集团人力资源体系建设

集团人力资源体系建设（精选8篇）

篇1：集团人力资源体系建设

建立**集团人力资源组织运作互动体系

集团人力资源组织运作互动体系

一、集团总部人力资源部定位

站在集团角度，如何整合分布于全国（乃至全球）的各子公司人力资源部门？亦即这么一个虚拟团队（非朝夕相处的实体团队）如何整体作战？如何建立人力资源母子间的管控-汇报(Control—report)机制？

1． 集团人力资源部通过策略/制度、专业功能、建构核心能力三项指标提出目标与方向，建立干预

即管控机制，但以少干预为原则。

策略/制度

• 制定/实施公司整体人力资源战略规划和人力资源管理体系 协助子公司开发自己的人力资源战略，设定绩效目标 建立公司人力资源制度、政策与标准 管理对外与人力资源有关的重要关系

专业功能

• 发现和追求人力资源运作综效，即提供一致、共享的职能功能

• 分配资源，支持子公司人力资源各自的运作

• 从专业上给予咨询与辅导

建构核心能力

• 引進最佳业务模式，让人力资源管理的最佳经验以最快的速度在公司中推广

• 有组织地减少人力成本

• 发展高管人员

2． 子公司人力资源部的职责

• 子公司人力资源部门应根据集团人力资源规划制定自己的人力资源计划，并根据产业状况，负有将各种人力资源管理职能结合在一起的责任。

• 公司所有人都是公司的一项重要资源，故子公司人力资源部门应全局性地看待人力资源管

理，负有向集团公司提供具体的人事数据和信息的责任，并协助集团人力资源部达成目标。

二、报告体系

1、建立定期月报提报机制

每月一次（每月10日）报告内容：《人力月报表》

2、例会

1）月例会（月报表之后一星期）对象：各子公司经理（负责人）

2）半年度HR会议对象 全体人力资源人员（包括外地）

3）全年度HR会议 对象 全体人力资源人员（包括外地）

4）临时会议

3、人力资源工作成效检核与人力资源工作人员专业技能检核

三、人力资源工作检核——关键绩效指标（KPI）

一家位于美国加州硅谷的高科技公司人力资源部正在积极准备以因应从纽约总部派来的年度人力资源业务稽核小组的业务稽核。该高科技公司再全美有十五家分公司分别从事不同计算机及通讯设备科技的研发及生产制造工作。

总公司用下列五个项目来比较十五家分公司人力资源部业务的绩效成果：

1.员工薪资福利总成本占该分公司的年度税前营业总收入的比率。

2.员工加入工会成为正式会员的比率

3.在管理阶层中有多少主管或有多少比率的主管是由公司内部晋升的4.每位员工以月份或年度计算的平均销售金额（人均产值）

5.公司支出员工福利项目每月金额占薪资成本的比率

**集团人力资源工作成效检核

1． 人员招聘到位的及时性

2． 根据计划引进或招聘职业经理人的数量

3． 重要岗位流失率、内部晋升率、空缺率

4． 人力成本控制

5． 每月劳动用工、退工办理100%的完成率

6． 每月劳动争议为0

7． 执行社会保险计划

8． 已达成规划目标的员工职涯规划数量

9． 培训计划达成率及培训费用预算控制

10． 减少与所提供的服务质量有关的员工投诉数量

11． 人均销售收入、人均利润

四、人力资源工作人员专业技能检核

人力资源管理人员应具备的专业技能见下表

五、在集团内倡导“经理办人事”：一个人力资源经营理念

1． 人力资源具有相当的专业性，但由于人力资源工作较庞大，仅仅靠人力资源部的工作人员是无法

做到位的。因此，倡导“经理办人事”，即人力资源不只是企业人力资源部门的事，所有管理者，上至CEO下到每个主管都应承担人力资源管理责任，都应参与部门范围的人力资源管理工作。

2． 人力资源部有责任尽快通过培训，提高各级主管人力资源管理的知识与技能，使他们逐步成为人

力资源管理的“专家”。

篇2：集团人力资源体系建设

结合自身多年的人力资源管理经验以及对企业的人力资源工作现状的观察、了解，认为随着企业高速发展、规模不断扩大、管理升级由人事管理向现代人力资源管理转变将势在必行。因此，如何有效的定位人力资源管理在企业管理中位置？如何使人力资源管理在企业运营中的流程化管理、制度化管理、信息化管理、文化管理的建设方面发挥至关重要作用？如何规范企业人力资源管理行为，提高人力资源管理水平?将成为人力资源管理工作下一步需要思考、迫切解决的问题。

一、定位：

通过HR体系搭建整体规划，明确企业中远期人力资源管理的发展目标，指导企业管理升级。

二、指导原则：

1、务实、循序渐进、贴合企业自身实际的推进人力资源体系的搭建。

2、围绕人力资源“一点两面三机制”展开人力资源管理升级工作。

一点：部门内部团队建设。

两面：组织、职位管控体系；人力资源管理体系。

三机制：流程化管理、制度化管理、信息化管理。

三、工作内容：

1、内部团队建设

1.1定位：搭建部门内部汇报、监控管理平台，培育内部竞争、学习的氛围，提升团队专业技能，为各部门提供专业服务与支撑，为集团人事战略、战术实施提供平台，为员工搭建沟通渠道，解决人力资源管理专业运行问题。

1.2项目内容：部门岗位职能定位，修订、改进工作表单，量化岗位工作目标，规范内部流程、制度，包括工作流程，工作手册，工作细则，表单记录，程序文件，职位说明书，岗位目标，重点工作计划，部门内部培训课程，人力资源内部审核管理，人力资源记录管理等。

2、组织、职位管控体系:

2.1 定位：在确认自身战略，充分考虑集团的管理现状的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合优化，建立新的集团组织管理模式。通过明确集团本部和事业部的职能，加强对集团公司组织机构及编制的管理，确保公司机构精干、岗位设置和人员配置合理。

2.2 原则：组织编制管理工作必须贯穿精简高效、系统规范、因事设编的原则，确定机构及层级，保持主管职数、人员编制及结构比例的合理性，严格按权限和程序审批，实行统一管理。

