项目经理实训教材：项目管理实战案例教材

项目经理实训教材：项目管理实战案例教材（精选4篇）

篇1：项目经理实训教材：项目管理实战案例教材

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项目管理实战案例教材

项目管理分析案例

一、项目管理课程内容由九个领域构成.................................4 1.项目范围管理..................................................4 2.项目时间管理..................................................4 3.项目成本管理..................................................4 4.项目风险管理..................................................4 5.项目沟通管理..................................................5 6.项目质量管理..................................................5 7.项目人力资源管理..............................................5 8.项目采购管理..................................................6 9.项目综合管理..................................................6

二、项目管理案例系列：关于成本管理方面的案例及分析.................6 1．项目工作量估计的困惑.........................................6 2．缺乏资金的项目如何完成.......................................7 3．资金不到位如何完成进度目标？.................................9 4．项目内部成本控制问题........................................10 5．A自行车制造公司产品滞销原因何在？..........................12 6．安防工程成本控制实例........................................14 7．如何分配项目奖金............................................17

三、项目管理案例系列：关于范围管理方面的案例及分析................19 1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目........................19 2．这样可以索赔吗？............................................22 3．如何控制好客户的变更需求....................................23

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4．产品性能达不到用户期望，项目是否应继续？....................26 5．项目达到了质量目标，但用户的质量调查结果却很差..............28 6．如何控制项目的范围？........................................29 7．客户需求不清楚引来的麻烦....................................33

四、项目管理案例系列：关于风险管理相关案例及分析..................35 1．如何减少大型项目中材料价格波动对工程造价的影响..............35 2．如何管理制造业项目的风险....................................35 3．合同中没有规定单价，如何进行额外工作的索赔计算？............35 4．关于工程项目的投标风险问题..................................36 5．合作开发项目陷入困境........................................39 6．公益活动项目的危机公关......................................44

7、项目签约合同不周全应该如何处理？............................46 8．一次痛苦的软件外包经历......................................47 9．集成项目中的风险管理........................................49 1．如何就项目问题同政府沟通....................................52 2．老板不信任怎么办？..........................................53 3．与CEO的15秒沟通的经典案例.................................55 4．矩阵项目组织中的人力问题....................................56 5．项目沟通管理案例分析........................................60 6．项目沟通管理与会议管理问题..................................63

五、项目管理案例系列：关于绩效管理案例及相关分析..................65 1.案例：三只老鼠的“偷油”项目失败折射出的企业绩效管理问题.....65

六、项目管理案例系列：关于关于成本管理方面的案例及分析............69

1、项目工作量估计的困惑........................................69

2、缺乏资金的项目如何完成......................................70

3、资金不到位如何完成进度目标？................................72

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4、项目内部成本控制问题........................................73

5、A自行车制造公司产品滞销原因何在？..........................75

6、安防工程成本控制实例........................................77

7、如何分配项目奖金............................................80

七、项目管理案例系列：关于人员管理相关案例及分析..................82 1.特殊的项目组成员如何管理？...................................82 2.如何划分项目经理和技术经理的工作.............................83 3.遇到这样的项目成员，项目经理怎么办...........................86 4.沟通管理：如何统一不同部门对问题的认识？.....................87 5.项目经理真的很轻松吗？.......................................89 6.没有任何权力的“项目经理”该如何当？...........................90 7.如何更好的管理基层项目部.....................................92 8.陈总的困惑...................................................93 9.对项目成员能力不了解，如何进行工作任命和任务分配.............94 10.如何建设外企代表处的项目团队？..............................96

八、项目管理案例系列：关于项目进度管理相关案例及分析..............97

1、项目的进度困扰..............................................97

2、项目进度提前引发的问题......................................98

3、项目的开发周期.............................................100

4、进退两难的项目管理案例.....................................103

5、如何制定项目管理流程.......................................110 6.客户要求压缩进度，项目经理怎么办............................111

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一、项目管理课程内容由九个领域构成 1.项目范围管理

保证项目的完成，并仅完成全部要求的工作。而保证不会偏离项目，造成资源浪费的过程。

立项：证实项目开始

范围计划编程：制定一个范围说明，作为将来项目决策的基础

范围定义：将项目可交付成果分为几个小的，更易管理的部分

范围核实：项目范围的正式接纳

范围变更控制：控制项目范围的变化

帮助理解项目管理内在的整体特性，为了强调整体的重要性，本课程介绍了项目管理的各要素过程及其相互作用，并提供了项目管理的许多连接过程的介绍，介绍用于理解这些过程，包括以下几个部分：

