企业经营管理计划

时光荏苒，一项工作总是在不知不觉间结束，我们又迎来新的任务与挑战，在开始新的任务前，我们要学会撰写计划，那么该如何拟定计划呢？以下是小编整理的关于《企业经营管理计划》，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！

第一篇：企业经营管理计划

企业经营计划

现代企业经营计划

一、什么是经营计划?

经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上，经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。

二、经营计划的体系是如何构成的?

经营计划体系，纵向可以分为三个层次：战略计划、业务计划和基层作业计划。它们三者之间的关系是：战略计划提供由上而下的指导;基层作业计划提供由下而上的保证;业务计划发挥承上启下、上传下达的作用。

三、制定经营计划应遵循什么原则?

1、系统性原则。企业在制定计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。

2、平衡性原则。企业本身以及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。

3、灵活性原则。计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制定就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。

4、效益性原则。企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。

5、全员性原则。这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制定应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证。

四、

经营计划的编制

一、什么是长期经营计划?

长期经营计划是企业五年和五年以上的长远规划。它的任务是选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位，确定企业的发展方向和目标，确定实现目标的最佳途径和方法。

长期经营计划具有明确的方向性和指导性，具有统率全局的作用。它是一种战略性规划。

二、什么是中期经营计划?

中期经营计划是企业二至五年的计划。它的任务是建立企业的经营结构，为实现长远经营计划所确定的战略目标设计合理的设备、人员、资金等的结构，以形成企业的经营能力和综合素质。

中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用。

三、什么是短期经营计划?

短期经营计划是企业的计划。它的任务是适应企业内外的实际情况，组织和安排好企业的经营活动，以分逐步实现企业的经营目标。

经营计划的编制方法

一、经营计划的编制程序是什么?

编制一个较完整的经营计划，一般需要经过以下程序：

1、调查预测，估量机会;

2、统筹安排，确定目标;

3、拟定方案。比较选优;

4、确定预算，综合平衡。

二、什么是滚动计划法?

滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分;远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当地修改调整，并向前延续一个新的执行期。它是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法。

采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接。

三、什么是PDCA循环法?

PDCA循环法就是按照P计划、D执行、C检查、A处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种方法。

1、计划

这个阶段的主要工作包括确定经营方针、目标;制定经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。

2、执行

这个阶段的主要工作是将制定的各项具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。

3、检查

这个阶段的主要工作是根据对实施情况进行检查，并根据检查结果采取相应的措施，，总结成功的经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发展;同时总结失败的教训，防止再次发生。对没有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下一个循环去解决。

4、处理

这个阶段的主要工作是针对检查阶段所暴露的问题，及时地进行有效地处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。

PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，他把计划的编制、执行和控制有机地结合在一起，有利于提高企业计划管理的水平。

四、PDCA循环法在运行过程中呈现出哪些特点?

PDCA循环法在运行过程中呈现出三个特点：

第一，大环套小环，互相促进。

第二，各环每循环周转一圈就提高一步。

第三，关键在于处理阶段。

五、什么是综合平衡法?

综合平衡法是计划工作的基本方法。所谓综合平衡就是这样一种工作，即通过协调与计划要达到目标有关的因素，使其在计划期内保持合理的比例，以取得最理想的经济效益的活动。做好综合平衡是计划工作的中心内容，也是提高计划水平的关键所在。

综合平衡要解决的核心问题，就是研究如何正确确定企业生产经营活动中的一些主要比例关系，并使这些比例关系协调一致。

经营计划的控制

一、经营计划控制的任务是什么?

基本任务是发现偏差、分析偏差和纠正偏差。

1、发现偏差。在经营计划执行过程中通过各类手段和方法，分析计划的执行情况，以便发现计划执行中的问题。

2、分析偏差。分析偏差实际上是对经营计划执行过程中出现的问题和偏差进行研究，找出出现问题和偏差的原因，以便采取针对性的措施。

3、纠正偏差。根据偏差产生的原因采取针对性的纠偏对策，使企业生产经营活动能按既定的经营计划进行，或者通过修改经营计划，使它能继续指导企业生产经营活动。

二、经营计划控制的步骤有哪些?

1、确立标准。企业经营计划的指标、各种技术经济定额、技术要求等，都是检查计划执行情况的标准。

2、测定执行结果。一般可以通过统计报表和原始记录等资料来测定经营计划的执行结果。这些资料越准确、越完整，测定的结果就越准确，越能反映计划执行的实际状况，使得控制恰到好处，取得比较满意的控制效果。

3、比较执行结果。

这一步骤将测定的执行结果与预期目标进行比较、分析。比较分析的目的是看执行结果是否与预期目标发生偏差。比较分析的常用方法是经营计划执行情况图表。

4、纠正偏差。纠正偏差的方式有两种：一种是采取措施使经营计划的执行结果接近预期目标;另一种是修正预期目标。

第二篇：企业管理计划

珍味排骨米饭店属于餐饮类行业，在组织与管理方面就应该朝着服务与质量方面发展，管理的好坏与顾客的健康息息相关，所以此企业的组织与管理非常重要。

首先，组织机构需要经理办公室，财务科，卫生监督部，人事部，采购科，后勤部，餐饮服务科，宣传科等组成，各个部门机构之间既要有分工，又要有合作，这样，在经理的引导下，在各机构的共同努力下，使该企业项目(珍味排骨米饭店)协调稳步发展。

在管理方式上，我本人认为使用走动式管理更为妥当，各组织机构，各级领导走到企业基层去，与基层员工同吃同住，这样才能更快更早的得知企业的发展趋势，才能掌握企业的优势与不足，从而更快的去调整企业发展的方向，才能挖掘企业当中真正的人才，使得企业又好又快的长期性可持续发展，从而降低投资的风险系数。

主要管理人员有，人事管理人员，食品管理人员，餐饮管理人员，卫生管理人员，采购管理员，宣传管理员等管理人员，各管理人员即互相合作，又互相监督，使得企业稳定发展，使得客下次再来。 珍味排骨米饭店属于餐饮类企业，应当以服务为宗旨，以珍味为发展命脉，以顾客为上帝，各机构各管理人员，企业员工，上上下下，齐心协力，共同将真伪排骨米饭馆发展到餐饮行业的最前列。 投资有风险，但是如果有了一些投资成功的法则，沿着这些法则去投资，风险可以降到最低：

法则一：学习世界首富的思考模式才可实现倍增的业绩。 法则二：眼光要好。

法则三：要知道不是所有的行业都是一样赚钱。

法则四：要对此行业有所。

法则五：掌握趋势比掌握咨询更为重要。

法则六：掌握趋势不如掌握最大的趋势。

法则七：与其同“马”赛跑，不如骑在“马”上才能“马上成功 法则八：成功的速度取决于我们是否拥有最好的工具。

法则九：找最好的“产品马”来经营是老板的责任。

法则十：找最优秀的人去工作才能取得最大的效益。

法则十一：选择竞争对手少的行业意味着不战而胜。

法则十二：作为来成长空间大的行业。

法则十三：产品销量大是致富得关键。

法则十四：市场需求大、市场大是量大的前提。

法则十五：产品卖不出去的原因往往在于产品品质和价格。 法则十六：要确保你的产品品质是同等级同价格当中最好的。 法则十七：要定出消费者心里的承受价格，而不一味求高或求低。 法则十八：不只要做好售后服务，更要做好售前服务。

法则十九：顾客不买产品是，依然要给顾客提供资讯。

法则二十：一个企业最大的成本是没有经过训练的业务员。 法则二十一：要用对的方法来销售产品，是公司业绩提升的保证。 法则二十二：用公司第一名的营销代表做业务培训胜过于让他亲

