企业如何进行员工培训

企业如何进行员工培训（精选十篇）

企业如何进行员工培训 篇1

一、培训评估的定义、目的和分类

1、培训评估的定义。

就是企业在人员培训时, 依据培训的目的和要求, 运用一定的评估指标和评估方法, 检查和评定培训效果的过程。

2、培训评估的目的。

培训的目的是解决、预防工作中的问题, 或为即将到来的新任务做准备, 评估的目的在于培训是否起到作用了。具体包括以下方面。 (1) 正确判断培训效果。对于培训组织者来说, 通过评估可以正确了解某一培训项目是否达到了原定的目标和要求。 (2) 评估培训项目的优点和缺点。通过评估能够总结工作中成功的亮点, 对发生失误的地方进行纠正, 及时掌握自己的优缺点, 正确的认识自己。 (3) 比较培训项目的成本与利润。评估培训项目的支出和收入的效益如何, 将使有限的资金得到更加合理的配置。 (4) 从中发现新的培训需要。有时候, 评估所提供的信息可以帮助潜在受训者确定他们是否应该参加将来的某种培训。 (5) 客观评价培训者的工作。对培训效果的检测评估, 有助于培训人员进行自我检查, 从而不断提高培训的质量。 (6) 收集资料为管理层的决策提供参考。从培训评估中收集的资料可以为管理层提供信息, 而且管理层对培训结果的重视, 往往也会引起企业其他人员对培训的重视, 从而促进参与培训者的投入和积极性。

3、培训评估的分类。

(1) 培训评估的层次主要分为反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。反应层面评估———学员对培训满意度反应评估, 顾名思义就是考察学员对整个培训的结果反应如何。主要从两方面来判定:对培训讲师的满意度和对培训组织者的满意度。学习层面评估———学员对培训内容掌握程度评估学习层面的评估, 顾名思义就是了解学员对培训课程的学习、掌握吸收状况。行为层面评估———培训前后学员的行为变化评估主要是评估学员通过培训后在行为层面的反应。结果层面评估———培训对个人、组织绩效影响的评估, 结果评估是考察培训的最终结果, 主要是评估培训对个人绩效的影响, 衡量培训是否有助公司业绩的提高, 组织的效益是否因为培训而经营得更好了。 (2) 评估的时间:分为培训前评估、培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察, 作为培训者编排培训计划的根据;培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利, 保证受训者对培训项目的满意度。培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估;培训中评估能够控制培训实施的有效程度。培训后评估是对培训的最终效果进行评价, 是培训评估中最为重要的部分;目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣, 了解培训预期目标的实现程度, 为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。 (3) 评估的方式分为非正式评估和正式评估。非正式评估是主观性, 一般是用“感觉”进行评判, 而不是用事实和数字来加以证明, 它的优点是不会给培训对象造成太大的压力, 可以更真实准确地反映出培训对象的态度变化, 而且方便易行, 几乎不需要耗费额外的人力和物力。正式评估一般是以详细的评估方案、测试工具和评判标准, 尽可能排除主观因素的影响, 从而使评估更具可信度, 它的优点是用数据说话, 使评估结论更有说服力, 评估报告以书面形式表现。

二、如何进行培训评估

1、制定培训评估规划。

培训评估的第一个环节就是制定培训评估规划, 一个完整的评估规划包括以下几个方面。一是选择培训评估的方法, 企业可根据各种培训的不同特点选择不同的方法, 例如问卷调查, 或者现场考试等方法, 并且可以采用一种或者多种, 也可以交叉反复使用。二是选择培训评估的方案, 包括培训评估的对象、实施者和地点, 要明确在培训不同阶段的评估对象及实施者, 落实责任, 要保证获得所需要的信息是充分的, 又要尽量避免对培训本身造成干扰。三是确定培训评估的时间和进度, 要制定出一份详细的培训评估时间进度表, 并根据培训课程的进度来安排培训评估的时间。

2、确定培训评估的时间。

培训评估需要安排合理的时间, 也不是培训的每一阶段都需要详细的评估, 培训评估时间可以围绕上述反应、学习、行为、结果四个层面来分别进行。第一, 观察学员反应的评估在培训过程中进行。第二, 检查学员的学习结果的评估应在培训中及培训结束后进行。第三, 衡量学员行为的改变的评估通常在培训后三个月进行。第四, 衡量公司经营业绩变化结果的评估应在培训后半年或一年进行。

3、培训评估的主要方法。培训评估的方法很多, 大致上分为以下几种。

(1) 问卷调查法。问卷调查法是以被培训学员为调查对象发放问卷调查表, 通过对培训组织、课程教材、培训形式、培训教师等内容展开调查, 调查问卷主要适用于反应层面的评估, 通常可以分为三种。一是客观性问卷, 就是对所有的评估项目都规定了固定的答案, 如“优、良、中、差”这几个等级, 学员只需要在相应的等级上打勾即可, 最后由培训组织者对数据进行统计, 以确定培训效果的一种方法, 简单易行, 适用于低层次人员的培训评估, 如操作人员。二是主观性问卷, 为了获取更多更全面的评估意见, 也可采用主观性问卷, 让受训者自己填写意见, 如本次培训的课程教材有哪些不足、本次培训形式和结构上如何改进、本次培训教师的有哪些优点或不足等等。适用于层次较高的人员培训评估, 可以通过问卷了解到这些学员对培训的更深层次的想法和意见。三是综合性问卷, 这种问卷大部分是客观性选择, 小部分是主观性问答, 集中了上述两种问卷的优点, 适用性强, 因而普遍推广。

(2) 现场考试法。现场考试法是指在培训中或培训结束后进行的理论、操作考试或测试, 它在学习层面的评估应用最为广泛。第一, 理论知识培训一般是采用课堂教学的方式进行, 因此, 笔试是考察学员是否掌握这些理论知识的最直接的方法, 应用也最为广泛。第二, 技能操作培训要求提高受训者的技能水平。如电、钳工, 这样的培训评估通常以现场技能操练或者工作模拟为主, 通过这些方法, 学员对培训内容就有了更深刻体验, 对自身的不足也会更加了解。

(3) 观察法。通过观察学员的行为变化, 可以了解培训效果和受训者行为上的改变, 观察法主要适用于反应或行为层面的培训评估。一是培训的组织实施者在培训中直接观察, 如果学员在培训过程中迟到早退、交头接耳、反应冷淡, 这场培训效果肯定不会很好;如果学员聚精会神, 中途离场少, 意犹未尽, 那基本上说明培训还是比较成功的。其优点是方便易行, 成本消耗小, 效果明显。二是培训学员的上司在培训后三个月, 通过观察学员的工作能力变化来评估培训的效果, 这种观察尤其适用于行为层面的评估, 特别是服务性行业的培训评估, 但缺点是要耗费大量的人力、物力和时间, 条件不成熟的企业运用较少。

