员工月度绩效考核细则

员工月度绩效考核细则（共8篇）

篇1：员工月度绩效考核细则

酒店员工绩效考核方案

一、考核目的为充分发挥员工的积极性和主动性，公平、公正地对员工本月工作绩效进行评估，肯定成绩、奖优罚劣、鼓励先进、鞭策后进，不断提高员工的服务意识和业务技能，持续提升酒店工作效率和服务质量，特制定本方案。

二、考核办法

1、考核周期

各部门每月对员工进行一次考核，并于当月23—25日将各部门考核结果汇总提报至人力资源部。

2、考核方式及绩效工资标准

每月参照考核评分表对员工进行相关项目的考核，按工资标准从工资中提取相应额度作为绩效考核浮动工资，员工月考核分值作为系数剩以浮动工资，以作为考核结果的实际绩效工资。

3、考核关系

1）B级经理（含）以上由总经理考核。

2）各部门领班和主管级人员由各部门第一负责人考核。

3）普通员工由直接领导考核。

4、考核范围

酒店全体员工。

三、考核评分表（附后）

四、考核评定

1、总分在91分以上，可得绩效工资的120%；

2、总分在80分—90分（含）以上，可得绩效工资的100%；

3、总分在70分—80分之间，可得绩效工资的90%；

4、总分在60—70分之间，可得绩效工资的80%；

5、总分在60分以下，可得绩效工资的60%；

6、如连续三个月总分均低于60分者，将予以调整工作岗位。

【chaos1005简评】

本方案考核评定简单易行，对于考核重复性日常性工作有较强的实际意义，适用于对部门负责人以下的人员考核。

若要对部门负责人考核，需要增加一些对每月工作重点的考核及加扣分项。此外，部门负责人的考核还应该有本月工作总结及下月度工作计划，以体现工作的连续规划性。

考核评分表

篇2：员工月度绩效考核细则

一、绩效考核的目的

为调动全司员工工作积极性,激发工作热情，营造高效敬业的工作氛围,确保公司各项工作的有效开展,奖励优秀、鞭策后进，拟在全司范围内开展月度绩效考核。

二、考核对象

除总经理外的各部一般工作人员至公司副总。

三、考核周期

当月1日至当月30日/31日。

四、考核程序

1．自评：被考核人进行自评后在3日（考核月次月）前完成并上交直接领导人；（直接领导人为总监/总经理的可跳过考核程序2步骤）

2．审核：总监/总经理在结合被考核人日常工作表现及当月度工作业绩情况作出审核后，在5日（考核月次月）前将考核表统一送人事行政部稽核并汇总数据。

3．所有被考核人考核表均需在6日前以部门为单位交人事行政部做绩效考核管理；人事行政部根据该部门月度/周度工作计划分解情况进行稽核、修正（人力资源部负责人考核由总经理稽核、修正），将稽核结果及各考核单位得分情况反馈于各部门负责人和分管领导，经各部门负责人和分管领导审核后，报总经理审批。

4．考核结果由人事行政部做好存档。

五、考核办法

考核办法分两种（部门负责人以上职务人员月度考核办法、一般管理职务以下员工月度考核办法），两种考核办法均采用100分制。

1．部门负责人以上职务月度考核内容（及权重）：

1）月度工作计划完成情况（月度计划拟写规范详见附件1《关于规范各部月度/周度工作计 划的通知》，跨部门协助工作一经负责部门在周例会中提出并经总经理确认执行的需纳入配合部门当月工作计划当中）；（50%）

2）总经理重要批示及临时布置的工作（总经理重要批示件及临时布置工作需先经总经理秘书存档以备稽核）；（15%）3）个人及所属下级的表现情况（如违纪、环境卫生等）；（10%）4）月度工作计划布置和总结拟写规范；（15%）5）临时布置的任务及主动完成的工作情况。（10%）2．一般管理职务以下员工月度考核办法：

1）结合部门月度工作计划内容分解到个人的工作完成情况；（75%）

2）个人的表现情况及公司、部门规章制度贯彻和执行情况（如考勤、违纪、环境卫生等）；（15%）

3）临时性任务及主动完成的工作情况；（10%）

3．评分标准采取2：5：3的评价办法：本人评价占20%，上级评价50%，人事行政部评价占30%。

六、工作完成情况评定及扣分规则

1．若工作未完成原因系个人主观性原因，扣100%该项该扣分数；

若工作未完成理由特殊，实为本人无法抗拒原因（如自然灾害、国家政策变更、公司需研究决定、公司批示需组织各部门讨论、会稿、企业规划变更等）可不予以扣分。但需出具相关证明材料并拟定进一步实施计划报人事行政部备案。

2．若一项没有完成工作系协作项目，如果未完成原因系部分协作人员未完成从而影响到整体协作项目未完成，则对已完成份内工作人员的可不予以扣分，没有完成份内工作的扣100%该项该扣分数，同时该项工作主持人必须及时进行催促和协调，否则该主持人也扣100%该项该扣分数；

