职业教育集团人力资源

2023-05-30

第一篇：职业教育集团人力资源

集团人力资源管理制度

为规范集团人力资源各项管理，特制定集团人力资源管理制度。本制度适用于集团及各下属单位。各单位要以集团人力资源管理体系和管理制度为指导，结合本单位实际，建立并完善本单位人力资源各项管理制度和管理流程，确保人力资源管理工作有序开展。

一、定岗定员定编

各单位应根据本单位工作目标任务、生产经营模式和发展规划，组织做好本单位定岗定员定编工作。依据因事设岗、精简高效的原则，分析各部门岗位工作职责、工作内容、工作量，提出本单位编制、岗位、人员优化配置方案。每年初上报本单位岗位编制计划，报集团审核批准。因生产经营需要，年中发生岗位编制调整，报请集团审批。

二、人事招聘

1、各单位总经理、副总经理(以下简称单位高层)岗位由集团人力资源部组织招聘，用人单位配合。其他岗位由各单位根据岗位编制自主招聘。驻外机构副职以下岗位招聘，由各单位人力资源部负责组织，驻外机构负责执行。

2、岗位招聘应关注岗位胜任条件、应聘者择业动机和岗位匹配度，以及人才发展潜质。人才选聘以德才兼备、择优录用为原则。同等条件，内部竞聘上岗优先考虑。

3、招聘筛选程序：原则上需经人事部门初试筛选推荐、用人部门复试、主管领导复试确定。单位中层干部招聘，经人事部门、用人部门面试后，最后由单位总经理面试确定。单位高层招聘，集团人力资源部负责初试，用人单位领导复试，由董事长面试确定。

4、招聘筛选方法：应根据岗位不同特点，采用面试、笔试、情景模拟、结构化面试等多种测评方式。单位中层及以上干部、特殊岗位，录用前人事部门需对应聘者展开背景调查。

5、招聘渠道选择应根据岗位特点，以招聘效率为原则针对性展开。集团各单位招聘工作相互支援，招聘渠道资源共享。

三、录用

1、招聘面试合格，用人部门、用人单位、人力资源部负责人签属面试评价意见，人力资源部拟定录用薪资福利标准，报单位负责人审批。单位高层录用，由董事长签批。审批同意后，人力资源部发录用通知书，办理新员工入职。

2、入职手续由各用人单位人力资源部负责办理，包括入职资料递交、入职登记、个人承诺书签属、入职培训。入职资料不限于证件照、身份证、毕业证书、学位证书原件及复印件、职称及职业资格证书原件及复印件、原单位离职证明。入职培训内容不限于企业知识、行业知识、产品知识、企业规章制度和岗位职责要求等。

四、员工试用期及转正

各单位应做好员工试用期管理，人事部门应组织做好试用期员工的培训及试用期考核评价，用人部门应做好试用期员工传帮带教育和管理，让新员工尽快掌握岗位技能，尽快融入企业。