(4) 面谈法。面谈法是通过与学员和学员的上司、同事或客户直接面谈来评估培训效果, 这种方法可以适用于反应和行为层面的培训评估。第一种与学员的直接面谈法一般是在培训中进行, 通过课间与学员的直接交谈, 及时对培训效果进行正确合理的判断, 以便了解培训是否达到了原定的进度和目标。第二种与学员的上司、同事或客户面谈法通常是培训结束后三个月或半年进行, 通过与其上司、同事或客户的面谈发现学员在理论知识、工作态度和工作能力都有所进步, 就说明培训是有效的, 反之, 学员通过培训在工作上没有任何改变, 或只是学到一些价值不大的东西, 那么培训就是无效的。

(5) 考核法。考核法主要通过提前设立目标或者绩效考核来评估培训的效果, 主要由培训学员的上司在培训后半年或一年进行, 它比较适用于结果层面的培训评估, 主要分为两种。一是目标比较法, 指培训组织部门在实施培训前就制定好目标, 培训后一段时间, 对这些目标的实现情况在培训实施前后进行比较, 如可对操作人员预先制定次品率下降10%的目标, 如果这个目标实现了, 就可以说明培训是有积极效果的, 反之则效果不佳。二是绩效考核法。是指设立一些绩效考核指标来衡量培训评估的效果, 如事故率、生产率、质量优良率以及企业对客户的服务等, 通过对这些组织指标的分析, 并与未开展培训前数据进行对照, 企业就能够了解培训带来的收益。

三、培训评估报告

培训评估报告是整个培训评估工作的最后环节, 是对整个评估过程的综合反映, 因此, 必须重视培训评估报告的撰写, 一份完整的培训评估报告应该主要包括以下几个方面。

1、评估开展的背景、人员和工作流程。

评估报告首先对评估工作开展的背景, 即企业是在什么环境下开展评估工作的作出说明, 并阐明其目的、作用和意义, 还要说明本次培训评估的参与者和工作流程, 包括培训评估小组的成员及所遵守的工作流程, 如采用何种评估方法、原则等。

2、评估的结果。

(1) 费用评估结果:投资培训的决策层最关心的就是培训费的投入是否有回报, 回报有多大, 所以要对培训费的使用情况有一个明确的评估, 详细列出每一笔费用的使用情况, 并写出实际运用效果, 给出评估结果。 (2) 参训学员评估结果:一是对培训项目本身的评估, 包括培训项目的资料是否实用;内容与需求分析是否一致;培训项目是否可提供成功案例;是否可以进行现场实践等。二是对培训教师的评估, 包括教学态度、授课内容的全面性、对课程重点的把握、教学的灵活性、理论结合实际的能力、操作和动手能力等。

3、分析评估结果。

首先要解释评估结果, 然后依据结果进行综合分析, 多重比较, 尤其对结果与期望目标不相符或相差很大的, 尽可能找出导致这种差异的原因。

4、评估的结论及意见。

最后对培训评估作出一个实事求是的结论, 主要是对培训工作进行回顾和总结, 分析其优点和缺点, 对于培训工作中成功的地方, 要继续发扬, 对培训工作中失误的地方, 调查出问题产生的原因, 寻找出合适的对策, 避免下次培训时再次产生问题。

企业如何进行培训 篇2

企业如何进行培训，企业对员工培训的好坏直接关系到企业的长远发展何企业的经济利益，企业的发展需要员工的积极参与，企业的良好发展又需要高素质的员工。所以为了企业的发展必须对员工进行培训，所谓培训，就是指企业为了使员工能够获得或改进与工作有关的知识，技能，态度，行为。增进其绩效更好的实现组织的目标系统化得过程。那么，企业该如何进行培训呢

在知识经济时代，人力资源在企业发展中的作用越来越凸显，培训成为企业人力资源管理中的一个相当重要的环节，通过培训可以挖掘员工的潜力，提高员工的业务水平，通过培训传承企业文化，增强企业凝聚力则是培训更高层次上的作用，这对于许多企业提出的“创百年企业”的目标有非常重要的意义。因此加强人力资源培训，最大限度发挥人力资源的效用，企业才能具有持续发展的核心竞争力，才能在全球竞争中立于不败之地。

一. 企业培训成功的条件

1 高层管理者的支持。

2 适当规模的培训机构

3 合适的`培训师资

4 合理的培训金费预算

5 齐全的培训设施

6 完整的工作培训记录

二. 员工培训的种类

员工职业生涯发展培训;新员工上门和上岗培训;员工上岗后的适应性培训;员工的转岗培训;专业技术人员培训;管理人员培训;员工退休前培训;员工的专门项目培训。

三、企业员工培训中存在的问题

大部分企业在意识到员工培训重要性的同时,在员工培训工作方面仍存在很多的不足。具体而言主要表现在以下几个方面:

1.企业管理者对培训的认识程度和重视程度不够

很多企业的管理者虽然认为培训很重要，但其培训的内容仅仅局限在员工技能方面，忽视了态度的培训，从而形成了这样一个“怪圃”：“给员工的培训越多，员工走得越快，企业管理者在培训方面的投入减少，员工产生不满，离职人数必然增加”;很多公司的管理高层似乎都支持员工培训，但支持和重视的程度却远远不够。例如，在经费安排上，员工培训的总预算往往不到广告费用的十分之一。

2.培训缺乏系统性和针对性

企业员工培训的系统性差表现在企业培训没有考虑到每个培训之间的互相协调和补充,员工绩效方面出了问题,也不分清楚是系统的原因还是员工个人的原因, 立即开展培训;针对性差表现在企业员工培训的对象以及内容缺乏针对性,不能有的放矢的进行培训;另外在培训过程中,没有将培训与人力资源管理的其他方面结合起来,而孤立地看待培训,致使员工对于参与培训没有积极性,培训也就达不到应有的效果。

3.缺乏完善的培训评估体系

很多企业管理者并没有认识到培训评估工作的重要性，企业没有建立完善的培训效果评估体系，有的企业虽然意识到培训评估的重要性，但其对培训效果进行测评的方法单一，评估不够全面，即仅仅对培训课程中所授予的知识和技能进行考核，没有深入到学员工作行为的改变、工作态度的转变、工作绩效的改善、能力的提高以及为企业带来的效益上来。数据来源：流星毕业论文网，

如何对现代企业员工进行激励 篇3

[关键词]企业员工 激励 方法

[中图分类号]C29 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0160-02

1 前言

随着我国经济体制改革的不断深入，市场经济不断发育，企业管理制度发生巨大变化。现代企业作为市场经济的一个细胞，处于国内外复杂多变的经济环境中，受2008年发生的全球金融危机的影响，企业面临着严峻的挑战。在这种形势下，企业要求生存、谋发展，不但须具有高瞻远瞩的眼光，制定科学合理的企业发展战略规划；还必须练好内功，建立或健全各种规章制度，特别是建立行之有效的激励机制，调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