自做业务。

法则二十三：只有产品通路多，销量才会大。

法则二十四：宣传，宣传，再宣传。

法则二十五：世界上没有完美的个人，只有完美的团队。 法则二十六：授权不等于弃权，在授权之后还要加以监督。 法则二十七：要从事走动式管理。

法则二十八：没有正确的督导和管理等于浪费人才。

法则二十九：一流的人才是无价的。

法则三十：世界第一名的总裁每天亲临第一线。

法则三十一：成功等于每天进步百分之一。

法则三十二：过去不等于未来，没有失败，只有暂时停止成功。 法则三十三：坚持等于成功，放弃者绝不成功。

这样，该企业在这些法则的引导下，投资的风险系数就应该可以降到最低点，在投资上、管理上以及对外销售上都可以得到最大的效益。

第三篇：家具企业生产计划管理

第一章生产计划管理

第一条生产厂长根据销售计划，拟定生产计划，并针对主副料需要人力、设备负荷等作好计划。

第二条计算所需的主副料在购备前，通知仓管安排原料库存情况。

第三条安排拟订生产进度表，如需外协加工计划应联系并通知外协厂商。

第四条依预定和实际的生产进度，发给生产主管工作命令和发料单。

1.工作命令单(制造单)发给生产主管(同时附上操作、检查标准及工艺流程)。

2.领料单(发料单)给仓库领料。

第五条由每组每日报来日报表，了解实际生产进度，适时追查、督促。

第六条各组无法按照进度如期完成或有任何困难时应尽快将原因通知主管生产的厂长，予以调整工作。

第七条每张订单(或每床)生产完毕，将有关资料汇总，并对实际生产所发生的问题进行研讨，提出改善措施防止再发生。

第八条生产过程中，生产厂长应与各部门保持密切的联系，确实了解实际情况与预定进度是否超前或落后，并保持弹性地适应。

第二章生产过程组织制度

第九条制定好生产计划后，生产厂长应同开发部和仓库取得联系。

1.生产技术部门的工作大致分为：产品设计与改善、工艺流程的制作，设备的准备与产前检查。

第三章半成品与在制品管理制度

第十四条本公司各工序生产，尽量避免有半成品和在制品积压。

第十五条对无法避免的半成品要分类放整齐，要防潮、防霉、防虫、防鼠、防脏。

第十六条把物料分款式放置(可以分码、分色)分区域，分为A、B、C、D等。

A类：在用料即操作者正需要使用该物品。处于可以随时取到的状态，未制品放操作者的左边，完成品放操作者右边。

B类：如，暂存放一边待用物品，等过一个阶段后即转入使用的物品，放离较A类物品较远的地方。

C类：即，待转出本单位的物品。

D类：处理类。

2.仓管保证物料适时、适量的入库，确保生产所需物料。

第十条根据工艺流程和生产进度计划表安排各部门的生产，并控制进度。

第十一条本厂的基本生产工艺为：裁床——印花——扎骨(四针六线)——包头脚(刀车、人字、缶车)——打枣——剪线——整烫——打标——包装

第十二条尽量采用流水线作业，防止生产脱节和积压，尽量使物流顺畅无阻。

第十三条充分利用统计数据，进行生产进度控制，保持生产过程连续性、平行性、协调性和适应性。

第四章班组岗位制度

第十七条每天组长工作须做到：

1.上班前：

提前5-10分入车间。

先检查环境卫生。

当日生产备料情况。

当日生产再确定。

设备的使用状况检查。

2.上班后：

确认无临时请假人员。

缺勤人员的补充。

新进工人的技术指导。

借进、借出人员的安置。

3.上班中：

检视机器，工具是否正常使用及保养。

作业中人力不平衡时，有无即时处理或请求上级支援。

查看每位下属的工作有无依照标准作业。

制程中，确认产品质量。

品检员不良品查看，并追踪原因改善。

有无产品堆积情况应予即时处理。

有无人员工作情绪不稳定应予协助。

随时准备4小时之内生产。

生产环境随时保持流畅。

报表、图表查看。

4.下班前

上级指示及下属反应之问题应当日处理。

次日工作预作准备。

应保留思考时间(人员任用，工作指导，推动事项，改善工作)。

下班前检视部门内工作环境及安全事项(关门窗、电源)。

查看当日工作目标达成情况。

第十八条操作员岗位制度

1.劳动纪律：

二点：准点上班，准点下班(特殊情况例外)。

5不准：不准在上班时间看书看报。

不准串岗或私自离岗。

不准闲耻聊天。

不准吃东西。

不准接待客人。

2.质检做到：自验、互验、查验。

3.安全生产：十禁

禁止嬉戏、喧哗。

禁止吸烟。

禁止酒后上岗。

禁止穿高跟鞋。

禁止乱扔工具。

禁止违章操作。

禁止自调车速。

禁止越位用车。

禁止未切断电(气、火)源离岗。

4.工艺纪律：5序

借：工人开机前，借齐图纸工艺文件。

看：看清图纸、工艺和标准、核对检量具。

提：有疑问的地方及时提请处理。

办：按有关规章办事。

检：自验合格后流入下道工序。

5.设备使用三好：管好、用好、维护好。

四会：会使用。

会保养。

会检查。

会排故障。

6.文明生产“五不走”：

下班时，设备不擦洗保养好不走。

工件不堆好不走。

记录不好不走。

地面卫生不打扫干净不走。

工具不清点和摆放不好不走。

第五章现场管理制度

第十九条“5S”管理(略)

第二十条目视管理(看得见管理)

1.开展目视管理不能追求形式，要讲实放、醒目能对生产活动进行指导、约束作用。

2.定置管理在生产现场，为了达到人、物、现场三者处于最佳结合状态，有必要对现场所有物品，按A、B、C、D分类，划分区域，定位摆放。

3.挂牌管理，对设备占检卡等挂(贴)上醒目标识，即要工人能知道也让其他管理员知道。

4.对设备发生故障时，可以挂“正在调试，请勿动用”的标识牌，表明设备所处的状态。

5S管理

5S管理是什么?

工作现场做到——

1S整理(SEIRI)

将工作场所的任何物品区分为必要的和不必要的

必要的留下，不必要的清除掉

2S整顿(SEITON)

把留下的依照规定的合理位置放置，并明确标示

3S清扫(SEIOS)

将工作场所清扫干净

4S清洁(SEIKETSU)

维持上述成果

5S素养(SHITSUKE)

每位成员养成良好习惯，遵守规则做事

文明的员工是文明管理的根本保证

如何推行5S?

教育宣传，使5S理念深入人心

成立推行组织，设置推行委员会

开展5S活动周

教育培训

组织实施

定期考察评分

5S推行技巧

红牌作战

考察中发现不合乎5S要求的现象，就地张贴“红牌”进行警告，限时纠正

配合处罚

检查表

检查组纪录检查结果——检查表

纪录措施和结果

目视管理

放置位置用标准化的标示牌、标示线等“一看便知”的方法进行标示

人员的着装上也明显标示，方便管理

第六章设备管理

第二十一条设备润滑工作。

1.设备润滑工作须制定完善的润滑“5定”要求，并认真执行。

2.认真执行设备用油三清洁(油桶、油具加油点)保证油的清洁和畅通发放。

3.设备润滑“5定”内容：

定点：规定润滑部位名称及加油点数。

定质：规定油脂牌号相同。

定时：规定加、换油时间。

定量：规定每次加、换油量。

定人：规定每次加、换油的人。

4.操作人员维修人员随时注意设备各部润滑状况，发现问题及时处理。

第二十二条设备缺陷的处理。

1.设备不能正常使用，岗位操作或管理人员能排除的应立即排除

2.上述人员无法排除的问题应通知修车师傅，在问题未得到排除前，不可使用。

3.对生产过程中经常发生故障停机而反复处理无效的车位，进行重点控制。

4.设备使用前应明确各种设备的操作步骤：包括操作前的准备工作和操作顺序。

第七章成品销售管理

第二十三条生产部经理把出货安排交给出货组长。

第二十四条出货组根据出货要求安排出货事宜。

第二十五条出货组长把当日的出货情况列出清单交营业部经理开《出货发票》及批准单。

第二十六条出货组长根据出货批准单的各项认真核对帐与物是否有错。确认无误后，按客户要求打包或打袋。

第二十七条上车出货。

第二十八条总结出货情况。

第八章生产技术管理制度

第二十九条目的

依产品别，将所有的工作流程、技术、时间、人力、机器，以及所需的规格和操作对所需注意事项一一列出，提供给各相关单位主管，作为订定操作核准的依据。

第三十条适用范围

供质管部门及现场管理员以上干部，作为工作时依据，并明了产品的流程、特性、以易于控制产品的品质成本及产量。

第三十一条作业细则

技术部门应先绘制款式图然后设计、试制，经过客户的确认然后写成工序流程图，当生产时给主管部门安排时程表，人力、产量的预估及是否需要外协厂加工等。提供给质量管理部门作：QC工程图，作为检查标准。

第三十二条结论：

工序流程图，提供给生产管理、质量管理部门及现场作为批量生产安排时程表和质量管理的检验标准，将来这一份资料需回馈给技术部门，将所遗落欠缺的资料补足给技术部门，这样才会成为一份真正内容丰富而且正确的资料，以作为下一次的制造经验，如有牵涉到工艺流程变更时，按照程序加以改变。

公司考勤管理制度 第一章总则

一、目的

为加强公司内部管理，规范员工行为，建立正常的工作秩序，保障工作正常进行，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于办公室人员、车间主任及后勤人员考勤管理。

三、职责划分

部门领导负责监督本部门考勤的执行。 第二章考勤制度

一、工作时间

公司上班时间为上午7:30-12:00，下午13:30-18:00

二、考勤形式

公司实行上、下班指纹打卡制度。员工上下班必须打卡。

三、请假审批权限

1、部门负责人级别员工请假，需经总裁批准。

2、其它员工请假，请假一天以内(含一天)，由部门负责人批准;两天以上(含两天)由总裁批准。

四、请假程序

1、一般员工请假：时间在一天以内的须先填写请假单，经部门负责人批准后，交办公室备案;时间在两天以上的须先填写请假单，经部门负责人同意后报经公司总裁批准。

2、部门负责人请假：须先填写请假单，报公司总裁批准。 第三章缺勤管理

一、迟到、早退

1、员工无故上班时间在7:30之后的视为迟到，下班时间在18:00之前的视为早退。

2、员工迟到、早退每月累计三次(含)按一天事假处理，每月累计超过三次按旷工一天计。

二、病假

1、员工因生病而未能正常出勤(含急诊就医及休假)，记作病假。

2、二天(含)以上的病假，需出具医院开具的病假单请假，请假当日扣除饭补及交通补助。

三、事假

1、员工因私事不能出勤，记作事假。员工每人每月事假累计不得超过二天，年累计不得超过十天。

2、请假时间日超过四小时的按一天计算。

四、旷工

1、旷工包括但不限于以下情况：迟到或早退超过三十分钟(含三十分钟)且无故未请假、未到岗工作的;未请假便擅自休假的;请假未获批准仍擅自休假的;请假期满后，逾期未归且未续假的。

2、旷工一次扣除当日工资、饭补及交通补助;月累计二次(含二次)，年累计三次，予以辞退。 第四章假期管理

一、公假

员工献血、经批准参加业务学习、出席子女家长会等，在规定时间内记作公假。员工请公假需出具相关证明，请假当日工资、饭补及交通补助不予扣除。

二、婚假

员工结婚所享有的假期，记作婚假;员工在符合《婚姻法》的前提下办理结婚手续的，享有三天婚假，晚婚者享有十天婚假，婚假需在办理结婚手续后的6个月内一次性享用，逾期作废，请假期间扣除饭补及交通补助。

三、丧假

员工因其直系亲属去世所享有的假期，记作丧假;员工享有3天丧假(不含路程中所需时间)，请假期间扣除饭补及交通补助。 生产车间管理制度

为确保生产秩序,保证各项生产正常运作，持续营造良好的工作环境，促进公司的发展，结合本公司的实际情况特制订本制度。 本规定适用于本公司生产车间全体员工

一、考勤制度

1、 每天正常上班时间为8小时，晚上如加班依生产需要临时通知。

2、 按时上、下班(员工参加早会须提前2分钟到岗)，不迟到，不早退，不旷工(如遇赶货，上、下班时间按照车间安排执行)。

3、 工作时间内，人员不得离开工作岗位相互窜岗，若因事需离开工作岗位须向车间主任申请方能离岗，离岗时间不得超过15分钟。

4、 因事必须亲自处理的需请事假，事假需提前填写请假单。事假两天以内的向车间主任提出申请，生产经理签字生效。两天以上向生产经理提出申请，总经理签字生效。

5、 试用期员工事假不得超过三天，否则作延长试用期或终止试用处理。

6、 病假一天以上需出具正规医院的相关证明，否则按事假处理。

二、生产制度

1、 车间严格按照生产计划生产,生产工作分工不分家，各员工须完成车间日常生产任务，并保证质量车间员工必须做到文明生产，积极完成上级交办的生产任务。

2、 因工作需要临时抽调，各员工需服从车间主任以上主管安排,协助工作并服从人事部门的管理，对不服从安排将上报厂部按《行政管理制度》处理。

3、 因发货时间等各种突发因素要在生产过程中改动原计划的必须积极配合，不可满腹牢骚，更不可拒绝改动。

4、 始终遵循补单优先的原则，及时解决后道工序及客服问题。

三、质量制度

1、 员工在生产过程中必须对上道工序产品进行检验，严格遵守“不接受缺陷、不制造缺陷、不传递缺陷”的原则。

2、 生产时如果遇到原材料、产品质量问题应马上停止生产上报车间主任处理，如继续盲目生产，所造成的原材料损失由个人负责。

3、 员工在生产过程中应严格按照质量标准、工艺规程进行操作,不得擅自更改产品生产工艺或装配方法。否则，造成产品质量问题，由操作人员自行承担

4、 员工在生产时应做到“首件确认”，即第一件产品的检验合格，严禁大批量质量问题发生，若发生大批量质量事故，公司将追究个人责任。

四、设备制度

1、 员工应爱护设备，每天下班前必须将机器吹干净，喷上防锈剂后擦干净，每周六对设备进行大保养，加润滑油、气动油及封边机胶缸的清理。

2、 严格按照《设备操作规定》进行设备操作，严禁野蛮操作，敲打设备，故意损坏设备的行为，违者视情节轻重及设备损坏程度给予处罚。

3、 严禁私自操作本工序外的设备，由此造成的伤害事故及设备损坏由个人负主责。

4、 严禁依靠，骑坐在设备上，以及在设备上乱写乱画，生产设备是员工的武器，就像战士的武器，必须好好爱护。

五、7S制度

1、 每天下班前必须将本工序的区域卫生打扫干净，保持环境卫生，不得随地吐痰，乱扔垃圾。

2、 生产过程中各工序负责人将工序区域内的物品、物料有条不紊的摆放，生产订单应随生产加工单一起流转，严禁将订单内的板件乱摆乱放。

3、 每天下班前必须将各自岗位上的多板废板归还板材仓库，严禁将废板与产品混放。

4、 工作时间内所有员工倡导普通话，在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。

5、 全体员工不得穿拖鞋进入车间。

6、 员工在车间内遇上厂方客人参观时，员工照常工作，不得东张西望。遇上客人时，要微笑礼让，不能争道抢行。

7、 禁止在车间吃饭、聊天、嬉戏打闹，吵嘴打架，做与工作无关的事等行为。

8、 尊重领导，不得对领导态度蛮横，语气不佳、恶意顶撞。不得对同事攻击、诬害、制造事端、搬弄是非，因而影响公司管理及同事间情绪。

9、 各员工需具备“厂兴我荣，厂衰我耻”的主人翁精神，将公司利益放在首位，不得泄露公司机密及重要文件。不得在任何场合信口开河，煽风点火，诋毁公司形象。若有此行为的一经查实立即辞退。

