麦当劳的成功：快捷

麦当劳的成功：快捷（共13篇）

篇1：麦当劳的成功：快捷

麦当劳已经成为闻名全球的快餐品牌。它几乎遍布世界各大、中城市，收入丰盈。而麦当劳的成功，自然与美味可口的食物和干净舒适的用餐环境分不开，还有最重要的一方面，就是它高效率的服务。

麦当劳注重效率的努力，在以下数字中有着鲜明的体现：

60秒。从顾客付钱到下单，再到顾客拿到食物，整个工作流程都会在60秒钟之内完成，所有的麦当劳员工都会遵循这一对顾客的承诺。麦当劳的工作效率在顾客最为关心的快捷问题上得到了最好的体现，而且体现到了极致。

30分钟。每隔30分钟，麦当劳员工就会对店内进行一次全面的清扫，这样的工作效率使得室内环境保持着永久的干净和清洁，也为顾客提供了舒适卫生的用餐环境。频繁的清扫虽然辛苦，但是充分体现了麦当劳的工作效率。为了顾客的满意，他们做到不遗余力。

4摄氏度。麦当劳的可乐，始终维持在4摄氏度。这是因为，据研究表明，可乐在4摄氏度时口感最佳。为了让顾客享受到最佳口感，麦当劳的员工需要对自己的工作精益求精，在第一时间将可乐送到顾客的手中，让顾客享有最好的服务。

正是对效率一丝不苟的追求使得麦当劳成为全球闻名的快餐公司。

启示：

在注重效率的时代，效率就是生命。对于个人而言，效率是拥有成功机会的可能;而对于一个企业而言，效率是兴衰成败的根本。

篇2：麦当劳的成功：快捷

1反应

麦当劳使用评估表的方式收集学员的反应，及时做调整，力求使培训符合学员的需求。

2知识

即对讲师的评估。每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来作评估。

3行为

请受训人员的同伴或者直属主管做一个评估，经过训练之后，再作评估，学生必须要应用他所学的知识。

4绩效

篇3：麦当劳的读心术

麦当劳的汉堡物美价廉, 甚至亏本销售。麦当劳的如意算盘可不会让我们占到便宜, 问题是我们还是忍不住要光顾他们。这是为什么呢?答案就是麦当劳的读心术——麦当劳知道你的脑子里想什么。

麦当劳开始了新的1美元食物宣传攻势, 又大又美味的汉堡包引人驻足。这种大受欢迎的食物, 平均制作成本就要1.07美元, 一些加盟店主只能亏本出售。麦当劳会不会亏损呢?当然不会。因为麦当劳知道:人们买汉堡包的时候也会买上一杯可乐。这才是麦当劳的巨额利润来源——一大杯可乐成本只需几美分, 麦当劳卖给你的价格却不止1美元。

神经科学领域的很多新发现揭示了食物如何影响大脑、人如何选择食物的奥秘。这些科学发现恰恰就是麦当劳等超级快餐连锁如何盈利的商业机密。让我们看看快餐业食物和服务背后的真相。

1. 糖会成瘾

麦当劳提供的几乎所有食物都含糖——番茄酱、饮料、汉堡、薯条等等。麦当劳非常清楚, 大多数人在麦当劳就餐时都会购买饮料, 而喝含糖的饮料也会成瘾。就像对可卡因产生心理依赖和躯体依赖, 人也可以对糖产生依赖性。

最新研究发现小鼠对糖有各种成瘾的表现:过度食用、戒断和渴求。研究人员给小鼠禁食12小时后, 在短时间内提供不限量的食物和糖水, 然后撤走。研究人员重复这个周期几周以后, 小鼠在有糖水供应时会大饮特饮, 每次的饮用量渐渐增加到开始时饮用量的两倍。研究人员停止为小鼠提供糖水或给予阿片受体阻断药后, 小鼠出现戒断症状, 如牙齿打颤、全身震颤。

麦当劳最近又推出一系列新的食物, 其中麦咖啡水果沙冰的含糖量甚至超过可口可乐。原因可能真如麦当劳的宣传语:我就喜欢! (I'm Lovin'it.)

2. 便利让人冲动

在美国所有城市, 都能在5分钟车程范围内找到麦当劳餐厅。这很容易引起强迫性暴食。

便利让人们动心的原因就是:人控制冲动的次数是有数量限制的。有人对诱惑有超强的抵抗力, 也有人很容易就屈服, 这种区别的根源应该归因于大脑构造的区别。人脑中有个叫做伏隔核的部位, 富含神经递质多巴胺。伏隔核的功能是产生奖赏效应——这个脑区激动会带给机体美好的感受和体验。而伏隔核中多巴胺的作用也影响到负责控制冲动的前额叶皮层, 人面对诱惑时的决断力也因此被削弱了。

多巴胺受体有5种不同的类型。不过多巴胺2型受体 (D2受体) 似乎和强迫性暴食行为的关系最为密切。肥胖志愿者脑部成像的结果显示:脑内D2受体越少, 体重指数越高。脑内D2受体较少的人, 也更容易出现强迫性暴食。