项目过程

过程组

过程相互作用

用户化过程相互作用 2.项目时间管理

确保项目按时完成的过程：

流程定义：确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体流程。

流程排序：确定各流程间的依赖关系，并形成文件。

工作时间估计：估计每一项工作所需要的时间段。

制定进度计划：分析工作顺序，工作工期和资源需求，编制项目进度计划。

进度控制：控制项目进度计划的变化。3.项目成本管理

项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程，以下是成本管理主要过程的概况：

资源规划：确定为完成项目各项工作，需要何种资源（人，设备，材料）以及每种资源的概况。

费用估算：编制一个为完成项目各环节所需要的资源费用的近似估算。

费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上。

费用控制：控制项目预算的变更。4.项目风险管理

项目风险管理包括对项目风险的识别、分析和应对过程。它包括对正面事件效果的最大化及对负面事件影响的最小化：

风险识别：确定哪些风险可能对项目造成影响并且编制每一风险的特性文件。

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风险量化：通过对风险及风险的相互作用的评估来评价项目结果的可能性。

风险应对措施的开发：确定扩大机会的步骤及对威胁的应对措施。

风险应对控制：对项目过程中风险变化的回应。5.项目沟通管理

项目沟通管理包括保证及时、适当地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需的过程。它是人、意见和信息之间的关键纽带，是成功所必须的。参与项目的每一个人都必须做好以项目“语言”方式传达和接收信息的准备，同时还必须明白他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。以下为主要过程的概述

信息计划编制：确定项目受益人的信息和沟通需求：什么人需要什么信息，他们什么时候需要，以及如何将信息提供给他们。

信息发布：即时将所需的信息提供给项目收益人。

执行情况汇报：收集并发布执行情况信息，包括现状汇报，进度测量和预测。

行政收尾：产生，收集和发布阶段定型或项目完成的信息。6.项目质量管理

项目质量管理包括保证项目满足其需求所需要的过程。它包括“确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量计划、质量控制、质量保证和质量改进使其实施的全面管理职能的所有活动”。以下是质量管理过程的概览：

质量计划编制：确定哪些质量标准与项目相关并决定如何满足它们。

质量保证：定期评价总体项目执行情况，以提供项目满足相关质量标准的信心。

质量控制：监控具体项目结果以确定是否遵照相关的质量标准，确定消除导致不满意执行情况原因的方法。7.项目人力资源管理

项目人力资源管理包括需要最有效地利用涉及项目人员的过程。它包括所有项目受益者，发起人、客户、个体贡献者和其它方组织的计划编制：确定，编制和分配项目任务，职权和报告关系

人员招聘：获得需要分配到并工作于项目上的人力资源。

队伍开发：为加强项目执行开发个人或团体技能。

同时会涉及：

综合管理技能中讨论的领导，沟通，协商等。

委派，激励，培训，监控，指导及其它有关针对个人的事宜。

队伍建设，矛盾处理及其它有关针对团体的事宜。

执行情况评价，招募，保持，劳动关系，保健和安全规则及其它与人力资源职能管理有关的事宜。

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8.项目采购管理

项目采购管理包括需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。概述主要过程为: 采购计划编制：决定何时采购何物。

招标计划编制：编制产品需求和鉴定潜在的来源。

招标：依据情况获得报价，投标，或建议书。

选择来源：选择潜在的卖方。

合同管理：管理与卖方的关系。9.项目综合管理

项目综合管理包括那些确保项目各要素相互协调所需要的过程，它牵涉到在竞争目标和方案选择中做出平衡，以满足或超出项目利害关系者的需求和期望。本课程叙述的焦点集中在用于项目管理各过程相互作用的过程、工具和技术。例如：当成本估计被用于某一计划中，或者与成员变化相关的风险要求被识别时，项目综合管理就开始派上用场了。为了项目的成功，综合管理也必须发生在许多其它领域。

二、项目管理案例系列：关于成本管理方面的案例及分析 1．项目工作量估计的困惑

姓 名： 刘湘捷 所属行业： IT软件 单 位： bjrun 所属主题： 项目成本管理 邮 件： lxjie@263.net 发布时间： 2005-3-11 案例正文：