10、员工在有不良情绪时需及时提出，以正确的方式沟通解决。不得将不良情绪带到工作当中，以任何形式消极怠工，不服从工作安排。违者视情节轻重给予行政处罚或辞退处理。

11、员工在产品堆放及搬运过程中应遵循“下大上小”原则，即大板件应堆放在下面，小板件应放在上面。堆高不能超过1.5米，防止搬运过程中倒塌，摔坏板材。

12、提高板材利用率，严禁随意丢弃尚可利用的不良品，每天下班前必须将不良品归还锯床等待改制。

13、生产过程中发现问题及时停止生产，减少材料的浪费。

14、员工在整理工作区域卫生时，即使一颗螺丝钉也要做到区分其有用无用，养成勤俭节约的好习惯。

15、生产过程中若需暂时离岗或有暂时不用的设备时，应关闭电源，避免能源的浪费。

16、 禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍或滥动设备，由此而造成的事故自行承担。

17、 任何人不得携带易燃易爆、毒品、浓气味等违禁物品，危险品或与生产无关之物品进入车间，违者按《行政管理制度》处理

18、 车间内严禁吸烟，吸烟需到指定区域，吸烟后要确定烟头熄灭才能离开，否则由此造成的事故公司将追究其刑事责任。

19、各工序下班前必须将设备，风扇等电器电源关闭，电烙铁及电吹风必须谁用谁关，严禁插上电源后离开，无人看管，违者重罚。造成损失的追究其责任。 20、车间灭火器箱一米范围内禁止堆放杂物，经常检验灭火器压力，确定其是否有用，员工有义务及职责参加消防知识培训。

21、 不得私自携带公司内任何物品出厂(除特殊情况经领导批准外)，若有此行为且经查实者，将予以辞退并扣发一个月工资。

22、 对恶意破坏公司财产或盗窃行为(不论公物或他人财产)者，不论价值多 少一律交公司厂部处理。视情节轻重，无薪开除并依照盗窃之物价两倍赔偿或移交公安机关处理

家具工厂管理制度

总则 1

第一章 人事管理制度 2

一、 人员的雇佣、解雇、合同续签 2

二、 待遇 2

三、 人员培训制度 3 第二章 行政管理制度 4

1、 卫生管理规定 4

2、 电话管理规定 4

3、 员工识别证使用准则 4

4、 员工就餐制度 5

5、 食堂管理制度 5

6、 员工宿舍管理制度 5

7、 工厂警卫人员值勤准则 5

8、 值班室管理制度 6 第三章 财务制度 7

一、 现金管理制度 7

二、 物料物流管理制度 7 第四章 工厂安全管理准则 8 第五章 考勤和请假制度 9

第六章 奖惩制度 9

第七章 材料管理制度 11

一、 计划工作的分类 11

二、 材料计划的审批 11

三、 材料的采购 11

四、 材料的保管 11

五、 材料的发放与领取 11

六、 材料的使用 12

七、 退料、补料和换料 12

八、 补 料 13

九、 材料报废 13

第八章 仓库管理制度 14

一、 仓库日常管理 14

二、 入库管理 14

三、 出库管理 14

四、 报表及其他管理 14

附件 1 试用期员工考核规定 14 附件 2 工伤安全事故管理办法 15

附件 3 资金催收管理办法 16 附件 4 业务内部结算办法 18 附件 5 机械设备维护细则 19

总则

一、为维护本厂正常的工作秩序，提高工作效率，根据《中华人民共和国劳动法》，结合本公司的实际情况，特制定本厂管理

规章制度。

二、本制度适用于苏州润澳家具厂全体员工，全员都必须遵守。

三、本制度中的未尽事宜，应参照苏州润地利集团管理规章制度行使，如集团管理规章制度中亦未尽事宜，则参照中华人民共和国有关法律、法规和有关条款执行。

四、本管理制度的解释权归苏州集团综合

办办所有。

第一章 人事管理制度

一、第一条 人员的雇佣、解雇、合同续签 有下列事情之一者，不得予以任

用：

(一)剥夺公权、尚未恢复者;

(二)曾犯刑事案件，经判刑确定者;

(三)通缉在案，尚未撤消者;

(四)吸食鸦片或其它毒品者;

(五)身体有缺陷、或健康状况欠佳，难以

胜任工作者;

(六)未满十六周岁者。

第二条公司有权辞退不合格的员工。员工有辞职的自由。但均须按本制度规定履

行手续。

第三条试用人员在试用期内辞职的，应提前三天向厂办提出辞职报告，到公司综合办办理辞职手续。用人部门辞退试用期人员，须填报“辞退员工审批表”，经由总经理与常务副总经理批准后到

综合办办理辞退手续。

第四条合同期内员工辞职的，必须提前30天向公司提出辞职报告，由用人部门签署意见，由总经理与常务副总经理批准，在员工办理好各项工作交接手续后，由综合办给予办理辞职手续。(对于不同岗位工作交接手续的办结标准和办结事项，参照相关岗位职责。)

第五条员工或用人部门认为其现工种不适合的，可向综合办申请由总经理与常 务副总经理批准在公司内部调换另一种工作。在调换新工作半年后仍不能胜任工作的，公司有权予以解聘、辞退。

第六条员工必须服从组织安排，遵守各项规章制度，凡有违反并经教育不改者，公司有权予以解聘、辞退。

第七条公司对辞退员工应持慎重态度。用人部门无正当理由不得辞退合同期未满的员工。确需辞退的，必须填报“辞退员工审批表”，提出辞退理由，经综合办核实，经由总经理与常务副总经理批准后，通知被辞退的员工到综合办办理辞退手续。未经综合办核实和由总经理与常务副总经理批准的，不得辞退。辞退员工，公司必须提前30天通知被

辞退者。

第八条聘(雇)用期满，合同即告终止。员工或公司不续签聘(雇)用合同的，到综合办办理终止合同手续。

第九条员工严重违反规章制度、后果严重或者违法犯罪的，公司有权予以开除。 第十条员工辞职、被辞退、被开除或终止聘(雇)用，在离开公司以前，必须交还公司的一切财物、文件及业务资料，并移交业务渠道。否则，综合办不予办理任何手续，给公司造成损失的，应负

赔偿责任。

第十一条按照《劳动合同法》规定，公司与员工协议续签劳动合同的，公司将在员工原劳动合同期满前30天向员工发出书面续签合同的通知，员工需在通知发出后及时到厂办办理合同续签手续;若员工以各种理由拖延至合同期满前一天，仍不提出与工厂续签合同，则合同期满后视为该员工自愿放弃与公司续签劳动合同，公司将为其办理合同期

满后的离职手续。

第十二条公司对被辞退及未获公司续聘的员工，按《劳动合同法》相关规定，

给予经济补偿金。

第十三条除管理层外的操作工人的雇佣与辞退等手续一律由厂办给予办理。

二、

待遇

第十四条本厂员工之待遇除另有规定外，悉依本章各条办理。本厂员工工资按工作性质分为：计时工资和计件工资。 第十五条

本厂员工工资的结算及发放按

下列规定执行：

(1)员工的工资为月结算。员工工资

每月10日发放。

(2)试用期间的工资，按拟定的工资

下调一级发给。

第十六条

假期类别：

(1)员工按国家法定节假日休假。因工作生产需要不能休假的，节日按日基础工资200%、假日按日基础工资100%计增发给加班工资或安排补

休。 (2)员工按国家规定享有探亲待遇。

(3)婚假(本人结婚)：法定婚假3天，晚婚(男25周岁、女23周岁) 假13天，异地结婚可适当另给路程

假，假期内工资照发。

(4)产育假：

女23周岁或以上生育第一胎的，产假90天，其中产前休假15天;生育时难产的(如剖腹产、III 度会阴破裂等)可增加产假30天;

产假期满后若有实际困难，经本人申请，总经理与常务副总经理批准，可请哺乳假至婴儿1周岁，哺乳期间发给75%的基础工资。

产假期间，基础工资照发，不影

响原有福利待遇。

(5)员工的直系亲属(父母、配偶和子女)死亡时，丧假3天;异地奔丧的适当另给路程假。假期内工资和津

贴照发。

(6)病假：员工请病假，须持医院证明(指定的医疗保健单位，急诊除外)，并经主管上级核准。病假休假 时间累计计算，两个半休算一天。员工病假期间只发给基础工资，具体按

如下执行： 病假在1个月以上2个月以内的按下列标准发放 (按现行基础工资标准计算)：1年工龄(指参加工作后的工龄，以下同)的发60%，2年工龄发70%，3年工龄发80%，4年工龄发90%，5年工龄发100%;

病假超过2个月的，从第三个月起按下列标准发放：1年工龄发50%，2年工龄发60%，3年工龄发70%，4年工龄发80%，5年工龄发

90%;

病假超过6个月的，从第七个月起按下列标准发给：工龄不满5年的发50%，工龄5年以上的发80%。

(7)员工申请事假，须提前提出书面申请，事假期间工资待遇如下发放：三天以内扣发当天基础工资;当月累计超过三天，扣发当天基础工资和考 核工资的5%;五天以上，扣当日基础工资和全部考核奖励工资。

三、

人员培训制度

为提高本厂员工素质，充实其知识与技能，以增进工作质量及绩效，特制定本制

度。

第十七条

厂务部负责内容：

(1)全厂共同性培训课程的举办、材

料的编撰与修改; (2)全厂年度、月份培训课程的拟定、

呈报;

(3)各类培训制度的制订及修改及审

议;

(4)培训实施情况的督导、跟踪、考

核;

(5)外聘讲师的联系和招待安排;

(6)全厂外派培训人员的审核与办理;

(7)外派受训人员所携书籍、资料与

书面报告的管理;

