中国石化整合镇海炼化

第一篇：中国石化整合镇海炼化

赴镇海炼化、燕山石化调研报告

公司调研组

赴镇海炼化、燕山石化调研报告

2014年10月16日、11月12日，公司组成以文志成同志为组长，李燕波、陈棠、彭干明、向运国、潘立龙同志为成员的调研组，先后到燕山石化、镇海炼化学习调研。现将有关情况报告如下：

一、赴镇海炼化、燕山石化调研的主要考虑

公司在生产经营任务十分繁重的情况下决定派出调研组到镇海炼化、燕山石化学习调研，主要是基于以下几方面的考虑：

(一)镇海炼化是中国石化系统内的标志性先进企业，无论是效益、管理，还是理念、精神，都是“全面的好”(傅成玉董事长评价)。燕山石化也是老典型，在很多方面都值得我们认真学习。

(二)镇海炼化、燕山石化与长岭炼化同属炼化板块，都是七十年代建厂，历史上都有过或仍然具有“大而全”的体制特点与人文环境。学习两家企业的先进经验，更易引起我们的共鸣，将他们的经验借鉴到我们的工作中，其针对性、操作性更强。

(三)镇海炼化、燕山石化与长岭炼化均于去年经历过主要领导调整。其中镇海炼化在上届班子打下的良好基础上，今年1-10月，实现利润39.83亿元，继续领跑各炼化企业。燕山石化班子调整后，去年陷入巨额亏损，与我们今年遇到的情况比较相似。但燕山石化今

1 年确立了“重站排头，打赢效益翻身仗”的奋斗目标，提出了向从严管理要效益、向安稳运行要效益、向资源优化要效益、向结构调整要效益的思路，进步十分显著。向两家企业学习，必将给我们新班子带来直接的启示。

二、两家企业在“三定”、干部管理、绩效管理等方面的主要亮点

(一)“三定”工作方面

镇海炼化以“最少的人管理最大的炼化企业”为目标，坚持数量和质量并举，可持续性推进“三定”工作。针对2002年实行扁平化改革以来仍然存在职责定位不明确、互相制衡不到位等问题的情况，2008年提出“行政管理集约化、技术管理专业化、运行管理现场化”的思路，坚持“三分机构”，拆除内部“管理围墙”，将二级管理单元明确为14个处室(机关)、9个业务中心(机构)、12个运行部(基层)三个层面，其中机关529人、机构586人、基层4701人。在此过程中，注重打造精干高效机关，精简了8个处级单位;突出专业管理职能，设备专业实行“医生+护士”式的专业化管理模式，从块块管理向条块管理转变，电气、仪控和公用工程实现了从纯区域化管理向技术专业化和行政管理区域化相结合的管理模式转变;强化技术支撑、完善基层运行模式，做强区域，保证了安全生产。与2006年相比，在生产经营规模翻番的情况下，在岗员工人数从8068人减少到5944人。

燕山石化从2009年起，推动专业化改革，全面实行扁平化管理。在管理体制上，二级单位合并同类项，变三级管理为二级管理，削弱

2 二级单位机关设臵;在管理力量分布上，做大公司机关，强化机关职能部门的管理职能和权限，使技术、管理力量向公司机关集中，基层主要承担运行管理和队伍建设职能。通过改革，管理效率得到提升。

(二)绩效管理工作方面

在中国石化系统内，镇海炼化的绩效管理工作被公认为最好。其主要做法是：

1、在功能定位上，将绩效管理视为目标管理的最主要载体。领导班子确立年度目标后，将目标分解为指标，将指标落实到全员，通过绩效管理，确保目标的实现。

2、在责任体系上，明确公司领导班子、机关、机构、基层四个层级的责任。公司领导班子负责定目标、定任务、作决策;机关以管理为主，寓服务于管理之中;机构以服务为主，寓管理于服务之中;基层主要负责执行任务、抓好安全、带好队伍、管好现场。

3、在管理框架上，建立由目标设定、考核评价、绩效体系、督办管理、岗检管理、“KPI”等要素组成的闭环。

4、在实施范围上，实行以组织绩效管理为主体的全员绩效管理。

5、在考核体系设计上，由公司考核系数(N1)、单位考核系数(N2)、个人考核系数(N3)三部分组成， N1主要包含公司安全、环保、质量、能耗、EVA情况;N2是指公司对单位的绩效指标考核情况，N3是单位对个人的绩效指标考核情况。员工月奖=N1*N2*N3*月奖基数+专项考核奖。在考核体系中，将N2作为考核重点，把机关处室绩效指标表分解为关键指标(权重60%)、年度重点工作(权重20%)、挂钩指标(权重20%)、否决指标四类;把基层单位绩效指标表分解为

3 基本指标、分类指标(生产工艺、设备管理、质量管理等)、约束性指标、否决指标四类。同时，为鼓励“跳一跳摘桃子”，将重点绩效指标设臵确保、力争、奋斗三档考核，最高可达权重分的120%，未达到确保指标得权重分的70%。

6、在操作管控上，坚持一个口子出、一个口子进，绩效管理业务由企管处归口管理，凡涉及指标调整等，由总经理一人审批。每年初，企管处根据对标结果和年度工作重点，按照绩效考核办法提出绩效考核的调整内容，经公司批准后发布;日常，通过以“流程”为核心的“督办”管理信息化模块自动实施考核，通过岗检对制度执行、基础管理进行检查，发现重复性问题进行“5W”分析;每月，企管处汇总当月考核结果，经审核确认后予以月度兑现;每年底，企管处根据年度考核情况进行总结算。