2.3 组织项目内容：编制组织管理手册，梳理组织管理模式设计思想，公司组织管理体系框架，组织管理推进步骤（组织现状分析阶段、组织结构设计阶段、部门职能梳理阶段、岗位设计及定编定员阶段、权责划分（授权体系）梳理阶段、组织诊断优化阶段），组织管理责任分工，组织管理成果确认机制。

2.4 职位项目内容：编制职位管理手册，职位管理的工作内容，职位设计的工作思路，分层分类的职位结构体系，职位序列，专长设定，职位类别，职位层级，职位说明书，岗位评价，关键操作岗位梳理，任职资格体系，职位发展路线，岗位晋升主体路线（双轨晋升路线、各专长晋升路线），职位管理运用（主管任用、专业序列、专业评聘、操作技能鉴定、定向轮调轮岗培养），职位管理推进步骤及进度。

3、人力资源管理体系

3.1定位：实现人力资源管理工作的流程化、标准化、数据化、规范化、精细化，为达成集团公司做强做大的战略目标提供人力资源管理支持。

3.2项目内容：搭建人力资源管理工作开展的总体框架、纲要；梳理、修改各项体系（人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、企业文化、员工关系、职业生涯规划等系统）的工作描述、工作流程，程序文件、工作细则、工作目标、工作表单。制定相应的工作应用工具（现有的是否适合，是否需要调整，怎样调整、修订、补充）。

3.2.1员工管理：人事档案管理（人事资料）、信息化管理（ERP）、报表体系（统计分析）、招聘管理（招聘计划与实施、录用、入职试用、转正、异动、人员调整、退出机制）；晋升晋级管理，离职管理；竞岗管理；劳动合同管理（劳动关系、差勤假管理），工作奖惩管理，素质测评管理，内部沟通管理。

3.2.2薪酬管理：薪酬结构、薪酬调查、调薪机制、薪酬等级拟定、薪酬预算、员工激励管理（业绩奖励机制、激励分红机制）、人工成本管控与分析、福利管理、建立薪酬福利制度体系。

3.2.3 绩效管理：团队绩效（层层分解）、个人目标设定、员工业绩考核、面谈分析、改进绩效、员工考评工具运用、考核结果运用，绩效管理PDCA、经营绩效、绩效考评、主管能力评价、考核指标体系、人才评价体系

3.2.4培训管理：员工培训计划、培养模版与规范、知识管理（KM）、评价

标准、行为规范、学历教育、内外学习、交流培训、技能鉴定、专业评聘（审）、培训体系建设、培训资源的整合，培训课程体系，讲师、培训计划及实施、能力培育。

3.2.5人力发展管理：人力储备培养规划、人力资源规划、员工职业生涯规划管理，人才梯队建设、人力资源危机管理，人力资源诊断管理，人力资源成本管理，人力资源评审管理，人力资源改进管理，员工民主管理。

3.2.6企业文化管理

3.2.6.1定位：通过提炼日常工作和经营管理中的优秀员工行为，及对实现企业价值观有益的人物事件、行为习惯、方式方法，树立企业自己的典型人物，有意识地、有目的地、有组织的，利用宣传栏、论坛、工作日志、企业BBS等工具，进行长期的解读、培训、宣传，灌输给员工，使员工在一定程度上对其产生了直观地共同理解，认同。

3.2.6.2项目内容：企业文化宣贯，拟订企业文化建设工作规划，企业内刊内刊编辑、发布、归档和管理，编制《企业文化手册》，文化活动管理，文化交流管理。

4、制度管理

4.1定位：是对要求企业员工必须遵守、执行的企业规则即纪律、秩序的 规范化过程，统一团队行为,形成工作必有计划，有计划必有目标，有目标必执行，有执行必有督办，有督办必有结果，有结果必有奖惩的工作习惯的手段和方式。

4.2项目内容：制订公司制度体系规划，组织实施集团公司管理制度的建设，形成管理制度汇编，建设和修订集团招聘、培训、调配、薪酬、绩效等各项人力资源管理制度，如：《人事基本资料管理办法》《新员工入企培训管理办法》《员工异动办理管理规定》《组织编制管理办法》《培训管理制度》《人力成本管理办法》《师徒结对培训管理》《管理干部选拔与员工晋升管理制度》《奖惩制度》《考勤管理制度》《劳动合同管理制度》《人才招聘录用管理制度》《人力资源调配管理制度》《大学生入职指引手册》《职业生涯设计管理制度》等。

5、流程管理

5.1定位：研究业务管理流程改进，把企业日常具体工作通过流程（流程图、流程节点说明）固化下来，以此实现管理工作的程序化、标准化、规范化。

5.2 项目内容：员工内部工作调动流程、员工离职管理工作流程、招聘工作流程、转正工作流程、工作移交流程、工续聘管理工作流程、培训工作流程、晋升与提拔工作流程等。

6、信息管理：

6.1 定位：加强人力资源工作信息化建设，提供数据统计、固化管理规则、执行过程监控，即时的数据维护、准确的数据提供，使现有的工资管理、教育培训、人员档案、各类表格等实现无纸化管理。同时，为持续提供人力资源全面分析数据提供保障。

篇3：集团人力资源体系建设

关键词：企业集团,人力资源,管理体系

一、企业集团人力资源的管控模式

集团人力资源管控模式一般分为三类, 即全面管理型 (业务操作型) 、监管型 (政策指导型) 和分散管理型 (顾问型) ”。一般情况下对于那些实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小, 首次集团化的企业集团一般都实行全面管理型的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时, 首先要确定企业集团的人力资源管控模式。