(8)其他有关人才发展方案的拟定与

执行; (9)各项培训计划费用预算的拟定。

第十八条

各部门负责内容：

a)全年度培训计划汇总呈报; b)专业培训规范制定及修改，讲师或

助教人选的推荐;

c)内部专业培训课程的举办及成果

汇报;

d)专业培训教材的编撰与修改;

e)受训员工完训后的督导与追踪，以

确保培训成果。

第十九条培训计划的拟订：各部门依据岗位的需要和市场、生产发展情况，拟定各类人员培训方案，作为培训实施之依据。厂办应就各部门所提出的培训需求，汇编“年度培训计划表”，呈报总经理核签。各项培训课程提报呈核后，厂办应于定期内通知有关部门及人员。临时培训课程，亦需填写“员工培训申

请”，呈核后实施。

第二十条培训主办部门应依据“年度培训计划表”和“员工培训申请”按期实施 并负责该项培训之全盘事宜，如培训场地安排、教材分发、教具借调，通知讲师及受训部门等。如有补充教材、讲师应于开课前一周将讲义原稿送厂办统一印刷，以便上课发给学员。

第二十一条各项培训结束时，应填写“员工培训记录表”举行测验，由主办部门

或课题负责监考。

第二十二条各项在职培训实施时，参加受训学员应签到，厂办应确实了解上课、出席状况。受训人员应准时出席，因故不能参加者应办理请假手续。各项培训的测验如果缺席，事后一律补考，补考不列席者，一律以零分计算。

第二十三条

培训测验成绩成果报告，作为考核及晋升之参考。

第二十四条培训评估：

(1)每项(期)培训办理结束时，主

办部门应视实际需要分发“在职培训意见调查表”，供学员填写后与测验卷一并收回，并

汇总学员意见，报公司综合

办。

(2)厂办对各部评估培训的成效，分

析员工培训反馈的情况，比较培训费用，并做书面报告，报总经理签字后，分送各部及有关人员作为再举办培训的参

考。

第二十五条

外派培训：

(1)因工作需要外派培训员工，应填写“员工培训申请表”，呈报厂长签字批准，再经由总经理核准后方可外派受训，并依人事管理规章

办理考勤手续。 (2)外派受训人员返回后，应将受训之书籍、教材及资格证件等有关资料送厂办归档保管，其受训成绩

亦应登录于员工培训档案。

(3)如有需要，外派受训人员应将受训所学知识整理成册，列为讲习

教材，并举办讲习会，担任讲师传

授有关人员。 (4)办理差旅费报销手续时，应送厂办审核其外派受训之资料是否缴回，并于报销单据上签注，如未经审核，财务部门不应予付款。

第二十六条各项培训之举办，应尽量以不影响工作为原则，如培训安排在假期，应提供学员膳食，学员不得另报支加班

费。

第二章 行政管理制度

1、卫生管理规定

第一条各工作场所内，均须保持整洁，不得堆积足以发生臭气或有碍卫生之垃圾、污垢或碎屑。各工作场所内之走道及阶梯，至少须每日清扫一次，并须采用适当方法减少灰尘的飞扬。

第二条各工作场所内，应严禁随地吐痰。洗手间、厕所、更衣室及其他卫生设施，

必须特别保持清洁。

第三条排水沟应经常清除污秽，保持清洁畅通。凡可能寄生传染菌的原料，应于使用前施以适当的消毒。 第四条凡处理有毒物或高热物体的工作或从事于有尘埃、粉末或有毒气体散布场所的工作，或暴露于有害光线中的工作等，须着用防护服装或器具者，应按

其性质制备。

第五条各工作场所的窗面及照明器具的透光部分，均须保持清洁，勿使有所掩

蔽。

第六条 食堂及厨房之一切用具及环境，均

须保持清洁卫生。

第七条垃圾、污物、废弃物等的清除，必须合乎卫生的要求，放置于所规定的场所或箱子内，不得任意乱倒堆积。

第八条公司应设置甲种急救药品设备并存放于小箱或小橱内，置于明显之处以防污染而便利取用。每月必须检查一次，其内容物有缺时应随时补充。

2、电话管理规定

第一条 电话为办公配备、使用。不得打私

人市话。 第二条禁止员工为私事挂发长途电话。违者除补交长途电话费外，并给予罚款处理。确有急事者，应先请示部门领导同意，并按邮电部门规定交长途电话费。

第三条 联系业务时应尽量减少挂发长途

电话，降低费用。

3、员工识别证使用准则

第一条为配合人事管理需要，增进员工互相了解，由人事单位制发员工识别证。员工识别证为员工出入办公处所及厂区识别之用，不得作为其他身份之证明。

第二条员工出入办公处所及厂区，或在办公处所及厂区范围内，应按规定配带识别证以资识别。未按规定配带识别证者，禁止出入。员工识别证不得转借他

人。

第三条员工于离职时，应将识别证交还人事单位注销。员工识别证如有遗失，应交附工本费向厂办申请补发。

4、员工就餐制度

第一条公司员工未到规定时间不得离开工作岗位提前就餐。就餐人员进入食堂后，必须排队打饭，不许插队，不许替他人打饭，不得拥挤。 就餐人员必须按自己吃饭的能量盛饭打汤，不许故意造

成浪费。

第二条食堂内不准抽烟，不准随地吐痰，不乱扔饭菜，剩余饭菜、洗碗水倒入指定地方，不得四处随意泼洒。不准在食堂内追赶、打闹、嬉戏、高声喧哗，做

到文明用餐。

第三条在食堂用餐人员一律服从食堂管理和监督，爱护公物，不得随意搬挪、拆卸、破坏公用设施，不得在墙壁上乱

写乱画。

第四条 就餐人员不准把食堂餐具带回办公室或宿舍占为已有。 就餐后，应将餐具放到指定地点由专人负责清理。无故损坏各类设备、餐具者，要照价赔偿。 第五条 如有违反以上规定者，公司将给予罚款处理，从当月工资中扣除。情节严重、第一条

第二条第三条第四条屡教不改者，厂部将给予严肃处理。

5、

食堂管理制度

食堂工作人员必须证件齐全：健康证、上岗证等必备。每年进行一次健康检查，检查不合格者，不准在食堂工作。食堂工作人员应注意个人卫生。工作时要穿戴工作衣帽，戴手套。做到勤洗手，勤剪指甲，勤换、勤洗工作服。 食堂时刻保持清洁卫生，每餐后必须对食堂的桌椅、地板进行清洗。餐具清洗干净后，统一消毒。平等待人，饭菜

定量，食品足秤。 坚持实物验收制度，搞好成本核算。做到日清月结，账物相符。每月盘点一次，每月定期报苏州集团综合办。 提前一天制定隔天的食谱，品种式样多，改善员工伙食，严禁采购腐烂、变质食物，防止食物中毒。未烹调的食物

要生熟分类收藏好，防止老鼠等害虫的

入侵。

第五条 做好安全工作，使用炊事械具或用具要严格遵守操作规程，防止事故发生。第六条第一条第二条第三条非相关人员不得进入厨房和保管室。 下班前，要关好食堂门窗，检查各类电源开关设备，做好防盗工作。

6、

员工宿舍管理制度

员工宿舍楼内一切设施属公司所有，爱护宿舍内一切公物设施，损坏者照价赔偿。员工必须由正门进入，不得攀爬阳台、翻越窗户，未经宿舍保安检查并许可，任何人不得把东西搬离宿舍楼。 不准随地吐谈、乱丢东西，室内设施不准随便移动拆卸。一切日常用具要干净整齐有序，保持室内整洁美观，不准往窗外丢杂物，卫生间要经常洗刷，垃

圾要倒入指定垃圾桶。 员工所分配锁匙只准本人使用，不得私配或转借同宿舍员工以外的任何人，

放假员工要把自己的东西交托他人看管，以免丢失。严禁在宿舍楼赌博，嫖娼、酗酒、偷窃及有伤风化的其它行为。

第四条 注意节约用水、用电，做到水龙头有开有关，人离房间要关灯。禁止使用电第五条第六条第七条炉、电饭锅，不准私自接电线，预防火灾事故，保证公私财产不受损失。 严格遵守作息时间，宿舍严禁放高声喇叭，不准打麻将、打扑克、酗酒及大声喧哗，上下夜班的员工要保持安静。严禁在宿舍区燃放烟花、爆竹，违者按

公司相关规定处罚。 不准私自调换房间、床位。员工自己财物自己保管，任何人未经主人同意不得擅自动用他人物品。室内不准张贴带色情的画片、图像、放黄色录像带。 员工宿舍的水管、电灯坏了，必须及时报告宿舍保安请人修理，如不报告出现事故由该房员工自行负责。员工不得擅自违章维修，因此造成的后果由责任

人承担。

第八条 保安队长及值班保安可定期或不定期检查宿舍卫生、水表、电表、电器线路，发现违章线路立即拆除，经教育再次违第九条第十条第一条 犯者报公司办公室按公司相关规定处

罚。 集体宿舍床位只限员工本人使用，不得带外人来宿舍住宿。探访者，需凭证登记，经验证核实后方可进入。探访人员必须出示有效证件，并在来登记表上如实填写。探访人员不得擅自进入非探访员工所住宿舍。亲属留宿须经保安同意并登记，留宿期间发生异常事件，相关责任不能明确时，由被探视员工负

责。 员工退出宿舍时，必须到厂办办理退出登记手续，由保安清点宿舍一切物品，遗失、损坏则照价赔偿。

7、

工厂警卫人员值勤准则

警卫勤务应每日24小时执行不辍，其各班服勤时间，由厂办制订，报综合办

批准执行。

第二条 警卫人员应恪守本公司一切规定，尤

应严遵下列守则：

1、应绝对服从上级命令，切实执行任务，不得偏袒徇私。

2、平时应谨言慎行，执行职务时态度和蔼严正，不亢不卑。

3、服勤中应整肃服装仪容，对于应急及防身器具等应经常佩带，或储备齐全，

以应不时之需。

4、服勤中应时刻提高警觉，遇有重大灾变时，更应临危不乱，果断敏捷，作适当之处置，并立即报告上级。

5、服勤中应严守岗位，不得擅离职守或酗酒、闲聊、阅读书报、睡觉等失职情

事。

6、应熟记厂内各处之水、电、燃料、开关、门锁及消防器材放置地点，以免临急慌乱，对重要路口电灯、门窗、篱墙等有缺损时，应即建议厂务单位

处理。

7、应管制入厂人、物、车辆，对未挂识别证或未办妥入厂手续者，一概不准入厂，并绝对禁止携(夹)带违禁品入厂，除工厂需料外对危险或易燃品

应严拒携入。

8、应遵照巡逻路线按时或不定时巡

逻工厂各处。

9、交换班时，应将注意事项交代清楚，并将服勤中所见重要事项或事故，以及巡逻时间等记录在“警卫日志簿”，并附有关资料逐日分呈厂办核

阅。

第三条

人员管制：

1、辅导员工遵守各项规定，并制止不法行为的发生，维持工厂及办公处所秩

序。

2、外界来宾到工厂接洽业务或参观访问以及厂商的营业、采购、检查、安装人员等应至警卫室办理入厂手续，发给来宾证，并联络有关单位接 待。非经本厂人员接待，不得任其进

入厂区。

3、假日加班人员或因事需进厂者，应持相关申请单核准后，准予进厂。公司或其他各厂同仁得凭识别证办理登

记后进厂。

第四条 物品管制：物品放行应凭核准的“放行单”。经警卫签认后之放行单由警卫室按顺序装订保管。放行物品的分类(如材物料、半成品、成品、用品、资产、废料、机械设备等)及授权核准人员由各部门制定“责任人表”送警卫室