若工作未完成原因系外协部门协作不力，被考核人员必须经常催办并向上一级汇报，否则负催办不力责任，扣50%该项该扣分数。

3．若某项工作需经领导审核后再上报上级批准的（如规章制度、促销方案等），扣分规则按下述几种情况进行：

1）各下级人员必须在该项工作规定完成时间前7日将方案、制度等上报上级领导，各负责审核的上级领导因非客观原因无故拖延从而造成工作无法按时完成的，扣审核领导100%该扣分数，下级人员或部门可按完成给予得分；

2）若下级人员未能够在规定完成时间前7日提供方案、制度送上级领导审核从而因时间紧张造成审核人员无法按时完成的，该下级人员扣100%该项该扣分数，上级审核人不扣分数；

3）下级人员在方案送往上级领导审核后，要经常加以提醒追踪，否则工作未能在规定期限内完成，下级人员和审核负责人均扣100%该扣分数。

4．若某项工作由某人负责拟定方案，其他人员只是提供相关数据或材料供参考或汇总的，则按下述几种情况进行扣分：

1）对已完成份内工作的人员该项工作算完成，没有按时完成份内工作的人员100%扣该项该扣分数；

2）负责主持该项工作的人员必须加以协调，否则主持人员也扣100%分数。

5．原则上，所有工作只有在送达最后审批人时才算完成。工作报表、工作计划、方案或报告等上报上级领导的，若领导批示同意或原则同意的，算完成；若领导批示退回重新拟定上报或按质量不合格登记的，则算未完成，应扣分；已上报上级领导但未批复的，可暂予以得分，继续跟踪落实，若上级领导批示不同意的，则视情况按50%、100%进行扣分（延迟至次月的，在次月考核中扣分）。

6．对工作未完成是由于主观原因造成但却报告上级已经完成，以及其他陈述情况与事实不符的情况，人事行政部稽核时予以双倍扣分。

7．当月度工作计划未完成的，被考核人当月考核得分为0分； 8．个项具体扣分标准以考核表为准。七．考核结果应用

1．考核数据经总经理审批后作为各考核单位奖金分值系数评定依据及年终奖金发放依据； 2．各考核单位奖金系数确定标准如下： 1）考核得分为90-100，奖金系数为1.0； 2）考核得分为85-89，奖金系数为0.9； 3）考核得分为80-84，奖金系数为0.85； 4）考核得分为75-79，奖金系数为0.8； 5）考核得分为70-74，奖金系数为0.75；

7）考核得分低于70分，奖金系数为0.6； 8）考核得分高于60分，奖金系数=考核得分/100；

9）连续三个月考核得分低于60分，留司察看三个月，察看期间仍然进行考核但不享受绩效奖金；

10）留司察看期过后，工作表现无改进，考核得分仍低于60分的，予以辞退。八．其他需要说明的事项

1．为保障考核工作的顺利进行，现将以下相关内容列为部门负责人以上职务员工的考核内容：

1）各部门每月需召开一次部门例会，并形成纪要，纪要中应当落实责任人以及部门领导的参与情况、工作主辅关系、完成时间。各部会议纪要需在签发后2天内送人事行政部，以便稽核；

2）跨部门合作项目需在周例会当中明确提出，总经理秘书负责结合总经理批示情况整理存档并在签发后2天内送人事行政部，以便稽核；

3）公司部门负责人以上职务人员月度工作总结及下月工作计划需在考核月的次月5日前送人事行政部；

4）公司部门负责人在每个月度收到人事行政部的绩效考核结果汇总表单时，有义务对部门内各员工的考核结果做反馈，并于每月20日前将反馈面谈情况汇总至人事行政部做为次月度部门负责人考核依据的一部分。（部门负责人没有时间的情况下，可委托部门内其他主管或人事行政部负责当月度的绩效反馈工作）

2．人事行政部稽核管理按考核内容对各员工的考核情况进行全面稽核，可对被考核对象提出-5～+5（每个项目）的分数调整并说明调整理由；总经理对各员工的考核情况进行抽样稽核，必要时对总分提出调整分数（-10～+10）的建议，由人事行政部负责办理。

篇3：员工绩效管理——月度工作考核法

对员工月度工作任务进行绩效管理分为四个阶段: (1) 确定月度工作任务; (2) 员工完成工作任务; (3) 对任务完成情况进行测评; (4) 对任务完成情况进行总结。当一个部门员工人数不多时, 部门负责人就是员工的直接绩效管理 (考核) 者;当一个部门员工人数较多时, 为便于管理, 部门负责人可采取分级管理、分级考核的方式, 即部门负责人担当各班 (组) 长的绩效管理 (考核) 者, 各班 (组) 长担当其管辖员工的绩效管理 (考核) 者。