2 激励理论、原则及其作用

2.1 激励理论

有效的激励可以成为组织发展的动力保证，激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

2.2 建立激励机制的基本原则

建立激励机制的基本原则有：目标结合原则；物质激励和精神激励相结合的原则；引导性原则；合理性原则；明确性原则；时效性原则；正激励与负激励相结合的原则；按需激励原则。

2.3 激励机制的作用

对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：

a 吸引优秀的人才到企业来。通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。

b 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。

c 留住优秀人才。德鲁克认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。

d 造就良性的竞争环境。科学的激励制度能够创造出一种良性的竞争环境，形成良性的竞争机制。员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。

3 现代企业建立激励机制的必要性

3.1 调动员工积极性，提高企业绩效

企业只有取得了良好的经济效益才能生存。企业要取得良好的经济效益，就要求员工取得较高的个人绩效。个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。

3.2 激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量

挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用，激励是挖掘潜力的重要途径。以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现，更是迎接未来挑战的一剂良方。

4 建立科学的激励机制的重要性

4.1 激励要从提高员工自信心开始

企业组织的发展与壮大需要一批饱含热情、充满激情、拥有自信，富有创新的优秀员工。当前企业应尽快建立与国际接轨能适应知识经济要求的员工自信心培养教育体系，提高员工的自我形象，使其以积极的心态迎接企业组织和个人所面对的各种挑战。

4.2 运用现代激励理论，建立激励教育体系

需要层次理论认为给员工激励的最终目的在于提高绩效。为让员工树立人生奋斗目标，企业应将企业的战略目标、利润目标、成本目标、产品开发目标、创新发展目标、人才培养目标分解到每个基层组织，直至员工个人，让广大员工事业有奔头、工作有干头、经济收入有想头。

4.3 建立科学的绩效评价体系是企业激励教育的组织保证

首先，帮助职工识别自己的潜在能力，使职工知道自己完全有能力把自己的工作做得更好，并在实际工作中得以充分发挥。

其次，绩效评估的一个重要的目的就是要为企业人事决策提供准确的决策依据，使那些优秀人才得以重用和提拔，让他们成为骨干和先锋。

再次，绩效评估体系应当是具体可衡量的，应将评估标准用各种参数加以量化，使职工对自己的工作质量一目了然，知道应怎样做，通过什么途径才能达到要求。

4.4 强化激励教育，促进潜能开发

国外许多成功企业一般均已建立具有本企业文化特色、经营理念、奋斗目标的完整激励教育体系。通过培训会、成果分享会、成功心态教育等多种形式强化员工的成功素质，特别是心理素质的训练和磨炼。

4.5 建立科学、公平的激励机制

激励机制，要体现科学、公平的原则。首先要在广泛征求员工意见的基础上制定大多数人认可的机制，在激励中严格按机制执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；第三，制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

5 建立激励机制的方法

企业管理者应懂得，要发挥员工主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工；第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。

5.1 加强企业文化建设，吸引企业员工

5.2 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励

5.2.1 金钱激励

员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的，是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。

5.2.2 目标激励

目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。

5.2.3 尊重激励

尊重是加速技术人员自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

5.2.4 参与激励

现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

5.2.5 工作激励

工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境，还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

5.2.6 培训激励

随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

5.2.7 负激励

激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

6 结束语

现代企业如何进行员工的激励 篇4

关键词：现代企业,员工,激励

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励则是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，提高其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持下去。因此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

一、物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励既是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特(TomPeters)就曾指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业仅用物质激励不一定能起作用，只有把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个问题。

1. 创建适合企业特点的企业文化

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为企业的长远发展提供动力。

2. 制定精确、公平的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;最后在制定制度上要体现科学性，也就是要做到工作细化，对此企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3. 多种激励机制的综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用;其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足其自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人会被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

二、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于上世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足;而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心地往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的;哪些是主要的和次要的;哪些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人、不同的情况制定出不同的制度，决不能是一种制度从一而终。

三、实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，而影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面的要求比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

四、企业家的行为是影响激励制度成败的重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏，不任人惟亲;要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励，最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。

如何对企业员工进行激励 篇5

首先，要创造良好的工作环境。作为企业的一员，他们同样需要良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及人与人之间的交往。也就是说，保健因素是不能缺失的。如果环境对其心理产生副面影响，他们就会只是单纯地完成一定数量的工作，而不去考虑工作质量以及任务之间的协调。

其次，针对不同类型新型员工的特点进行激励，充分考虑他们的技能特点与岗位条件。对于专业技术人员，他们对自己的专业领域有着强烈和持久的承诺。他们更多时候是对自己专业的忠诚，而不是对雇主的忠诚。因此在激励专业人员时应该不断给他们提供具有挑战性的任务，适当授权，允许他们按照他们认为有效的方式安排工作，奖励他们教育培训、参加会议的机会，使他们始终跟上这一领域的发展水平，通过各种方式表明对他们的工作的重视；对于临时工、应急工、兼职人员，他们很少享受到甚至完全享受不到福利待遇，如健康保险、养老保险等。这些员工缺乏工作安全感和稳定性，缺乏对组织的认同并对组织作出承诺。笔者认为对他们的激励，是提供成为长期工的机会

第三，重视职业生涯规划。虽然他们具有较强的流动性，但在某一时期内，他们的工作相对是稳定的，即使更换工作单位，对本人来说那也存在着一定的内在联系，也会影响着个人职业发展的方向，这往往是我们企业所不重视的。如高级顾问和租赁人才，企业若能帮助他们规划自己的职业生涯，满足他们的职业发展意愿，那么他们就会将个人的发展与企业的可持续发展进行最佳结合，才有动力为企业贡献自己的力量

第四，鼓励新型员工与正式员工的竞争。打破企业的原有秩序，在企业内部树立合理竞争。只要管理者对竞争进行合理引导，竞争还可以起到激励员工的作用。在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发全体员工的工作激情，可以使企业形成良好的竞争氛围。在这里值得强调的一点是，一定营造一个公平的竞争环境，不能因为他们身份的特殊而带有歧视性。

第五，培训激励。这对新型员工的激励效果最大，因为他们能否找到新工作的能力很大程度上取决于他们的技能，如果他们认正从事的工作有助于他们掌握实用技能，激励水平就会大大提高

如何与员工进行有效沟通 篇6

一、让员工对沟通行为及时做出反馈

沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。为了减少这种问题的发生，管理者可以让员工对管理者的意图作出反馈。比如，当你向员工布置了一项任务之后，你可以接着向员工询问：“你明白了我的意思了吗？”同时要求员工把任务复述一遍。如果复述的内容与管理者的意图相一致，说明沟通是有效的，如果员工对管理者的意图的领会出现了差错，可以及时进行纠正。或者，你可以观察他们的眼睛和其它体态举动，了解他们是否正在接收你的信息。