3. 超值套餐和大脑经济学

拱手送出辛苦挣来的钱固然让人心痛, 低价的诱惑又减轻了这种痛苦。这种情况下, 金钱和美食委实难以选择。人脑的前额皮质负责衡量付出和收益, 大脑成像显示:失去钱财时脑部活动的模式和被撞到脚趾时是一样的。不过, 麦当劳尽量避免受到人们这种心理活动的影响——他们把三明治的价格定得比一份周末报纸还便宜, 甚至你前一天晚上为菲力牛排付出40美元造成的痛苦也会因此减轻。人们在麦当劳获得的都是奖赏餐, 毫无失去钱财的痛苦, 这时大脑做出的决定一定是麦当劳喜欢的。

4. 大脑喜欢高热量食物

进化过程使大脑倾向于做出这样的抉择:食物匮乏的时候, 我们优先选择高热量的食物。

最近科学家使用基因改造的小鼠进行了一项研究, 这些小鼠对糖的味觉缺失, 无法感受到食物中的甜味。小鼠可以自由使用两个饮水机, 一个饮水机中是糖水, 另一个则装着清水。最初, 小鼠没有表现出对哪种饮品的偏好, 因为糖水对它们来说在口味上和清水毫无区别。不过, 几个小时之后, 小鼠就几乎只喝糖水了。为了验证小鼠选择糖水是因为糖水热量高, 而不是因为尝到了甜味, 研究人员又为小鼠准备了有甜味但低热量的三氯蔗糖水。小鼠的选择仍然是高热量的糖水。

分析小鼠的大脑后发现, 即使小鼠尝不出糖水的甜味, 糖水仍然能促进脑内释放多巴胺;清水和三氯蔗糖水就没这个效果。就算你的舌头无法辨别高热量食品和减肥食品有什么不同, 你的大脑也有自己的判断。

5. 快捷也会成瘾

快餐能快捷地填饱你的肚子, 激发大脑产生奖赏体验。你甚至不需要停车就能拿到一个大汉堡;开车回家的路上经过穿梭餐厅2分钟, 你就可以大快朵颐。如果你自己下厨, 这么点时间锅还没热呢。麦当劳越快捷地把汉堡包交到你手上, 你大脑里诱发奖赏体验、让你感觉愉快的化学物就释放得越快。

6. 大脑喜欢品牌攻势

巴甫洛夫在每次喂狗前摇铃, 一段时间之后, 只摇铃就能让狗垂涎三尺, 这就是著名的条件反射试验。麦当劳当然也深谙此道。

所有的麦当劳给顾客的体验都一样——走进大门听到千篇一律的员工问候, 看到的菜单如出一辙, 墙上的图案和标志也是一模一样。每次去麦当劳的体验越是一致, 大脑中食物和麦当劳之间的联系就越强烈。

经历愉快的体验时, 脑内会释放和奖赏有关的化学物质——多巴胺。不过大脑的另一神奇之处是它能够学习, 并根据过去的经验进行预测。如果大脑通过学习, 在某些体验和某种线索之间产生了关联, 只要这种线索出现, 含有多巴胺的神经元就会兴奋, 不管令人愉快的体验有没有出现。此外, 多巴胺不仅仅能激发奖赏体验, 还能促使人们再次寻求快感, 期待也成了快感的一部分。你想吃薯条吗?

7. 麦乐鸡勾起美好回忆

最近的一项研究中, 研究人员给儿童准备了一些炸鸡块, 其中一些是麦乐鸡包装的, 另外一些则是没有标识的。毫无意外, 孩子们更喜欢前者——它们很像开心乐园餐中的鸡块。神经科学研究显示, 进食带来的愉悦体验不止来自唇舌的快感, 还有很大一部分来自和食物有关的美好回忆。

2003年, 百事可乐公司的“百事挑战”系列营销活动中有一个著名的试验, 研究人员请受试者品尝两种可乐, 但不告诉他们哪种是可口可乐, 哪种是百事可乐, 同时利用功能性磁共振对受试者的大脑进行扫描。品尝后, 表示喜欢两种可乐的人各占一半。功能性脑扫描结果显示:两种可乐都诱发大脑腹内侧前额叶皮质的活动, 这个活动与愉悦感和奖赏过程有关。在被告知喝的是哪种可乐的时候, 受试者的喜好似乎发生了变化, 认为可口可乐更好喝的人数比例增加到了75%。更重要的是, 他们的大脑活动发生了明显变化。除了前额叶皮质, 和记忆密切相关的海马区也同时兴奋。这说明, 可口可乐不同于普通的软饮料, 它能引起人的美好回忆。

同样, 麦乐鸡不仅满足了你对鸡块的食欲, 是不是也让你想起欢乐的童年时光, 开心乐园套餐里超酷的变形金刚, 还有长大后第一次买大盒麦乐鸡的情景呢?