(三)干部工作方面

1、在干部量化考核方面，两家企业都是实行的定性考核与定量考核相结合的模式。在定量考核的部分，镇海炼化将干部纳入全员考核体系，考核的内容、形式、方法等与其他员工一致，其结果与绩效奖金分配挂钩;燕山石化每名干部都在年初与上级签订“绩效承诺书”，公司每年分两次对干部履行“绩效承诺书”的情况进行考核，根据结果拉开分配差距。在定性考核的部分，镇海炼化将干部考核内容分为德、能、勤、绩、廉五个方面，通过单位测评、上级测评的方式，每年度组织一次，考核结果分为突出、优秀、良好、称职和不称职五个档次。另外，对于中层干部，镇海炼化综合考虑年度测评情况、绩效完成情况、安全生产情况等方面的因素，经公司领导班子集体讨

4 论确定年度考核结果，并将结果作为竞聘上岗、基本薪酬进档、年终绩效奖分配的直接依据和业务培训、职位调整、专业技术资格晋升、评先推优的重要依据。燕山石化对干部的定性考核，也是一年一次，通过多维度测评的方式实施。

2、在干部管理方面，两家企业各有特色。燕山石化充分认识到，干部的素质、能力、作风是根本性问题。班子调整后，按照习总书记提出的“好干部”标准，结合党组要求，制定《燕山石化公司领导干部素质要求》，要求领导干部做到“讲政治、守纪律、有作为、敢担当”;先后举办四期处级干部培训班，由公司领导专题授课，讲规矩、讲要求，传递压力、明确责任;加大干部调整力度，提拔、交流处级干部45人次，对工作不力、业绩不佳、事故频发的干部调离或降级;加强审计和监察，严格在安全、环保、质量、稳定、小金库五个领域实施“党政同责、一岗双责、齐抓共管”，强化责任追究，对有令不行、有禁不止的党政领导干部给予纪律处分。镇海炼化高度重视干部队伍“一责任四能力”建设(领导就是责任、增强执行力、创造力、亲和力、凝聚力)，干部提拔后的第一次会议，由上级党委讲责任，明确提升能力的具体要求;针对近些年干部到龄退居二线比较集中的实际，注重老中青结合，积极发挥老同志的经历优势、中年同志的精力优势、年轻同志的激情优势，加大干部岗位交流力度，近两年交流调整处级干部73人、科级干部201人;针对干部队伍中技术型干部多、管理型干部偏少的情况，在干部培训中主动提高标准，从系统化培训和实践锻炼入手，大力培养综合管理型干部，同时坚持定期分析年轻人才队伍，及时把有潜力的年轻干部纳入培养视野，根据培养目

5 标和岗位特点，科学安排培训内容和实践锻炼，有针对性提高年轻干部的能力和业务素质。

三、体会与启示

这次到镇海炼化和燕山石化，除对口学习两家企业在“三定”、干部管理、绩效管理等方面的经验外，还全面感受到了他们在理念、精神、思路、方法等方面带给我们的冲击。我们深深感到，与两家企业特别是与镇海炼化相比，我们的差距是明显的、全方位的。我们必须低下身段、直面差距，虚心地向先进企业学习。

(一)学习先进，就是要学习他们追求一流的使命意识

要带好一个企业，其领导班子必须敢于勇立潮头、追求卓越，成绩面前永不满足、追求极致，困难面前永不退缩、不言放弃。

镇海炼化之所以能够实现全面的好、可持续的好，首要原因在于他们坚守建设“世界级炼化一体化标志性企业”的愿景，自觉把在中国石化率先打造世界一流作为企业的光荣使命和矢志不渝的追求。面对生产经营的良好局面，镇海炼化领导班子想的不是墨守成规、享受成果、守好摊子，而是自我加压、探索创新、追求卓越，确立更高的目标。基于对长远负责、为员工负责的历史责任感，镇海炼化领导班子以“功不必在我任内”的胸怀，按照“一次规划、分步实施、滚动完善、稳步推进”的原则，确定了至2030年企业中长期发展方向，形成了项目发展、管理变革、人力资源相互协调的“三位一体”发展规划，明确了“三步走”的发展战略和推进“一平稳四优化”、抓好“一推进四加快”等措施，企业发展始终呈现良性健康势头。

6 燕山石化地处首都，企业发展受到的制约因素非其他企业可以体会。尽管如此，他们还是弘扬“永葆激情、永不服输”的企业精神，勇挑“大企业为国家做大贡献”的重担，因地制宜、抢抓机遇、依法治企、诚信经营，在外部环境十分严峻的情况下保持了企业的持续发展，其效益、管理水平长期居炼化板块前列，实属难得。

长岭炼化历史上是系统内的先进企业，“艰苦奋斗、争创一流”的企业精神影响、激励了几代长岭人。无论从历史传承的角度、还是从现实需要的角度，我们今天都非常有必要进一步强化“争创一流”的企业精神，非常有必要站在新的起点以更宽的视野、更大的魄力、更高的要求谋划长岭的长远发展，这是我们义不容辞的责任，也是长岭再次腾飞的关键。

(二)学习先进，就是要学习他们突出质量效益的发展理念 要带好一个企业，其领导班子必须始终坚持以效益最大化为目标，注重规模、速度与结构、质量、效益、竞争力相统一，积极创新发展方式，推动产业升级，优化投资模式，实现发展的质量和效益稳步提升。

镇海炼化对企业规模与竞争力的关系有着深刻的理解，很早就认识到规模扩张是把双刃剑，有质量地扩大规模可以提高企业竞争力，而盲目投入势必将企业拖坏拖垮。因此，既重视量的增长，更注重质的提高。在这方面，镇海炼化一是积极实施转型升级。立足企业实际，眼睛紧盯市场，统筹调整原料和产品结构，充分发挥炼化一体化优势，把提升产业结构、促进转型升级作为高效发展的重要举措。二是特别重视投资效益。对待项目投资决策冷静谨慎，既不为求大而盲目上项

7 目，也不因项目小而放松论证，力求项目选得准确、建得及时、产出高效，在投资规划阶段就奠定未来创效的基础。三是十分注重经营效益。在镇海炼化，大家都在算效益，财务人员懂经营，经营人员会算账，全流程“勤算账、细算账、精算账”。同时，人人协同促生产，通过生产调度协调，打破组织界限，把生产流程涉及的各专业人员召集在一起研究生产优化，强化了决策执行效果。这样一套高效衔接、循环闭合、自主纠偏的生产经营管理机制，使镇海炼化能够在瞬息万变的市场竞争中及时响应、赢得主动，快速优化资源配臵，实现效益最大化目标。