二、对不同的人使用不同的语言

在同一个组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当地理解，从而给沟通造成了障碍。

由于语言可能会造成沟通障碍，因此管理者应该选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，可以先把信息告诉不熟悉相关内容的人。比如，在正式分配任务之前，让有可能产生误解的员工阅读书面讲话稿，对他们不明白的地方先作出解答。

三、积极倾听员工的发言

沟通是双向的行为。要使沟通有效，双方都应当积极投入交流。当员工发表自己的见解时，管理者也应当认真地倾听。

当别人说话时，我们在听，但是很多时候都是被动地听，而没有主动地对信息进行搜寻和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，以便于正确理解他们的意图而不是你想理解的意思。同时，倾听的时候应当客观地听取员工的发言而不作出判断。当管理者听到与自己的不同的观点时，不要急于表达自己的意见。因为这样会使你漏掉余下的信息。积极的倾听应当是接受他人所言，而把自己的意见推迟到说话人说完之后。

四、注意恰当地使用肢体语言

在倾听他人的发言时，还应当注意通过非语言信号来表示你对对方的话的关注。比如，赞许性的点头，恰当的面部表情，积极的目光相配合，不要看表，翻阅文件，拿着笔乱画乱写。如果员工认为你对他的话很关注，他就乐意向你提供更多的信息，否则员工有可能把自己知道的信息也怠于向你汇报。

研究表明，在面对面的沟通当中，一半以上的信息不是通过词汇来传达的，而是通过肢体语言来传达的。要使沟通富有成效，管理者必须注意自己的肢体语言与自己所说的话的一致性。

比如，你告诉下属你很想知道他们在执行任务中遇到了哪些困难，并乐意提供帮助。但同时你又在浏览别的东西。这便是一个“言行不一”的信号。员工会怀疑你是否真正地想帮助他。

五、注意保持理性，避免情绪化行为

在接受信息的时候，接收者的情绪会影响到他们对信息的理解。情绪能使我们无法进行客观的理性的思维活动，而代之以情绪化的判断。管理者在与员工进行沟通时，应该尽量保持理性和克制，如果情绪出现失控，则应当暂停进一步沟通，直至回复平静。

六、减少沟通的层级

人与人之间最常用的沟通方法是交谈。

浅析国有银行如何进行培训体系建设 篇7

(一) 加强对培训工作的统一领导

在组织体系的决策层面, 成立培训工作领导小组, 统一规划全分行人才开发战略, 决策培训重大事项, 制定相关培训工作的政策制度, 确保人、财、物等各项措施落实到位。下设培训工作领导小组办公室, 负责贯彻落实领导小组的决定, 履行相关职能。各二级分 (支) 行和省行职能部门各专设培训行领导和培训专员, 落实工作责任。培训管理部门不断了解培训发展方向和重点, 加强对业务部门培训需求的收集和分析, 结合发展战略需要明确不同时期、不同阶段培训重点对象和内容, 并为业务部门开展培训提供咨询和意见。各培训专员加强与培训管理部门的联系与沟通, 高度重视并充分发挥培训对业务工作的支持作用, 及时提出培训需求, 执行培训计划, 实施培训项目, 组织或协助开发培训课程, 提高培训的针对性和时效性。

(二) 加强对培训工作的统一管理

1. 统一修订完善培训制度。

针对培训的各个方面, 省行制定并完善培训工作的系列管理办法, 不断加强培训的制度化和规范化管理。

2. 制定指导全行工作的年度培训工作要点。

根据全行战略规划要求及中心工作, 注重开展多维度的培训需求调研。一是通过与高层领导面谈, 了解目前全行工作目标及工作急需解决的问题, 分析、确定可以通过培训方式解决的问题, 确定组织需要;二是横向组织对公条线、对私条线、风险条线、人力资源条线和综合条线等部门管理人员的面谈或座谈, 寻求为实现组织目标所需要的培训内容, 在了解员工目前培训情况的基础上, 确定岗位、任务需要的培训内容;三是纵向开展管理人员、专业技术人员、经办人员等不同层面人员的座谈或问卷调查, 广泛了解员工培训需求。通过广泛培训需求调研, 旨在寻找组织需求、岗位需求和员工需求的有效契合点, 统筹安排确定全行的年度培训重点和培训计划。

3. 统筹规划培训项目。

加强对全行培训工作的组织管理, 形成省行培训管理部门为主导、二级分 (支) 行和业务部门组织实施的全行教育培训组织管理格局。对委托高校、总行培训中心及其他重点培训项目, 采取由省分行培训管理部门统筹规划的方法, 既能有效协调各业务条线和各分支行间的需求, 避免同质同类培训占用资源, 又能在对外价格谈判中取得较好的规模优势。

4. 统一费用标准。

为加强对培训费用的精细化管理, 对省行各职能部门举办的培训项目及培训活动进行分类, 按照参加培训人员所在层级, 将培训项目分类, 每个层级培训都有相对明确的餐费、宿费、场地费及师资费用标准, 尽量做到参训人员在同一层级的不同培训项目中达到预期收效, 进而实现对培训费用的全流程控制。

5. 统一搭建培训平台。

搭建统一的培训平台, 既能丰富培训内容, 又能扩大参训人员的覆盖面, 还能相对节省一部分费用, 因此应根据不同层级人员的需求特点, 设计不同的平台。一是在省内选定一批培训中心、会议中心等作为比较固定的培训场地, 开展对业务骨干和基层机构负责人的集中培训;二是增进与省内部分高校的联系, 作为中层经理、专业技术及业务骨干人员的培训基地, 选定一批全国著名高校, 作为对优秀管理人员、业务骨干、有突出贡献的员工的奖励性培训;三是扩大与其他兄弟分行联合培训的平台。按照“区域联合、资源共享”的原则, 联合设计特点鲜明、质量较高的培训项目, 借此加强与兄弟分行的交流, 实现业务发展。四是搭建各二级分支行间的联合培训平台, 为确保实现全员脱产培训目标提供支撑。五是利用网络学习平台、网点视频终端等媒介进行培训, 实现员工不间断学习, 缓解工学矛盾。

二、建立健全培训考评体系

为有效调配培训资源, 将员工培训情况指标纳入到各二级分支行KPI指标体系, 主要考核各单位的培训数量和培训质量。培训数量指所辖员工年度参加各类培训的平均天数, 培训质量指员工对培训的平均满意度。培训管理人员利用国有银行自己建设的网络学习系统进行相关数据的统计工作, 辅以定期或不定期的检查、满意度抽样调查等方式, 对各单位培训组织实施情况进行检查, 提高培训管理的规范化、精细化水平, 促进培训质量的不断提升。另外, 对员工培训情况实行积分制管理, 把员工培训任务完成情况作为聘期考核的重要依据。培训管理部门根据各类员工对培训的不同需求, 事先分类确定一个聘期或年度需要完成的培训积分量, 并确保提供充裕的培训机会。员工需要参加组织指定的各类履岗培训或能力提升培训, 并结合自身工作或生活需要, 有选择地参加公共科目的学习或网络课程学习, 累积自己的培训学分。