篇4：麦当劳成功营销四妙招

麦当劳餐厅洁净的环境无可挑剔，其取悦儿童的乐园和不断变幻的小礼品令孩子们欲罢不能。麦当劳餐厅的不衰，以下四妙招大可借鉴：

一是变价招。在麦当劳进餐经常可以享受半价优惠，除了周六、周日的黄金时间不减价外，自周一至周五麦当劳餐厅分别安排了5种半价食品对外销售，这一妙招有效地发挥了价格试探的作用。例如，把麦乐鸡在周五这一降价日的销售量与非降价日的销售量做一对比，企业决策人就可以准确把握降价所带来的销量变化；把周五麦乐鸡的销售利润与其他几天的销售利润进行对比，决策人又可以清楚地了解降价是否促进利润增加。多次价格试探，足以帮助决策者确认获取最大利润的价格点。

二是多能招。在现代社会，人们东奔西忙，即使正在吃快餐，心里还盘算着如何尽快处理其他事务。麦当劳觉察到这一点，开创了餐馆专一多能的先例，它通过非餐饮的社会服务来树立其良好的社会形象。首先在中国大中城市的连锁店代售公共汽车月票，为很多人减少了在街头排长队费时费力的烦恼。现在的麦当劳又开展了阳光服务项目，顾客在用餐的间隙，凭银联卡在餐厅内可交纳手机费、宽带费、电话费和自来水费，可购买手机与市话充值卡、IP卡和演出票，可为电卡和网络电表充值。通过其众多的连锁店，麦当劳餐厅分担了社会公用事业收费、售票、售卡等业务的压力，在得到政府和民众好评的同时，又吸引了更多的顾客，收到了“一石双鸟”的功效。

三是文化招。在中国各地的麦当劳餐厅，你可以看到中国十二生肖的宣传册，可以过中国的许多传统节日。如果在春节期间走进麦当劳餐厅，你会注意到，员工清一色着中国传统服装，店里挂着大红灯笼等喜庆吉祥物件，连问候语也是新年专用的，一派欢欢喜喜过大年的中国气氛。本土化的策略使麦当劳更加贴近中国市场。另外，麦当劳着力自身企业文化建设。这种企业文化带有和顾客互动的特点。走进麦当劳餐厅，便能享受到热情的接待小姐礼貌的问候以及店内童叟无欺的服务，餐厅与顾客之间自动生成和谐相处、相互信任的无形桥梁，久而久之，麦当劳给顾客留下良好的印象——只要提起麦当劳，就能联想到亲切、友好与诚信。它需要你再来，你愿意再往，麦当劳的企业文化就是这样获得了成功。

篇5：麦当劳的成功感悟

开设甜品站的决定源于麦当劳的调查。麦当劳发现，在客流量较大的门店里，排长队的人群中有很大一部分最后只买冰淇淋之类的甜点。而店内的座位有限，如果一位顾客购买了一个2.5元的圆筒冰淇淋，却在门店里坐上十多分钟，就可能因此丢掉另一桌购买几十元套餐的顾客。因此占地小的甜品站就应运而生了。

此外，麦当劳在提升单店价值上深下苦功。这个改变从它贴上24小时餐厅标志开始。去年麦当劳把75%的店面更换为24小时经营，这成为其销售增长的主要方式之一。延长营业时间是否划算呢?地租、房屋的折旧是固定不变的，不利用也不会减少成本。而延长营业时间需要增加的成本是食品原材料、水电和劳动力。也就是说，销售额增长到一定比例时，将会抵消可变成本的增加。

篇6：麦当劳的成功之道

1937年，历经多次挫折的兄弟二人，抱着永不服输的念头，借钱办起了全美第一家“汽车餐厅”，由餐厅服务员直接把三明治和饮料等送到车上——也就是说，麦当劳兄弟二人最新办的是路边餐馆，定位于服务到车、方便乘客的这种经营方式。

由于形式独特的餐厅很快一炮打响，一时间他们的“汽车餐厅”独领风骚。后来人们纷纷效仿，办“汽车餐厅”的人日益增多，麦当劳兄弟的生意大不如初，而且每况愈下。

在困难面前，兄弟二人没有丝遣的退缩、沮丧和消沉，继续冥思苦想着再一次勇敢超越自己的良策。他们摒弃了原有的“汽车餐厅”的服务理念，转而在“快”字上大做文章，以“想吃花哨和高档的请到别处去，想吃简单实惠和便捷的请到我这儿来”的全新经营理念吸引了千千万万顾客蜂拥而来，一举获胜。

兄弟二人并没有满足乎现状，继续敢想敢干，敢在“冒尖”和“出奇”上制胜。比如后来推出小纸盘、纸袋等一次性餐具，进行了厨房自动化革命等来不断迎接新的挑战。

篇7：麦当劳管理成功的秘诀

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查(在选定的分店每年进行一次)。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等;公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

篇8：麦当劳管理成功的秘诀

其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低， 减轻了分店的负担;

其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店;