一、工作任务的确定———绩效计划阶段

确定月度工作任务是部门负责人对员工进行绩效管理的前提和重点。给员工下达月度工作任务, 就是将部门月度工作计划和任务进行具体分配。在分配月度工作任务时, 部门负责人要根据企业下达给部门的月度工作计划并结合各岗位员工的岗位职责 (即岗位说明书) , 安排员工本月的工作任务。月度工作任务一般包括日常工作和非日常工作。日常工作任务是依据岗位职责每月定期定量按照规定的流程完成的工作, 每月对日常工作的考核标准和考核要素基本相同;而非日常工作则需要根据部门月度的工作计划和工作重点来灵活确定, 其工作内容每月并不相同, 因此对非日常工作任务的考核标准和考核要素每月不同。确定员工月度工作任务, 实际上主要是确定员工每月的非日常工作任务。重点应遵循以下基本原则: (1) 以部门月度工作计划为依据。部门负责人给员工分配的工作任务要以企业下达给部门的月度工作计划为依据, 这样员工完成其月度工作任务就有助于部门月度工作计划的完成。 (2) 突出月度工作重点。要根据部门的月度工作重点来确定各员工的月度工作任务, 作为业绩的考核指标应该体现该岗位本月重要的和关键的工作内容, 而不是该员工当月所有工作内容的简单罗列。工作任务和相应的考核权重要匹配, 以权重来反映工作任务的重要程度。 (3) 员工能够胜任所分配的工作任务。员工的月度工作任务应符合其岗位职责, 运用其专业技能或通过努力能够在考核期内完成所分配的工作任务。

部门负责人将工作任务确定后, 需要就每项工作任务 (特别是非日常工作任务) 的具体内容、时间进度、质量标准、工作中需要注意的问题、各项工作任务的考核权重等与员工进行沟通, 双方需要达成一致意见, 并在月度工作考核表上签字确认。

二、工作任务的实施———绩效实施阶段

在这个阶段, 我们应采取过程控制管理, 过去那种“只看结果不问过程”的管理模式, 有时虽然结果是好的, 但在工作过程中埋下的问题隐患往往容易被人们所忽视, 当这种隐患积累到一定程度时, 就会在某一时间突然爆发, 最终可能造成无法挽回的结果。一个好的过程不一定产生一个好的结果, 但一个不好的过程一定产生一个不好的结果。任务的完成是一个积累的过程, 如果不去控制工作过程中出现的一点点误差, 日积月累到最后就可能出现目标偏差, 甚至偏离目标。所以, 在员工完成月度工作任务的过程中, 部门考核人员需要随时跟踪其完成工作的全过程, 对其工作的进度、工艺、质量等进行在线监控, 同时做好详细的工作记录, 以便作为评价任务完成情况的考核依据。

对员工工作任务完成的全过程进行有效控制的目的是: (1) 及时纠偏。对发现员工在完成工作任务的过程中已经出现的偏差, 应及时制止、纠正, 避免事态的扩大和损失的继续蔓延。 (2) 随时预防。当预见员工在完成工作任务的过程中可能出现的问题隐患时, 应立即指出, 同时双方及时协商, 并制定预防措施, 避免事故的发生。 (3) 提供资源。当员工在完成工作任务时遇到困难或其他意想不到的情况时, 应及时提供相关的技术支持和资源帮助, 共同制定解决问题的办法, 帮助员工能够顺利地完成工作任务。

三、评价任务完成情况———绩效考核阶段

评价工作任务的完成情况就是对员工进行月度工作的绩效考核。在月度考核表中应详细列出被考核人的每项工作任务、工作任务标准 (即考核标准) 、每项工作任务对应的考核权重、工作完成的情况和评分 (考核) 结果。

部门考核人员应逐项对员工的工作任务进行考评, 在考核打分时, 需要依据企业考核制度中的相关规定, 严格按照月度工作任务制定的考核标准, 同时结合考核人员平时的工作记录, 对员工本月工作任务完成的情况进行逐项打分。在考核评价过程 (下转第13页) (上接第20页) 中, 考核人员应遵循客观、公平、公正的基本原则。

四、总结任务完成情况———绩效反馈阶段

部门考核人员对员工本月工作任务完成情况评价完毕后, 需要和员工进行沟通, 反馈月度工作任务考核结果。主要包括工作目标完成情况、没有达到目标的原因分析以及改进措施、月度考核结果等内容。考核双方应对工作任务的完成情况和考核结果达成一致意见, 不但要让员工认识到自己的成绩和优点, 也要使其明白自己在工作中的不足和缺点, 同时对员工提出有待改进的方面和改进建议, 最后可以就下月的工作任务与员工进行沟通。