三、建立健全的培训支持体系

(一) 加大教育经费投入和使用力度

按照教育经费专设账户、统一调配、专款专用的原则, 实行经费归集、定期下拨的模式。即将全省计提的职工教育经费统一归集到省行职工教育经费账户, 按照各二级分 (支) 行全年计提职工教育经费的核定比例分阶段下拨给各行。近几年, 在贯彻落实中央新一轮大规模全覆盖培训工作的过程中, 虽然各年度培训规模基本相当, 但培训费用投入呈现逐年攀升的态势, 培训费用投入不同领域的比例也在发生变化, 如培训工作从硬件向软件转移, 从为培训而培训向注重培训课程开发设计转变, 从随机选派老师向建立培养一支专职培训师资队伍转变等等, 增强了培训满意度。

(二) 加强培训流程化管理

为切实提高培训质量, 不断修订完善培训实施和管理办法, 固化培训流程化的管理模式。举办的各类培训项目均严格按照固定的模式组织实施, 从培训立项-需求分析-实施-跟踪-评价等培训环节入手, 明确实施流程和标准。一是要求培训项目的主办部门做好参训员工的培训需求调查工作;二是根据组织目标结合培训需求设计培训课程;三是兼顾成本因素, 遴选行内外适合培训课程的优秀培训老师;四是审核培训课件;五是提供适合的培训环境组织学员参加培训, 同时加强安全教育, 各单位在高校、省外或境外举办的各类培训班均要在开班前强调安全与纪律;六是培训结束, 采取闭卷测试、小组考核和撰写心得等多种形式对学员的学习效果进行评估考核;七是培训结束后对组织培训情况进行评估和满意度测评, 撰写培训评估报告。

(三) 加强兼职师资队伍建设

国有银行培训工作保持可持续发展的内生动力是有一支精干的兼职师资队伍。按照“统一管理、动态维护、以用为本、提升能力”的原则, 确定各业务条线的专业目录, 由兼职师资评审小组成员对报名参加选聘并试讲的人员进行评定, 最终确定全行的兼职师资团队。对已聘任的兼职师资, 根据兼职师资评聘时间及授课评估结果反馈等因素, 制定进阶的兼职教师能力提升系列课程体系, 有步骤分阶段地组织兼职教师参加相应的培训课程, 使其成为企业内训的重要师资资源。另外, 通过多种渠道发现更多的研究能力强、授课水平高及特点突出的行外高校及社会师资, 作为员工培训综合课程的外部师资资源。

四、建立培训课程体系

如何进行基层培训活动的策划与操作 篇8

2008年底, 在学期结束之前, 笔者在鹿城区组织了一次全区中小学体育教师备课基本功评比活动, 在试卷中设计了教学方法、手段及组织设计意图的内容。调查结果显示, 教师在练习方法方面所做的思考非常少, 85%以上的教师写不出为达成目标所选择的练习方法的作用, 以及自己选择这些方法的目的。对此, 笔者就教学中如何做好练习方法的选用的问题, 在2009年开学初的中学备课会议的思考和策划中, 以2008年研训计划中课题“关注常用教学方法使用的实效性”的主题研究为基础, 结合浙江省初中体育与健康学科的教学建议, 专门以练习方法在课堂教学中的有效运用为中心主题进行了备课培训活动, 并就练习方法的选择与使用进行了分析。以下即是笔者就该次备课培训活动的策划与操作过程进行的总结与摘选, 以期围绕练习方法的选择与运用, 就如何进行基层培训活动的策划与实施的问题, 提供一定的参考和借鉴。

二、明确策划目标

在进行基层培训活动的策划过程中, 首要任务是要明确活动策划与组织的目标, 以指导培训活动的具体实施。组织本次培训活动的目标主要有以下两个方面:

1.改革教研培训策略, 注重研训一体化的过程

首先, 要打破以往体育学科教研和培训过程中存在的一些只注重听讲座, 或者听课和讨论过程的研训方法, 要将教育教学理论与课堂教学研讨的实践过程进行有机结合, 营造一种“有主题、有理论、有民主、有提升”的研训氛围, 形成一个主题, 开展系列活动, 做到理论与实践相结合, 并注重有效促进教师专业化发展。其次, 在选择主题时, 要与常态的教学实践相结合, 紧扣教师需要和“最近发展区”, 通过“任务引领”, 结合理论, 形成一定的观点。第三, 通过研训活动, 将理论学习与实践相结合, 提高教师的专业知识与实践运用能力, 真正做到理论指导实践。

2.引导观察目标, 激发思维碰撞

看课看什么?对于这个问题, 笔者在研训活动开展之初就给参与活动的教师确定了一个鲜明的主题, 并确定了活动的目的, 让教师们带着问题参加培训, 以提高培训的实效性。在培训活动过程中, 首先进行了关于练习方法的理论学习;其次, 要求听课教师针对授课教师对练习方法的选择与操作的有效性问题进行思考;第三, 本次研训活动增加了“思考点评栏”, 要求听课的教师将听课记录直接书写在“思考点评栏”内, 同时, 给每位参训教师发两份同样的教案, 一份用于在听课时进行记录, 一份用于在讨论时进行记录。在讨论中, 首先进行的是授课教师对自己选择的练习方法进行介绍, 并谈其对所选择教学方法的作用的理解以及自己的处理方式, 然后再由参会的所有教师进行讨论, 并发表各自的观点和看法, 从而使教师的思维在碰撞中产生火花, 并最终使研训活动成为一次有效的学习过程。

三、策划方案的实施重点与结论

策划一项培训活动的最终目标是通过形成一定的观点 (实施重点) , 以切实指导教师的教学组织与实施, 提高教学质量。本次培训活动开展的目的就是要帮助教师明确练习方法的选择与操作的注意事项 (即结论, 见下表) , 提高对练习方法的运用能力。