篇9：麦当劳在中国成功的原因

不能单说哪一点，它进来的时候是一个体系，这使得本土的餐饮业很难与之抗衡，比如上海的荣华鸡和北京的红高粱在竞争中的失败就是很好的例子。你不能说它某一点特别强，就学这一点，比如它的统一制服、干净的就餐环境以及职工训练等等，总之一个体系大于它各个部分的总和。这是参不透的，更重要的是它挟带的是80年代以来越来越明显的全球化趋势，或者说是借了全球化的东风。

篇10：麦当劳和肯德基的成功秘诀

摘要：20世纪90年代，“红高粱” 和“荣华鸡”这两个中式快餐连锁企业分别叫板“麦当劳”和“肯德基”，并在某段时期在中国连锁餐饮业占据了一定地位，而当时叫板麦当劳的“红高粱”已销声匿迹，“荣华鸡”也不复存在。这并不是一个偶然的失败，而是长期以来中国在餐饮业方面的弊端，所以研究麦当劳和肯德基的成功秘诀就显得尤其重要。

关键词：严格细心考虑周全市场竞争力

雷·克罗克在最开始开办麦当劳的时候，就做了长时间的考察工作。在创业初期，就为自己的快餐店设立了“Ｑ（Quality）Ｓ(Service)Ｃ(Clean)”三个经营理念，后来又加上“Ｖ(Value)”，便构成了麦当劳完整的“ＱＳＣＶ”经营理念。从原材料的选取、加工、销售、服务，餐厅员工的服务守则，餐厅的室内设计、环境等方面麦当劳都一直坚持着严格的制度并在每个细微处做到最好并不断进步完善。随着社会的不断进步和发展，麦当劳的工作团队也是在不断创新，增强企业的核心竞争力，留住老客户并且吸引新客户。多年的努力下来，麦当劳从一个品牌变成了全世界的名牌，带着深厚的品牌文化底蕴，麦当劳博得了大家的喜爱。

在麦当劳之后，又有一群人看到了这个行业的商机，于是便有了后来的肯德基的诞生。同麦当劳一样，肯德基也制定了一个“CHAMPS冠军计划”（C：Cleanliness，H：Hospitality，A:Accuray,M:Maintenance,P:Product Quality,S:Speed,即追求环境整洁、真诚接待、准确接待、准确供应、设备优良、产品优质以及服务快捷），“七步曲”的服务方针具体周到，“神秘顾客”制度新颖且能够真实地反映店员的工作态度，同时也激励了员工积极工作。严格的管理制度、周到的服务、紧跟社会的企业动力，公关手段的充分利用也让其众所周知，成为与麦当劳不相上下的竞争者。

麦当劳严格要求原材料标准化，例如：麦当劳规定汉堡肉饼的肉质脂肪含量必须在17%~20.5%之间，并绝对禁止使用添加剂；规定肉饼必须由80%的牛肩肉与20%的上选五花肉精制而成，绝对不能以其他低质的肉代替；麦当劳还要求做鸡翅的鸡源必须都是从孵出到长成不能超过45天的小鸡，并且要保证每个翅根和翅中保持一致 ；要求供应商供应的面包一定是精确的圆型并且面包的切口要平整，达不到标准的面包一律不予采用；麦当劳的奶浆接货温度一定要保持在4摄氏度以下，否则必须退货；每块牛肉饼都必须经过40多项质量控制检查；生菜从冷藏库送到配料台，只能有两个小时的保鲜时限，过了这个时限就必须处理掉。麦当劳还要求操作的标准化，就算是一片小小的面包，麦当劳的品质控制人员也要把面包放在一个特制的量具卡尺下，抽测每批面包的长、宽、高和直径是否合乎标准；同时，为了保持面包松软适度的口感和黄金色的外观，麦当劳还对面包的气孔的大小、切割度、糖分、色泽和各种营养成分都进行精确测量。即便是面包上的粒粒芝麻，麦当劳也不轻易放过：对于如何均匀地播散芝麻和芝麻的数量，也都要明确的规定。成品送到店里以后还要经过“店长亲检”制度，这让顾客能很安心地去光顾麦当劳。为了坚持不变的味道，麦当劳的生产过程采用电脑控制和标准操作，按照麦当劳公司的规定，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期；鸡翅出炉后只允许保留30分钟；汉堡的保存期为10分钟、炸薯条7分钟、咖啡30分钟、苹果派90分钟。麦当劳正是用这些硬性的操作规范来保证产品的质量。这样的细微且严格的要求对许多企业来说是很难做到并坚持的。对于这个政策，许多中国员工很是不理解，提出了自己的建议，但是麦当劳的领导仍然坚持着自己的原则。其实麦当劳是站在企业的角度来考虑这个问题的，它始终坚持为顾客提供最佳品质的产品获得顾客的最佳满意度才是一个企业要追求的目标，而顾客对产品的最大满意度所带来的忠诚要比将次品廉价卖掉更符合企业的长远利益。而这就是中国人和外国人在经营思维上的差异，所以我们需要多借鉴外国的成功经验然后完善自身才可以向着属于我们的成功之路迈进。