沟通反馈的有效形式是进行面谈。面谈对于发现问题, 快速找到和推行解决问题的方法是非常有效的;可以使管理者和员工进行比较深入的探讨, 可以讨论不易公开的观点;鼓励员工多谈自己的想法, 以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流, 使员工有一种被尊重的感觉, 有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。面谈的重点应放在具体工作任务的完成情况和标准上。至此, 部门负责人就完成了对员工绩效管理的一个循环, 同时绩效管理的下一个循环也开始了。

俗话说:“涓涓细流汇成大海”。通过对普通员工的月度工作任务进行绩效管理, 有效地将部门的月度工作计划分解到每个员工, 可以说, 员工工作任务的完成保证了部门工作计划的实现, 各部门工作的完成有助于企业经营目标的实现。因此, 采取有效的绩效管理方法, 使员工的素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标紧密联系在一起, 才能有效提升企业的绩效, 增强企业的活力和市场竞争力, 企业才能持续稳步的发展和壮大。

篇4：员工月度绩效考核细则

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

篇5：员工绩效考核细则

第一条为使公司更加有效地实施绩效考核工作，更全面地了解并更公正地评价员工的绩效表现，使员工获得更深入的自我认识与更明确的改进方向，从而提高工作绩效，制定本实施细则。

第二条本细则适用于公司员工，包括试用期员工，不包括各种临时性岗位人员。

第三条 考核要求客观公正，尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可凭

主观感觉或印象来考核，使用相同的考核标准，以免造成不公平现象。

第四条公司的绩效考核小组由综合管理部、财务部组成，综合管理部负责绩效考核的具体组织工作。

第五条在绩效考核指标的选取以及绩效目标的确定中，由被考核人的本部门经理为主

导、被考核人参与确定。

第六条对于工作职责相同的员工，考核指标应相同；对同一部门的员工，考评指标原

则上应大致相同。

第七条对员工的考核内容包括六个方面：第一是工作绩效考核，包括计划执行力、品

质执行力、工作效率；第二是态度与综合素质考核，包括工作主动性、服从性、敬业精神、责任心、团队合作性、任务分担比重考核；第三是考勤考核，包括迟到、早退、旷工、病假、事假；第四是工作卡考核，包括时间管理、工作条理性考核，第五是加班考核，包括加班加分；第六是帮助他人解决问题考核，包括帮助他人解决问题加分。

第八条业绩考核是对员工的实际工作成绩和完成任务效果进行考核，业绩考核的指标

及权重由被考核人及其部门经理共同根据被考核人的岗位职责从指标库中进行选择确定，原则上目标执行力和工作效率为必选指标，业绩考核指标及权重由本公司综合管理部审核通过。

第九条态度与综合素质考核是对员工的工作态度和日常行为进行考核，考核指标及权

重由被考核人及其部门经理共同根据被考核人的岗位职责从指标库中进行选择确定，原则上认同公司精神和服务态度为必选指标，态度/行为考核指标及权重需由本公司绩效考核小组审核通过。

第十条考勤、工作卡、加班、帮助他人解决问题考核是对员工在工作中表现出来的实

际表现进行考核，考核指标及权重由被考核人及其部门经理共同根据被考核人的岗位职责从指标库中进行选择确定，原则上考勤和工作卡为必选指标，考核指标及权重需由公司绩效考核小组审核通过。

第十一条各类考核指标权重：第一部分：工作绩效考核权重为50％，由被考核人部门

经理进行考核；第二部分：工作态度与综合素质考核权重为30％，由被考核人

部门经理进行考核；第三部分：工作考勤考核权重为10％，由综合管理部进行考核；第四部分：工作卡考核权重为10％，由综合管理部进行考核；第五部分：加班考核权重为5％，由综合管理部根据加班统计评分；第六部分：帮助他人解决问题考核权重为10％，由公司考核小组评分。

第十二条考核分为月度、半年度、全年度考核，具体考核时间由公司绩效考核小组确

定。

第十三条绩效考核按照下列程序进行：

一、在考核时间开始前，由被考核人与其部门经理根据被考核人岗位职责选择确

定考核指标，同时根据绩效考核指标制定被考核人本期考核的绩效目标，经本公司绩效考核小组认可后，并做好归档备案。

二、考核时间开始，被考核人按照绩效考核目标开展各项工作，绩效考核小组授

权相关部门并做好相关资料的存档、备案工作。

三、在各项工作进行中因出现重大不可抗力等突发事件需要调整被考核人绩效目

标的，由被考核人及其部门经理共同提出，报本公司绩效考核小组审核通过。

四、考核时间末，被考核人在部门内部进行述职，被考核人的部门经理及同事进

行评价并打分，部门经理根据评价结果和被考核人在考核期间的特殊贡献等实际情况确定被考核人的初步考核结果；部门经理向本公司绩效考核小组进行述职，同时汇报本部门人员考核情况，绩效考核小组进行评价并审核，确认员工的考核结果。