二、集团总部人力资源部门的职能定位

(1) 实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者, 因此要建立强大的总部人力资源管理机构, 以便于对整个集团的人力资源进行全面管理。包括整个集团人力资源管理的人力资源战略确定, 人力资源规划以及人力资源全部业务的作业。这种管控模式下, 各子公司不设人力资源部门, 所有的人力资源业务全部集中在总部。 (2) 实施“政策监管型”管控模式的集团总部人力资源总部的主要职责是人力资源政策的制定, 各子公司人力资源政策执行情况的监督, 各企业人力资源业务的具体监管, 和部分核心业务的操作, 集团人力资源规划的制定, 集团人力资源组织建设等, 目前大部分企业集团的人力资源管理模式都是“政策监控型”。 (3) 实施“顾问型”管控模式的集团人力资源总部更多的充当咨询顾问的角色, 帮助成员企业提升人力资源管理水平, 协助指导成员企业开展人力资源业务, 为成员企业提供专业的人力资源服务, 通过专业服务、资源调配发挥总部的价值。

三、企业集团人力资源管理组织体系建设

企业集团一般分为三级管理体制:主要是集团总部;次集团 (二级集团或事业部) ;子公司。在三级管理架构下的企业人力资源管理体系的组织建设中要做强总部人力资源部门, 做实二级集团 (事业部) 人力资源部, 健全子公司人力资源执行机构。强有力的、专业化的总部是人力资源政策研究与制定, 人力资源整合、协调、调配的中心。二级集团 (事业部) 人力资源部门是具体人力资源业务的操作与落实部门, 因此一定要健全职能, 配齐岗位, 以保证总部人力资源策略的落实, 子公司人力资源部门也必须按照企业规模和管理幅度配齐人员, 以保证人力资源基层业务的开展和总部人力资源战略的落地。

四、人力资源运营体系的建设

企业集团人力资源的运营体系是人力资源具体业务操作和人力资源管理的各项活动的具体落实体系。完善、高效的运营体系是人力资源管理各项具体业务活动落实的保证。

1、企业文化体系的构建。人力资源管理的终极目标是建立

上下同欲, 团结一致的企业文化。企业文化是企业持续发展的灵魂, 企业文化体系建设是人力资源部门的重要工作, 企业文化的塑造与传播是集团总部的重要职能。基于集团的发展和现状, 总结提炼企业文化, 并将之贯彻到全国各二级集团及子公司中, 使得集团真正站在较高的起点上, 实现跨越式发展。

2、子公司间人力资源管理工作的协同。

总部人力资源的战略要通过管理标准和管理模式的制定者和创新者体现出来, 通过汇总各企业的成功经验, 提炼形成管理标准, 提高企业管理经验复制的能力。在各成员的人力资源管理活动中应起到一个沟通、交流、提高的平台功能。同时要做好各成员企业日常人力资源管理工作的部署、督导、检查考核工作, 确保企业集团总体人力资源管理工作的有效推进与人力资源运营体系的日常高效运作。

3、人才队伍的建设。

企业集团总部人力资源部门要做好人才特别是核心人才的引进、招聘、选拔, 考核评价、培训开发以及综合激励等工作, 为企业集团的持续发展提供关键的人才资源。在核心人才队伍的建设上关键是要做好培训和开发工作, 为人才的成长营造公平、公正、公开竞争的良好环境, 及时掌握核心人才的动向和需求, 防止关键人才流失, 做好关键人才的风险评估, 避免核心人才流失对企业造成的损失。

五、人力资源运营的监控体系建设

人力资源运营监控体系是监督整个集团人力资源运营体系是否有效的检验与考核评价体系, 包括人力资源管理审计、日常人事信息 (报表) 调度与核查、日常工作会议调度、子公司人力资源负责人述职管理、年度人力资源管理工作考核评价等工作。

为了确保人力资源战略的落实, 人力资源政策的执行以及人力资源运营体系的有效性, 企业集团人力资源总部要定期组织对各成员企业进行人力资源审计, 通过日常的人力资源信息报表收集子公司、分公司日常人力资源管理的信息资料和子公司、分公司人力资源负责人的定期述职, 作为总部对下属企业人力资源工作考核评价的依据。

六、结束语

总之, 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源理的整合与开发, 发挥集团人力资源的协同作用, 最大限度地提高人力资源的使用效益, 使人力资源价值最大化, 从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。

参考文献

[1]吴接群.企业集团人力资源管理模式发展的探讨[J].商场现代化, 2008 (19)

[2]王雪莲.浅谈企业人力资源管理体系的构建[J].企业家天地下半月刊 (理论版) , 2010, (01)

篇4：集团企业创新体系建设

近年来国内的食用油安全已经多次亮起了红灯，搞得老百姓都不知道市面上什么油才是安全的，什么食物才可以买来吃。“黑心商人”使用地沟油或者饲料油的原因，就是它们的成本低，能获得更多的利润。这几十年来国内企业向外企学习“最成功”的就是KPI（关键绩效指标）管理，做到了凡事都只看数字：假如老板要求的就是每年成本降低多少个百分比，下属办事时当然就要千方百计地降低成本，而老板看到结果后当然只有高兴，哪里会考虑低成本背后的隐患？国内企业从外企那里学习了KPI管理，依靠欧美订单发展出国内独特的大量生产的供应链模式，但是却没有学习到外企的价值链管理，没有学习到外企勇于挑战突破的创新基因。

在经济学上，创新概念起源于美籍经济学家约瑟夫·熊彼特在1912年出版的图书《经济发展概论》。熊彼特在书中提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括以下几种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，一种新的获得原材料或半成品的供应来源。熊彼特的创新概念包含的范围很广，如涉及技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新。

创新在国内也倡导了好多年，但国内的创新之路到底进行得如何？笔者想以这十几年和政府打交道的经历以及辅导过多家企业的经验来为国内的创新之路做一下说明。

虽然大家都在喊创新，但其实都不敢创新，除了害怕创新不成功就成仁的原因之外，最重要的就是政府和多数企业并不知道如何进行创新，所以创新就只能沦为口号。

成功创新必须要有大环境的配合，最著名的就是美国的硅谷、中东地区的以色列以及英国的雷丁镇（Reading），它们的背后都有著名大学、政府政策以及优秀企业的支持。有了肥沃土壤的栽培，才能有优秀人才的创新成果。