麦当劳一直向客户提供着100%满意或者超100%满意的优质服务，提供“59秒服务”，为顾客提供了很大的方便，还有标志性的微笑服务。经营者还非常周到地为儿童准备了高脚椅和儿童娱乐场所，免费赠送精美的礼物。对于顾客的不同需要，麦当劳都积极地采取了应对行动，比如为肥胖者开发了一系列健康食品，对于店内的环境和卫生麦当劳也都要严格要求。而肯德基以其独到的炸鸡技术吸引了许多的顾客，在认清了自身的优势后，它在食谱的创新设计上投入了很多的精力，针对了不同的地区设计不同的菜谱。在经营理念上，肯德基秉持着和麦当劳一样的精神，坚持着和麦当劳大同小异的原则。而

在中国，饭店经营人在很多细节上却忽略了，并且制度、原则的执行力度不强。细节决定成败，这也是“红高粱”“荣华鸡”的失败原因之一。

而麦当劳和肯德基真正出名是因为他们很好地运用了公关策划，在网络才盛行的时代，麦当劳便有先机的看准了这一宣传手段，在网络上发行广告，很快地麦当劳的名字 便被广大网络爱好者记住了，麦当劳的广告温馨而亲切，肯德基的广告新颖且独特，让大家眼前一亮。而后为了增加公众知名度，他们都致力于公益事业，比如麦当劳为很多贫困的小孩子及其家长都提供了麦当劳叔叔之家，得到了很好地口碑，使其品牌形象得到了很好地塑造。

参考材料：《麦当劳与肯德基全球两大快餐帝国的连锁餐饮秘诀》

（2005年出版）

商务英语1102

学号：20114458

篇11：我是这样成功赢取在麦当劳的面试

我是这样成功赢取在麦当劳的面试

我是这样成功赢取在麦当劳的面试

来到伦敦两个月后，我开始了平生第一次打工生涯，

其实，能去麦当劳打工纯属偶然。在圣诞节前的日子里，我百无聊赖地准备1月份的雅思考试，每天做模拟题做得天昏地暗，做到最后头都痛了，想想不如给自己放两天假，出去走走。坐在开往三区Wimbledon的93路公车上，突然窗外一家麦当劳的巨幅海报吸引了我――We hire you ?many vacancies here ??我们雇佣你(很多职位)?。我心想，能够这样大张旗鼓地招人，说明他们真的太缺人了，否则那些宝贝的空缺职位，早都被内部员工的亲戚朋友占去了。我这个人天生好奇心重，想想反正也是无聊，干脆去面试一下，就权当练习口语了!于是下了车，大大方方地走进去。

在Till(就是收款机，英国人喜欢这么叫)上服务的一个中国女《孩子》网络版接待了我。我刚刚开口：“Can I talk to your managert ”她就知道我是找工作的，于是像背课文一样背出了何时来面试，有什么要求等。我心想：就冲她这熟悉程度，估计来应聘的不少。

面试前

面试那天，我特意提前了半个小时到。可谁知道比我早到的人还有五六个。看来真应了我一个同学的玩笑：没办法，全球经济不景气，工作不好找啊!

9点钟，General Manager准时出现了，他招呼我们面试的都拿好自己的申请表上2楼。这一声令下，从麦当劳的各个角落里突然钻出来很多人，什么肤色的都有，无形中压力也上来了。不过我暗暗告诉自己，就当是一次口语模拟考试，工作得不得到不重要。

坐好后，Manager告诉我们今天我们这些人里，只有两个人可以留下来工作。然后便开始收申请表，一个人一个人地叫过去面试，我倒吸了一口凉气。看看周围应聘的人，个个似乎都实力非凡，还有两个白人，用流利地英语交谈着，算起来有15个人左右吧。正在左顾右盼着，旁边一位黑人女孩子和我搭腔，先寒暄两句客套话，然后开始问我住在哪，学什么。当她听说我只来了两个月后，做出一个极为夸张的口形，然后说：“You cool? You can speak so good English?”被人夸奖的滋味还是不错的，这也让我在面试前变得信心十足起来。

面试中

大约过了10分钟，Manager叫到我的名字，我一阵小跑地过去，先给他了一个big smile。他显然对我的友善比较满意，然后我又不失时机地伸出手说“ Hello”，并按照上课时老师给我们说的，用力地握了握他的手(老师告诉我们，在西方国家，握手时要有力度，这样会给人以值得信赖的感觉)，

篇12：麦当劳成功之道

交通运输学院 运输1003班 肖昊玮 10251081

作为世界餐饮业的巨头，麦当劳似乎已经渐渐成为我们日常生活中不可缺少的一部分，尤其是现在的年轻人对其的“依赖”也越来越强，究其成功的原因，自然有很多很多，但归其根本，还是因为其规范化的科学管理模式，这其中包含的内容很多，我在此进行简要分析。