练习方法的选择与操作注意事项分析表

练习方法分类

选择注意事项

1. 要围绕达成课时目标进行选择。

2. 要结合学生已有的认知、技能基础进行选择, 考虑学生学习最近发展区。

总

体

3. 考虑练习内容对动作形成起到的作用, 科学性方面的思考。

考

虑

4. 根据学校场地器材等具体实际进行考虑。

5. 完整练习与分解练习需要结合运用。

1.设计选择:可以按动作技术的结构进行顺、逆设计选择;按难度进行设计选择;按动作的身体部位进行设计选择。

2.分解练习动作设计选择, 要考虑前后动作之间的相互联系, 每一步都发展都需要从为达成教学目标正迁移的角度去做思考。

分

解

练

3.在思考分解动作前后之间的关系同时, 分解动作在完整动作形成中起到的作用, 分解动作练习的选择直接指向动作重点或难点。

习

法

4.忌讳为分解而分解。有些动作难度不高, 不一定就要分解练习;还有些动作不能分解, 也就不需要进行分解练习。

完

1.一般选择完整练习都是针对技术难度不高, 没有必要或者根本就不需要分解的动作。

整

练

2.要分析完整动作的重难点。

习操作注意事项

1.结合讲解、示范法, 明确练习要求。2.做好组织要求布置, 包括场地等。3.认真观察学生练习过程, 确立观察标准, 发现问题, 及时调整教学策略。4.一般在动作学习中, 先用完整动作示范, 建立动作表象过程。

1.分解练习操作过程中, 要注意分解练习有时候会对完整动作形成产生一些不利因素。

2.对分解练习中, 每一步要做仔细观察, 见好就收, 继续下一步练习。

3.练习过程中, 如果下一个分解练习存在问题是否是上一个分解练习练习不够扎实的问题, 教师要及时分析进行调整策略。

4.分解练习每一个练习的时间安排要合理不要过急换练习内容, 要注意体验过程的时间合理性。

1.抓住动作重难点突破。

2.练习选择中, 要降低动作要求, 由易到难。

企业如何进行员工培训 篇9

自2008年《劳动合同法》颁布以来, 各企业劳动人事制度不断改革及完善, 伴随着激烈的市场和人才竞争, 越来越多的管理者认识到若要使本企业保持核心竞争力, 就需要更专注于主营业务的管理, 而繁琐性、重复性的、事务性的工作则可以分离出去。因此, 人力资源服务企业异军突起, 劳务派遣、人事代理、猎头服务等词语也越来越被大众熟知。在我国, 人力资源服务业也被视为“朝阳企业”, 正在迅速发展。而伴随着这种快速发展, 在各人力资源服务企业推进其品牌化的过程中, 无可避免的出现了如何给客户提供更精细化的服务, 如何把标准化与个性化相融合, 如何拆分其业务定位和专业化分工的问题。

我们都知道“人才是第一生产力”。而这个特点相较于机械制造类企业在人力资源服务企业就显得更为明显。人力资源服务行业发展初期, 由于市场还未形成规模, 政府没有制定完备的法律和政策来规范和监管这个市场及其经营者的行为。企业经营者更偏向于经营活动而忽略员工培养。

根据国家人力资源和社会保障部数据显示, 截至2013年底, 各类人力资源服务企业共计2.6万家, 从业人员35.8万人, 行业全年营业总收入6, 945亿元。而人力资源行业未来必将继续扩张, 根据国家人力资源和社会保障部、国家发展和改革委员会和财政部《关于加快发展人力资源服务业的意见》, 至2020年, 中国的人力资源服务业体量将达到2万亿元 (即年均复合增长率约为16%) , 从业人员将超过50万人。因此, 加大人才的培养才是使人力资源服务企业保持核心竞争力、可持续发展的前提。本文将以北京地区C人力资源服务企业为例, 对其培训需求进行分析, 为其他人力资源服务企业提供一些必要的参考。

2 C企业培训现状分析

2.1 培训现状

C企业为国有企业, 员工共计200人, 属于中小型企业。在员工培训费用方面由于成本考量, 每年在培训成本上的支出都在缩减, 并且以内部培训为主, 凡是涉及外部的培训活动 (若需要费用支出) 都尽量减少或者不进行安排。据不完全统计, 超过千万家的企业经营管理人员每年培训量不足1%。国外企业包括中小企业每年投入在学习的最低支出为工资薪资总额的3%, 而我国大中型企业对此的支出平均不足0.5%, 而中小企业的投入就更低。而培训费用的低投入, 使企业在人才队伍建设和后备管理队伍的选拔上出现了后劲不足, 无人可用的情况。确实不利于企业的长远发展。

2.2 员工情况

C企业男性员工49人, 女性员工151人。本科以上学历137人。36岁以下员工103人。业务部门员工89人。在企业工作满2年及以上员工169人。由于青年知识型员工为主, 并且老员工较多, 因而对培训课程的设置、内容的新颖性则要求更高。

2.3 培训计划不科学

在C企业, 培训工作开展缺乏合理的科学的安排。培训调研及需求分析不到位, 培训课程的安排不科学, 培训的内容缺乏前瞻性, 因而培训效果往往达不到预期。从而高层管理者误将培训工作视为鸡肋, 员工的整体参与度也大大降低。

2.4 培训评估与反馈

C企业在培训的时候更侧重现场情况, 而不关注效果。培训对员工工作的有效度、行为的影响度, 乃至员工的绩效均不考评。如果对于培训是否达到预期目的都无法准确定义, 那么培训很有可能是无效的, 并且后续也无法进行有效地改进和提升。

因此, 根据C企业的上诉情况文章后续将说明如何做有效的培训分析。

3 调查问卷及调查对象

根据C企业的企业战略及短期目标设置了《培训需求调查表》;为了有效提高调查的针对性及可信度, 调查对象为C企业全体员工。

4 调查问卷结构与内容

调查问卷分四部分:第一部分是员工基本信息;第二部分是员工对现有部门人员情况的认知;第三部分主要从培训教学方式、授课形式、新员工集训时间等方面做了调查;第四部分为培训侧重点、日常工作和学习中遇到的困难、培训中应设置的课程、意见和建议。

5 调查问卷的发放和回收

共发放调查问卷 (电子版) 共计200份, 回收187份, 除去无效问卷19份, 回收率为93.5%, 有效率为84%, 超过50%则本次调查有效。

6 培训需求调查结果统计及分析

6.1 部门人员培训重点

(1) 您认为基层员工的培训重点应该是?

员工认为企业文化 (46%) 、专业技能 (89%) 、执行力 (32%) 应是新员工培训的重点方向。

(2) 您认为初级管理人员的培训重点应该是?

员工认为管理技能 (67%) 、专业技能 (46%) 、管理理念 (39%) 应是初级管理人员培训的重点方向。

(3) 您认为目前本部门内人员在工作中需要改进的?

员工反映的主要集中在专业知识技能 (38%) 、有效沟通方法 (46%) 、管理方法及技巧 (33%) 三个选项上。

6.2 培训的组织和安排

(1) 鉴于业务特点, 您认为最有效的培训方法是什么?

员工的选择主要集中在邀请外部讲师到公司进行集中讲授 (61%) 、由公司内部有经验的人员进行讲授 (56%) 这两个选项。

(2) 您认为, 最有效的课堂教学方法是什么?