以上都是属于有大环境支持的创新，那么一般企业要如何导向创新？什么是企业创新时需要注意的事项？这些重要概念都可以透过“全面创新管理体系”（TIMS）来达成。

2004年，欧盟为了帮助欧洲企业建立创新的DNA，特别发展出了一套“企业创新评价系统”，时至今日，该系统已经发展成为“全面创新管理体系”，包含创新战略的形成、创新组织和创新文化的建立、创新生命周期管理、创新成功驱动因子、创新成果评估等五个方面。

创新战略的形成

一般情况下，企业每年都会有所谓的战略规划会议，一方面制定未来3～5年的公司经营的方向，一方面依据市场修正近期的战略。但由于很多企业的战略来自企业的经营者，而经营者往往透过过往的经验和本能来制定公司未来的经营方向，所以这种战略往往倾向于经营战略。而创新战略和经营战略不同，它属于经营战略的分枝，辅助经营战略的达成。创新战略由以下要素构成：

1.决定产品创新、服务创新和商业模式创新的方向;

2.可持续性的创新活动;

3.思考投入创新活动的资源;

4.制定创新关键绩效指标（i-KPI）。

创新战略的制定不应限制于产品、技术或者服务，应该从更宏观的商业模式和改善人类生活的方向着手，再依照树形图的结构向下展开。战略的形成应由上而下，但是战略形成的参考依据要由下而上，采样的数据模板越大，创新战略的参考价值越准确。

创新组织和创新文化的建立

为了达成创新战略的目标，企业的组织也必须做适度的调整，最显著的例子就是，只要标榜为互联网企业，企业组织就必定朝扁平化组织发展，因为决定员工绩效的是客户，而不是主管，自然就不需要那么多主管来做管理的工作，主管只需要明确项目的方向就好。

创新组织的重组也可以间接帮助创新文化的形成，例如一个企业一旦成立了创意管理部门，所有员工自然都会知道创意对于企业的重要性，自然能激发员工产生创意的意愿。创新文化的建立，应该包含以下几个激励因子：

1.创新思维的培训;

2.创新工具的提供;

3.专利概念专业的了解;

4.创新行动纳入绩效考核（i-KPI）。

创新文化的建立必须是持续且长期的，领导者本身更是要具备创新思维，因为领导者一个人的影响力比整个部门的推动力大好几倍。

创新生命周期管理

企业大多听过或者导入过产品生命周期管理，但是从未听过创新生命周期管理。创新生命周期管理分为四大阶段：创意萌芽期（Time to Ideas）、创意发展期（Time to Market）、创意体验期（Time to Profit）、创意成熟期（Time to Accumulated Profit）。

产品生命周期主要以产品为依据，而创新生命周期则以创意为依据。

创意萌芽期为价值创意的产生期，其产生方式应该像一个漏斗：漏斗的上方是创意的来源，下方出口则是价值创意;漏斗上方的开口应该尽量宽广，以尽可能地吸收各种不同的创意源，漏斗的高度则应该尽量扁平，期望用最短时间，筛选出最佳创意。

创意发展期则像是一般企业的研发期，如何将创意发展成产品，考验着企业的整体能力，涉及企业的设计能力、技术能力、系统开发能力和功能测试能力;而企业的执行力决定了发展期的时间长短。企业对于发展期和萌芽期的期待都一样，希望越短越好，而发展期的长短，取决于企业整体能力的成熟度。

创意体验期从创新产品上市开始到成本回收时间点为止，此时企业的重点包括以下几点：

1.生产规划：尽快达成产能规划，不能让产品或者服务叫好不叫座;

2.问题解决能力：产品或服务上市初期必定有瑕疵，如何在最短时间内找到原因并加以解决，是客户满意度的最佳保证;

3.市场营销能力：决定产品或者服务的回收时间;

4.二次研发：从设计端直接改进生产制造存在的缺陷。

创意成熟期始于企业获利点，成熟期越长，代表企业获利越多，所以企业应该尽力维持成熟期的时间，越长越好。这一期间企业的施力点应着重于提高生产质量和生产效率。企业还可以考虑产品或服务退市的方式或者开发继任产品。有时产品退市也可以获利，这种情形在电子业最常发生，比如回收的计算机，其内部结构中含有的贵重金属的价值可以是整机回收成本的好几倍。

创新成功驱动因子

为了让企业成功推动创新，企业应该尽量满足以下条件：

1.奖励与激励机制;

2.专利发布方案;

3.设计与研发管理制度;

4.会议改革;

5.创意管理部门建制。

创新活动由于有艺术的成分，无法用命令实现成功，而必须用引导的方式来实现，这和一般企业正常的经营活动截然不同。因此，建立适合创新的工作环境，创立引导创新的机制，再加上浓厚的创新氛围，才能结出创新的果实。

创新成果评估

判定企业推动创新成功的成熟度，和评估一个产品产线的能力一样，有一些纬度可以衡量。产线常用的纬度有工艺能力CPK、人均产能PPM等等，企业创新成熟度的衡量纬度则有以下几点：

1.新产品销售额比重;

2.研发经费比重;

3.技术型人员比重;

4.营业额成长率;

5.经营成本节省数字;

6.专利发表数;

7.创新管理制度冲击度。

透过以上指标，企业管理者自然可以判断企业创新的成熟度，也可以由这些指标来决定企业未来改进的方向，这和企业通常由财务指标来决定营运的改进方向是同样的道理。

总结

篇5：浅议集团企业内控体系建设

目前我国集团企业在内部控制管理方面虽然已经取得了一定的成绩，但是现实生产运营及人员管理中存在的问题也不容我们忽视。

1、缺乏执行力

内部控制制度想要得到切实执行就离不开内部各部门及工作人员强有力的执行，但是目前而言，许多集团企业虽然建立了自己的内部控制管理制度体系，但是在执行力上面却相当疲软。在执行力问题上集团公司有其特殊的地方，因为大型的集团公司在权力结构上基本施行的都是集权与分权并存的管理模式，总公司进行集权管理，各个分公司又具有一定程度的独立权利，在这种情况下集团公司要推行内部控制制度也就会按照集权与分权的模式推行，但是这就造成了内部控制管理制度不相统一的问题，企业员工也对于集团企业的内部控制具体规范产生模糊的概念，在具体操作中也容易抓不住重点，因此大大削弱了集团企业内部管理控制制度的执行效力。