麦当劳在中国可谓是应运而生的，随着中国经济的飞速发展，人民生活水平的提高，以及生活节奏的加快，都使得中国的老百姓对麦当劳等快餐的需求越来越大。但是快餐行业竞争非常之大，为什么麦当劳能够始终占据最大的市场份额，主要原因，就是因为麦当劳拥有完善的管理体系。其经营理念可用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷•克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。

可是在我国，近年来食品安全问题愈发凸显出来，麦当劳的食品味道鲜美、口味独特自不必提，但也曾因出售的麦乐鸡块中含有泥胶和石油成分的化学物质而不能保证其食品的质量，所以在我看来，Q（quality质量）这个字母不能具有说服力。转而说到S（service服务），作为快餐行业的佼佼者，麦当劳的便捷性的确能极大地方便我们的用餐，提高我们的用餐效率，但是在用餐高峰时段，上班族和学生们由于赶时间都蜂拥至麦当劳，于是当麦当劳狭小的餐厅里挤满了人的时候，再有耐心的工作人员也难免会手忙脚乱，偶尔还会与用餐的顾客发生冲突，“顾客就是上帝”的宗旨也难免会因为“上帝”过多而失去其意义。最后说说代表价值的V，麦当劳毕竟是资本主义的产业，其价格更多的是符合用欧元、用美元的外国人的，尽管麦当劳的优惠券更新了一批又一批，特价套餐推出了一个又一个，但大部分用餐的顾客还只是工薪阶层的白领和由于不挣钱而不知挣钱难的学生们，那些真正需要汉堡和鸡肉补充热量的劳动工人们却还只能因为麦当劳价格过高而望而却步。所以我说，V也同样不能成为麦当劳成功的原因。

从我个人看来，麦当劳的成功，更多的归功于C，即“清洁”二字。

无论你走进哪一家麦当劳餐厅，其干净整洁、清新优雅的用餐环境首先会让你感觉在这里用餐特别踏实，从每一位衣着整洁统一的服务员，到每一个一尘不染的餐位，麦当劳无处不体现着干净与卫生。麦当劳制定了严格的卫生标准，如员工上岗前必须用特制的杀菌洗手液搓洗20秒，然后冲净、烘干。麦当劳不仅重视餐厅和厨房的卫生，还注意餐厅周围和附属设施的整洁，连厕所都规定了卫生标准。干净，舒适的就餐环境，对于餐饮业的环境是非常重要的，所以一般来说环境要注意安排合理，做的哪个阶层就按哪个级别装修，哪怕是麦当劳这样的国际大品牌，同样把“干净，舒适，清洁”放在了最关键的位置。

另外我还想再补充一个麦当劳成功的因素，便是其全方位的广告宣传策略。首先麦当劳标志大M的造型就让人印象深刻，无论你身在哪里，只要你饿的时候一抬头，几乎都能看到麦当劳大M的标志在向你发出邀请。再有，无论哪一天，只要你打开电视，广告时段里麦当劳各色的广告都会在播放。还有互联网、杂志等等，几乎所有平面宣传里都充斥着麦当劳大M的身影。我们不禁会问，麦当劳已经这么出名了，为什么还要花这么大代价去做如此多的宣传去推广自己呢？因为麦当劳认为，不懈的宣传自己，这样不但可以让别人知道自己是做什么的，做得如何，名声如何，也能让人熟悉自己，产生亲切感，“工作”做到位了，消费者往往会不受大脑的支配，径直入座麦当劳，这也就有了品牌效应的意思。

篇13：麦当劳的成功：快捷

市场部：高仕

2012年6月20日星期三 人物： 苏敬轼，男，祖籍山西，出生于我国台湾，早年毕业于台湾大学，获化工学士学位，后赴美国宾州大学就读，获得科学硕士学位，并在美国沃顿商学院获得工商管理硕士学位（MBA）。在加入肯德基之前，苏敬轼先后就职于宝洁（P&G）公司德国和台湾分公司。1989年，当这位台湾人从宝洁公司离职而以肯德基公司北太平洋地区市场企划总监的身份第一次来到中国内地时，中国只有4家肯德基餐厅。苏敬轼的中国开拓之旅，正是从这4家门店开始的。他山之石可以攻玉，虽然没有做过餐饮行业，但拥有成熟市场管理思想的苏敬轼，在了解中国市场后，苏敬轼唯一的感受就是：“中国市场很大，我们完全有机会将肯德基做到历史上从未有过的高度。”

百胜发展 此案例一开始便阐述了百胜公司在中国的快速发展，尤其是KFC产业链，在中国的发展尤为快速，文章谈到KFC在全国有650个城市拥有3000多家餐厅，数量竟是麦当劳餐厅的三倍之多，单在规模上已把麦当劳远远甩在后面。百胜集团非常重视中国市场尤其是苏敬轼看到了中国经济在往后发展的惊人潜力。百胜在1987年之后在中国开始了惊人的快速扩张，在13年后，百胜在中国的业绩果然已超越了美国。但在中国的投入费用时间成本等相比美国都要少很多，而且还能比美国获得更多的回报率，这样的生意对于这样的企业确实划算。（文章中多次与麦当劳营运情况进行对比）