按照公司项目管理办法的规定，项目工作量是在用户需求确定后，由独立于项目的核心技术小组（公司的技术专家组成）进行估计，然后确定下来，将这个估计的值作为项目验收的依据之一，也就是说，项目经理不能再对工作量进行调整，只能按照这个确定的工作量完成项目才算完成任务。问题：

1）在用户需求阶段估计的工作量，即使是由技术专家来估计，是否能保证估计的准确性呢？

2）项目经理和项目组成员是不是也应参与到项目的工作量估计中，而核心技术小组只是作为指导和监督的角色？

分析1：专家得出的结论有用吗？ 作 者：daijiangbao 既然是专家得出的结论，就应该让专家去做，开发人员没有必要撞专家的圈套，专家是什么？实际人人是专家，大可不必把专家天天挂在嘴上，爱因斯坦不是早就说过：“专家就是懂技术的狗”，把狗的地位提那么高，能不出问题？

分析2：项目工作量估计的困惑 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)在总体任务的基础上，按照关键路径分析法，一定能够找到比专家组分析的更加准确的项目经理实训教材

工作量及完成时间进度表。

分析3：项目工作量估计很难 作 者：龙七

项目工作量估计很难,这个大家都认同.但是项目工作量估计对项目的成本、工期等都比较关键。现在项目管理对工作量和工期的考核的要求比较的高。一般要求计划工期和实际工期比较接近。必须做好的就是让你的估计比较的准确，这样实际的工期就和考核的标准接近。分析4：分析 作 者：王颖(不妨边 tinawying@sina.com)即使是在具专业、专家性质的专家，也不可能把工程量估算的特别精确。因为他们有的只是理论上的依据。而不是实际操作的人。所以我认为应该把实际参与的人员安排在评估小组里。而且项目管理里有任务变更一项，变更任务我认为可以同时包含变更工作量。分析5：项目工作量估计的困惑 作 者：刘海

说实在，公司下达的任务，你只能去做，公司不会考虑人力资源的问题。我以为，如果给你配备足够、合理的资源去做一个项目，说实在，这样的项目经理太多：所有条件都配备好了，你还做不好，只能说明你无能；如果你做好了，是应该的。分析6：项目工作量估计的困惑 作 者：刘海

在总体任务的基础上，按照关键路径分析法，一定能够找到比专家组分析的更加准确的工作量及完成时间进度表。

分析7：项目工作量估计的困惑 作 者：刘海

1）首先，什么时候是用户需求的确定？这个直接影响到工作量的确定，因为用户通常都是在改变自己的需求的，一旦出现反复，这个工作量是很难定量的。

2）专家的评估的思想路线应该是正确的，但是，工作量的多少并不完全取决于经验和思考路线，中间存在的不确定性也会影响到这个工作量的多少！分析8：工作量估计的困惑 作 者：刘海

由项目团队制订项目计划，工作量在计划中体现，然后PMO组织相关部门、专家组进行评审，对工作量一块经过一番讨价还价后双方签字确认，作为对项目团队的一项考核依据，从公司角度看是想尽量创造一个公正考核的机会，希望员工工作量尽量饱和，在资源调配时有相对依据。

分析9：项目工作量估计的困惑 作 者：刘海

专家们估算时应该有相应的依据、假设等条件，如果依据、假设等改变的话相应工作量应该也要进行调整，这就要看项目经理的定期汇报程度了 2．缺乏资金的项目如何完成

姓 名： 曹国栋 所属行业： IT软件 单 位： 同济大学 所属主题： 项目成本管理

邮 件： luntan_online@citiz.net 发布时间： 2005-3-28 案例正文：

目前负责一项医疗电子设备开发的项目，参加项目的基本上是在校的大学生。因为该项

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目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬。目前项目已经开始，我感觉到学生最初的热情已经慢慢消失，具体的原因，我觉得和老师过分看重资金有关系。但是按照我对该老师的了解，我无法说服他付给学生报酬。这种情况下，我该如何调动大家的积极性？ 分析一：大方一点 作 者：何治国(中国科学院研究生院 yakehzg@yahoo.com.cn)1）首先是老师没有资金，作这个项目的时候至少可以从业主那儿可以弄到部分预付款吧。2）什么东西变成自己的了就会有干劲，老师要学会激励，没有物质性激励，那就先来点精神激励嘛，作为一个团队来看待，而且该项目前景很好的话，可以让学生智力和劳务入股，大家都有希望，而且积极性很高的，至于比例就看老师自己了。等到项目出成果了，以后大家都有好处，而且大家一起共担风险。