执行。

a)厂商交货时所随带运出的物品，在进厂时先由警卫人员查验登记，于离厂时再经警卫人员依原登记查对符

合后始予放行。 b) 离厂人员经警卫查获有私带公物或他人物品之嫌者，暂扣留物品，

并以下列程序处理： 记录携带人所属单位、姓名、时间、

地点。 由携带者叙述理由，注明品名、数量，第五条由何处取得等。 情况严重时，不得让当事人离厂，应

速呈报处理。 c)厂内住宿人员携带人个物品出厂时，

按下列所定处理： 携带行李、包裹、提箱等大件物品者，应凭舍监室开立之放行单放行。 携带一般日常用品者，由警卫人员查

验后放行。 d) 本公司员工及外宾不准携带照相机进厂。如遇特殊情况，需先报综

合办批准。

车辆管制：本厂各型车辆(汽车、机车)出厂须凭相应的核实单据放行。私人车辆须有公司开据的通行证方可进出。进出工厂车辆应一律检查，进厂车辆当注意有无载有违禁、危险或易燃物品，出 厂车辆载有货物时，应凭放行单查验无

误后放行。

第六条

紧急事件之处理：

1、发现窃盗时，以收回失窃物为首要，并应立即呈请处理。

2、警卫人员应熟练安全装备的使用。了解配置地点，紧急事发生时应镇静以最有效方法使灾害减少至最低限度，不可慌张误事，视情况按下列程序处置：

判断情况若尚可镇压消除时，速采取行动，并报告上级及通知厂办。

判断事故无法镇压，应急速通报有

关单位。

日间灾害急报有关主管，夜间灾害急报派出所，消防单位或救难单位。

8、值班室管理制度

第一条 值班人员必须及时处理各类突发事件。如遇重大事件，难以处理的，应及时报告单位导领，并请求有关部门协助

处理。

第二条 坚守工作岗位，不得擅离职守，不做与值班无关的事项。值班员工在值班时间内，擅离职守应给予记大过处分，因第三条第四条第五条第六条情节严重造成损失者，从重论处。维护好室内秩序。做到整洁卫生。禁止在工作时间大声喧华。无关人员不得

随便进入值班室。 按规定时间交接班，不得迟到早退，并在交班前写好值班记录，以便分清责

任。 值班员工应按照规定时间在指定场所连续执行任务，不得中途停歇或随意外出，并须在本公司或工厂内所指定的地

方食宿。 值班员工收到电文应分别依下列方式

处理：

1、属于职权范围内的可即时处

理。

第七条

2、非职权所及，视其性质应立即联系有关部门负责人处理。

3、密件或限时信件应立即原封保管，于上班时呈送有关领导。

值班员工应将值班时所处理的事项填定。

写“报告表”，于交班后送主管领导核

第三章 财务制度

一、第一条

现金管理制度

工厂财务实行独立核算，自负盈亏，有权处理低值易耗品。

第二条工厂涉及固定资产，经营状况，损益类收入，战略决策等重大的与股东利益息息相关的问题均必须向董事长和

股东汇报。

第三条货款管理：对涉及销售收款，销售人员不得接触销售现款，一律由工厂收回;开展销售业务应将赊销和现销分离开来，销售价格、销售条件、运费、折扣必须在销售前办理审批手续;工厂负责方(工厂销售方)无权收回任何货款。 第四条付款管理：每月5日前把上月资金使用情况报总公司，向总经理及常务副总经理和董事长汇报，由公司财务审核确认。对于工厂外购原材料，统一由工厂财务审核，厂长签字确认后付款。

第五条

业务结算方式

(1)工厂自行接单生产的按实际创利计算。若是公司下单，一般情况下，工厂销售价格下降10%;特殊情况下，可能下浮比例大于

10%，届时另行规定。 (2)工厂每期生产成本=本期生产耗用直接材料+本期生产耗用间接材料+本期直接人工+本期制造费用

二、

物料物流管理制度

第六条采购部需提供“月份材料采购数量金额明细表”、“月份(所有材料)应付帐款金额明细表”、“供应商对帐单(含上月余额、本月余额)”报总公司

审查。 第七条供应商送货单和工厂原材料仓库的入库单进行单价、数量、金额的一一核对，由采购、原材料仓库核实后填表连同供应商对帐单报工厂财务;采购以本月采购情况统计表，原材料库以类别

材料入库明细表反映。

第八条原材料库需提供“月份原材料入库数量明细表”、“月份原材料出库数量明细表”、“月份原材料进销存数量明细表”、“月份原材料仓库盘点表”。

第九条原材料出库必须开领料单，月末编制原材料出库明细表，车间编制原材料领用明细表，两个部门数量必须核对无

误。

第十条生产车间需提供“月份原材料领用明细表”、“月份成品入库明细表”、“月份车间物料盘点表(按工序流

程)”。

第十一条车间每月应编制原材料主料运营情况表，车间的原材料领用数量加上上月车间盘点数量必须等于本月盘存 数量加上本月入库成品数量，车间编制的本月成品入库数量表与成品仓库编制的成品入库明细表必须相等。

第十二条成品仓库需提供“月份成品入库数量明细表”、“月份成品出库数量明细表”、“月份成品进销存数量明细表”、

“月份成品仓盘点表”.

第十三条成品仓库本月编制成品入库明细表、成品出库明细表，成品仓得出库数量必须与销售部门的销售数量一致。另外，对外购成品和工厂成品要分开

第十四条销售部门需提供“月份成品出库数量明细表”、“月份应收帐款明细表”、“月份客户对账单(含上月余额、本月

余额)”。

第十五条销售部门月底编制“客户销售情况明细表”，销售数量和出库数量核对一致，销售金额与客户对账单金额核对

一致。

第四章 工厂安全管理准则

第一条本公司为维护公共安全及避免人员物品之损害特订本准则。本公司安全管理，除依政府法令规定外，悉依本准

则办理。

第二条领班以上的干部均应熟悉有关安全管理的准则，并监督训练属下人员确实遵守。危险发生时，除采取必要行动外应立即向上级人员报告。

第四篇：企业生产计划管理标准

生产计划标准指标

生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同的经济内容，从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。

一、产品品种指标。产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度，反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。努力发展新品种和产品的更新换代，对于满足国家建设和人民生活的需要，具有重要意义。

二、产品质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着产品的内在质量(如机械性能、工作精度、使用寿命，使用经济性等)及外观质量(如产品的外形、颜色、装潢等)。产品质量是衡量产品使用价值的重要标志。保证和提高产品质量，是企业实现生产任务、满足社会需要的一个十分重要的方面。企业的产品质量，也综合地反映了企业的技术水平和管理水平。

三、产品产量指标。它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。产品产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标。它是国家进行物资平衡工作的依据，也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划，组织日常生产的重要依据。

四、产值指标。为了计算不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。

1、商品产值。是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值。它一般按现行价格计算。在计算商品产值时，工业性劳务对象的价值和订货者自备材料的价值不应该包括在内。商品产值是反映企业生产成果的重要指标，它表明企业在计划期内向社会提供的商品总量。

2、总产值。它是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量。它一般按不变价格计算。总产值指标反映了一定时期内企业生产总的规模和水平;是计算企业生产发展速度及劳动生产率指标的重要依据。总产值中除包括商品产值外，还包括在制品、半成品、自制工具、模型的期末、期初结存量差额的价值，以及订货者来料的价值。

3、净产值。净产值指标表明企业在计划期内新创造的价值。它一般按现行价格计算工业净产值，可采用生产法与分配法。按生产法计算净产值，是以总产值为基础的。其计算公式为：

净产值*总产值#物质消耗价值物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、外购动力、固定资产折旧价值以及其他物质消耗费用。

按分配法计算净产值，是从国民收入的初次分配出发，将构成净产值的各项要素，如工资、利润、税金等直接加总。其计算方法为：

净产值*工资+税金+利润+其他属于国民收入初次分配性质的支出

其他属于国民收入初次分配性质的支出，主要包括差旅费、市内交通费、员工培养费、利息支出、罚金支出等。

生产计划编制标准步骤

一、调查研究，收集资料。

1、编制生产计划的主要依据是： ⑴、企业长远发展规划、长期经济协议; ⑵、国内外市场的经济技术情报及市场预测资料; ⑶、计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库存量; ⑷、上期生产计划的完成情况; ⑸、技术措施计划与执行情况; ⑹、计划生产能力与产品工时定额;

⑺、产品试制、物资供应、设备检修、劳动力调配等方面的资料等。

2、在收集资料的同时，还要认真总结上期计划执行的经验和教训，研究在生产计划中贯彻企业经营方针的具体措施。

二、统筹安排，初步提出生产计划指标。应着眼于更好地满足社会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务作出统筹安排。其中包括：产量指标的选优和确定;产品出产进度的合理安排;

各个产品品种的合理搭配生产;将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。

三、综合平衡，确定生产计划指标。把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡内容主要包括：

1、生产任务与生产能力之间的平衡，测算企业设备、生产面积对生产任务的保证程度;

2、生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务的保证程度;

3、生产任务与劳动力之间的平衡，测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是否适应;

4、生产任务与物资供应之间的平衡，验算主要原材料、动力、工具、外协件对生产任务的保证程度及生产任务同材料消耗水平的适应程度;

5、生产任务与生产技术准备的平衡，测算产品试制、工艺准备、设备维修、技术措施等与生产任务的适应和衔接程度;

6、生产任务与资金占用的平衡，测算流动资金对生产任务的保证程度和合理性，等等。

生产计划安排标准

一、产量优选

企业的产量任务的确定，首先应该服从市场的需求，同时也应考虑充分利用企业的生产能力，增加利润。产量与利润的关系，可以运用盈亏平衡点法来衡量。所谓盈亏平衡点，就是当产量增加到一定界限时，产品生产所支付的固定费用和变动费用才能为销售收入所抵偿;产品产量小于这个界限，企业就要亏损;产品产量大于这个界限，企业才有盈利。这个界限就叫盈亏平衡点。

二、产品生产进度安排

1、编制生产计划，不仅要确定全年总的产量任务，而且要进一步将全年生产任务具体安排到各个

季度和各个月份，这就是安排产品的生产进度。合理安排产品的生产进度，可以使企业的销售计划进一步落实，为完成计划与用户订货合同提供数量和交货期限上的保证。合理安排产品的生产进度，也有助于有效地运用企业的人力和设备资源、提高劳动生产率、降低成本、节约流动资金，从而提高企业生产的经济效果。

2、产品生产进度的安排方法。

⑴、有的企业，其产品的各季、各月的市场需求量比较稳定，或者企业生产任务饱满。这类企业的产品生产进度的安排，应当实行均衡生产的方针。这就是把全年的产量任务均衡地分配到各个季度和各个月份，以便充分利用生产能力，增加产量，更好地满足社会需求。所谓生产进度的均衡安排，并不等于各季、各月的平均日产量绝对相等，而是可以有以下多种分配形式：