与镇海炼化相比，长岭炼化在规模、资源、市场等方面存在诸多先天不足。前些年，我们一直在生存、做大、做精、做强等方面纠结，在处理“量”和“质”的关系上本钱还不够。随着炼油改扩建项目的投产，加上一批配套项目陆续建成，今后我们必须更好地突出发展的质量和效益，更好地发挥长岭在科技创新等方面的比较优势，在内涵发展与外延发展的有机结合上走出我们的特色之路。

(三)学习先进，就是要学习他们强化制度规范的管理体系 要带好一个企业，其领导班子必须牢固树立系统管理的理念，始终坚持通过管理变革引领企业发展，大力推进管理变革创新的常态化，积极构建与“争创一流”相适应的管理模式和制度运行体系，通过提升企业管理效能促进企业科学发展。

这次学习调研，镇海炼化的同志向我们介绍，尽管班子缺员较多，但大家感到工作起来还是比较轻松。其诀窍就是，镇海炼化通过“三项制度”建设，管理早已体系化、文本化。从班子成员到中层干部，

8 再到普通员工，该干什么、能干什么、不能干什么，自有一套比较成熟的标准、流程、权限去指引，大家都是一个大系统的有机组成部分，只要各司其职、各负其责，干好自己应该干的事情，企业的目标自然实现。

实际运行中，镇海炼化遵循“管理制度化、制度流程化、流程信息化”的理念，以“业务”为中心，以“流程”为主线，从2008年开始全面开展职责划分和流程程序再造，建立业务职责262项、流程程序1033项、规章制度480个，形成了以一本管理手册为纲领、一套制度文本为支撑的管理体系。在这套体系的作用下，其管理呈现出了几个鲜明的特点：一是职责划分清晰。管理手册以业务流程为主线，涵盖了公司所有业务，清楚界定了责任部门、配合部门和基层单位在各项业务中的职责，打破了部门之间的壁垒，彻底改变了过去注重部门利益、存在管理真空或重叠、容易推诿扯皮的局面。二是流程运转高效。将实际存在的业务行为按步骤、岗位详细梳理，通过再优化，消除低效环节和障碍因素，尽量缩短流程，形成流转顺畅、责任落实的工作程序和业务流程。三是现场管理精细。遵循“工夫下在现场”的管理理念，重视岗检工作，以检查制度执行为核心，以班组管理为基础，以安全环保和设备管理为重点，将每个关键控制点要求转换成岗检标准，建立起“一级查一级、一级抓一级”的岗检机制，形成了“原则问题有制度、简单工作有程序、复杂业务有流程、结果评价有标准”的现场精细管理方式。四是制度执行到位。通过信息化手段实现流程固化，实现从“人控”到“机控”的转变，确保了制度要求的不可逾越、不可替代、不可或缺。同时在制度执行中不断发现问题，

9 实行常态化制度修订，保持制度活力。通过开展职责、流程、制度的变革，实现了经验传承由“人本化”向“文本化”转变;管理方式由“多头分散”向“集中整合”转变;职责划分由“以部门为中心”向“以业务为中心”转变。制度走出纸头、走下墙头，“遇事先翻制度，制度怎么定就怎么做”已成员工日常行为准则。

长岭炼化近些年也在职责、流程、制度等方面加大了建设步伐，但与镇海炼化相比，存在的问题仍然较多。随手翻阅镇海炼化的管理手册、管理制度，我们发现，其内容都很简单、很不“起眼”。但难能可贵的是，将管理手册中每个岗位、每名员工的管理内容与要求合并起来、落实下去，便造就了一个强大的执行系统。相比之下，我们一些部门和单位在一定程度上存在体系建设有畏难情绪，执行过程眼高手低、知行不

一、忽视细节，考核环节不敢担当、不敢较真、“有情”操作等现象。我们必须下大决心对管理上的弊端予以清除，在推进管理体制机制创新等方面取得大突破，这是我们迈向一流的进程中必须跨过的坎。

(四)学习先进，就是要学习他们注重价值实现的人力资源开发观念

要带好一个企业，其领导班子必须牢固树立人力资源是第一资源的理念，始终坚持以人为本，注重劳动组织创新，不断优化人力资源配臵，探索建立有利于员工积极性发挥、人才脱颖而出的机制，为促进企业科学发展提供坚实的人才支撑。

镇海炼化在人力资源开发上，有几个方面值得借鉴。一是通过梳理优化业务主线，优化劳动组织，挖掘岗位价值，科学定岗定编。二

10 是通过建立创新攻关专家选拔考核、业务培训激励、“三大员”持证上岗、后备技术员在班长岗位见习、人才合作培养等制度和机制，促进队伍能力素质的持续提升。三是进一步拓宽、延伸三支队伍的成长通道，明晰三支队伍的“纵向”发展和“横向”交流平台，不断优化人力资源的开发、配臵及相关管理，努力营造了人人成长有通道、人人发展有空间的良好环境。四是强化月收入薪酬分配制度改革，每个岗位实行“明码标价”，每月进行量化绩效考核，变“领导发钱”为“职工挣钱”，同时增加单位奖励基金等调节收入分配的手段，拉开了同级别、同岗位之间的分配差距，体现了责任重与责任轻、贡献大与贡献小、干与不干、干好与干坏的差距。

我们目前在人力资源开发与管理上还存在一定差距，需要在充分挖掘与识别岗位价值、强化干部员工教育培训的实际效果、完善三支人才队伍成长通道建设、发挥薪酬体系在调动员工积极性的功能作用等方面做出更大的突破。

(五)学习先进，就是要学习他们真诚沟通关爱的和谐文化 要带好一个企业，其领导班子必须高度重视团队建设和企业文化建设，切实做到凝聚人、激励人、关心人，确保干部员工思想同心、目标同向、步调一致，营造风正、气顺、劲足的和谐氛围。