试用期满，对符合转正条件的员工应及时办理转正手续。试用期不符合转正条件或在试用期内发生严重违纪违规，应及时予以辞退。

试用期转正一般按合同约定试用期限，特殊优秀员工可提前办理转正。

五、人事异动

(一)人事异动种类：升职、调岗、降职、调薪、提薪、降薪、辞退。

1、升职：员工各项表现优秀，通过岗位内部竞聘提拔或直接提拔方式晋升。

2、调岗：根据生产经营需要，以及对员工岗位胜任能力评估，经公司批准，对员工岗位进行调整。

3、降级：员工不胜任岗位、或发生职责范围内较大失误、或违纪但尚未达到辞退条件，经公司批准，对员工降职处理。

4、调薪、提薪、降薪：(1)因岗位、职务变动，员工薪资根据公司薪资标准给予调整。(2)根据公司整体岗位薪资标准调整发生的薪资变动。(3)岗位薪资等级晋升调整。

5、采用浮动薪资标准的岗位，根据岗位业绩考核结果，对岗位职级、岗位薪酬等级实行浮动。

6、员工辞退：员工有严重违纪，或岗位不胜任经调岗或培训后仍不胜任的，以及法律法规、公司制度规定的其他情形发生时，予以辞退，解除劳动关系。

(二)人事异动审批

1、人事异动由用人部门或主管部门提出，人力资源部审核，单位负责人审批。人事异动申报，需附用人部门、用人单位对员工工作评价。

2、单位中层岗位人事异动，报集团人力资源部备案。单位高层岗位人事异动由集团负责审批。

3、岗位薪资调整、提薪、降薪，根据公司薪资标准，对员工岗位工作业绩、工作表现、岗位胜任力评价后，评定岗位薪资等级。浮动工资制按浮动工资考核管理办法执行。

六、劳动用工

(一)用工种类

用工种类：劳动合同工、实习生、兼职聘用、退休聘用、非全日制用工、劳务派遗。各单位根据工作需求用工，根据国家政策法规规定，合法用工。

(二)劳动合同、用工协议

1、根据不同用工形式，各单位应与员工签订相应的劳动合同、用工协议。劳动合同、用工协议签属主体为用人单位和员工本人。二级经营单位、驻外机构工商登记注册的，所属员工劳动关系与所属单位建立。劳动合同、用工协议应于员工入职一个月内办理签属。

2、劳动合同

劳动合同原则上使用单位所在地劳动部门格式文本，明确合同主体、劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假、劳动报酬、社会保险、劳动保护、劳动条件和职业危害防护等必备条款，以及法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项，包括且不限于明确试用期、培训、保守秘密等其他事项。培训协议、竞业限止合同做为合同附件。

(1)试用期：一般员工首签合同期1年，试用期2个月;特殊岗位试用期需加长的，首签合同期相应延长。

(2)工作内容和工作地点定义宽泛，符合变动要求。

(3)单位外派员工培训应签属培训协议，对掌握公司核心机密岗位，应签属保密合同，规范竞业限止。

(4)合同工资根据单位规范标准签订。

(5)其它约定：根据员工管理需要，补充其它约定事项。

3、其他用工协议

(1)聘用协议、实习生协议，应明确双方权利义务，协议终止、解除、续签条款，及违约处理，不约定试用期。

(2)非全日制用工合同，应明确非全日制劳动合同的内容，包括工作时间和期限、工作内容、劳动报酬、劳动保护和劳动条件五项必备条款，不约定试用期。

(3)劳务派遗用工，用工单位与派遗机构签订劳务派遣合同，明确双方权利义务和协议解除终止续签条款、违约处理等条款，并与员工明确劳务派遣关系。

4、各单位劳动合同模版、签订标准报集团人力资源部审核备案。

(三)续签

员工劳动合同期满前一个月办理劳动合同续签。用人单位应办理员工续签申请、员工在职期间工作评价和审批。单位高层劳动合同续签审批由集团负责，单位中层劳动合同续签经单位审批后报集团人力资源部备案。

(四)解除(终止)

根据国家劳动合同法、劳动法相关规定，员工应个人、单位原因提前解除劳动合同、劳动合同到期不续签、员工达法定退休年龄、因病无法从事岗位工作、经济性裁员等符合劳动合同解除或终止条件出现，用人单位应办理解除(终止)劳动合同、终止劳动关系手续，人力资源部应组织做好员工离职管理，包括离职面谈、离职交接、离职结算、社保关系处理等。

员工劳动合同解除(终止)，单位高层岗位报集团审核批准，单位中层报集团人力资源部备案，其他岗位由各单位负责。

员工离职交接未清，个人支付暂时冻结，且公司保留追偿权利，但不影响劳动关系终止及社保终止、转移等处理。

七、社会保险

1、与单位建立劳动关系员工，根据国家规定享受社会保险。社保缴费标准根据各单位参保标准执行。与单位建立非全日制劳动用工或兼职聘用人员，原则上由员工负责个人参保，地方社保允许情况下单位办理第二工伤保险。其他情形均不享受社保(五险)，各用人单位可根据岗位性质，提出商业保险(雇主责任险)计划，规避工伤风险，报集团审批后执行。