五、在绩效考核小组领导下，本公司综合管理部提供各部门打分表格等材料，并

对各部门组织实施绩效考核情况进行监督，可同时采用访谈等方式监督绩效考核运行情况；各部门的打分表格最终由综合管理部汇备案。

第十四条 考核结果应坚持保密性原则，在填写考核表时，除自我考评外，均不要求

考核人署名，考核人完成各项考核表格后，应将考核表格封存提交，考核结果的处理由综合管理部负责。

第十五条本细则由公司绩效考核小组负责解释。

篇6：培训机构员工绩效考核细则

一、考核方式

1、正面评价与负面评价相结合，以正面评价为主，负面评价为辅；

（1）正向评价（加分）：将教师承担的管理、教学等工作按职务、岗位、工作数量、质量、业绩等进行全面量化考核，采用加分的方式。

（2）负向评价（扣分）：以规定的基本工作任务和岗位职责为基本底线，凡有悖师德，不能履行岗位职责、按规定完成工作、并违反劳动纪律的，或出现教育教学责任事故的，则采用扣减较高分值和定性处理相结合的方式。

2、考核由三部分构成，一为基础性（勤）考核，主要考核工作量及教学常规工作的情况，以基本分呈现；二为奖励性（绩）考核，主要考核工作质量及成绩，以奖励分呈现；三为处罚性考核，主要考核有悖师德、不履行岗位职责的行为和不完成工作任务的情况，以处罚分呈现。三者均可按月统计。

二、基础性考核及月考核基本分的确定（月末考核）

基础性考核，主要考核各岗位人员履行岗位职责、完成规定的基本任务的情况。以月考核基本分的方式呈现。

1、教师的月考核基本分的确定

1）各科教师基本工作任务

（1）各科教师每月完成20小时的基本课时。

（2）各科教师完成每节课的教案、作业的制作，并及时上传。

（3）督促学生按时完成作业并上传，及时批改学生作业。

（4）每周按时参加教研活动（含培训），不得无故缺勤。

（5）撰写教学工作计划、总结。

（6）参加公司组织的各项会议和活动。

2）基本分的设定：教师月考核基本分=100-3×不满课时数-2×缺勤活动次数

满课时量，并完成以上工作任务的教师，月考核基本分为100分。

不满课时量的教师，从基本分中扣除3分/课时。

无故缺勤一次教研活动（含培训）、例会，从基本分中扣除2分/次。

2、班主任（教务老师）月基本分的确定

1）班主任（教务老师）的基本工作任务：

（1）每月完成80课时的基本消耗课时，并负责学生档案的管理。

（2）及时做好学生和老师之间的沟通。

（3）负责安排学生课程，每月进行各教师的课时统计。

（4）负责录制课程的课堂回放，并确保课堂回放及时上传。

（5）及时进行家访、电访，做好教学跟踪及教学质量反馈。

（6）教学物资的管理。

（7）本部门员工考勤的管理和统计。

（8）参加公司组织的各项会议和活动。

2）基本分的设定：

班主任（教务老师）月考核基本分=100-3×不满课时数-2×缺勤活动次数-5×物资丢失次数

完成以上工作任务的教务老师，月考核基本分为100分。

不满消耗课时量的班主任，从基本分中扣除1分/课时。

无故缺勤一次教研活动（含培训）、例会，从基本分中扣除2分/次。

由于管理不当，造成办公物资丢失，从基本分中扣除5分/例。

三、奖励性月考核项目（月末考核）

1、教师的奖励性月考核

1）、超课时：4分/课时

如果教师本月所上课时数超过80小时的课时，计为超课时分。

2）、教研活动公开课：2分/次。

积极参与公司组织的每次教研活动，上公开课2分/节。

3）、上门服务：2分/次。

根据工作需要，需教师自己进行上门服务，对学生以及学生的家庭环境有深入的了解。同时，也可以对学生的电脑进行调试，以确保学生能够正常上课。

2、班主任（教务老师）的奖励性月考核

1）、超课时：4分/课时

如果班主任（教务老师）平均每个学生每月消耗课时超过32小时的课时，计为超课时分。

2）、上门服务：2分/次。

根据工作需要，班主任（教务老师）也可以进行上门服务，对学生以及学生的家庭环境有深入的了解。同时，也可以对学生的电脑进行调试，以确保学生能够正常上课。

四、处罚性考核（月末考核）

1、教师的处罚性月考核

1）当月无故旷课扣10分/节，迟到或提前下课5分/次。

当月无故旷课达2节及以上，将视为严重教学责任事故，除组内通报批评外，扣除当月绩效工资，当年不能评优、业务考核不合格。同时公司有权辞退该名员工并不支付任何经济补偿金。

2）当月不按规定完成常规教育、教学工作。如教案、作业的上传和批改等。检查时凡是该完成而未按要求完成的，缺少一例扣10分。

其中，教案当月检查被扣30分(缺三个课时教案)及以上或其它常规工作当月被扣30分以上，将视为教学(教育)