2、观念陈旧落后

集团企业的最高领导者与决策者一般都是极具市场经验与企业管理经验的“资深”管理者，我们很少甚至几乎看不到大型集团企业的管理职务由年轻人担任的，年长的管理者虽然具有丰富的管理经验与实践经验，但同时这一部分人也会受到自己固有经验的影响，而对现代化的企业财务管理认识不足或根本不愿意学习和了解。但是对于内部控制制度建设而言，管理者的财务管理意识和观念直接影响到内部控制制度的有效性与科学性，直接影响到内部管理制度建设在财务管理工作上的影响力及影响程度。而老一辈的管理者对于财务管理认识不足或根本比较轻视，从而也就造成了内部管理制度体系的建设缺乏先进的指导观念，难以发挥积极作用。

三、加强集团企业内部控制体系建设的思考

1、加大执行力度

集团企业的内部管理控制制度建设在执行力度方面经常会因为内部经营结构复杂、经济业务繁多而影响其制度的执行力度。所以想要切实加强内部控制制度建设就必须在提升执行力上面狠下工夫。具体而言，首先就是要最大限度地加强对集团企业的收支管理工作力度，要切实执行账目核对，做到账实相符，要安排专门工作人员进行账目核对的监督工作，账无巨细地认真核查，扫清一切盲点。其次是加强配套制度的建设工作，全方位立体化地加强内部控制制度的执行效力。

2、提升思想认识

集团企业结构复杂、人员众多，想要加强集团企业内部控制制度建设及执行效力，还是离不开在企业员工、管理人员思想认识方面的切实提升。具体而言，首先，企业要从根本上树立以人为本的管理理念，切忌简单轻浮的

教育宣传，一定要在企业管理的各个环节将以人为本的思想真正的表现出来。在内部控制制度执行过程中，重视企业普通员工的意见建议，重视制度具体执行过程中以员工为本的改善提升等。在内部控制管理及监督评价制度中加强有针对性的人员及岗位控制。其次，要在企业内部营造出重视内部控制及人员自律的企业文化，现代企业的内部控制管理工作已经不能依靠简单粗暴的方式进行了，同时简单的会计账簿、财务报表也不能全方位地反映出集团企业的内部控制成效，所以要建立全方位立体化的内部控制制度，让内部控制覆盖到企业各个部门、各个环节乃至每一个具体的员工。这就需要一个极具企业特色的、极具企业文化氛围的内部控制环境，只有通过环境的潜移默化，才能将内部控制意识深入到每一个人的心里，才能让每一个员工都自觉主动地执行内部控制相关制度。

3、加强配套制度建设

内部控制制度如果没有其他相配套的企业制度将难以实现集团企业的有效内控管理。首先，加强内部控制管理的责任落实制度，将内部控制管理的具体责任落实到每一个部门的管理者头上，让她们担负起监督管理本部门员工有效执行内控制度的责任。其次，建立与内控制度执行相应的人员考核及薪酬评定制度，让每一个员工都知道内部控制与自身的密切关系，让员工在内控制度执行上面最大限度地发挥自觉性与主动性，同时要建立科学合理的奖惩制度，人员的内控制度执行情况与人员自身的职务调动、升迁等直接挂钩，激发员工的内控管理参与积极性与自律性。最后，鉴于集团企业庞大的人员结构及组织结构，还应该建立相应的内部控制专门协调小组，主要负责各部门的协调与沟通工作，加强企业内部控制制度精神的分析与传达，让集团上上下下更好地领会制度精神，更好地完成内部控制目标。

4、加强集团企业的资金集中管理

对于集团企业而言，其企业的资金管理一直都是企业内部控制管理工作的重中之重，目前我国集团企业内部出现的众多违规行为及恶劣事件也都与资金管理松懈存在着或多或少的关系。所以加强集团企业内部控制体系建设，能够最大限度地推行资金的集中管理力度。在具体操作上，首先要加强融资权限的集中化管理，取消子公司的独立对外融资权利或融资担保权利，对于对外融资、担保融资等各项事务由总集团公司直接才承担，这样不仅能够对子公司的经济行为进行有效监控，同时也能够防范因为各种不利于集团企业整体发展的胡乱贷款、胡乱担保的事件发生。其次，推行集团资金的集中化管理能够有效提升集团公司的总体资源优化配置力度，集团公司的财务管理人员能够以集团公司的整体利益为出发点进行对各子公司的资金预算及管理，能够有效跟踪各项资金的使用及占用情况，能够加强对超预算资金的有效配置，能够提升资金的经济价值发挥，从而为集团企业的重要主产业发展提供更为充足的资金保障。

【参考文献】

[1] 潘爱玲、吴有虹：企业集团内部控制的要素构成及产权关系分析[J].经济与管理研究，(1).

[2] 李云丽：企业集团内部控制制度建设初探[J].时代金融，(1).

[3] 匡友本、高寿松：对企业集团内部控制制度的思考[J].苏盐科技，(4).

[4] 吕志元：论我国报业集团内部控制的运行机制及实务设计[J].中州大学学报，2011(1).

[5] 李小红：构建集团公司内部控制体系[J].广西会计，2010(3).