在中国开辟餐饮王朝

我们不可否认，KFC和麦当劳现在能发展得这么快，是因为早进中国，具有先进领先者优势，而且都重视快速扩张，但是十几年后的今天，是什么让他们的发展区别如此之大？

冰冻三尺非一日之寒，让我们回到他们刚进入中国时最初的决策阶段：

所谓心有多大，舞台就有多大，一句话便可断言一个企业或者一个人未来的格局，概括一下，麦当劳一开始关注的是城市发展趋势，并集中火力猛攻一线城市，而KFC关注的是产业链、供应链发展方向，还有全国布局。

麦当劳最早的方针是---北上广深四大具有最强辐射力城市。有道说，得北京者得天下，北上广深作为一线梯队城市作为开发对象，这无疑在任何时候都是正确的市场营销导向。所以麦当劳在进入中国市场后，瞄准重点，火力全开。

KFC最早的方针是---由于总部在上海的地理位置，而且考虑到以后几十年的长远发展，从产业链与供应链，全国未来布局的角度考虑。并火速建立了16个遍及全国的供应链“桥头堡”来发展全国

供应链。如果我们玩过围棋的话，就能看出KFC这么做的作法其实似乎比麦当劳更为高明一些。这种战略执行与苏敬轼他的个人宏伟目标，是将KFC开遍中国扎根中国的意志是相符的。同样，在饲料行业，微型本地企业为什么可以和大型企业相并抗衡，其实就是主要3点：

1、质量、2、交货时间

3、成本&价格。其实KFC在中国的核心竞争力就是他们的优秀供应链系统，物流系统。那么饲料企业呢？

建立团队：

苏敬轼心怀大志，求贤若渴，用机会吸引人才而不是金钱，时时刻刻都想着自己的宏伟目标，在邀请人才的时候或许还引用了乔布斯的作法。记得以前乔布斯在邀请可口可乐掌门人来当CEO的时候，说了一句话：“你是想继续卖糖水呢？还是想改变世界？” 苏敬轼确实从麦当劳上看到了很多值得学习之处，比如麦当劳的内部运营评审流程，标准化操作系统，所以苏敬轼通过招聘有麦当劳工作经验的员工来弥补企业发展中的不足。因为只有先学习对手的优点，才能知道怎么去超越。

所有权：

KFC的本地经销商所有权加盟是最初期的扩张方式，与本地优秀经销商合资事半功倍并一直学习着如何在国内处理各种关系这，不禁让本人想到了我们公司的优秀经销商13条。在后期KFC启动了公司所有制餐厅的战略，并使用全系统标准，集中采购并专注于品牌。可以看出，百胜在条件成熟后，非常怕别人把自己品牌做烂，例如皮尔卡丹、脑黄金等失败案例。都是在打开局面后，根本控制不了经销商的所作所为而造成。所以百胜在后期专注公司所有制，全系统质量、价格、服务等控制方法。百胜在中国能胜出的，就是苏敬轼那个通往未来的体系—供应链，百胜建立自己的分仓库，经营车队，把供应链看成重要的引擎，并与肉类等供应商达成战略联盟合作伙伴。并每年进行评级审查，从而提高质量与降低成本，甚至出资让供应商出国学习，以不断地进步来匹配百胜发展的合作需要。供应链一个是硬件，另一个是软件，知识与新信息的更新加上新科技产品才能不断地站在时代的前沿。加速发展：

苏敬轼考虑问题的角度往往比较深入，关注快速发展是问题的表面，但他更关注的是快速发展所需要的条件。从这点更加可以看出，苏敬轼应该是一个爱下围棋的人，关注构成的过程，而不是单纯的一个目标，全方位的大局观很强。

苏敬轼把中美企业文化特点进行了一个结合，弃其糟粕取其精华，结合中国人的儒家思想，团结互助与美企文化的知人善任，授权，创造，群体决策，开放自主思维的优点。更重要的是确定以学习为中心的组织。这样企业才能够不停地发展进步。

首先从定位开始，KFC的目标人群是定位在各年龄段的家人和朋友，简单来说就是“家庭与伙伴”。那么麦当劳是“年轻时髦”还有“儿童”。那么其实麦当劳和KFC还有一种隐藏的契约，就是“隐形战略合作伙伴”，这篇报道描述的定位不同，除了竞争的同时也有带着合作的关系。其实在麦当劳与KFC的合作地段中，往往是容不下一粒沙子的。所以在定位中，定位需要不同，来配合强强联合，这样这两家企业才能一直屹立不败于餐饮行业。