调研过程中，我们感受到，两家企业都在和谐建设上下了很大功夫。一是强化思想引领，用沟通凝聚合力。燕山石化面对严峻的生产经营形势，通过开展全员大讨论、形势任务教育、集中培训等形式，加强与员工的细致沟通，明确任务、振奋精神，引导员工把精力集中到扭亏脱困、重站排头上来。二是发挥表率作用，用正气赢得尊重。

11 镇海炼化强调干部“工作上要大智、生活上要大愚”，不但不能谋私利，还要能吃亏，利益面前退一步。正是因为镇海炼化干部不与群众争利，他们在从严管理上才格外有底气。三是真情关爱员工，用情感营造和谐。镇海炼化高度重视员工团队建设，积极倡导以“家文化”为核心的企业文化，力所能及为职工之家改善条件，公司班子成员每年坚持与当班员工在职工之家吃年夜饭，干部关系比较融洽。

抓和谐建设也是我们长岭的特色。今后，我们应该在提升和谐建设品质、关注员工内心精神需求、建设更加先进与开放的企业文化等方面继续努力。

四、几点建议

(一)在干部工作方面的建议

1、扎实推动干部量化考评工作。一是要抓紧落实《公司领导人员量化考评实施方案》，通过适当形式对领导人员的考评结果予以公布并排名。二是要进一步完善《方案》，特别是对考评指标进行梳理完善。三是要进一步固化主考部门、专业管理部门以及数据支持部门的责任，提升组织合力。四是要及早研究运用信息化手段做好考评组织工作的办法，提高考评工作运行效率。五是要加快做好考评结果与绩效奖金挂钩等结果运用方面的衔接工作。六是要坚持从严管理干部，建立起“一级查一级、一级抓一级”的考评管控机制，确保考评结果客观真实。

2、切实优化干部队伍结构。要研究制定《领导班子结构分析办法》，定期对所属班子结构及运行情况进行分析研究，及时发现问题，提出改进措施。特别是在班子配备时，要充分考虑班子的专业知识、

12 年龄、性格气质结构等要素，努力使班子配备达到年龄梯次、知识互补、专业相济、气质协调、性格相融，对闹不团结、打不开工作局面、经营业绩差的领导班子果断调整，切实增强班子整体功能与合力。

3、高度重视优秀年轻干部的培养选拔工作。目前，公司年轻干部队伍状况和培养选拔年轻干部工作还存在较大差距。主要问题是自上而下各层次同一年龄段的干部过于集中，年轻干部比例偏低，低层级领导人员作为高层级领导人员“储备库”的作用发挥不充分。据测算，公司党委直接管理的领导人员2019年前有62人退出现职领导岗位，占现有人员的40.26%，其中2018-2019年进入新老交替高峰期，干部队伍有序交替面临巨大压力。为此，必须尽快研究制定《加强和改进优秀年轻干部培养选拔工作的五年规划》，将优秀年轻干部培养选拔的目标指标化，量化到每一年、每一个领导班子，通过各种途径，加快优秀年轻干部的培养选拔。

4、强化干部教育培训。一是强化理论武装。通过加强理论学习、加强形势任务教育等途径，让各级领导干部明确大势，顺势而为，切实提高增强担当意识、责任意识的自觉性，保持政治上的清醒坚定。二是强化履职能力培训。坚持把能力培训放在重要位臵，结合企业长远发展对干部素质能力方面的要求，继续有计划地利用内部资源，加强对干部的系统业务培训。三是强化实践锻炼。针对部分干部实践经验不足以及能力上的某些缺陷，通过腾出关键岗位加强锻炼、到条件艰苦地方接受磨练、到复杂环境中提高本领、到先进企业开阔视野等途径，开发干部自身潜力，提高处理棘手问题、驾驭复杂局面的能力。四是强化作风养成。严格党内组织生活，促使干部增强党性观念和宗

13 旨意识。引导干部把加强道德修养作为人生重要的必修课，自觉改造主观世界，保持健康的生活情趣，追求高尚的道德品行和精神境界。

(二)在绩效管理方面的建议

1、转变思想观念，切实打破三道“围墙”。明确绩效管理服务于企业经营目标的定位，牢固树立管理只对绩效负责的理念，杜绝只有苦劳没有功劳的不良现象。倡导“我为长岭好”的价值理念，切实打破企业在思想上、管理上、效益上的三大围墙，在绩效管理中，更加强化统一性、协调性、全局性的意识。

2、夯实管理基础、突出强化制度体系建设。进一步梳理部门职责，明晰管理的边界和权限，建立部门的制度清单，通过持续的制度评审和管理诊断，提升制度的符合性、有效性和可操作性，在重视制度制定的同时，强化制度的宣贯和执行，切实树立制度的权威，增强对制度的敬畏。

3、坚持绩效导向，狠抓过程管理到位。在始终坚持好“目标管理、专业考核、正负激励、结构合理”的基本理念的基础上，进一步强化过程管理，突出绩效管理的时效性、差异性和合作性，将任务落实、制度执行、价值创造作为重点指标纳入绩效考核的范畴，努力实现由被动考核向主动考核的转变，切实倡导主动作为，敢于担当的责任意识。

(三)在“三定”方面的建议

1、坚持把控制用工总量作为企业战略来抓。在实际操作中，要以“三定”为基础，既要有长远规划，又要有中短期目标及实施措施。

2、坚持把培训作为队伍建设的基础工程来抓。针对长岭实际，

14 我们要在分析企业需求和个人需求的基础上，实施新一轮全员培训。

3、要高度重视薪酬分配工作。要将预期收入和考核兑现充分结合，实现薪酬分配工作的规范化、体系化。

公司调研组

第二篇：8-中国石化炼化企业

中国石化炼化企业—安庆石化总厂、安庆分公司

一、单位简介

中

国

石

油

化工集团公司安庆石油化工总厂、

中国石化股份有限公司安庆分公司(以下合称“安庆石化”)，始建于1974年7月，坐落在国家历史名城——安徽省安庆市，东南与闻名世界的九华山、黄山相依，西南与黄金水道长江紧靠。厂内铁路专线与上接京、津，下连澳、港的京九铁路相连，交通十分便利。