①、平均分配。即全年生产任务等量分配，各季各月的平均日产量相等。

②、分期递增。即产量分期分阶段增长，每隔一段时间平均日产水平有所增长，而在该段时期内平均日产水平大致相同。

③、小幅度连续增长。随着企业生产技术水平与工人熟练程度的不断提高，各季、各月的产量逐渐地、小幅度地不断上升。

④、抛物线形递增。主要指新产品，开始是小批生产，然后逐渐扩大批量以至大量生产。由于工人技术熟练程度提高，开始日产量提高较快，以后逐渐趋于稳定。

⑵、有些企业，其产品的需求具有季节性，例如某些农业机械和农药、某些人民消费用品等。这时，全年任务的进度安排，就可以有多种方式供我们选择：

①、均衡安排方式。各月产量相等或基本相等。这样，有的月份产量大于销售需要，就有一部分产品作为库存储备起来，以供旺季时的需要，而有的月份则产量小于销售需求，则动用原有库存，如尚不足，为了不致脱销，还需要组织外协。

②、变动安排的方式。各月生产量的安排，随着市场销售量的变动而变动。销售量增长，生产量也随之增长;销售量下降，生产量也随之下降。其累计的产量线与需求线基本重合，基本上没有库存和脱销现象。

③、折衷方式。这是上述两种安排方式的结合。将全年划分为三个阶段，分别采取三个不同的月产水平。为了与市场需求相适应， 5-8月的月产水平最高， 1-4月次之，9-12月的月产水平最低。这种方式，全年的进度安排变动三次，少于变动安排方式，而其库存水平又低于均衡安排方式，所以是介乎前两种方式之间的一种折衷方式。

三、品种搭配

多品种生产的企业，生产任务的安排不仅要合理安排产品的出产进度，而且要搞好品种搭配工作。所谓多品种生产的品种搭配，就是在同一时期内，将哪些品种搭配在一起进行生产。合理组织各种产品的搭配生产，有利于按期、按品种完成订货合同，有利于稳定企业的生产秩序，有利于提高企业生产的经济效果。因此，品种搭配是多品种企业安排生产任务中的一项重要工作。搞好品种搭配，一般应该考虑下面几个问题：

1、要首先安排经常生产的和产量较大的产品。

对于这种产品，应该在符合订货合同要求的前提下，采用“细水长流”的办法，尽可能在全年作比较均衡的安排，使各个季度、月度都能生产一些这种产品。这样可以保持企业生产上的稳定性。

2、对于企业生产的其他品种，实行“集中轮番”的安排方式，加大产品的生产批量，在较短时间完成全年任务，然后轮换别的品种，对于同类型(同系列)的产品，宜采用这种方式，它能够在不

减少全年产品品种的前提下，减少各季、各月同期生产的品种数，从而简化生产管理工作，提高经济效益。

3、新老产品交替要有一定的交叉时间。在交叉时间内，新产品产量逐渐增加，老产品产量逐渐减少。这样可以避免由于“齐上齐下”带来产量的过大波动，也有利于工人逐步提高生产新产品的熟练程度。

4、尖端产品与一般产品、复杂产品与简单产品、大型产品与小型产品等，均应合理搭配，使各个工种、设备及生产面积得到均衡负荷。

5、各个品种轮番时，谁先谁后，应当考虑生产技术准备工作的完成期限、关键材料和外协件的供应期限等因素。

四、安排车间任务

1、生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企业的生产任务分解到各个车间(或分厂)，规定车间的生产任务。安排车间任务的作用在于：更具体地进行平衡工作，使企业的生产任务得到落实和保证;使各车间明确计划期内产品生产方面的经济责任，更好地调动车间的积极性，并提前作好各项准备工作。

2、安排车间生产任务，应该实现下列要求：

⑴必须保证整个企业的生产计划得到实现。为此，规定给各个车间的生产任务，应当在品种、数量和进度上相互衔接，以保证企业计划的按期完成。

⑵要缩短生产周期和减少流动资金占用量，以提高生产的经济效益。

⑶要充分利用车间的生产能力。规定给各个车间的任务应当适合这个车间的机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，不要有的车间过忙，有的过闲。

3、安排车间任务的方法，一般是首先安排基本车间的生产任务，然后安排辅助车间的生产任务。

4、规定基本车间生产任务的方法，取决于各基本生产车间的专业化形式。对象专业化的基本生产车间。各车间是平行地完成相同或不同产品的生产任务，各个车间之间没有依次提供半成品的关系。

5、工艺专业化的基本生产车间，各车间之间有着依次提供半成品的关系。

6、关于辅助生产车间的任务安排，也有几种情况。有些辅助车间，它的任务同基本生产车间的任务有着明显的、直接的联系。

这些车间的任务，就要根据基本生产车间的任务来规定。

生产能力指标标准

一、企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。

二、设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需经过一

定时间后才能达到。

三、查定能力，是指企业生产了一段时期以后，重新调查核定的生产能力。当原设计能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件发生了重大变化后，企业需要重新查定生产能力。查定能力是根据查定内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的。

四、计划能力(或现有能力)，是指工业企业在计划内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。

五、设计或查定生产能力同计划(或现有)生产能力指标，在水平上是存在差异的，它们各有不同的用途。新建和改建的企业，由于基建工程竣工后刚投入生产，需要有一个熟悉和掌握技术的过程，因而这时的计划能力水平要低于设计能力，经过相当一段时间以后，才能逐渐接近或达到。查定能力也不是企业当时就能达到的能力，一般应高于计划能力，只有当企业实现了先进的组织技术措施，才能达到查定的生产能力。设计能力和查定能力，可以作为确定企业生产规模、编制企业长远规划、安排企业基本建设和技术改造计划的依据。而计划能力则是企业编制计划、确定生产指标的依据。

决定生产能力标准因素

一、查定的企业生产能力水平，是由生产中的固定资产的数量、固定资产的工作时间和固定资产的生产效率三个因素所决定的。

二、生产中固定资产的数量，是指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于工业生产的机器设备、厂房和其他生产性建筑物的面积。机器设备包括正在运转、正在修理、正在安装或者等待修理的机器设备，以及因生产任务变化而暂时停止使用的机器设备。对于因为损坏严重，已丧失了原有生产能力，而在计划期内不能修复使用的机器设备，以及企业留作备用的、封存待调的机器设备，则不应计算在内。

三、固定资产的工作时间，是指机器设备的全部有效工作时间和生产面积的全部利用时间。不同企业的工作制度不同，其工作时间也不同。在连续性生产的企业里，机器设备的有效工作时间，一般等于日历时间减去计划停修时间;在间断生产的企业里，机器设备的有效工作时间，是在日历天数中扣除节假日之后，按照企业规定的工作班次来计算，其中也要扣除计划修理时间。生产面积的利用时间，在一般情况下，没有停修时间。

四、固定资产的生产效率，对于机器设备来说是指单位机器设备的产量定额或单位产品的台时定额;对于生产面积来说是指单位产品占用生产面积大小和时间长短。同前两项因素相比，它是核定生产能力时最难确定的一项因素，它受各种条件影响。而生产能力大小，又在很大程度上取决于定额水平是否先进合理。影响定额水平的各种条件有：产品结构与质量要求，原材料成分和质量，技术设备使用年限及其状况，工艺操作方法，工人技术水平，生产组织与劳动组织状况以及企业的专业化协作水平等。

五、核定生产能力，就是通过对上述因素的调查，在查清现状的基础上，将这些因素加以确定，从而计算出企业的查定能力。这一工作不能孤立地进行，必须与定企业生产方向、定企业外部供应条件、定企业专业化水平等工作结合起来，才能收到良好效果。

生产能力计算标准

企业查定能力的核定，应该从基层开始。一般说来，可以分为两个阶段：

一、各个生产车间内部生产能力的核算根据因素，计算一组同类设备组的生产能力，其一般计算公式如下：

设备生产能力=设备数量(台)*单位设备有效工作时间(小时)*单位时间产量定额(实物量/台时) 或设备生产能力=设备数量(台)*单位设备有效工作时间(小时)/单位产品台时定额(台时+单位产品)式中：

单位设备有效工作时间=全年制度工作日数*每日工作小时数*(1--设备修理必要停工率) 在生产能力主要决定于生产面积的条件下，生产能力计算公式为：

生产面积生产能力=生产面积数量(平方米)*生产面积利用的延续时间(小时)*单位时间单位面积的生产定额(实物量/平方米/小时)

二、企业生产能力的确定

1、各个生产环节的生产能力核定，还要进一步加以综合平衡，核定企业的生产能力，也称综合生产能力。综合平衡工作主要包括两个方面。一是各个基本生产车间之间的能力综合;二是查明辅助生产部门的生产能力对基本生产部门的配合情况，并采取相应的措施。

2、当各个基本生产车间(或生产环节)之间的能力不一致时，整个基本生产部门的生产能力，通常按主导的生产环节来核定。

主导环节一般是指产品生产的主要工艺加工环节，当企业的主导生产环节同时有几个时，如果它们之间的能力不一致，它们之间综合生产能力的核定，则应当同上级主管部门结合起来研究，主要根据今后的市场需求量来确定。如果该产品需要量大，则可以按较高能力的主导生产环节来定，其他能力不足的环节，可以组织外部生产协作或进行技术改造来解决。否则，可以按薄弱环节的能力来核定。对于能力富裕的环节，可以将多余的设备调出，或者可以较长期接受外协订货。

3、当基本生产部门的能力与辅助生产部门的能力不一致时，一般 地说，企业的综合生产能力应当按基本生产部门的能力来定。

⑴、查定、验算辅助、附属部门的生产能力还是必要的。如果辅助生产部门能力低于基本生产部门能力，要采取措施，提高其供应和服务能力，以保证基本生产部门的能力得到充分发挥。

⑵、要采取相应措施，使富裕的辅助生产能力得到充分利用。

计算辅助生产环节能力的方法原理同基本生产环节的能力计算一样。企业中有时常用概略验算的方法来检查它们对基本生产部门的保证程度。

生产计划内容标准

一、编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划(一般是分季)具体分解(一般是按月编制)，并进一步规定车间、工段、班组在短时期内(月、旬、周等)的

具体生产任务。

二、编制生产准备计划。根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划的执行。

三、进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实，并

使生产能力得到充分的利用。

四、日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排每个工作地和工人的生产任务和进度，做好作业前准备，下达生产指令，使作业计划任务开始执行。

五、制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准资料，需要首先加以确定。有关这些标准的制定或修改，也是作业计划编制工作的重要内容。

批量和生产间隔期确定标准

一、批量，就是相同产品(或零件)一次投入和出产的数量。按照批量分批地生产产品，这是成批轮番生产类型的主要特征。生产间隔期(又称生产周期)，就是前后两批产品(或零件)投入或出产的时间间隔。