责任事故，除通报批评外，绩效工资要扣除50%，当年不能评优。

3）不服从公司布置的临时性工作安排，或虽服从安排但消极应付，造成该项工作受阻的，扣20分/次。当月被扣40分及以上，造成不良影响，视为工作责任事故，扣除当月绩效工资，当年不能评优、业务考核不合格。

2、班主任（教务老师）的处罚性月考核

1）班主任（教务老师）不认真履行岗位职责，不完成公司、部门经理安排的工作任务或该到位而未到，或虽服从安排但消极应付，造成工作受阻的，扣20分/次。当月被扣40分及以上，将视为严重工作责任事故，除组内通报批评外，扣除当月绩效工资，当年不能评优、业务考核不合格。同时公司有权辞退该名员工并不支付任何经济补偿金。

2）班主任（教务老师）对学生应当电访而未电访，致使家长责怪工作不细致，造成不良影响的，每起扣20分，并视为教育责任事故。除通报批评外，绩效工资要扣除50%，当年不能评优。

五、奖励性季度考核项目（季度末考核）。

教师和班主任（教务老师）的奖励性季度末考核

1）、教学反馈满意率考核（销售负责）

此考核范围为教师或者班主任（教务老师）自身所带所有学生，具体评分如下：

教学反馈满意率95%以上40分，90—94%为36分，85—89%为32分，80—84%为28分，75—79%为24分，70—74%为20分，65—69%为16分，60—64%为12分，50—59%为8分，50%以下为0分并界定为严重教学责任事故，不能评优。同时公司有权辞退该名员工并不支付任何经济补偿金。

教学反馈满意率=（教学质量满意人数÷所带学生数）×100%（结果保留整数部分，小数部分四舍五入）。具体教学水平测评准则详见《学员学习情况反馈表》。

所带学生数为本季度课时（包括续费课时）尚未消耗完的学生人数。

2）、学生续费率考核

此考核范围为教师或者班主任（教务老师）自身所带所有学生，具体评分如下：

学生续费率90%以上为100分，80%—89%为90分，70—79%为80分，60—69%为70分，50—59%为60分，40—49%为50分，30—39%为40分，20—29%为30分，10—19%为20分，10%以下10分，0%为0分。

续费率=（续费人数÷应续费人数）×100%（结果保留整数部分，小数部分四舍五入）。

应续费人数为在本季度内，报名课时已全部消耗的学生数。如学生未在本季度内消耗完全部课时，则计入下季度的应续费人数。

情形一：如学生在本季度已经消耗完所有课时，但已经约定在下季度续费，则此续费数据计入下季度应续费人数中。

情形一：如学生已经续费，之后又再次续费，应再次计入学生续费时间所在季度的续费人数和应续费人数。

情形二：如学生已经续费，续报课时用完后不再续费了，将不再次计入应续费人数。

六、考核总分的统计方法

月考核总分=月岗位基本分+月奖励分+月处罚分（按月度统计）

季度奖励考核得分=教学反馈满意得分+学生续费得分（按季度统计）

总得分=季度奖励性考核平均得分×40%+月考核平均分×60%。（按统计）

七、考核结果的使用。

篇7：供电所员工绩效工资考核评分细则

原平供电支公司

供电所员工绩效工资考核评分细则

一、安全管理（25分）

1、加强业务学习，熟练掌握各种规程，业务技能和安规考试（每季一次）一次不及格，扣5分，两次考试不及格予以辞退。

2、所辖线路防护区内，不得有树木和新增违章建筑，一处达不到要求扣10分。

3、烧毁或损失变压器，每台扣25分；烧毁居民表箱，被客户投诉的每箱扣10分。

4、严格执行“安规两票”有关规定，严禁习惯性违章。发现习惯性违章一次扣20分。

二、设备管理（20分）

1、配电变压器每月巡视检查一次，检查变压器油位，声音是否正常，有无渗油、漏油现象，套管及熔断器和熔体有无异常，并认真做好巡视记录，违反一项扣5分。

2、10KV配电线路、低压线路每月至少巡视检查一次，检查线路护防区内是否有障碍物；架空线与通讯线交叉跨越距离是否符合规程要求；导线有无断股、损伤；电杆杆身有无倾斜、裂纹；拉线有无松弛、解除，拉线绝缘子损伤等情况；有无私拉乱接现象，并认真做好巡视记录，违反一项扣5分。