3）经过这么一个过程，老师也培养了一个比较稳定的团队，以后就可以更好的开展项目了，就算这部分学生走了，那至少也有一个好口碑，薄利多销。说不定以后还有用到他们的时候，名声坏了也就断了财路了。一点歪说，哈哈，仅作参考。

分析二：学生也需要报酬 作 者：韦少才(桂林空军学院7053 we26@163.com)在校的学生们都面临着学业和就业的压力.如果一个项目不能满足学生的一些基本要求,学生当然没有很高的工作热情.试想,在相同的时间里我自己看书学习为毕业做准备、自己在外面找兼职为以后找工作铺底，难道不比你平白的做一个单纯的项目好吗？谁会在没有任何报酬的情况下能够很热情的工作啊！不用说学生了，即使是老师也未必会去做呢！分析三：学生也需要报酬 作 者：韦少才(桂林空军学院7053 we26@163.com)在校的学生们都面临着学业和就业的压力.如果一个项目不能满足学生的一些基本要求,学生当然没有很高的工作热情.试想,在相同的时间里我自己看书学习为毕业做准备、自己在外面找兼职为以后找工作铺底，难道不比你平白的做一个单纯的项目好吗？谁会在没有任何报酬的情况下能够很热情的工作啊！不用说学生了，即使是老师也未必会去做呢！分析四：与时俱进 作 者：张彤(zhangtong16888@vip.sina.com)作为项目经理的老师忘记了自己同时是一个商业项目的发起人。作为一个商业项目的发起人，老师选择了一个具有很好商业前景的很业--医疗，说明他有很清晰的商业意识，这个方面他“与时俱进”了。但是，他忘记了一个商业型项目是需要一个商业化运做的基础的，毕竟现在不是“雷锋时代”了，同学们是要有点奉献精神，但是他们的奉献也是有成本的，按照“需求层次理论”来看，就同学们来说，高端的需求肯定是有的，低端的需求恐怕也不会太少，在这方面该老师的意识没有“与时俱进”。我想，同学们没有错，错的是老师。分析五：双赢是需要钱滴 作 者：呆呆木(京软科技 abooby@126.com)首先我觉得应该给学生讲一下出了社会的情况，最好以亲身的经历做为案例，动之以情，让他们了解现在这个积累是很必要的！其次，适当地为学生争取些利益，如果实在没有工资，那时而改善一下伙食、过年过节发点爱心用品总可以吧？

分析六：向“老师”分析情况 作 者：GaoDapeng(topgdp@sina.com)将项目的实际情况，包括项目组成员的想法、项目进展情况、影响进度的原因以及如果

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不激励大家的后果等分析清楚后告诉老师，让他（或她）自己去决策！

在这个项目中“老师”担负着项目发起人的角色，他必须为项目提供资金或资源！分析七：作好激励工作，给团队注入活力 作 者：刘杰(haiting041029@126.com)在本案中，应该从引发问题的地方入手，在资金方面应该想办法进行筹集，＂老师＂在开始时候的想法有点＂过＂，没有作好项目的前期工作，因为一个项目的开始肯定需要资金，这样才能够有活力，才能够进行，同时应该和学生进行沟通，把具体的情况和他们说明白，并且应该给予一定的报酬，从项目的整体出发，重新把项目进行操作！分析八：资金只是一方面 作 者：yuwen(tcl yuwen-juliette@sohu.com)项目要完成必然要有相应的资金做基础，既然资金都有限那么我们就不能埋怨成果有折扣了。学生大多很少考虑现金回报的问题，他们更注重的是导师是不是真正在领导他们做一项对他们很重要，可以在知识上收获颇丰的事业。年轻人总是喜欢有憧憬和冲劲的，也许在项目演进中导师没有很好的带领学生，让这帮年轻人失去了向心力吧。