2、员工离职，社保关系终止，用人单位人力资源部负责办理社保终止、转移、失业金领取等相关手续。

3、每年各单位根据社保机构社保调整通知，上报单位在职职工上平均工资，调整本社保缴费基数。员工社保调整计划报集团审核备案。

4、员工在职期间发生工伤、医疗、生育、退休等事项，相关社保申报、报销、补偿，由各单位人力资源部按规定办理。

八、员工档案

1、员工档案由各用人单位人力资源部负责保管。单位高层档案由集团人力资源部负责保管。

2、员工档案资料包括员工基本材料、在职材料、离职材料。

员工基本材料：入职登记表、入职承诺书、身份证、学历证、学位证、职业资格证、职称证、个人简历、1寸照、前单位离职证明等。

员工在职材料：劳动合同、合同续签申请表、员工岗位异动表、员工奖惩记录及文件、员工培训记录及培训协议书、绩效考评评定文件、员工技术职称评定材料等

员工离职材料：离职申请报告、离职移交清单、离职交接单、劳动关系解除(终止)证明、退休资料等。

3、员工档案、人事档案的使用管理依据《集团档案管理制度》执行。员工身份信息不得对外泄露。

4、根据需要，人事证明材料经各单位负责人审批后出具。

5、各单位根据工作需要，人事档案可委托属地人才开发中心托管，并办理集体户口、员工职称评定。

九、工时及假期管理

1、各单位根据生产经营需要，根据岗位工种特点，合理安排各岗位工作时间，以及员工休息休假，制定本单位假期管理制度，报集团审批后执行。凡采用特殊工时制岗位，各单位应向劳动部门申报特殊工时制。

2、各单位员工休假根据本单位假期管理规定执行。各单位应做好员工休假

6 审批及管理，保证企业正常生产运作。

3、员工休假审批权限、审批流程，根据各单位考勤管理制度执行。单位高层请假审批按《集团考勤管理制度》执行。

十、薪酬管理

(一)薪酬制度建立

各单位根据集团薪资管理制度，结合本单位实际，制定本单薪酬管理制度，明确薪酬分配原则、薪酬管理责权及审批流程、薪资计算方法、岗位定薪和岗位薪资变动等规定。

(二)薪酬体系建立

各单位应遵循按劳分配、业绩责任导向、兼顾公平、可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用。同时根据公司战略规划、经营规模、经营模式、公司盈利水平、岗位特点、岗位责任、岗位层级和岗位价值贡献，设计本单位薪酬体系。

1、计薪方式：计时工资制、计件工资制，各单位可根据岗位不同特点设计。计件工资制适用于生产作业岗位，依据劳动定额、岗位工资标准设定，分集体计件和个人计件。其他岗位采用计时工资制。

2、岗位薪资结构由固定工资、浮动工资部分组成，根据岗位不同特点设计。岗位固定工资采用岗位等级工资制，考虑岗位承担责任、岗位晋级空间设计岗位工资等级、岗位起点薪级、岗位薪幅。岗位浮动工资，包括绩效工资、业务提成奖励等，根据团队、岗位目标任务完成情况、业绩贡献提取。

3、员工福利：包括社会保险、住房公积金、餐贴、交通补贴、通讯补贴等各项，具体由各单位参考集团福利标准，结合本单位实际制定员工福利标准，员工福利支出纳入人工成本控制。

4、单位人工成本根据公司经营规模实行总量控制。各单位根据生产经营目标、人工成本产出率、人员配置、员工工资水平，预算单位人工成本总量，报集团审批。

(三)岗位定薪

1、员工岗位工资根据公司薪酬体系执行，以员工工作能力、工作业绩、工作表现定岗定级定薪。

2、新入职员工试用期岗位工资一般按岗位起薪工资的80%计，且月度工资总量不低于地区最低工资标准。一般情况下试用期间无绩效工资、奖励，福利减半。

(四)薪酬调整

1、薪酬体系调整

根据各单位战略发展、经营模式、经营规模、薪酬管理等发生变化，结合宏观经济、物价指数、劳动力市场薪资水平变化等因素，单位对薪酬体系进行调整，包括岗位薪资水平、薪资结构、岗位工资等级、计薪方式、工价等发生变更。根据调整后的薪资体系对在岗人员薪资进行调整。

2、员工岗位晋升、降职、调动等，薪酬同步调整。

3、岗位薪资提升，根据公司加薪政策，经岗位考评，对工作表现突出且符合加薪条件的员工给予岗位工资等级晋升。

4、除岗位晋升加薪外，一般员工提薪应在本单位工作需满一年，或加薪前后间隔一年以上，并符合加薪条件。

(五)审批权限

1、各单位薪酬管理制度、薪酬体系、薪资标准、薪资发放需报集团审核审批后执行。

2、岗位定薪和调薪：单位高层岗位定薪由集团负责审批确定，其他岗位由各单位总经理负责审批，报集团人力资源部审查备案。特殊超标定薪，报请集团董事长批准。

3、涉及薪酬政策、体系、标准调整及所涉及的岗位薪资调整由单位上报集

8 团审查备案，岗位提薪报集团审核备案。

十一、绩效管理

为提升团队整体绩效，各单位应围绕目标任务，以业绩为导向，对部门、岗位实施绩效管理。本着公正、公平、公开原则，各单位应根据下属部门、岗位、工种的不同特点，围绕部门、岗位工作目标任务、工作职责，设定考核指标、考核办法、绩效分配机制，建立并完善各单位绩效考核管理制度，推进单位整体绩效改善提升。