篇6：集团企业文化建设体系构成及内涵

一、集团企业文化建设的体系

集团企业文化建设的体系主要由理念层文化体系、制度层文化体系、行为层文化体系以及物质层文化体系四部分构成。

（一）集团理念层文化体系。

集团理念层文化是集团企业文化建设体系的核心和基础。集团理念层文化体系包含战略层理念、价值层理念和执行层理念三个方面。其中，战略层理念包括企业定位、企业使命和企业愿景三个部分，它描述企业发展的根本方向，昭示企业存在的目的和意义。价值层理念包含企业核心价值观、企业精神和企业口号，它表明企业所倡导的价值追求以及企业和员工所应有的精神面貌。执行层理念是集团指导经营、发展及管理活动的信念、信条和理想。为了体现集团所属单位企业文化的个性特色，为所属单位留下企业文化建设创新空间，集团层面在执行层理念仅明确经营理念、人才理念。

集团理念层文化各要素的表述，应具有权威性、严肃性、引领性和稳定性，其内涵是在继承文化传统、结合发展战略、凝聚各方共识的基础上，做出的高度概括和凝练，应使其在集团深入人心，不因为一时的需要、领导的变更而随意改变。但是可以随着集团发展战略和业务结构的调整，在各个不同的历史时期，赋予新的内涵。

（二）集团制度层文化体系。

集团制度层文化，是保障集团计划、组织、领导和控制等管理活动顺利进行而创造出来的规范体系。集团的制度层文化，包括组织管理制度、人力资源管理制度、决策议事管理制度、资产管理制度、财务管理制度、安全制度、风险防控制度等所有管理制度。

集团制度层文化体系必须以集团理念层文化体系为依据，符合理念层文化的具体要求，通过制度层文化体系落实集团理念层文化体系。

（三）集团行为层文化体系。

集团行为层文化是企业和员工在生产、经营、管理、改革、发展全过程及内外交往、社会活动中所倡导和遵循的行为准则、规范或指引。集团的行为层文化

体系主要包括：企业行为准则、员工行为规范、员工职业道德规范、员工礼仪规范、公共关系规范、企业社会责任等。

集团的行为层文化体系同样要与理念层文化体系、制度层文化体系的要求相一致。要通过集团和员工的规范行为，展示集团的文化理念、价值取向和精神风貌，落实制度层文化体系。

（四）集团物质层文化体系。

集团物质层文化是集团理念层文化体系、制度层文化体系的物理表现，是集团风采的张显，是集团企业文化建设的重要组成部分。集团的物质层文化体系，由集团形象识别系统和企业最终服务产品两部分组成。其中，集团形象识别系统包含视觉识别系统、环境建设系统、传播平台系统三个方面。视觉识别系统指公司名称、标识、商标、品牌、产品等内涵及外延的规范化、标准化。环境建设系统主要是指集团内部生产、工作场所的环境布局和集团为客户和社会服务所触及的文化环境、工作环境和生活环境的统一、规范。

集团的物质层文化体系需要与集团的理念层文化体系高度吻合，以利于通过物质层文化的展示，发挥潜移默化的作用，使员工于无声处接受集团企业文化，认可、赞誉集团企业文化，进而忠于企业，忠诚所从事的事业；使客户和社会更方便的认知集团企业文化，认可集团产品，与集团建立更紧密的合作关系。

二、集团理念层文化系统的内容及内涵

（一）企业定位。

企业定位描述企业发展的根本方向，是企业使命和企业愿景存在的基础。

集团的企业定位是：具有国际竞争力的综合物流企业集团。

集团是以物流为核心主业，航运为重要支柱业务，船舶重工为相关配套业务的综合物流企业。集团将围绕自身熟悉和长期从事的综合物流事业专注发展，通过对相关产业的深耕细作，把企业建设成为具有国际竞争力的综合物流企业。

（二）企业使命。

企业使命昭示着企业存在的目的和意义，对企业发展具有引领作用，对企业的管理层和全体员工的行为产生长期而深远的影响。

集团的企业使命是：综合物流、服务全球。

“综合物流”：集团是一个综合物流产业集群，以物流服务为核心主业、以航

运产业为重要支柱业务、以船舶重工为重要配套业务。

“服务全球”：蔚蓝色的星球是我们珍爱的家园，集团专注于为全球客户提供铁、水、公、空、仓、码、港等物流和船舶重工相关配套的专业服务，以诚信、包容、务实、创新的价值取向，报效国家，回馈社会，成就客户和员工梦想。

“综合物流、服务全球”充分反映了集团最具国际竞争力的综合物流企业的明确定位。展现了集团专注于综合物流产业，立足国内，放眼全球，最大程度满足股东、客户、员工、社会等各方利益的责任感和宏伟远大的理想追求。展示了集团全新的经营理念、极强的发展能力、永不止步的创新精神。显示了集团是全球客户可以信任、值得尊敬和忠诚的良好形象。

集团以此为企业使命，要求所属企业和员工要以更加坚定的信仰，更加崇高的境界，更加开阔的视野，更加宽广的胸怀，更加执着的追求，更加严格的要求，更加自觉的行动去肩负使命，成就梦想。

（三）企业愿景。

企业愿景是在企业使命引领下就企业发展蓝图做出的高度概括和形象描述。

集团的企业愿景是：成为客户首选的物流供应商。

作为以“综合物流、服务全球”为使命的物流企业，集团各级企业和员工要想客户之所想，急客户之所急，做客户之所需，用更好的方案、更高的标准、更完整的服务体系、更周全的服务，更专业是水准，为客户提供“安全、迅速、准确、节省、方便”的一体化物流服务产品，与客户建立更好的合作关系，将集团成为全球客户首选的物流合作伙伴作为永远的目标追求。

（四）企业核心价值观。

企业核心价值观是企业及其员工共同的价值追求、价值评判标准和所崇尚的精神。无论对于企业整体还是员工个体，价值观作为一把标尺，时刻衡量着其自身的存在意义和行为方式，是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的准则，是企业表明自身如何生存的主张。它表明企业立足社会和市场的根本原则，明确企业在提倡什么，反对什么，契合了行业和企业的特点，凸显了企业的核心竞争优势。

集团的企业核心价值观是：诚信、包容、务实、创新。

“诚信”是集团的立企之本、发展之基。集团坚持以诚待人、以诚取信，以诚信恪守人格，以诚信赢得客户。做人，讲信用、守信用、重然诺、言行一致；做

事，讲契约、重合同、守规则、诚实无欺。

“包容”是集团宏伟气魄和博大胸襟的体现。集团以有容乃大，海纳百川的气度，尊重不同国家、不同地域、不同宗教信仰、不同组织、不同企业的历史和文化，尊重客户的个性需求和意见，积极与客户良性互动。集团客观看待不同业务板块和所属企业的个性特征和发展特点；鼓励不同业务板块、所属企业之间资源共享，相互支持，协同推进，协调发展。集团尊重员工个性发展，提倡员工之间相互包容，互相帮助，以宽广的胸怀和开发的心态，促进个性和共性的融合，构建和谐的企业发展生态。