分析九：缺乏资金的项目如何完成 作 者：胡本刚(省管理局 bengang_h@sina.com)你介绍“因为该项目是某老师自己出资，所以资金比较缺乏，学生基本上没有任何工资。老师的想法很简单，学生们参加项目是来学习的，自然不会有什么报酬”，问题是“如何调动大家的积极性？我认为：该项目的发起人是某老师，资金肯定有一部分，项目成员包括你和学生，项目已开始。怎样来调动积极性大家都说了不少了，但如果是学生提出的报酬问题没有得到解决，在目前的环境下，提高积极性不太可能，可行的选择是：降低项目的预期，或增加参与的学生的流动性（参加的学生仅完成分解的一个可交付成果）。3．资金不到位如何完成进度目标？ 姓 名： 荣晓东 所属行业： IT软件 单 位： 不公开 所属主题： 项目成本管理 邮 件： rong.xd@163.com 发布时间： 2005-8-22 案例正文：

我目前从事信息系统监理工作，在监项目是一个较小的项目（某科技园监控系统工程）。由于项目前期设计和项目准备阶段承建方投入不够，业主代表不熟悉业务，监理人员不熟悉工程规范以及相关技术要求（本人当时尚未介入），造成设计文件、合同文件存在许多漏洞。在实施前未留下任何项目有关文档，实施中就出现了很多扯皮事件。双方签订的合同某些条款含义模糊，建设方有理由拒绝支付主要的工程进度款。目前工期已严重延误（已超出一倍合同工期），且按计划进度检查工程实际进展仅完成了合同的一半左右，而建设方又下达了项目移交的最迟时间。作为监理，目前处于进退维谷的两难境地：建设方要进度，而承建方又陷入资金不足无力实施的困境。请问各位同仁或项目管理高手们，我该如何控制这个几乎无法收拾的局面？

分析一：资金不到位如何完成进度目标 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)首先：整理出合同中不合理的条款，付款方式及其他漏洞，评估对己的不利之处和对业

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主的不利之处。第二，就付款之事和业主进行商谈，摆明状况，提出正常的合理的建议。第三，关于合同中的模糊之处，在任何合同中都会存在一些不是十分明确之处，这个需要在和业主开的每一次工程协调会上协商，然后逐条以会议纪要等形式落实下来。监理方的责任就是帮助业主。这个情况下，停工整顿已成必然。可以这样看看：让乙方派一个人来征求一下业主的意见...分析二：共赢才是赢 作 者：牛小林(有空就来 tgnxl@yahoo.com.cn)这里就是在考项目经理的全局观，和综合处理问题的能力。首先：整理出合同中不合理的条款，付款方式及其他漏洞，评估对己的不利之处和对业主的不利之处。第二，就付款之事和业主进行商谈，摆明状况，提出正常的合理的建议。第三，关于合同中的模糊之处，在任何合同中都会存在一些不是十分明确之处，这个需要在和业主开的每一次工程协调会上协商，然后逐条以会议纪要等形式落实下来。

分析三：老办法：停工整顿 作 者：天羽(林源教育 wangtianyu999@yahoo.com.cn)之所以说是老办法，就是它经常出现在我们的新闻中，作为监理方，没有监理流程、不熟悉相对应的规程，在我们目前的体制下是可以理解的，因为毕竟比私下蛮干要好多了，关键是监理方要懂得：应变。应变就是把复杂的局面简化到可以达成共识的程度后，用最笨的办法解决掉。

【停工】就是要双方停下来，把各自的困难写下来，这点不用我在多说了吧，“好脑子不如烂笔头”，“口说无凭立字为据”的古训还是应该捡回来的。

【整顿】就是把停工的理由，拿到合同中字斟句酌的找出差异，针对差异进行协商，把已经实现的部分进行总结，并把对应的款项进行清算。而后针对后续的工程进行全新的定义，形成备忘录，推动双方，基本上就可以了。我们曾经在一个上海市的项目中这样操作的，效果还是不错的，尽管还有二万多块钱的应收款一直趴在账上。

分析四：和平发展 作 者：陈军辉(东北农业大学 chenjunhui@163.com)现在建设部出台的监理制，是监理行业在工程项目中，获较少的利润负较大的责任，时常处于两难的境地，在合同暂时无效时，还是和东家谈谈，和下人商量。大家坐到桌前说说困难，讲讲厉害，都是为了追求获利的，我想是可以协商好的。且及时间就是金钱 分析五：召集相关部门开会 作 者：袁东海(安徽福臻技研有限公司 ydh33@163.com)先跟主管自己的领导沟通,建议召集相关部门(承建方建设方)等相关部门的主要负责人,开会明确,将目前的情况一一摆明,大家讨论拿出解决方案,你负责跟踪落实,争取把进度赶进一步,以争取运作资金.4．项目内部成本控制问题