集团负责下属单位的绩效考核，负责单位高层的绩效分配。

各单位负责下属部门、岗位的绩效考核，负责本单位高层以下岗位的绩效分配。

各单位绩效管理制度报请集团审批后执行，考核结果抄报集团。

(一)绩效管理制度

绩效考核管理制度包括绩效考核管理组织及分工职责、考核周期、考核管理办法、绩效沟通与辅导、考核结果的应用，明确部门、岗位绩效考核指标、评分标准及分配办法。

(二)绩效管理组织

各单位应成立绩效管理领导小组，由单位总经理担任领导小组组长，单位高层管理、财务负责人、人力资源管理负责人为领导小组成员，单位人力资源部为具体的执行部门。

绩效管理领导小组主要负责绩效管理考核办法、部门及岗位绩效指标、考核评分、绩效分配的讨论决策，维护绩效考核管理体系运行。

各单位下属部门负责人为本部门绩效管理责任人。

(三)绩效考核管理

绩效考核管理应涉及部门、岗位的工作目标设定和考核指标确定，执行过程的绩效辅导，绩效考核评价，绩效面谈、绩效改善措施制定，考核结果通报，绩

9 效工资核算发放各管理环节。

绩效考核周期可设定为月、季、年，月、季考核成绩应纳入年终考核成绩。绩效考核管理重在实效，杜绝形式主义，关注绩效改善。

(四)绩效结果应用

绩效考核结果作为员工绩效考核分配、岗位调整、人事变动、教育培训等重要依据。岗位绩效优异、贡献突出，应予以嘉奖，并作为岗位、薪资晋升、创先评优的条件。岗位绩效不合格的，单位可做出待岗培训、转岗、降职直至淘汰处理。