“务实”是集团的行事风格和组织氛围。集团反对形式主义、官僚主义等虚假浮夸的工作作风；坚持以市场化为原则，以业务为导向，讲求实际，注重实效；鼓励员工脚踏实地、真抓实干，敢于担当，面对现实不逃避，不急功近利，不好高骛远。

“创新”是集团持续发展的动力源泉。集团视创新为企业的生存之本，提倡突破常规思维，不因循守旧，勇于开拓，不断进取。集团尊重员工的创新热情，支持所属企业和员工大力开展创新创造活动，推广国内外同行业创新成果，积极应用创新技术，营造敢于变革、宽容失败的环境，使企业的产品不断提升，服务水准、竞争能力持续提升。

集团以“诚信、包容、务实、创新”作为企业及其员工共同的价值追求、价值评判标准和所崇尚的精神；作为一把标尺，衡量着其自身存在意义和行为方式；作为解决企业在发展中处理内外矛盾的准则，不仅能够统一员工的思想认识、价值理念，而且能够引导员工的行为方式，形成企业的核心竞争力。

（五）企业精神。

企业精神指企业员工所共同具有的内心态度和精神追求，是企业内部最积极、最闪光，也是全体员工共同拥有的一种精神境界。

集团的企业精神是：团结奋进、成就梦想。

“团结奋进、成就梦想”是指集团全体员工心往一处想、劲往一处使，相互关心，相互帮助，锐意进取，大胆开拓，永葆创新激情，与集团共发展，与企业共荣辱。在“实现中华民族伟大复兴”的中国梦引领下，为实现集团“成为客户首选物流供应商”的企业梦，以及个人的“成长成才”梦而团结拼搏，攻坚克难。

（六）企业口号。

企业口号是企业对自身价值形象的高度概括，是企业向外界所传达的市场信仰。

集团的企业口号是：服务创造价值！

“服务创造价值”是指集团对外秉承以“客户为中心”的服务思想，以提供“安全、迅速、准确、节省、方便”的服务产品，以“专业专注，合作共赢”的经营理念，致力于完善覆盖中国、辐射全球的服务网络，发挥专业人才优势，打造先进信息系统，整合内外部资源，提供量身定做的最佳服务方案，为国家、为社会、为客户不断创造价值，实现共同发展。集团对内崇尚团结互助，上下同心，兄弟组织间互相补台，相互协同，在为国家、为社会、为客户创造价值的同时，为企业、为员工自身创造价值。

（七）经营理念。

企业经营理念是关于企业经营活动的思想、原则的概括，具体指企业在经营活动中，对发生的各种关系的认识和态度的总和，是企业从事生产经营活动的基本指导思想。

集团的经营理念是：专业专注、合作共赢。

“专业专注”，集团始终专注于综合物流及其相关产业，通过持续不断的深耕细作和日积月累，将所从事的综合物流事业做大极致，培养一批具有专业精神、拥有专业水准的专业队伍，建立专业的服务标准，为客户提供专业的服务，从而将集团的综合物流业务做强、做优。

“合作共赢”，集团坚持与客户及其它利益相关者共成长的经营思想，与各方开展业务和战略合作；坚持以包容和务实的价值理念推进集团各成员企业达成分享与协同。通过构筑稳定、持续、健康的内外合作关系，最终实现多边互利互惠共赢。

（八）人才理念。

企业人才理念，是企业用人的基本观点，它不仅是对具体人事制度、考评制度、奖励制度的指导，而且可直接激励员工按照人才观的要求来学习、锻炼、提高和成长。

集团的人才理念是：德才兼备、人企共荣。

“德才兼备”是集团选人用人的基本前提和要求。其中“德”是关键环节，无德之才，才能愈大，危害愈重；“才”是基本要求，是人才应具备的基本做事能力，即专业素质和执行能力。集团倡导员工修德与有才相统一，既要具备专业技术能力，更要具有良好的内在品德和修为。

“人企共荣”是集团选人用人的根本出发点和最终目标。员工是集团发展壮大的坚固基石，集团是员工成长进步和忠实依靠。集团以促进员工成长，培育专业人才为天职，相信人，鼓励人，激励人，引导各类人才在实现能力与价值提升的同时，与企业共同进步，共同成长，共同分享企业发展成果，集团以员工为荣，员工以集团为耀。

篇7：集团人力资源体系建设

关键词：集团公司;预算管理;体系重塑

今日中国各行各业的领军企业多半以集团化形式运作，这种由母公司、子公司或生产系统、营销系统等共同组成的联合体，以多元化经营、投资规模大、资金雄厚、信息高度集中等优势橇动着中国经济，其中许多企业都是民营企业发展起来的，而集团公司因资产规模大、业务结构复杂等固有特点，导致内耗严重，管理成本高、难度大。民营集团公司更是管理模式单一，普通以预算管理代替内部控制，并以财务预算管理作为集团公司内部管理的核心内容。

1集团公司实施全面预算管理的意义和作用

全面预算管理是一个预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。其可以整合体系内各子公司、系统的经营目标，通过预算的编制、实施和调整，促进整体战略目标的实现。

1.1战略发展目标的实现

集团公司将战略目标通过各项预算管理指标进行分解，并将其量化到各子公司预算指标中，预算指标的完成情况是衡量各子公司经营情况的基础数据，通过指标的分析、控制、调整、考核对各子公司实施管理。

1.2经营过程的有效控制

全面预算的编制展现了预算管理的先前规划能力，并对集团公司内部各项成本费用支出的延续性、合理性、必要性进行了提前梳理，通过对预算指标与实际指标的比较分析，监管各项经营活动及过程结果。

1.3资源的优化配置

全面预算管理工作对资源的配置具有导向作用，可以根据不同的业务性质来配置资源，也可以根据不同项目的发展阶段和实施进程来制定不同的财务预算，将资源进行统筹安排，整体提升集团公司资源使用效率，实现企业资源效能的最大化。