二、批量与生产间隔期有着密切的关系。当生产任务确定以后，如果批量大了，生产间隔期就会相应延长;反之，批量小了，生产间隔期就相应缩短。

三、批量大小，生产间隔期长短，对生产经济效益有很大影响。加大批量的好处是：设备调整次数减少，设备调整费就相应减少，设备利用率就能提高;有利于提高工人的劳动熟练程度，稳定产品和提高劳动生产率;有利于简化生产的组织管理工作和生产技术准备工作。但是批量大了也有坏处：产品的生产周期延长，交货期推迟;在制品储备量增大，占用流动资金和生产面积增多。因此，要权衡利弊，合理地确定生产的批量。

四、确定批量和生产间隔期的主要方法有：

1、经济批量法。这是一种根据费用来确定合理批量的方法。批量大小对费用的影响，主要有两个因素：设备调整费用和库存保管费用。批量越大，设备调整的次数就越少，分摊到每个产品(零件)的调整费用也就越小;批量越小，设备调整的次数就越多，分摊到每个产品的调整费用也就越大。但是，批量大，库存的保管费用会相应增加;批量小则保管费用也相应减少。

求经济批量的原理就是用数学方法求得这两项费用之和为最小时的批量，即为经济批量。

2、以期定量法。这种方法就是首先确定生产间隔期，然后再据以确定相应的批量。

⑴、为了简化生产管理，不仅应当使同一批制品在各车间的批量相等或成简单的倍数关系;而且应当使各制品的批量能与企业的月计划任务相等或成简单的倍数关系;还应当使企业使用的各种批量的数值种类不要太多。因此，企业应统一规定为数不多、互为倍数的几个标准生产间隔期。企业中通常采用的生产间隔期有一季、两个月、一个月、半个月、一周、五天、两天、一天等等。

⑵、采用这种方法时，要对各种产品和零件进行分类，分别归入不同的批类。在分类时要考虑的因素有：单位产品或零件的价值、体积、工艺复杂程度、生产周期等。一般说来，凡是价值贵、体积大、工艺复杂，生产周期长的产品或零件，生产间隔期应短一些，批量小一些;反之，生产间隔期就长一些，批量大一些。

3、以期定量法的主要出发点是管理方便，而在经济效益方面考虑较少，缺乏细致的数量分析。在实际工作中，可以把它同经济批量法结合起来运用。这就是首先计算产品(或零件)的经济批量，然后以计算出来的经济批量为基础，归入同它相接近的标准批类，以便既考虑经济效益，又简化生产管理。

生产计划实施标准

一、生产期限

在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间。

二、生产实施计划

计划部要每月召开一次与生产加工有关部门的联合会议，以季度生产预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算：

1、采购物资：按照一季中不同品种产品加工生产所需而进行，具体分解到各月。

2、接受订货：按照一季度实有时间(全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间)安排，具体分解到各月。

三、完成报告

1、在产品加工生产结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。

2、企划部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。

四、中间日程计划

1、中间日程计划是以每月生产实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。

2、中间日程计划对偶发性事故要进行调查，作出处理。

五、基准日程表

基准日程表因产品、型号、马力等等的不同，具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容：

1、制造过程所需开动的机器台数;

2、材料的下料时间;

3、主要工程的开始与完成的时间;

4、试验的时间;

5、完成与入库的时间。

六、能力调查表

能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况;并据此编制中间日程，进行人员配置。

保有劳动力=(1-无效作业率)*作业效率*工作天数*出勤率*有效人员说明：

1、单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之;

2、作业效率=P/A(实际劳动时间)

3、出勤率=出勤人数/(出勤人数+缺勤人数)

出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数。有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有

作业人员。

4、无效作业率=无效作业时间/作业时间

无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。

5、所需劳动力的计算

在每月实行计划时，按下面的公式计算所需的劳动力： 所需劳动力=生产计划台数*P /480(分数)

(注： 480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。)

七、标准作业时间表

标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。

八、月实行计划

月实行计划以在生产部门联合会议所定的生产计划为基础而制订，制订每月制造预定表后，要向各有关部门下达。

九、期限

1、本单位作业的日程

中间日程计划的期限根据进度表而定。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。

2、订货日程

按照能力调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。

十、材料零部件的数量确定

1、仓库常备物资、零部件的数量仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定： ⑴、每月制造实行计划表; ⑵、库存余额表; ⑶、其他。

2、半成品生产所需物料

公司半成品生产所需物资按照以下资料确定： ⑴、半成品余额表; ⑵、每月制造实行计划表; ⑶、库存余额表; ⑶、其他。 十

一、零部件半成品

零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。 十

二、自制零部件的订货

1、订货分配表

自己生产的半成品零部件，要以每月生产实行计划表、每月现货库存余额、半成品、订货余额的调查为基础，制订订货分配表，并以此确定每月的订货数量。

2、订货基准表

订货基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于从订货到进货有一个间隔时间，但如果订货时间太早，又会占用仓库面积，占用资金。订货标准表是为了解决这个矛盾而制订的。

3、订货单的制作和发送

在公司生产半成品零部件时，要根据订货分配表及订货时间基准表，决定订货数量以及到货日期，并把必要的事项记入所定的订货单中，作好订货安排。

十三、作业传票

1、轮班作业时，要根据各班的特点，发出相应的作业传票。

2、综合管理作业传票。

综合管理作业要在综合管理表上记入每天作业的实绩，在截止时间发出不同级别、不同工程的作业传票。

十四、调查

调查每天作业量、生产进度的迟缓时间，分析资料，整理成适合统计管理要求的基础性资料。每天作业量实绩调查根据作业传票掌握每天各级的作业量，调查作业的进度。每月计算与劳动时间相对应的作业实绩，通报各有关部门。

十五、半成品调查

每天调查作业过程中的半成品，并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策的资料合在一起，作为半成品余额报告的原始资料。

十六、成本资料

每月25日截止，制作以下的成本计算资料：

1、综合半成品余额报告书

综合管理机种的半成品评价，要以下列资料来制作半成品余额报告书： ⑴、工程管理表; ⑵、半成品余额调查表。

1、零件进出余额月报

综合管理机种的材料、零件的进出余额表按以下资料制作： ⑴、材料进行卡; ⑵、现货卡。

2、其余材料进出余额报告

当月使用的其他材料，按以下资料制成进出余额报告书： ⑴、其余材料进出表; ⑵、现货卡。 十

七、统计

制作工程管理上必要的各种统计有固定格式，包括：资产量统计;不良产品统计;作业实绩统计;

有关材料统计;外购材料统计;半成品余额统计;生产延期统计;有关生产的其他统计。

第五篇：企业资源管理计划

一、名词解释

1. 提前期

2. 相关需求性件

2. 物料

3.4.2

6.3 3. 物料清单

3.4.4

6.3 4. 净需求量

4. 安全库存

5. 库存ABC分类法 5. 派工单

二、简答

1. 简介ERP发展阶段及其功能

第一章 1. 给出MRP、MRP2与ERP之间区别与联系

第一章

2. 给出组织生产的一些基本原则

第二章

2.给出产品成本所包含的内容

第三章

第十章也有涉及 3.介绍编制MIS生产计划大纲的一般过程

第四章

3.介绍编制MIO生产计划大纲的一般过程

第四章

4.介绍主生产计划报表的推算过程

第五章

第六章 4.介绍制定主生产计划的基本思路

第五章

5.谈谈主生产计划在MRP2中的重要性

第五章

5.谈谈BOM在MRP2中重要性

第六章

6.介绍能力需求计划的一般编制过程

第七章

6.介绍工作中心能力计算的一般方法

7.介绍库存管理好坏的一些评价标准

7.介绍基于ABC分类的库存管理方法

8.采购中订货策略有哪些

第七章

第三章有涉及

第八章

第八章

第八章

三、计划编制题

主生产计划

第五章

物料需求计划

第六章 能力需求计划

第七章 工作中心负荷表

第七章

四、论述

1.是否具有“相关需求”和“时间分割”是判别一套软件是否是生产管理软件的分水岭，是否具有“能力平衡”是判别一套生产管理软件是否实用的试金石，为什么?

第三章

2.谈谈ERP中所包含的系统工程思想

„„(可能涉及到十三章，自己好好看PPT)

2.谈谈MPR2中所包含的系统工程思想

第三章„„

考试会有表格(计划编制题)，老师说，到时会挖掉几个空让我们填，所以最好要搞清楚表格里面数据的算法。鉴于主要考1—8章，PPT又太多了，所以只打印前8章，至于涉及到后面内容的，上面已给出位置，自己看下PPT。以上答案仅供参考，希望大家好好复习。

1、提前期：以交货或完工日期为基准，倒推到加工或采购开始日期的这段时间，叫提前期(lead time，记为LT)。在MRPⅡ系统中，生产提前期是由制造工艺路线中每道工序的传送、排队、准备、加工和等待时间构成的。

2、相关需求：是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求，如半成品、零部件、原材料等。是一种能够从上一级需求项目派生出这一级需求项目的需求类型。

3、相关需求件：指某物料的需求与另一物料或产品的需求直接有关，或者由其他物料推算而得，这种物料需求称为相关需求件。

4、物料：指为了产品出厂，需要列入计划的一切不可缺少的物质的统称，不仅是通常理解的原材料或零件，而且还包括配套件、毛坯、在制品、半成品、成品、包装材料、产品说明书，甚至工装工具、能源等一切与生产系统有直接或间接数量依存关系的物质，范围很广。

4、物料：是所有产品、半成品、在制品、原材料、配套件、协作件、易耗品等与生产有关的物料的统称。它是一个广义的概念，它不仅仅指原材料而言，而且包含原材料、自制品(零部件)、成品、外购件和服务件(备品备件)这个更大范围的物料。因此，这是一个广义的物料概念。

5、物料清单(Bill of Material，BOM)是指产品所需零部件明细表及其结构，为了便于计算机识别，把用图示表达的产品结构转化成某种数据格式，这种以数据格式来描述产品结构的文件就是物料清单，即BOM它是定义产品结构的技术文件，因此它又称为产品结构树、产品结构表或BOM表。

6、净需求量(NR，Net Requirement)。满足毛需求和安全库存裕量的目标数量。净需求量=毛需求量-计划接收量-可利用库存量=毛需求量-计划接收量-(现有库存-安全库存-已分配量) 将总需求量减去可达到的库存总量就是真正的需求量，即净需求量。

7、安全库存。也称最小库存余量，企业内外的需求和供给都可能出现偏离计划或预测的情况，为了不中断生产，在计划需求量之外经常保持的保险储备。

8、一般情况下，库存项目存在着这样的规律：少数库存项目占用着大部分库存资金，相反大多数的库存项目只占用小部分库存资金。这也就是帕累托原理(Pareto Principle)中的“20–80现象”，即20%的物料占80%的价值。利用库存与资金占用之间的这种规律对库存项目进行分类，便是库存管理中的“ABC分类法”。其中：

A类库存项目往往占有75%~80%的库存资金，而其品种和数量只占库存项目总数的10%~20%;

B类库存项目占有10%~15%的库存资金，品种占20%~25%; C类库存项目占有5%~10%的库存资金，品种占60%~70%。

9、派工单(又称工票或传票)是指生产管理人员向生产人员派发生产指令之单据。 派工单是最基本的生产凭证之一。它除了有开始作业、发料、搬运、检验等生产指令的作用外，还有为控制在制品数量、检查生产进度、核算生产成本做凭证等作用。