(五)绩效工资支付

各单位可根据下列规定，结合单位实际，完善绩效工资支付规定，报请集团审批后执行。

1、当月未出满全勤的离职员工、试用期员工、兼职聘用、退休聘用、临时聘用、实习生、非全日制员工及其它不享受绩效工资情形，员工不享受绩效工资。特殊审批除处。

2、员工全勤，按当月考核所得绩效工资支付。员工请假，5天以内(含)绩效工资按天扣除，5天以上当月绩效工资为0。

3、岗位异动绩效工资计算方式：新调整岗位(薪酬)在当月15日(含)之前，以新的部门岗位(薪酬)计算;在当月15日之后，以原部门岗位(薪酬)计算。

4、员工存在违纪违规行为，根据公司奖惩制度处理，扣除相应绩效工资。员工因个人责任造成公司损失，当月绩效工资首先用于损失赔偿。

5、员工离职交接未清，绩效工资暂不发放，待交接清楚后补发。

6、员工离职前在本单位工作未满半年的，绩效未发部分不予发放。十

二、培训管理

10 集团培训采用集团、各单位、各基层单位为主体的三级培训教育体系。上级培训主体对下级培训主体落实监管，基层单位培训工作纳入各单位培训管理考核。

各级培训主体应加强培训计划及组织管理，通过对培训需求分析，有针对性地开展各项培训，同时应逐步建立单位内训师团队，因地制宜，积极组织开展员工培训。

各单位应建立起培训管理制度，包括培训计划、培训组织、培训评估、培训档案、培训考核等各项管理内容，制定并执行本单位培训计划。

各单位培训管理制度、培训计划报集团审批后执行。培训执行情况报集团审查，并纳入单位考核。

(一)培训组织管理

1、培训计划：各单位人力资源部门应组织收集并分析培训需求，编制本单位全年培训计划，基层单位培训计划应纳入单位培训计划。

2、培训实施：单位各位培训任务由本单位人力资源部负责牵头组织，基层单位培训由单位负责人组织。

3、培训评估：根据不同的培训形式和培训内容，培训组织者负责培训评估设计，可选择一级至四级培训评估。

4、培训考核：员工的培训纪律、培训评估成绩纳入员工考核，并作为晋升依据。单位培训工作执行情况纳入单位考核。

5、培训档案：各培训主体负责培训档案管理，包括培训计划、培训签到、培训评估、教学材料等。各单位应建立员工培训档案，一人一档。

(二)培训形式

1、培训形式以提高培训效果和成本控制为原则，根据培训需求、受训人群，针对性的设计。

2、外派培训分学历培训、职业资格证培训、专业技能知识。原则上，学历培训、职业资格证培训由员工自己负责。企业对重点培养人员或作为优秀员工激励措施，可安排外派学习深造，费用由单位承担。企业指派员工担任特种岗位，特种岗位职业资格证培训由企业承担。

3、企业内训分为员工在岗训练、授课教育、学习交流、拓展训练等。

(三)培训费用

1、员工外派培训，凡发生培训费用，各单位应事先与员工签订培训协议，明确服务期约定和违约处理。培训协议作为劳动合同附件。

2、各单位培训费用预算需报集团审批，培训费用核销根据集团财务制度。

3、员工培训期间岗位薪资：脱产培训员工工资、福利、绩效不变。非脱产培训，员工需利用工余时间参加培训，如影响工作，按事假处理。员工待岗培训按地区最低工资标准计薪。

本制度自签发之日起执行，由集团人力资源部负责解释、修订。

集团人力资源管理部

2015-12-10

第二篇：集团人力资源管理模式

集权管理模式。

集团总部制订统一的人力资源管理政策、制度和规范，同时负责集团和下属公司所有管理人员或工人的招聘、使用、调配和培训等。

下属企业只负责维护人员变化等信息数据，具体执行考勤、工资计算和发放等工作。下属企业只拥有人员的使用权，不合适人员辞退权，但没有解聘权。

如果下属企业需要补充新人，只能由人力资源部统一安排，自己不可以私下招人。集团总部对所有人员拥有绝对管理权限，各个下属企业处于被动接受状态。

下属企业的人力资源管理严格受总部约束，是总部人力资源管理制度、政策的忠实执行者。这种模式经常应用于在单一业态经营或是相关多元化经营的跨地区性集团企业，下属企业多是分公司性质的全奔公司或控股公司。

一般而言，采用集权模式有助于企业根据公司发展战略制定统一的用人标准，有助于企业根据其用人标准严格招聘人才，有助于企业加强对人才使用的监督和控制，从而有效避免关系用人等现象。集权模式的不足之处在于，可能会降低各部门工作的响应速度，降低效率。对于经营控制型的集团企业来说适合集权模式。总部职能齐全，控制力强，追求利润目标与各级经理人的自我实现，组织目标不仅有经济的还有文化的社会的。

典型应用企业：黄石东贝机电集团有限责任公司

黄石东贝机电集团有限责任公司(以下简称东贝集团)是研究开发、生产销售制冷压缩机、商用制冷机械、各类铸件、太阳能热水器(光伏产品)和光纤陶瓷插芯为主营业务的大型企业。公司创建于1966年，1994年组建集团公司，下辖控股子公司7个。即拥有东贝电器股份有限公司 (B 股上市公司) 、东贝制冷有限公司、东贝铸造有限公司、东贝太阳能有限公司等四家直接控股子公司，海观山宾馆、晨信光电有限公司、东贝太阳能有限公司等三家间接控股子公司。

东贝集团的人力资源管理模式采用的是集权管理模式，即人员招聘、薪酬、人事管理全部由集团公司统一管理。

分权管理模式。

集团总部负责总部职能部门人员和下属企业主要负责人的管理，各用人单位各自制订自己的用人计划和标准，招聘什么人、什么时候招聘、给予什么待遇，全部由用人单位自己决定。用人单位直接面对人才市场，拥有招聘权、使用权、辞退权和解聘权。

这种模式经常应用于不相关多元化的大型企业集团。采用分权模式最大好处:可以在一定程度上调动用人单位的积极性，有助于增加其工作反应速度。但是在中国的集团企业里，采用分权模式往往会导致企业用人标准混乱，关系用人现象严重等问题。

对于财务控股型的集团企业来说适合典型的分权模式。总部组织精干，控制力小，无为管理;战略目标——股东回报率。

典型应用企业：联合利华

联合利华成立于1930年，当时由荷兰一家生产人造黄油的公司和一家英国的清洁剂生产公司合并而成。其控制权一直由这两家公司分享。联合利华在业务方面实行广泛的多样化，其建立了四个大业务单位，即食品、洗涤产品、个人用品和特种化工产品。