建厂三十年来，经过几代安庆石化人的艰苦创业，改造扩建，目前已发展成为占地10平方公里，固定资产总额近100亿元的国家特大型石油、化工、化纤、热电联合生产企业，如今安庆石化拥有各类主要生产装置40套，拥有以“双环”牌为主的化肥、油品系列，以“双铃”牌为主的化工系列和以“黄山”牌为主的腈纶系列等各类优质产品40余种，其中“双环”牌汽油等15种产品获省优、部优称号，“双环”牌尿素为全国免检产品，90#车用汽油、0#柴油等产品还进入了《中国名牌商品库》，部分产品出口美国、日本、法国、澳大利亚、越南等国家。年销售收入和累计上缴税金均超过100亿元。改革创造活力，创新孕育生机，满怀豪情的安庆石化将积极参与到国际国内市场竞争的大潮中，与您携手为国家和地方的经济建设做出新的更大的 贡献!

安庆石化

二、企业现状和发展前景

装置规模

2000年4月，原安庆石油化工总厂重组为中国石化集团安庆石油化工总厂和中国石油化工股份有限公司安庆分公司。

重组后的安庆石化总厂，主要拥有4台5万千瓦发电机组;年吞吐能力760万吨的油品码头、80万吨的卸煤码头以及日产24万吨的供水系统。

重组后的安庆分公司，主要拥有年加工550万吨原油的常减压装置、120万吨的催化裂化装置、70万吨催化裂解装置、120万吨延迟焦化装置、160万吨加氢精制装置;年产33万吨合成氨装置和58万吨尿素装置;年产8万吨丙烯腈装置和7万吨腈纶装置等生产装置38套。管理创效

多年来，安庆石化一直推行“从严治内、科学管理”、紧抓市场机遇，科学经营决策，狠抓“三基”工作，推进精细管理，实施内部控制，大力挖潜增效，深

化内部改革，推进有效发展，企业内在素质和抗风险能力显著提

高。

科技兴企

科技是第一生产力。多年来，安庆石化依托技术进步，推进

科技创新，大力实施结构调整和装置改造，加大新工艺新技术、

新材料的推广和应用，用信息化技术提升传统产业，ERP技术、

MES技术的开发与应用取得了显著成效，企业整体技术水平和

管理水平明显提升。伴随着化肥“油改煤”

项目、沿江原油管道和共创美好未来

“安庆—合肥”成品油管道等重点工程的建成投用，安庆石化的市场竞争力将得到进一步提升。科技兴企

装

置规模

三、企业人力资源政策

表彰先进奖

四、企业文化

安庆石化始终把人力资源作为企业的“第一资源”，坚持以人为本，积极推进人力资源开发与管理，以经营管理、专业技术、操作技能三支人才队伍建设为重心，建立和完善吸引人才、稳定人才、激励人才的新体制和新机制，为各类人才的成长发展创造良好的环境，实现个人与企业的和谐发展。展望未来，安庆石化将秉承“团结、求是、创新、争第一”的企业精神，大力践行“竞争、开放、规范、诚信”的经营理念，以“更大、更快、更强”的发展理 念，实现进一步“做精、做优、做特、做强，争当沿江中上游炼化企业排头兵”的战略目标。安庆石化的未来会更加美好!中外合作安庆石化诚邀英才共创美好未来!

多年来，安庆石化坚持以人为本，积极培育与现代化企业相适应的文化氛围，弘扬艰苦奋斗的创业精神，培育先进的企业文化，着力提升企业整体竞争力，生机勃勃，蒸蒸日上。

升旗仪式

第三篇：中国石化炼化企业燕山石化公司

中国石化—燕山石化公司、燕山分公司

一、单位简介

燕山石化是中国石化集团公司直属的特大型石油化工联合企业，地处北京市房山区，距北京市中心五十公里，与京石高速公路相邻。燕山石化成立于1970年7月20日，目前原油加工能力850万吨/年，乙烯生产能力71万吨/年，拥有生产装置88套，辅助生产装置71套，总资产217亿元，职工总数1.6万人，占地面积37.64平方公里。可生产94个品种411个牌号的石化产品。主要产品中，合成树脂、合成橡胶、苯酚丙酮等生产能力居全国第一。燕山石化成立36年来已累计生产石油化工产品2亿多吨，累计实现销售收入3905亿元, 实现利税548亿元, 为国民经济的发展做出了重大的贡献。

在36年的发展历程中，燕山石化始终坚持以技术进步为先导，以服务客户为宗旨，汽油、聚乙烯、聚丙烯、顺丁橡胶等12大类产品多次荣获国家及部市级优质产品奖，并荣获“北京市名牌产品”称号。燕山石化大力推进科技进步，在国内石化行业率先进行了两轮乙烯改造，走 出了一条系统优化、内涵发展的道路;拥有一批达到国内先进水平的自有技术，有368项科技办公大楼

成果通过了部市级以上鉴定，269项成果在国内外获得专利权，并开创了我国成套石化技术出口的先河。

近年来，燕山石化坚持以科学管理为主线，不断强化基础管理，推进管理创新，各主要生产厂均通过了ISO9001体系和HSE体系认证，管理水平进一步提高。燕山石化坚持科学发展观，注重人与自然协调发展，不断加大对“三废”的处理力度，深入开展污水回用项目研究，投用了多套污水回用装置。先后被评为国家环保与综合利用先进企业、国家绿化先进单位和“北京市花园式工厂”。