1简介ERP发展阶段及其功能

2.给出组织生产的一些基本原则

生产管理的对象是生产过程。组织好生产过程是企业能否有效地利用生产资源、以合理的消耗水平为社会提供优质产品，并取得最佳经济效益的基础。

企业生产过程的组织原则是要满足生产过程运行的连续性、平行性和节奏性(均衡性)、生产过程构成的比例性及其对生产对象(产品)变化的适应性。以上这五个特征是反映生产过程组织的先进性、合理性的主要标志，也是合理组织生产过程所追求的目标。 1. 生产过程的连续性

生产过程的连续性应包括生产过程在空间上的连续性和在时间上的连续性。 空间上的连续性是要求生产过程的各个环节在空间布置上合理紧凑，使加工对象所经历的生产流程路线短，没有迂回往返的现象。时间上的连续性是指生产对象在加工过程各工序的安排上紧密衔接，消除生产中断和不应有的停顿、等待现象。

2. 生产过程的平行性

生产过程的平行性是指加工对象在生产过程中实现并行交叉作业。提高生产过程的平行性可以缩短整个产品或整批产品的生产周期。

3. 生产过程的比例性

生产过程的比例性是指生产过程各环节的生产能力要保持适当比例，使其与承担生产任务所需求的能力相匹配。

4. 生产过程的均衡性(节奏性) 生产过程的均衡性是指企业的生产任务从投料到最后完工能够按预定计划均衡地完成。所谓“均衡”是要求在相等的时间间隔内完成大体相等的生产工作量。避免前松后紧，计划期末突击加班，或者时松时紧使生产经常处于不正常的状态。节奏性的概念与均衡性基本相同，只是它的时间间隔取得较小。均衡性一般取月均衡、旬均衡、日均衡，而节奏性则以小时和分、秒计。所以“节奏性”一般用于大量生产。

5. 生产过程的适应性

生产过程的适应性是指当企业产品进行更新换代或品种组成发生变化时，能够由生产一种产品迅速转到生产另一种产品的应变能力

3. 给出产品成本所包含的内容

成本是企业为生产商品、提供劳务所发生的经济利益的流出。费用是按会计期间归集的支出，而成本是按产品归集的支出。我国现行生产成本按照制造成本制进行核算，与国际接轨。制造成本是制造企业在生产过程中制造产品所直接花费的成本。它包括以下几种。 • 直接材料：直接材料是制成产品的原料及其零件部分，它是构成产品的基本因素。 •直接人工：直接人工是指直接改变原料的形态或性质所用的人工。直接人工成本包括各种工人工资。

•制造费用：制造费用称为间接成本，它是制造业所发生而不能作为直接材料和直接人工的工厂成本。如间接人工、间接材料、房屋和设备的折旧，使用的动力、税金、保险费和维修费。

直接材料和直接人工的成本总和又称为主要成本，而直接材料、直接人工和制造费用通常称为成本三要素，即料工费。

直 接 材 料 费 直 接 人 工 费 变动制造间接费 固定制造间接费 管 理 费 用 财 务 费 用 销 售 费 用 直接成本 (主要成本) 间接成本 (制造费用) 产品成本 (生产成本) 经营费用 (期间费用) 生产经营费用 (总成本) 4. 谈谈主生产计划在MRPII中的重要性。

主生产计划(Master Production Schedule,简称MPS)是对企业生产计划大纲的细化，用以协调生产需求与可用资源之间的差距，如图5-1所示。

主生产计划是以生产计划大纲(或生产规划)、预测和客户订单为输入，安排将来各周期中提供的产品种类和数量，它是一个详细的进度计划。它必须平衡物料和能力的供求，解决优先度和能力的冲突。MPS在制造业中广泛应用，它驱动了整个生产和库存控制系统，是MRP不可缺少的输入，主生产计划不等于预测，而是将生产计划大纲转换为具体的产品计划。主生产计划是MRPⅡ的一个重要的计划层次。粗略地说，主生产计划是关于“将要生产什么”的一种描述，它根据客户合同和预测，把销售与运作规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，使之成为展开MRP与CRP运算的主要依据，它起着承上启下，从宏观计划向微观计划过渡的作用。

主生产计划在MRPⅡ系统中的位置是一个上下内外交叉的枢纽，地位十分重要。在运行主生产计划时要相伴运行粗能力计划，只有经过按时段平衡了供应与需求后的主生产计划，才能作为下一个计划层次—— 物料需求计划的输入信息，主生产计划必须是现实可行的，需求量和需求时间都是符实的。主生产计划编制和控制是否得当，在相当大的程度上关系到MRPⅡ系统的成败。这也是它称为“主”生产计划的根本含义，就是因为它在MRPⅡ系统中起着“主控”的作用。

5、简述订货策略中常用一些方法。

当需要订购一个项目时，可以采用各种各样的订购策略来确定订货时间，发出通知信号。这些系统可能是手动的或自动的，而且可能多种订购策略都是可用的。不同的项目在不同的环境下可以采取不同的订货策略，如：订货点系统法、周期审查系统法、经济批量法、双箱系统法、物料需求计划等。

论述一

约瑟夫·奥利科夫博士把产品中的各种物料分为独立需求(independent demand)和相关需求(dependent demand)两种类型的概念，据此可以准确确定生产中各种物料的需求量。 当一个库存项目的需求不依赖于其他库存项目的需求时，称为独立需求。如对生产成品、备品备件的需求就属于这种类型。这类需求主要受市场等外部随机因素的影响，需求必须经过预测，即根据对历史资料的分析或由管理人员的经验得到。

当一个库存项目的需求与其他库存项目的需求直接相关时，称为非独立需求或相关需求。相关需求是一种能够从上一级需求项目派生出这一级需求项目的需求类型。相关需求是从独立需求中推导出来的。

在相关需求的思想下，制造业的产品，都可以按照从原料到成品的实际加工装配过程，划分层次，建立上下层物料的层次从属关系和数量构成关系，从而勾画出反映产品特征构成特征关系的产品结构图。

MRPⅡ就是从产品的结构或物料清单出发，实现了物料信息的集成—— 一种上小下宽的锥状产品结构：其顶层是出厂产品，属于企业市场销售部门的业务;底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务;介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。这样，通过一个产品结构就可以把制造业的3大主要部门的业务—— 销、产、供的信息集成起来，解决了手工管理中经常遇到的产供销相互脱节的现象。

产品结构说明了每个物料在产品层次中相互之间的从属关系和数量关系.

MRPⅡ根据最终项目的需求，自动地计算出构成这些项目的部件、零件，以及原材料的相关需求量。

MRPⅡ首先通过物科清单(BOM)文件将主生产计划中的产品需求进行分解，生成对部件、零件、原材料的毛需求计划，再利用毛需求量、库存情况、计划期内各零部件的订购或在制量的数据，确定在 BOM各层次上的零部件净需求量及其生产(或采购)计划。经过以上分解，MRPⅡ将产品计划转化为零部件生产(采购)计划，它准确计算出为完成生产计划，应生产出哪些零部件，生产多少数量，从而回答和解决了生产作业计划中“需要什么样的材料或零部件?需要多少?”这一至关重要的问题。

时间分割(也称时间分段)就是将连续的时间流划分成一些适当的时间单元，在不同的时间单元反映库存状态数据，按照具体的日期、计划时区准确记录和存储库存状态数据。MRPⅡ计划的主要特点就是说明了物料需求的优先级，是一种分时段计划，它在时间概念上正确地反映了生产实际。按时间分段计算物料需求是MRPⅡ的一个重要特点。

MRPⅡ把产品结构放于时间坐标轴上来考察，则各物料之间的关联线，恰好可表达出物料的加工周期或采购周期，即提前期。依此反映各种物料各自开始的日期或下达计划日期会有先有后，即有优先顺序。所以时间坐标上的产品结构，把企业的“销产供”物料数量和生成物料所需时间的信息集成起来。

MRPⅡ通过时间坐标上的产品结构说明了制造业生产管理经常提到的“期量标准”。

时间坐标上的产品结构是一种简化了的网络计划图，是物料需求计划基本原理的核心。“物料和时间坐标上的产品结构”的概念，即使没上信息系统，也可以减少许多不必要的差错和混乱。要压缩交货周期，就要在关键路线上下工夫。

MRPⅡ以物料为对象，划细时间段(取周或天，不是月)，区分需求和供给的优先级。这样不仅说明供需之间品种和数量的关系，更重要的是说明了供需之间的时间关系;不仅说明需用时间，还要根据提前期说明下达计划的时间。

MRPⅡ时间分割的特色使得它能有效地克服仅停留于处理与市场界面的物料总量需求的局限，从而深入到企业生产管理的核心中去。

MRPⅡ系统提出了时区与时界的概念，向主生产计划员提供一个控制计划的手段，保证了计划滚动体系的成功执行。

在能力计划时，往往在一个跨度较长的时段中，能力可以满足负荷需求，但是如果把时段划细，就可能在某个时段出现超负荷。MRPⅡ系统具备一定的模拟功能，模拟将来物料需求而提出任何物料缺料的警告;模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。 MRPⅡ在计划展望期全时段上进行能力平衡

MRPⅡ对于生产管理的不同层次，引入不同的能力平衡方法与之相协调，形成包括资源需求计划、粗能力需求计划、细能力需求计划、生产能力控制的能力计划层次体系，它们分别对应于生产规划、主生产计划、物料需求计划和车间作业管理的不同层次。做到计划既落实可行，又不偏离经营规划的目标。

MRPⅡ正是在相关需求、时间分割和能力平衡这三大制胜绝技的基础上，正确而深刻地反映了制造业的生产本质和管理规律，获得出奇制胜的成功和使用效益，使得MRPⅡ成为制造业公认的、成功的、普遍适用的管理工具。可以说，是否具有“相关需求”和“时间分割”是判别一套软件是否是生产管理软件的分水岭，是否具有“能力平衡”是判别一套生产管理软件是否实用的试金石。

论述

二、

目的性与功能性：MRPII的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化来组织制造资源，实现按时按量生产。具体地说，就是将企业产品中的各种物料分为独立需求物料和相关需求物料，并按时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料的准确订货和有效供给;根据产品完工日期制定生产计划，按照基于产品结构的物料需求组织生产，并进行准确地成本自动核算。

层次性：MRPII系统分为5个计划层次：经营规划、生产规划、主生产计划、物料需求计划和生产/采购作业计划。MRPII计划层次体现了宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程，反映出一种以计划驱动“推”式的集中控制模式。

整体性和关联性：MRPII系统实现了物流、信息流与资金流在企业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源进行周密计划、合理利用，提高企业的竞争力。

环境适应性：MRPII通过引入能力需求计划和反馈调整功能增强了生产计划的可行性和适应性;通过与工程技术系统的集成，实现了工程计划与生产作业计划的协调;通过与销售分销系统的集成，使得生产计划更好地体现企业的经营计划，增强了销售部门的市场预见能力。

MRPII的基本思想是基于企业经营目标制订生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。由于MRPII系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益。

MRPII管理模式的特点：计划一贯性和可行性、运作推动性、生产预见性、协调整体性、环境应变性、决策模拟性、数据共享性、财务一致性、管理机动性、效益直接性。