联合利华的业务和分支机构遍布全球，由于业务和经营区域的复杂性以及每个国家的环境和消费者的需求均不相同，所以联合利华在公司内部不得不采取高度分权的管理模式。在高度分权的原则指引下，联合利华没有为其业务单位建立统一的标准。

联合利华人力资源管理的重心是在产品单位之间建立横向的协调关系，以及培养一种适宜横向协调的文化氛围。联合利华的人事部负责制定公司整体的政策，比如要求经理们必须具有在一个以上国家或产品线的工作经验;所有的经理均须经过评价鉴定;组织大规模的管理培训活动，每年有来自世界各地的四百名经理聚集一堂进行交流和探讨;参与工资和薪酬的管理，使其处于一个合理的可比较的状态;负责协调职业生涯规划过程并影响所有跨产品业务单位的人员任命。

集分权管理模式。

集团总部统一制订集团企业的人力资源政策、制度和流程，下属公司在集团人事政策、制度指导下，对自己企业的人力资源管理拥有招聘权、调配权、培训权和辞退权等。总部负责对下属公司过程和结果的检查和监督。这是我国集团企业最常见的人力资源管理模式。

这种模式较多地应用于大型企业集团，下属企业按照业务类型划分成不同板块，各个板块下又有不同的企业。

这种集分权管理模式，原本希望在人力资源管理的有效性和反应速度之间的取得平衡，但是认真研究就会发现，这种模式是一种理想状态，现实中太多的环境因素使得它难以真正做到有效平衡。

分权模式在西方企业可以行得通，但在中国，往往是“上有政策、下有对策”。中国的集分权模式很容易发生“变异”，最后剩下的只有集权的形，却没有集权的神，实际工作中只有“集分权”的名，而行的却依然是分权的内容。

对于战略控制型的集团企业来说适合集分权结合模式。总部精干，控制力集中而单一，战略目标兼顾股东回报率和组织自身成长。

典型应用企业：中国·三鼎控股集团

中国·三鼎控股集团有限公司是一家生产经营多领域、跨行业、国际化的企业。目前，集团公司旗下拥有16家子公司，行业涉及织带、锦纶、房地产业、经营性物业、风险投资等，公司投资散布于北京、上海、义乌、东阳、金华、杭州、宿迁、济南、南昌、广州、香港、迪拜等地。

三鼎控股集团采用了一种母子公司战略协同的工作方式，在这种工作方式下其人力资源策略采用了集分权模式。具体做法是：

集团总部的主要责权是高层管理人员的人力资源发展、业绩考核。总部负责子集团经营者推荐和考核，根据集团发展战略制定人力资源发展战略，编制人力资源计划并执行;对子集团的运营、人力资源、法律、融资等提供指导和服务支持。

子集团的主要权责是建立子集团的人力资源发展、绩效评定和激励机制体系。子集团对除核心高管人员和财务主管外的人员，拥有招聘、任免、考核权，但必须报集团总部进行备案，总部具有审核权。

三种集团管理模式各有利弊，没有好坏之分，不论是集权还是分权，都有许多成功的典范，也有许多失败的案例。真正决定企业成败的，不在于管理模式本身的好坏，而是企业在运作这些模式时自身的管理风格、企业文化等方面的特点。

第三篇：中粮集团人力资源的分析

看完这个案例，给我印象最深的是公司对人员的内部培养的重视。公司不仅重视大学生入职前的职业培训，同时重视对在职员工各方的能力提升的培养。公司将培训看做是员工发展的核动力，其实每位员工的发展都将推动公司的发展，即培训不仅是员工发展的核动力同时也是公司发展的核动力。

注重内部的培养是中粮集团人力资源管理的一大特点。中粮集团的招聘重点在校园招聘，这就决定了新找到的员工中绝大部分是没有工作经验的人，这就要求中粮集团在入职培训以及职业培训中加大人力与物力的投入，才能使刚加入的大学生更好更快的融入公司，为公司尽早、尽好的创造价值;中粮集团通过KAAPP评价体系来锤炼职业经纪人，这个系统不仅仅进行评价，同时将评价细化，可以使每个经纪人在评价后对自身有一个较深刻的认识，以便对每位经纪人做出不同的培养方式;中粮集团通过将培训作为一种工具方法引入组织和团队建设中来，使培训内容更加符合被培训人的需求。同时通过《企业忠良》以及“忠良书院”来进一步培养集团文化。中粮集团另外一个特点就是细节上的差异化标准，如在评价体系中充分考虑到了正职副职之间以及同级别不同类型的巨大区别，给予不同的评价标准，使得各个岗位的人的评价得以公平公正;再如在薪酬绩效方面采取了以岗定薪，按绩取酬，注重公平的原则，鼓励员工积极进取。