为应对中国加入WTO的挑战，燕山石化大力推进严细管理和以健康、安全、环境为内容的HSE新型管理模式。按照现代企业制度的要求，贯彻“油化一体化，效益最大化”的原则，加快改制分流步伐、压扁管理层次、剥离社会职能、建立和市场接轨的分配制度等一系列改革， 以及大力进行产业结构、产品结构和组织结构调整，努力把燕山石化建设成为产品特色突出、夜

景 技术实力雄厚、管理科学规范、员工素质优良、文化独特鲜明、发展持续稳定的现代企业。

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二、主要生产经营成果及取得的经济效益

燕山石化原油加工能力850万吨/年，可生产32种65个牌号的石油产品。为满足首都的环保要求，汽油、柴油的质量全部更新换代，满足了首都对高标号无铅汽油和低凝柴油的需求，并具备年产50万吨航空煤油能力。

燕山石化是我国最大的塑料树脂生产基地，年生产塑料树脂100多万吨。目前年生产乙烯71万吨，年生产聚乙烯56万吨。燕山石化生产的高密度聚乙烯、低密度聚乙烯、聚苯乙烯、聚丙烯都是名牌产品，在市场广受欢迎。

燕山石化是目前国内最大的合成橡胶生产企业之一，也是国家橡胶合成研究中心所在地，产量和市场占有率居全国第一。燕山石化自行开发的顺丁橡胶生产装置目前已跻身于世界6大顺丁橡胶生产装置的行列，装置能耗、物耗达到国际先进水平，连续三次获国家质量金牌。

燕山石化是我国最大的基本有机化工原料生产基地，现拥有2套苯酚、丙酮生产装置，是全国最大的苯酚、丙酮生产厂。燕山石化生产的有机化工原料，产品多次荣获部、市级优质产品称号。燕山牌苯酚、乙二醇等曾获国家金质奖，苯、苯乙烯等曾获国家银质奖等。

有研究院和

燕山石化拥有国内同行业工业企业中最大的直接为生产服务的科研开发基地，树脂应用研究所2个科研基地。研究院同时又是国家橡胶合成中心、中国石油化工集团公司的硫磺回收装置 有机原料检测中心、合成树脂及塑料检测中心。树脂应用研究所是国内规模最大的从事合成树脂加工应用研究的科研单位，是中国石油化工集团公司系统合成树脂加工应用开发中心之一，全国塑料标准化技术委员会SC-1分会负责单位。燕山石化共有368项科技成果通过鉴定，多项技术获得国外专利权。先后开发出YS系列银催化剂、乙烯氧化制环氧乙烷和乙二醇等十多项成套工业技术，并且都已工业化。

燕山石化建立了“四级管理、三级把关、两级监测”的环保管理体制，积极开展污水回用的研究，技术水平居于国内领先水平。全公司三十多个单位被北京市命名为“花园式单位 ”，燕 山石化连续多年做到增产不增排污总量，并连续被评为北京市乃至全国环保先进单位、绿化先进单位。

“十一五”期间，燕山石化将按照中国石化集团公司五大发展战略和建设环渤海湾企业集群的设想、北京市将燕山石化地区建设成为石油化工新材料基地的规划，以整体效益最大化为中心，积极争取区域业务和资源整合优化，大力开展对外合资合作，依靠科技进步，结构调整，加快转变经济增长方式，提高自主创新能力，不断深化改革，加强和谐社会建设。到2010年努力将燕山石化公司建设成为核心业务突出、清洁生产和技术经济水平高、科技创新能力、竞争能力强的资源节约型、环境友好型企业。

三、 企业人才队伍现状和发展前景

长期以来，燕山石化公司实行“以人为本”的人力资源开发战略，把人力资源的引进、使用、培养开发和管理作为企业的发展之本。36年来，培养了一大批国内知名的石化技术与管理专家和成千上万的岗位能手、技术标兵，其中中国工程院院士1人，国家及省部级突出贡献专家45人，享受政府特殊津贴专家46人，中石化学术技术带头人57人，具有教授级专业技术职务任职资格78人，为企业生产提供了智力支持和人才保证，为中国石化工业的发展做出了贡献。

主要人力资源政策：

(1)初期待遇。本科生初期待遇为1500元/月，硕士研究生和双学位初期待遇为1700元 / 月。通过薪酬调查，本科生在实习期内平均总收入达到2200元/月，研究生达到2500元/月。对录用国家“211工程”重点大学且为燕山石化公司主体专业的研究生(双学士)和本科生，经公司批准，可在初期待遇的基础上，分别再增加200元/月和100元/月。

(2)2002年起向来燕山石化工作的毕业生给予一次性的生活补助费，标准为本科生1000元/人，双学士1500元/人，硕士生3000元/人，博士生5000元/人。

(3)对引进的博士生，实行协议工资，并解决住房。截至目前为止，已经对5名引进到燕山石化研究院的博士实行了协议工资。对每名引进的博士生，经所在单位申请，公司帮助解决一套两居室住房(租用)，以便于博士生的生活和工作。

(4)公司不断加大人才培训开发力度，充分利用教育培训中心、仿真培训中心等培训基地，坚持每年开办两期脱产英语强化班、各类专业研修班、信息系统培训班、仿真训练班和拓展训练等培训。坚持每三年与国内各高校合作开办三个硕士研究生班，分别侧重于炼油化工、机电仪和经营管理。

(5)强化培训机制，对管理人员实行持管理干部考试证书上岗、技能操作人员凭技能鉴定 等级竞聘岗位，并于2005年开始与清华大学合作实行专业技术人员继续教育项目，与专业技术人员竞聘上岗结合。

(6)在用人机制上，打破论资排辈、平衡照顾，实行全员竞聘上岗，并严格聘期考核，对岗位实行动态管理，实现人尽其材、才适其岗。

(7)为夯实新员工生产实践基础，公司制定了《大学毕业生到一线岗位工作的管理办法》，要求新引进毕业生一般应具有三年及以上一线岗位工作经历才可竞聘管理和专业技术岗位。一线工作期间，毕业生可以参加职业技能鉴定和职业技能竞赛活动，也可参加专业技术资格评审学 习