姓 名： 李治学 所属行业： 综合应用 单 位： 不公开 所属主题： 项目成本管理 邮 件： lizx1810@163.com 发布时间： 2005-11-28 案例正文：

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本人在一工程公司做销售部项目经理，对于公司所投标的每个项目采用的是销售部项目经理负责制，而其结构属于强矩阵性结构。现公司所参与的每个项目都需要销售部、技术部、执行部等的强力支持，而每个部门的人都想使自己的利益最大化，所以作为销售项目经理的我总是很难把竞标价控制下来：

项目经理——我：因参与每个项目需要花费太多的时间，每年能参与投标的也就几个项目，所以我是尽量想取得该项目。

技术部项目经理：因对于每个项目参与的时间并不算太多，因此每年经过他们手上的项目可能多达几十个，因此，他们根本不在乎该项目是否取得。他们希望将该项目的设计成本预算做高。因为：1）若中标后在该项目执行完毕时，实际设计费用比预算费用节省与多，则说明他们在施工图设计中采用了许多优化设计（很多无法判断），这样他们便能得到更多的年终奖金。2）若中标后，因该项目的预算费用较高，他们可以指定选用一些先进的设备（这种设备往往只有仅一家生产或两三家生产）并写进技术协议（他们总能找到许多理由），这样他们便能从厂家得到大量的回扣，可谓一举两得。

执行部项目经理：他们同技术部项目经理一样希望该项目的设备采购成本做高。因为：1）若中标后在该项目执行完毕时，实际执行费用比预算费用节省越多，则说明他们才设备采购执行是很好的将成本得到控制，最终单位因多给以奖励。2）若中标后，因该项目的预算费用较高，他们可以以较高的价格（当然肯定会低于该预算价）分包出去，这样他们也能从分包厂家处得到大量的回扣，同样是一举两得。

请教作为项目经理的我应该如何控制成本才会使自己在竞标中处于有利位置？（条件

1、做成本预算时必须得到技术部和执行部的签字认可才有效；

2、因近年来国家大搞建设，再加上企业集团的支持，工程效益都还算不错，所以很多时候竞标，就算是在价格较高的情况下也有部分项目中标，总体上来说，对于技术部和执行部来说，因为在他们手上一直都有一二十个项目，所以根本都不愁没有中标的项目做。

3、就算规定技术部和执行部参与人员的奖金和每个项目的成功率挂钩，也是没有多大效益的，因为他们总能说项目成功的关键在销售项目经理的外部社交能力，他们把成本预算做高也是为了单位更多的效益（注：一般情况下成本预算按比例便得到销售价）。

4、在此讨论时，不用考虑销售项目经理的外部销售能力，只讨论内部管理〉〉

分析一：最低成本，最佳质量 作 者：choose(111 zhangxuanze.lzu@163.com)竞标中的地位有两种：最低成本，最佳质量。最低成本意味着你将把所有的水分弄清楚，挤掉，甚至还要打折，之后才能占据的；最佳质量就是公司的质量保证能力和品牌了，为此你可以抬高价格，甚至高得离谱。

分析二：项目内部成本控制问题 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)也认为这属于人与人，部门与部门之间的沟通问题，同时一个企业，没必要因为矩阵式管理而显得部门之间有隔阂，沟通好了，商量一个合理得定价，一致对外较妥！和谐发展！分析三：开会 作 者：YYC(天下互联 yangyanchun119@sohu.com)开会，这样的问题一定要开会，有个能压制住这样的风气的人出来，企业要发展不能这

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样，整体利益上去了局部利益才能上去，这样给自己谋求私利的人能少几个少几个，实在不行拿几个开开刀

分析五：用系统思考来揭穿谎言 作 者：付勒(swang@plc.com.cn)“他们把成本预算做高也是为了单位更多的效益”请你揭穿这个美丽的谎言： 1）局部利益最大化，完全不等于整体利益同样最大，这和许多人的基本想法相违背，但是这是真理。2）局部利益或许中饱私囊，造成了企业的腐败，企业战斗力是不能建立在腐败的私利者上的。3）成本高了，竞标的竞争力会下降，久而久之市场获利能力会出现问题。4）成本高，会引致内部成本的浪费，久而久之也会降低利润率。5）客户也不是傻瓜，总有一天他们会明白，会让你在其他地方付出代价。