3、每月至少检查维护一次电能表集装箱，做到安装规范、编 1

号明确、表箱应上锁，箱内无鸟巢等，违反一项扣5分。

4、每周至少检查巡视一次综配柜，并做好记录，重点检查箱体有无损坏，开关、仪表和漏保装置运行状况是否良好，违反一次扣5分。

三、经营管理（40分）

1、售电量：根据上年同期售电量，每增1%加0.5分，减少不扣分（新增10KV及以上用户电量除外）。

2、线损率：线损每超（降）1%，加减10分（如上月线损得分倒数第一，本月得分第一，则本月线损分数按两月平均值计算）。

3、电费回收率必须达到100%，每降1%扣10分。

4、农村电费必须公开，按时，定点张榜公布，发现一次未张榜扣2分。

5、电工每占用1元电费扣1分。

6、按时完成陈欠电费回收任务，回收指标每超（降）1%，加减5分。

7、严禁乱收费或搭车收费，违反扣20分。

8、查出养“黑户”的，每户扣100分。

9、发生动力、商业、非普表或自用表估抄、错抄、漏抄、少抄等行为时，每块扣20分，居民表每块扣2分。

四、优质服务（5分）

1、上班不穿工装或不戴胸卡，每次扣2分。

2、未使用文明用语的，每次扣2分。

3、早8时至下午18时，台区有故障找不到包片电工，或包片

电工不能在承诺时间内到达事故现场的，每次扣10分，由值班员代为处理时，每人加2分，非值班员代为处理的每人加4分。

五、日常管理（10分）

1、必须坚持按时上下班，不准无故迟到、早退，上班时间不准下棋、打扑克、干私活，违反一项扣2分。

2、认真搞好值班工作，保证24小时有人值守，并要做好值班记录，值班记录不记、漏记或值班期间脱岗者，一处（次）扣5分。

3、各类记录、台帐填写及时认真，内容充实，达不到每项扣责任人5分。

4、工作日中午一律不准喝酒，值班人员全天不准喝酒，酒后严禁从事一切电工工作。发现一次扣30分。

5、卫生责任区内窗明几净，整洁有序；个人工器具柜内物品定置摆放，违反一项扣5分。

6、除本人有婚、病以外不参加例会或学习的，每次扣3分。

7、未按时完成所长或组长临时交办任务，一次扣4分。

篇8：员工月度绩效考核细则

月度组织绩效考核模型由月度组织绩效合约考核、月度指标过程管控考核及月度执规类事项考核三部分组成, 基准分设置为100分。

1.1 月度组织绩效合约考核

1.1.1 公司领导评价合约

公司领导评价合约主要由督办件和重点工作两部分组成。督察督办件由办公室根据公司领导交办的重点督察督办工作进行下达, 由办公室和公司领导考评, 其中, 办公室考评分占20%权重, 公司领导考评分占80%权重。重点工作由各部门上报, 总数原则上不超过5项/月, 由公司领导考评。

该项由人力资源部牵头负责组织开展。

1.1.2 职能管理部门评价合约

职能管理部门评价合约由各职能管理部门负责下达, 内容包括关键绩效指标、同业对标指标中可按月跟踪考核的项目, 以及月度需要分解给各相关责任部门的重点工作任务。

该项由各职能管理部门负责考评。

1.1.3 评价标准

考评采取“逐项评价”的方式, 每一项的加减分均在基准分基础上进行累计。考评标准设“A、B、C、D”四个等级, 其中评为A等级合约比例不超过被考核部门合约项目总数的50%。对应加减分值如表1所示。

1.2 月度指标过程管控考核

月度指标过程管控分关键绩效指标点评考核、月度指标完成情况考核、月度重要事件考核、月度干部约谈考核四个部分, 其中关键绩效指标点评考核只奖罚月度绩效奖金, 其余事项考核除奖罚月度绩效奖金外, 还扣罚年度指标过程管控*分数。四项考核如果针对的是同一事项, 按奖罚最重的一项进行考核。月度指标过程管控实行看板管理, 考核分数按月公布, 奖罚金额按月兑现。该项由人力资源部负责考评。

(1) “关键绩效指标点评考核”事项:上级单位月度通报的关键绩效指标点评, 好评每次每项奖励3000元, 其中不低于20%奖励给指标归口管理部门, 其余部分奖励给指标归口管理部门认定的责任承担部门。差评扣罚标准及分解原则参照好评奖励标准及分解原则执行。

(2) “月度指标完成情况考核”事项:根据上级单位月度通报的月度指标排名情况, 对排名前三名 (并列3家单位及以上的情况除外) 和后三名的指标归口管理部门分别进行奖罚, 并要求指标归口管理部门对指标责任承担部门进行对应考核。未公布排名的对指标归口管理部门不奖不罚, 但指标归口管理部门可根据管理需要决定是否对指标责任承担部门进行相应考核。考核金额标准如表2。

(3) “重要事件考核”事项:上级单位通报的“重要事件考核”, “一定影响”事件每次每项扣罚2000元, “较大影响”事件每次每项扣罚3000元, “重大影响”事件每次每项扣罚5000元, 其中不低于20%由对应的职能管理部门承担, 其余部分由职能管理部门认定的责任承担部门进行分解。公司内部通报的“重要事件考核”事项, 每次每项扣罚每个部门1000元, 由被考核部门进行分解。