(考试)，取得相应的职业技能等级和专业技术资格。

燕山石化倡导健康生活方式，注重员工文体生活，修建的职工文化体育活动场所及设施有文化宫、游泳馆、训练馆、羽毛球馆、职工活动站，及多个塑胶田径场、旱冰场、网球场、篮球场、门球场等体育活动场地，分布在体育活动中心和生活小区中。公司通过坚持文化体育活动场所常年向职工开放，定期组织活动，吸引职工群众参与，不断创造条件满足职工各种不同爱好。

作为中国第一家企业有线电视台暨全国第一家有一定规模的有线电视台，始建于1981年的燕化电视台，被载入中国有线电视发展史。目前已发展成为拥有30000个电视终端、机构健全、设备配套、技术力量雄厚、自办节目较多，在国内有线电视系统较有影响的一家电视台。每期发行量高达10000份的《燕山油化报》，诞生于建厂之初，几经发展，如今已是每周两刊的正规出版物。每期发行3000余份的《燕山企业文化》杂志，不但与国内近百家杂志有交换，而且还送入了国家图书馆，展示燕化独具特色的企业文化。燕化电视台、《燕山油化报》和《燕山企业文化》等新闻宣传媒体组成了燕山地区的新闻宣传网，成为记录企业和地区历史、推进燕化和燕山地区“三个文明”建设的舆论阵地。

群众性的职工文体活动丰富多彩，公司先后成立了文学、美术等近三十个文艺体育协会和400多个兴趣小组，培养出了一批有造诣的书法家、摄影家、作家和画家。

燕山石化公司员工生活区主要分布在燕化星城小区和迎风、向阳、东风等燕山生活区。各生活区娱乐、健身、医疗、学校等基础配套设施比较齐全，交通便利。从燕山乘坐公交车到北京市中心城区约50分钟车程。

大学生单身公寓地处燕山北庄，毗邻燕山区政府机关，生活方便，到各主要生产厂均有公交车直达线路。燕山石化物业分公司公寓中心负责管理单身公寓，在新员工入职报到期间实行一站式服务。单身公寓入住条件为双人间，房间内提供插卡式程控电话及简单家具，配备公共阅览室、电视房、淋浴间。考虑到毕业生的不同需求，公司向新引进毕业生提供一次性的生活补助费，没有配备统一的床上用品和日常生活用品，新入住员工可就近自行购置。

第四篇：中国石化北海炼化有限责任公司

中国石化北海炼化有限责任公司(以下简称北海炼化)地处广西北海市铁山港区临海工业区，是中国石化在西南地区唯一的炼化企业。目前拥有12套主要生产装置以及污水处理、余热回收等44套辅助系统。总部还配套建设了320万方原油商业储备库、北海至南宁成品油管道工程以及湛江至铁山港原油管道工程。原油加工能力为500万吨/年，聚丙烯生产能力为20万吨/年，主要产品包括：成品油、石油焦、硫磺、聚丙烯、苯、液化石油气、石脑油等，是广西最重要的能源供应基地。

北海炼化始建于1989年，原名为北海石油化工厂，原油加工能力为60万吨/年。2002年7月，北海石油化工厂划入中国石油化工股份有限公司，成立中国石油化工股份有限公司北海分公司。按照中国石化的战略部署，中国石化于2009年7月21日组建了北海炼油异地改造项目筹备组，实施北海炼油异地改造石油化工(20万吨/年聚丙烯)项目。项目于2010年3月3日土建开工， 2011年9月底工程全部建成中交，2012年1月1日全厂打通全流程，一次投产成功，并生产出合格产品，实现了项目建设既定总目标。2011年12月31日，北海炼油异地改造项目筹备组与北海分公司进行整合，组建中国石化北海炼化有限责任公司。

北海炼化依据“大型、先进、系列、集约”的发展理念，拥有先进的技术设备和优秀的管理团队，生产装置采用联合布置、集中控制、统一管理、定员精干。始终倡导“绿色低碳，节能环保”。原油加工适应性强，可加工高酸高硫劣质原油，生产出高品质的炼油和化工产品，成品油全部达到欧Ⅳ标准，硫磺达到食品级，液化气等各种产品质量指标均优于国家标准，污水排放达到国家一级排放标准，污水自用率达到90%以上，清洁生产达到世界一流水平。二期将进一步优化流程，完善配套，建设千万吨级炼化一体化项目。

北海炼化以“精细卓越 责任关怀”为企业理念，以实现“建设世界一流能源化工公司”为目标，着力做强做优，为推动西南地区经济发展，加速国家北部湾经济区战略规划的实施提供强劲的能源支撑。

第五篇：中国石化炼化企业—催化剂分公司

一、单位简介

中国石油化工股份有限公司催化剂分公司(以下简称“催化

剂分公司”)2004年12月29日在北京成立。催化剂分公司是集“科

研成果转化、生产组织优化、产品技术服务”为一体的专业公司，

对催化剂生产经营实行统一安排工业放大、统一生产计划、统一

组织营销、统一发展规划、统一实施管理。

催化剂分公司生产基地主要分布在湖南、山东、北京、上海

和江苏等五省市，拥有催化剂长岭分公司、催化剂齐鲁分公司、催化剂北京奥达分公司、催化 剂北京燕山分公司、催化剂上海分公司、催化剂南京分公司等6个全资公司，湖南建长石化股份有限公司和上海立得催化剂有限公司等2个控股公司，以及托管中国石化科技开发有限公司。

催化剂分公司是国内最大的炼油化工催化剂生产商和供应商，主要产品有：催化裂化催化剂、催化裂化降硫助剂、催化裂化增产丙烯助剂、加氢精制催化剂、加氢裂化催化剂、加氢处理催化剂、重整催化剂、聚乙烯催化剂、聚丙烯催化剂、甲苯歧化催化剂、乙苯脱氢催化剂、丙烯腈催化剂、PTA加氢精制催化剂、裂解汽油加氢催化剂、银催化剂、对二甲苯吸附剂、 烷基苯脱腊吸附剂等产品。催化剂分公司在满足国内市场需求的同时，产品还远销亚洲、欧洲、美洲、非洲等国际市场。