根据案例以及特点的分析，在我看来中粮集团人力资源部比较重视绩效管理、薪酬管理、培训与开发以及职业生涯规划管理。但同时比较忽视人力资源规划以及员工关系。在案例中中粮集团人力资源部并没有关于人力资源规划需求与供给的预测，也没有这方面的计划;同时中粮集团虽然重视员工的培养，但是并没有关于员工工作环境、生活方面的关注，例如员工家庭生活情况基本调查(有无贫困家庭等)，员工心理辅导室等。

第四篇：联想集团人力资源管理策略

软件学院07级本科班《IT企业管理》期末论文

题目：联想集团人力资源管理策略

姓名：

学号：

日期：20**年12月10日

。

联想集团人力资源管理策略

一、研究背景

自2004年12月8日联想集团, 宣布以12.5亿美元并购业务以来, 关于联想此次并购案前景的讨论和相关报道层出不穷, 其中大量报道认为联想并购IBM PC后将面临大规模裁员、员工不愿留任、文化如何整合等等问题, 似乎昭示着这场跨国并购的暗淡前景。联想集团和有关人员则表示并购后的新公司不会裁员, 也不会改变员工原有的薪酬待遇和原有福利。

以上有关报道反映的实际上是并购过程中可能存在的人力资源管理凤险。已有的理论研究表明,人力资源管理在企业并购过程中起着非常重要的作用, 会直接影响, 并购的绩效。如果在并购过程中不充分考虑人力资源相关问题, 并购可能达不到预期目标。并购后人力资源管理部门肩负着改革被并公司的巨大管理责任。

本文从理论研究的角度, 对企业并购过程中可能出现的人力资源管理风险进行剖析, 并提出并购后人力资源管理整合的策略建议。

二、对企业并购过程中人力资源管理风险的理论研究

一员工的“ 并购情绪综合症” 企业并购作为一种最剧烈的企业变革, 会带给员工巨大压力。这些压力被统称为“ 并购情绪综合症” 。员工在并购中所感受到的压力受并购阶段的影响。在不同的并购阶段中, 员工对压力的反应也不相同。在并购前阶段中, 越来越多的传言将使员工感到不确定和焦虑在初期计划和公开宣布并购后, 员工的焦虑水平达到最高点在整合阶段中,团队之间的冲突达到顶峰, 文化差异日益显露出来。

二

在并购中, 裁员是不可避免的研究表明, 发生在年的项并购案中, 数十万个员工失去其工作岗位或者被迫提前退休。在欧洲, 仅仅世纪年代金融业并购就导致万个职位消失。

裁员不仅对被裁减人员产生了巨大的影响, 导致其职业生涯暂时中断, 也对留任员工产生了非常不好的影响。他们会因此而产生挫折感、失落感、对管理层的不信任感以及对自身未来的不确定感。这将使“ 幸存者” 感到沮丧、失望和不满, 他们会不停地讨论自己的感受、讨论是否会进一步裁员,以及为预防自己被裁掉而在公司外部积极寻找新的工作机会, 也因此浪费宝贵的工作时间。更加详细地从态度和行为两个角度说明了减员对“ 幸存者” 的影响, 这就是裁员的“ 幸存者综合症”。

三并购过程中关键人员离职风险在谈到并购成功的五项原则时

指出, 并购后主并方应为关键人员的离职做好充分准备。随后许多关于并购后关键人才离职率的研究表明, 在并购后, 高层管理人员和骨干人员的离职率会大于正常运营中的离职率。指出, 的被并购公司的高层管理人员在年内离开了公司, 而的研究结果则表明, 在并购后第

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2、

3、

4、5年累计的流失率分别是26%、37%、49%、55%、61%，其比率是正常流失率的倍, 而且通常高层管理人员和公司的最优秀人才会最先离职, 导致“ 劣币驱逐良币” 现象的出现1