那么在此文章中KFC的营销之道中还可以学习到一点，那就是KFC非常重视客户需求的更新换代，比如说对于70-80后的青少年来说，在店里只要置放游戏乐园就可以了，而且带着崇洋的心态，而今90-00后的青少年则喜欢上网，喜欢3D电子视觉动漫，所以需求与消费者形态都在改变。像以前的饲料经销商，农户不懂上网，不懂阅读，而今，这些老板，农户的儿子都在当家作主，他们懂得上网了解养殖方式，通过视频DVD学习，并且24小时上线监视猪价，农场使用自动化管理等软硬件等。所以在今年来，饲料机械，环保管理，养猪饲料动保网络门户大行渠道。那是因为新一代的年轻人开始成长了，开始懂得利用所有的现代化软硬件为自己服务，来打开财富的大门。在本次33届种猪拍卖会中，通过和猪E网的记者聊天得知，双胞胎等饲料企业每年都在各种网络门户上投放大量广告，年费总和高达几十万。另外海大在近年来的饲料机械运营也取得了不错的业绩。这都是注意行业潮流趋势的结果。

接下来是产品定位，KFC在感受到激烈竞争的同时，也感受到了中国的食品安全问题，那么问题背后便隐藏着财富，那么KFC开始提倡绿色食品安全，得道多助，失道寡助，相信苏敬轼是深谙此道，通过这个反重心力来争取影响力，向心力。那么，也许是这些问题，地沟油，苏当红，三聚氰胺等，才使KFC萌生做米粥，油条等产品。现阶段KFC所运用的各种推广工具，公共手段等一系列市场工具都围绕着 安全 二字在进行。

再下来讨论的是产品线，在各种成本日益高涨的中国，竞争又异常激烈，如果没有增加赢利点，那么只会带来下降的毛利率，利润。为了提高效益，只能增加营业时间，并且开发出了KFC中式早餐，在他们的绿色安全的影响下，米粥油条等果然做出了效益。为什么米粥+油条可以取得成功？ 一个是本土文化，所谓一区一策，如果把西方人的早餐习惯带到中国，那肯定不能符合本土的饮食习惯，必然会忽略到大部分的普罗大众。KFC针对中国消费者的口味提供的便利性，食物安全问题等，都是成功的条件。

纵观饲料企业，今年来很多都扩充了自己的产品线，如动保产品，微生态制剂，饲料机械等，这都是在一个恶劣的环境下增加利润点，寻找机会，增加抗风险能力。例如发展多元化一站式服务的海大，通威的身上都可以看到这一点。

公司近年来更加趋向于本地化采购，以尽可能滴减少成本与物流负担。在采购方面都能够追溯到源头，从源头来确保食物质量安全，新鲜。另一个值得学习的地方，就是KFC非常注重并积极主动地推动公共关系，尤其与政府之间的紧密合作，来确保其行业的地位。在饲料行业中，海大集团便深谙此道，详情请参阅（海大集团竞争分析报告 公共关系）。

KFC拥有11个全方位物流服务中心，6个卫星中心，为了这个服务体系还专门设立了一个公司来

统一管理，负责，提供风险管理保障。在前面有提到，KFC真正的核心竞争力是拥有强大的配送体系，是麦当劳无法与之比拟，这也是多年来苏敬轼的战略方针下引导所积累的结果。

餐厅开发：

个人觉得KFC与麦当劳的市场分析档案管理还是做得不错，在快速扩张的同时，必定都有一个团队在配合扩张的需要，不停滴在各地搜罗合适地点，进行选址，区域、趋势扫描，以供以后潜在的发展需要。在本次全价料会议上，有人提出建立市场团队，专业进行市场推广的统筹的工作，并配合销售部门做好未来发展规划等，这应该都是很好的建议。

记得百事可乐运营的CEO曾经说过，要在各地方设立工厂并做出产品成功上市并不难，难得是怎么把各个地区的产品的质量口味服务都保持一致。那么KFC也一样，要想形成这种一致性，软件是第一，硬件是其次，百胜深谙此理，所以在后台拥有强大的培训资源还有团队，来支持各地的资源输出。海大双胞胎等也是一样，为了支持全国布点建厂的需要，都分别成立了培训学院，为各地新手，新员工进行统一培训，目的是将各种成功的方法还有做法都能够让员工形成清晰的销售思路进行支持，这样的话员工组织会形成一种以学习为中心的概念。

在KFC餐厅中，注重员工的工作的细节，营运卫生都是是标准化的作业，另外鼓励社会就业，和麦当劳一样，给予大学生兼职机会，持之以恒的员工自然有机会成为具有综合实力的未来管理者。新产品开发

百胜餐饮品牌分为必胜客，KFC，东方既白，三种层次（中高档、中档、中式快餐），来抵御竞争。在新产品的开发中，百胜发现中国的地区文化存在着巨大的不同，也就是客户口味的细分性比较强，如湖南辣口味和四川辣口味的区别，那么在新产品的设计上也是存在着一区一策的情况，针对地区的不同对各地区口味和需求进行深入分析，并制定感观特征表。不禁在此联想到海大的地区养殖总结模式恐怕也是从这个方面获得的启发，详情请参阅（海大集团竞争分析报告 商业模式画布）。海大为什么要来总结每个地区的养殖模式？ 那就是因为地区有差异，这个地区的模式信息一旦形成后，那么以后不管由谁来管理，都能很快上手。这就是具有莫大价值的组织过程资产。

未来