(4) 以上三类考核事项如果为同类事件被多次通报批评, 或同一指标连续排名后三名且名次没有进步的, 每增加一次被考核的情况, 考核金额上浮10%。

(5) 所有被考核部门分解金额均应确保不低于30%的比例考核部门领导, 其余部分应合理分解, 考核相应责任人。

(6) “干部约谈考核”事项:被上级单位约谈的人员每人每次扣罚月度绩效奖金2000元;被公司内部约谈的人员每人每次扣罚月度绩效奖金1000元。

1.3 月度执规类事项考核

月度执规类事项考核由各职能管理部门牵头组织实施, 根据公司相关专业管理办法和规章制度, 结合日常内控管理的需要, 对各部门基础性、常态性管理工作, 各部门专项工作相互之间的协同配合情况, 以及员工在履行工作职责及执行企业规章制度过程中的工作行为和工作效果等进行月度考核。相关专业管理办法和规章制度无规定奖罚标准的特殊考核或专项考核事项需以书面材料上报公司领导审批后进行考核, 原则上只奖罚金额不考核分数。

2 建立考核管控申诉与问责机制

2.1 考核管控申诉

指标归口管理部门对考核意见有异议的, 可向公司绩效管理办公室进行申诉;对绩效管理办公室反馈的处理意见仍有异议的, 向公司绩效管理委员会申诉。指标责任承担部门对考核意见有异议的, 可先向指标归口管理部门申诉;对指标归口部门反馈的处理意见仍有异议的, 向公司绩效管理办公室进行申诉;对绩效管理办公室反馈的处理意见仍有异议的, 向公司绩效管理委员会申诉。申诉有效期为考核意见公告之日起一周内。

2.2 考核管控问责

指标归口管理部门在指标过程管控中应承担相应的管理责任, 按月对指标进行管控及考核。指标归口管理部门在指标管控过程中发生指标应考核而未考核, 或是考核内容差错, 或因指标管控、考核不到位被领导批评的情况, 每次扣罚指标归口管理部门月度绩效奖金2000元, 部门分管领导500元。被考核部门应确保考核二次分解落实到人, 并将兑现情况以书面形式按月上报人力资源部备案, 发生分解落实不到位等情况的每次扣罚相关部门月度绩效奖金3000元, 部门分管领导500元。

3 应用实例

该模型在国网福建省电力有限公司福州供电公司进行了试行, 并不断改进完善, 收到了良好的效果。以该公司2015年11月组织绩效考核为例, 考核得分汇总表如图1。

各部门高低分差为1.1分, 兑现月度组织绩效奖金与基数差额的最高值与最低值相差控制在10%左右, 既保证了公平性, 又合理拉开了差距。

4 考核模型的改进与完善思路

该考核模型的重点在于突出了对指标和工作任务的过程管控和考核。月度指标过程管控采取的是扣罚金额及积分考核双规并行的方式, 相较于传统只紧盯部门主要负责人月度个人绩效的扣分考核模式, 优点在于考核容易进行二次分解, 便于考核责任落实到岗到人;不足之处在于很难将扣罚的金额以统一的标准转换为扣罚分数, 对于月度组织绩效考核和员工绩效考核依托于同一信息系统平台实施的单位, 较难将组织绩效扣罚的金额量化为分数直接通过系统过渡到员工的月度个人绩效考核中。另外, 执规类考核事项需要组织各职能部门进行全面梳理, 并以公司层面文件固化, 在一定考核周期内动态调整, 原则上只扣罚不奖励, 前期的工作量较大, 如果能转换为量化分数考核, 相信能够更加简单易行, 这也是该考核模型继续改进和完善的方向之一。

5 小结

电力企业部门组织绩效考核在整个企业绩效考核层级中具有举足轻重的地位。在目前的阶段, 仅将部门组织绩效考核的分数建立在部门负责人月度目标任务的考核评价上仍然有其局限性, 比如指标完成情况的好坏仅由部门负责人的绩效经理 (一般为公司分管领导) 来评定, 而不同部门负责人的绩效经理评价的宽严程度不同。从精益化管理的角度来讲, 本文所建立的考核模型是由绩效经理和专业管理部门两方面来评定部门月度的业绩完成情况, 显然更加客观合理。从长远来看, 组织绩效考核依托于量化扣分系统仍然是大的趋势, 因此还需要进一步研究和探索如何将量化扣钱转换为量化扣分的标准和模式, 以便最终能够将组织绩效考核和员工绩效考核更好地衔接和统一起来, 真正实现企业负责人业绩考核目标层层落地, 充分发挥绩效工具的杠杆调节作用, 促进企业绩效和员工个人绩效目标的共同达成。

参考文献

[1]贺清君, 著.绩效考核与薪酬激励整体解决方案.中国法制出版社, 2014.

[2]王瑞永, 全鑫, 著.绩效量化考核与薪酬体系设计全案.人民邮电出版社, 2011.