1.4绩效评价的基础

篇8：集团人力资源体系建设

一、总体思路

以全面深化集团公司人力资源集约化管理为主线, 以推行全员绩效管理为载体, 不断优化企业组织结构, 强化劳动用工管控, 完善薪酬激励机制, 加大人才培养力度, 拓宽员工成长渠道, 建设高素质员工队伍, 实现人力资源合理配置, 为促进集团公司平稳、健康发展提供有力的人力资源支撑。

二、工作目标及管理定位

构建职责明确、统一规范、动态可控、高效有序、分层管理、符合集体企业特点的用工及调配管理体系、薪酬管理体系, 绩效管理体系、社会保障体系, 教育培训体系。集团公司作为市属供电公司的二级单位, 人力资源工作全面接受上级专业部门的业务指导及监督。集团公司要按照上级人力资源管理总体要求, 建立符合集体企业特点的人力资源组织体系和管理体系, 明确集团公司为人力资源管理主体, 各分 (子) 公司为实施主体的管理职能界面, 促进集团及分 (子) 公司人力资源管理协调推进。

三、管理界面及职责划分

集团按照市公司人力资源管理的总体要求, 负责贯彻落实、认真执行市公司人力资源各项管理规定, 并结合集团实际, 研究、制定、符合集体企业特点的人力资源管理制度、方案及政策, 负责指导、监督所属分、子公司执行集团相关制度、管理规定, 负责对分、子公司人力资源工作进行考核。分、子公司负责贯彻落实、认真执行集团公司人力资源各项管理规定, 并结合本企业实际, 制定符合企业特点的管理制度, 负责完成集团布置的各项工作任务, 接受集团集团人力资源工作的指导、监督和考核。

四、构建人力资源管理体系

通过在集团总部及各分、子公司实施“七个统一”, 来实现集团人力资源的集约化管理。具体内容包括:统一建立管理制度, 统一规范用工及人员调配, 统一建立组织构架, 统一规范薪酬分配, 统一实行绩效考核, 统一完善社会保障, 统一管理教育培训。

(一) 统一建立人力资源管理制度

根据上级部门人力资源管理的工作要求及出台的管理制度, 结合集团实际, 制定符合集体企业特点的人力资源管理制度, 指导、监督分、子公司贯彻执行。人力资源基本管理制度分六部分, 包括用工及调配管理、机构岗位管理、薪酬福利管理、绩效考核管理、教育培训管理和社会保障管理。

(二) 统一建立用工及调配管理体系

1.建立市公司、集团公司及分、子公司组成的三级用工及调配管理体系, 各司其职, 各负其责。

2.建立和推行劳动用工动态管理制度, 建立企业全民、集体所有制员工能进、能待的动态管理机制, 调动员工的工作积极性, 促进企业的发展。

3.建立集团内部全民、集体职工合理流动机制, 集团用工优先使用内部资源, 采用双向选择, 公开竞聘的方式选聘, 集团内部无法满足的由集团公司组织对外招聘。

4.建立社会化用工的选拔、培养、考核、激励、淘汰机制, 促进社会化用工能进能出常态化运作。

(三) 统一建立组织机构架构体系

1.根据集团总部、分 (子) 公司管理定位及职责划分, 本着精简高效、职能覆盖全面、职能划分清晰、管理幅度恰当、业务量饱和的原则确定集团公司及各分、子公司的机构设置及岗位编制。

2.明确各类岗位的定员标准、岗位职责、上岗条件, 并随着业务调整变化, 及时调整、优化设置方案。

(四) 统一建立薪酬分配体系

1.建立完善市公司、集团公司、下属分、子公司组建的三级管控体系;集团公司制订全集团公司薪酬管理的制度, 报上级主管部门审批后执行。各下属企业依据制度和本单位经营实际制订本企业制度、标准、办法报集团公司审批后执行。

2.在总量控制的前提下, 根据各企业不同的经营性质, 可选择不同的分配方式, 合理确定各类基本薪酬、绩效薪酬的比例。

3.各类岗位人员薪酬水平总体均衡、比例协调, 工资结构达标。

(五) 统一建立绩效管理体系

1.集团公司构建全员覆盖、分级管理的绩效管理组织模式, 绩效考核遵循“谁主管, 谁考核”的原则逐级进行, 全员绩效管理与季 (年) 度业绩考核相结合, 确保程序公平、公正、公开。

2.集团公司围绕战略发展目标, 结合年度重点工作, 形成各分、子公司、总部部门年度业绩目标。各分、子公司要建立和完善本企业的绩效考核评价体系, 细化考核办法, 做到绩效考核有章可循, 提炼考核指标, 确保绩效指标与具体岗位职责紧密结合。

3.各分、子公司要按照绩效考评体系, 认真开展绩效管理工作, 要根据考核结果兑现岗位绩效工资, 实现岗位绩效工资的动态管理, 保证绩效管理的有效性、合理性。切实发挥绩效工资的激励和约束功能。

(六) 统一建立教育培训体系

1.建立完善员工培训教育制度。根据企业经营发展需要, 制订员工的培训教育计划, 结合员工的个人愿景和能力帮助员工做好职业生涯计划, 以期达到人尽其才, 才尽其用, 促成员工个人与企业共同发展。

2.构建市公司、集团公司、分 (子) 公司三级培训网络, 制定集团年度教育培训计划, 分层按时间、培训内容组织和实施培训项目, 继续开展专业技术资格评定、职业技能鉴定工作, 对建安企业加大特殊工种持证、专业技术资格证的取证工作力度, 通过一系列措施, 达到提高全员总体素质的目的。

(七) 统一建立社会保障体系

1.建立完善市公司、集团公司、下属分 (子) 公司组建的三级社会保障体系, 按照国家法律法规的规定, 为各类人员缴纳社会保险, 维护员工的合法权益。

2.集团公司及分 (子) 公司, 劳务派遣机构各行其责, 按照国家相关政策为员工足额上缴各项保险, 并做好保险待遇的落实、给付工作。

摘要：文章根据电力集团公司的发展需要, 提出了工作上的总体思路、目标、管理定位, 对全面构建集团公司人力资源集约化管理体系提供了具体方案。