92%的员工选择了案例分析这个选项。

(3) 您认为, 以下哪个因素对于培训的开展效果影响最大?

65%的员工认为培训内容的实用性是影响培训开展的最主要因素。

(4) 您倾向于选择哪种类型的讲师?

员工对实战派知名企业专家 (54%) 、咨询公司高级顾问 (32%) 、本职位优秀员工 (36%) 比较认同。

(5) 以下讲课风格及特点, 您垂青哪一点?

89%的员工选择了实战性强, 丰富的案例辅助的这一选项。

(6) 对一次课时设置来说, 您能接受多长的时间?

有关课时方面, 43%的员工选择一次培训课程最好在2-3个小时。

(7) 您认为培训时间安排在什么时候比较合适?

81%的员工选择培训时间安排在上班期间。

(8) 您希望的或者所能接受的培训的频率是怎样的?

36%的员工选择每季度开展一次培训课程。

6.3 培训需求信息

(1) 根据本部门在过去一年的业绩表现, 您认为本部门 (或公司) 员工今年培训需求重点在于哪个方面?

员工的选择集中在:岗位专业技能 (44%) ;行业、市场及产品信息 (43%) 。

(2) 您个人感觉, 在工作中是否存在下列困惑?

员工在工作中的困惑主要集中在:工作压力大 (44%) , 有时或经常因工作原因情绪低落和工作任务个人感觉多, 总是感觉忙不过来 (58%) 。

(3) 请您根据部门及个人的实际情况, 挑选出最希望接受的培训。

(1) 业务类。

员工的选择集中在人力资源相关业务知识 (50%) 、社会保险及住房公积金知识 (35%) 、全国代理业务相关知识 (26%) 、人才测评、管理咨询等业务 (32%) 。

(2) 个人职业发展类。

本题共设置5个选项, 46%的员工希望进行自我激励与压力管理方面的培训。

根据调查结果显示, 员工大部分喜欢实战性较强的培训课程及教学方式;对于新员工培训, 建议在初步了解企业情况后进行岗位实际操作, 在实践中不断获得进步;员工更倾向于提高业务技能及提升职业素养的课程;绝大多数员工认为工作沟通有难度、团队协作较弱、工作压力大、工作任务重, 建议开设相关沟通、员工心理辅导的课程或进行户外活动以舒缓工作压力、增强团队凝聚力;在培训课程及环节方面, 人力资源业务专业知识、法务知识、财税知识及办公软件应用的课程相较其他更受员工欢迎。

7 对C企业的一般性建议

7.1 建设内部讲师团队, 提倡业务骨干的模范示范作用, 合理控制培训成本

2016年, 国企改革试点全面铺开。由于C企业的企业性质, 则将更加控制各项成本支出。因而, 在员工有外部培训的强烈意向, 而企业需要成本控制的矛盾下, 需要大力加强内部培训讲师队伍建设及丰富课程内容。设置外部培训名额及报名条件, 给优秀业务骨干员工提供外部培训机会。并鼓励其加入培训讲师团队, 培训效果反馈优异者可进行物质或金钱奖励。

7.2 建设学习型组织, 确保培训工作的有效落实

根本目的是促进员工发展, 引导员工建立个人成长愿景, 培养积极乐观、阳光健康的心态, 努力追求自身价值实现;倡导员工团队学习、共同成长、共同进步;充分发掘、发展人的个体潜能、团队力量, 从而推动组织全面成长。学习型组织建设活动必须紧紧围绕组织的生产经营管理活动开展, 反对形式主义, 反对缺乏目标的学习, 减少偏离组织发展的学习, 使所学能充分应用到实践当中。促进组织发展是学习型组织的第一要务。

7.3 运用灵活的培训方式

对企业而言, 除了传统的讲授法, 运用多种培训手段也是非常必要的, 比如视听法、模拟演习、研修讨论、职务轮换、自我测评、游戏、云培训等。分层逐步传达给员工, 使其接受。这样, 即能够提高员工的兴趣, 又可减少设备的占用时间。

8 结束语

通过对C企业的培训需求分析, 希望能对人力资源服务企业在安排培训时有一定的参考作用。能够解决一定的实际培训管理问题。

摘要：随着人力资源服务行业的迅速发展, 从业人员的激增, 如何提升从业人员的整体素质和业务水平已经成为人力资源服务企业管理者亟待解决的问题。为此, 以北京地区人力资源服务企业C为案例, 对其培训需求进行分析, 为这类企业如何开展培训工作提供了解决思路。

关键词：人力资源服务,企业培训,需求

参考文献

[1]HRoot合编.2015年中国人力资源服务业市场研究报告现状、趋势与展望[J].2015.

[2]王运丰.我国中小民营企业的员工培训分析[J].中小企业论坛, 2009, (07) .

如何对非正式员工进行有效的激励 篇10

非正式员工在当今这个社会发展中的出现成为必然, 发挥的作用也越来越大。目前, 非正式员工并没有得到社会的普遍关注, 企业对他们的薪酬管理比较随意, 没有形成有效的薪酬管理方式, 以至于忽视了薪酬管理中的一些职能和原则。本文分析了当前我国国有企业对非正式员工激励的现状, 结合非正式员工的自身特点, 提出国有企业非正式员工的几种激励方式。

一、非正式员工的特点

在许多国有企业中, 将员工划分为正式职工与非正式职工两个等级, 严格区分两者的工资等级、福利待遇, 尽管实际上非正式职工干得不比正式职工少, 也不比正式职工差, 但两者之间就是有一道难以逾越的鸿沟。而这种因身份标签导致的种种不公, 导致了企业非正式员工形成了一些鲜明的特点。

1. 知识素养偏低, 受金钱利益驱使明显。

随着我国经济的快速发展, 劳动密集型企业用工人数的成倍增长, 导致大部分农村剩余劳动力向企业流动, 而大部分劳力缺少教育和相关的技术培训, 相对于正式员工来说, 他们本身没有稳定的劳动关系, 没有自身的职业生涯规划, 无法享受企业相关的福利待遇, 因此往往更注重眼前的金钱利益, 受金钱利益驱使明显。

2. 职业发展潜力小。

非正式员工进入企业后, 他们一般从事企业中的临时性职位, 企业之所以聘用非正式员工, 主要是考虑人工成本或者某项工作的特殊需要, 企业很少考虑其工作的满意度、工作内容的丰富性和挑战性。他们一般所从事的工作大多数是劳动安全卫生条件差, 具有苦、脏、累、险的特性, 职业危害严重, 因此企业不可能为他们专门制定职业生涯规划, 导致职业发展潜力小。

3. 无稳定的劳动关系。

大多数企业不愿与非正式员工签订长期劳动合同, 因为如果企业与非正式员工签订长期的劳动合同, 企业就要为他们支付更多的人工成本, 一般所招聘岗位工作时间长, 周期短暂, 工作随任务的结束而结束。