催化剂分公司倡导建立“服务型、学习型、智能型”的企业团队，追求“品质领先、服务至上”的经营理念和“创新永远、活力永恒”的企业精神，力争“做精、做强、做优、做长”中国石化催化剂事业，建设中国第

一、世界一流的催化剂生产商、供应商和服务商 。催化剂分公司将通过实施产品创新战略、低成本竞争战略、差别化竞争战略和人力资源开发战略，为广大用户提供优质的产品和优良的服务。

作为国内最大的催化剂生产商和供应商，催化剂分公司诚邀有志之士加入我们的团队，与 我们实现共同进步和发展。催化剂分公司

催化剂长岭分公司

催化剂北京奥达分公司

二、催化剂分公司生产经营情况

2005年催化剂分公司生产各类催化剂8.6万吨;销售各类催

化剂8.5万吨。全年实现销售收入19亿元，其中出口收入占总

收入的10.9%。

依靠研究院所的技术支撑，2005 年共完成转化10个重点新

产品，开发应用5个重点新工艺，开工建设12项技改技措项目。

工程制备水平有了新提高，产品质量稳定性明显改善。新产品、

新技术的应用，为炼化企业质量升级、收率提高、效益增加发挥

了重要作用，有效地提升了中国石化的核心竞争力。

通过建立和实施内控制度，建成投用ERP系统、eHR系统，

启动建设HSE管理体系，组建完善各级组织机构，安全、环保、质量、财务、“三基”等各项管理工作在较短时间内步入了规范化、制度化、正规化的轨道。同时，深入开展保持共产党员先进性教育活动，党建和思想政治工作得到加强;认真组织效能监察，8个监察项目进展顺利，共节约资金1079万元;大力推进人力资源开发和三支队伍建设，通过举办技术大比武、安全知识竞赛和18期各种培训班，共600多人次接受了培训;全面实施分配制度改革，激励约束

机制更加有效;成功举办首届活力文化节，企业文化建设取得明显成效;及时化解各种矛盾，与外商洽谈

主动关心帮助困难职工家庭，保持了企业稳定和队伍稳定。

国内最大聚烯烃

催化剂生产装置投用

三、催化剂分公司人力资源现状

(一)人才队伍现状和发展前景催化剂分公司现拥有从业人员5千多人，其中正式员工3200

多人，各类专业技术人员 1000多人，其中教授级高级工程师10

人，高级技术人员128人，并建有博士后工作站。

催化剂分公司下属各分(子)公司具有地域分布广、所属地

区差异较大的特点，原运行机制也各不相同，人力资源现状与管

理存在很大的差异。

发展前景：通过紧紧围绕经营管理、专业技术、技能操作三

支人才队伍的建设，建立一流的企业人力资源管理体系，吸引、

开发、激励和留住核心人才，增强公司可持续发展的能力，提高

核心竞争力;建立卓越的管理团队，从而带领公司在四个方面超

越竞争对手：财务、员工、客户和流程。

(二)人力资源政策

1、建立竞聘上岗、择优录用机制，用人之所长，容人之所短，逐步形成“想干事的人有舞

技术工人是企业宝贵的财富

台，能干事的人有机会，会干事的有条件，干成事的人有地位”的三支队伍建设新局面。

2、通过强化培训工作，全面提高职工队伍的整体素质。挖掘全员潜能，提升全员素质，

开发全员创新力，推动企业持续发展。构建适合分公司发展所需的企业文化体系、人力资源结构体系、组织学习体系。实施全员素质教育，大力开展对经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员培训。通过普及性与提高性培训相结合，各类人才的素质和能力明显提高，与主业改革发展需要相适应。

3、逐渐构建以市场为导向，公平、公正、具有市场竞争力的薪酬体系。

4、围绕分公司改革发展的战略目标，建立分公司人才库体系，跟踪掌握人才基本状况和

技术能手解决生产难题 培养、使用、储备等情况。

四、企业文化、员工生活及工作环境

催化剂分公司坚持“振兴

社会”的企业价值观，倡导建

共建和谐催化剂

石化、回报股东、服务用户、奉献立“学习型、智能型、创新型、服务型、协同型”的企业团队，追求“品质领先、服务至上”的经营理念和“创新永远、活力永恒”的企业精神，力争“做精、做强、做优、做长”中国石化催化剂事业，建设中国第

一、世界一流的催化剂生产商、供应商和服务商。催化剂分公司倡导“

人人是人才，个个是资源;合适的人放

现场挥毫

安全知识竞赛

在合适的岗位上”的人才观，和“催化剂兴衰，我的责任”责任观。催化剂分公司在强化制度建设、推进依法治企的同时，坚持以人为本，建设和谐企业，注重以家庭的形式来塑造一个温暖、密切的工作环境，以培养和加深员工之间的良好关系，力争 营造“内求统

一、外求合作，内求管理、外求服务，内求团结、外求和谐，内求气势、外求位势”的良好氛围。催化剂分公司根据分(子)公司多，分处湖南、山东、北京、上海、江苏五省市的特点，每年秋季举办一次活力文化节。活动内容分为多个板块，如书法摄影作品巡回展、球类联赛、安全环保知识竞赛、职工文艺汇演等，每年有所不同，有所侧重，便于各类文体活动爱好者都有展示自身才华的机会。活动充分调动和发挥上下两级的积极性和创造性，大力汇集催化剂分公司多地域、多元素的特色企业文化， 实现企业文化的融合，通过增强文化力来实现凝聚力和经济力的提升。催化剂分公司成立以来，启动了以HSE管理体系为重点的生产经营友好环境营造计划。HSE管理体系是一种事前进行风险分析，确定人(企业)的活动可能产生的危害和后果，从而采取有效防范手段和控制措施，以减少可能引起的人员伤害、财产损失和环境污染的有效管理方式。