4. 人员流动性强, 薪酬弹性大。

非正式员工的薪酬受他们在劳动力市场供给的影响很大, 由于非正式员工与企业间缺乏合同约束, 企业没有为其提供相关的社会保障, 因此当一个地区或行业的收入水平比较高时, 大量的人员便会涌入, 导致劳动力市场供过于求, 工资水平下降, 导致人员的流失;相反, 当该地区或行业的劳动力供不应求的时候, 工资水平的上涨又会促使人员大量涌入, 体现了非正式员工的流动性强、薪酬弹性大这一特点。

二、如何对非正式员工进行有效的激励

员工的合理流动有利于企业能够接受更多的外部信息, 促进企业的健康发展, 增强企业的竞争力。但是员工的频繁流动会增加企业的人力成本, 给企业的经营带来了很大的困难, 为了避免非正式员工的非正常流动, 企业就必须结合非正式员工的特点, 制定出有效的激励政策, 这将对企业的发展和壮大具有重大的意义。

1. 深入了解非正式员工的需求和动机。

著名心理学家马斯洛把人的需要分为五个层次, 对每个个体而言, 各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段是不尽相同的, 企业管理者应对企业非正式员工的需要进行细致分析和划分, 从而找到激励的切入点。对其最强烈的需求进行激励, 提高非正式员工的工作积极性和主动性, 解决激励不足的问题。

2. 完善非正式员工的薪酬体系。

就目前来说大多数企业还无法使非正式员工和正式员工纳入同一个薪酬体系, 但企业在制定非正式员工薪酬体系时也必须符合两个原则:内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系, 薪酬结构要支持工作程序, 要对所有非正式员工公正, 要有利于使非正式员工行为与组织目标相符。分配结果的公正性直接影响非正式员工对薪酬公正的知觉, 分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度, 当薪酬满意度及对组织的信任度不高时, 激励将失去效力。

3. 制定有效的绩效考核制度, 给予晋升机会。

绩效管理的目标不仅是为了薪酬而考核, 其主要功能是引导员工行为, 帮助员工改善工作效率, 让员工向更有益于实现公司的目标去努力。绩效考核意义不仅是一个企业对其员工工作绩效情况的评估, 同样也是员工心理上的一种高层次的需求——成就感需要的满足。非正式员工在工作期间自己的工作成绩也要求得到认可, 通过目标考核, 对一些优秀的非正式员工给予适当的晋升机会, 提供非正式员工的工作积极性和对企业的归属感。

4. 以“经济人观”向“社会人观”转变。

目前持有“经济人观”的企业相当普遍。在这种观点支持下, 企业往往简单地以经济利益作为驱动非正式员工的惟一手段, 而忽略了非正式员工的归属需要和成就追求。企业将它与员工的关系视为契约关系, 重视工作, 但不重视人际关系, 企业缺乏领导与非正式员工相互沟通的机制, 由于非正式员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈, 工作的激情衰减很快, 加之无法与正式员工采用相同的绩效考评系统, 以致于降低了非正式员工的归属需要和成就追求, 严重挫伤了非正式员工的工作积极性。

5. 关心非正式员工的发展和成长, 引入“职业生涯设计”等导向机制。

在了解非正式员工个人愿望的前提下, 企业帮助非正式员工设计好自己的职业目标并努力创造实现目标的条件, 这样既可以提高非正式员工工作的努力程度, 又可以提高对企业的归属感, 这将有利于企业的长期的稳定、发展和壮大。

6. 建立非正式员工的人力资源管理制度。

在工作分析的基础上, 结合设置的岗位特点, 明确岗位职能与责任, 这样不但可以有效避免工作指派上的随意性, 而且能克服招人用人的盲目性, 也可为非正式员工业绩考核提供了客观公正的依据, 有利于充分发挥组织效率。不少企业非正式员工流动频繁, 增加企业的培训和招聘成本, 归根到底就是企业的内部管理失效, 没有建立相应的管理制度。

7. 建立沟通与反馈机制。

很多企业由于对非正式员工持有偏见, 缺乏建立与非正式员工的沟通和反馈机制。从个体行为的角度来考察, 非正式员工也有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈给非正式员工时, 他们一方面会迷失行动方向, 即不知道自己的工作方法是否正确, 从而彷徨不前, 另一方面, 他们会感到自己的工作不被组织重视, 从而失去工作动力。由此可见, 建立相应的沟通与反馈机制十分重要。

8. 授予非正式员工恰当的权利, 鼓励非正式员工同正式员工的竞争。

实践证明, 非正式员工都有参与管理的要求和愿望, 任何非正式员工都不想只是一个执行者, 都有参与决策的需要, 满足非正式员工的这种需要, 恰当的授权不但可以起到激励作用, 还有利于企业的长期发展。对于企业中的非正式员工, 管理者要鼓励他们解放思想, 消除顾虑, 对非正式员工一视同仁, 营造一个公平的竞争环境, 不能因为非正式员工的参与而带有歧视性。

9. 完善社会保障制度, 增加培训机会。

我国的社会保障制度还不完善, 非正式员工的最大顾虑恐怕就是养老、医疗等问题。如果相关的福利待遇让非正式员工也同样享有, 无疑是对他们是一种很大的激励。企业可以通过一些保障制度来实现对他们的激励, 而非正式员工必然会通过自身的努力来回报企业, 得到企业的认可。同时, 给非正式员工提供适当的培训和学习机会, 表面看来, 给非正式员工提供培训和学习机会会给企业带来很大的风险, 但其培训效果非正式员工要远远高于正式员工, 因为非正式员工找到新工作的能力很大程度上取决于他们的技能, 如果非正式员工认为他们正从事的工作有助于他们掌握实用技能, 激励水平就会提高。

三、结束语

人力资本是企业中最为活跃和重要的因素, 也是企业中最具潜力和宝贵的资源。不管是机器时代的到来, 还是科技给企业带来的自动化程度的日益提高, 人力资本的因素始终在企业发挥着举足轻重的作用, 而员工工作的满意度和积极性对企业的发展有着重大的影响。随着经济的发展和改革的进一步深化, 非正式员工的比例将不断地扩大, 在我国的经济发展中逐渐占有举足轻重的地位, 如何对非正式员工进行有效的激励, 提高非正式员工工作的主动性、积极性和创造性将对企业生存和发展产生巨大的作用。

摘要：随着我国人事制度的改革和社会主义市场经济的不断发展, 非正式员工的比例将不断扩大, 在我国的经济发展中逐渐占有举足轻重的地位。如何对非正式员工进行有效的激励, 以提高他们的工作积极性和主动性就显得十分重要, 本文结合非正式员工的自身特点, 提出企业非正式员工的激励方式和途径。

关键词：非正式员工,激励

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