这样思考下去，从时间的纬度展开，你会看到的是繁荣还是泥潭？你可以用系统思考图勾勒出来，让企业高层意识到这一点，高层会佩服你的高瞻远瞩。

分析四：缺少致衡之法 作 者：付勒(深圳市兰动数码科技有限公司 swang@plc.com.cn)这个问题是有解的，原有的不合理是结构性的，体现在这些职能经理又管技术和设备内部招标，又参与商务，这给予了他们可乘之机，自然造成与你希望的不同。需要在公司层面设置类似与法律部的“采购价格关”，来致衡既得利益者，约束他们不要过于贪婪，这个“关”是独立的、公正的、不会和既得利益者穿一条裤子的。从这一点来讲，是属于公司政治。分析五：沟通 作 者：陈晓宇(北京兴鸿信科技有限公司 chen490@163.com)这个问题我也认为是属于人与人，部门与部门之间的沟通问题，同时一个企业，没必要因为矩阵式管理而显得部门之间有隔阂，沟通好了，商量一个合理得定价，一致对外较妥！和谐发展！

5．A自行车制造公司产品滞销原因何在？ 姓 名： weienhua 所属行业： 综合应用 单 位： ahif 所属主题： 项目成本管理

邮 件： chong_qing_123@163.com 发布时间： 2006-6-12 案例正文：

A自行车制造公司成立与20世纪80年代，其产品主要是生产标准的或者定制的自行车。公司所有者一直希望打入竞争激烈但更有利可图的赛车市场，但是由于一缺乏资本，二其产品的性能与质量尚不足在该市场进行竞争而未果。A公司的营业收入在整个20世纪80，90年代一直保持了平稳增长，但是进入21世纪以后，该公司却未能跟上市场规模的增长，其市场份额开始萎缩。该公司从内部评估中认识到设计、制造、客户服务质量中的一些问题其实在过去的3-4年里一直存在，调查表明这些问题在过去的几年里正在严重蚕食公司的销售额和利润额。根据质量调查的结果，该公司管理层正在制定他们需要的、全新的、大力度的管理措施来改进该公司的产品质量。问题：

1）如果你是这个公司的总经理，你认为应该如何进行产品质量管理？

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2）A自行车制造公司产品滞销的原因何在？你能否采用帕累托图分析影响自行车质量的主要原因？

分析一：没有竞争力，就没有执行力 作 者：连甲虎(力帆汽车 lianjiahu111@163.com)对于上面的问题，我谈下我个人的看法：1）修正以前管理制度中的弊端，并制定新的适合当前市场需要，符合公司现状的管理制度并坚决执行，以儆效尤。建立适当的激励制度，重要的是要让员工有归属感。2）产品滞销原因有：a.管理层的松懈，没能对市场作出快速的反应。b.产品涉及面不够宽，产品单一的企业营运风险很大。c.得明白舍不得孩子套不住狼，质量需要成本。

分析二：个人观点 作 者：HSP(secret hsp2010@126.com)对于贵公司目前的状况和你的问题，以下是个人意见：

1）对于质量，首先要明白“质量是设计出来而非检查出来的”，其次现代项目管理认为“85%的质量问题有管理层负责，15%有项目团队负责”，作为总经理重要的是在高层给与强调和重视，签署具体的质量方针政策。

2）产品滞销的原因在内部评估时已很明确，对于用那种质量控制工具，帕累托图当然可以，鱼骨图也不错，其目的都是找出问题的所在，给与解决。

分析三：目标与管理 作 者：junhoo(sino tiandirenjia@163.com)自行车行业是个产能过剩和利润率相对较低的行业，可以试着从一下几个方面考虑： 1）根据公司的资本势力和企业远景，制定合理的目标，锁定局部市场； 2）制定自身的产品标准，保证产品质量。质量是企业生存下去的基础之一； 3）形成自身的特色，不是领头羊但可以紧跟领头羊。

分析四：营销与产品定位问题 作 者：中国武则天(电信公司 chenchen19@sohu.com)建议如下，可参考下：

1）需创建一套完善的产品管理系统（符合本公司的）；

2）全面了解产品终端消费群的需求，做市场细分，便于确定公司下步商业战略； 3）借助公司自有营销渠道，将现有库存积压做相应缓解；

4）寻求大量经销商加入，把现有积压产品定位在远郊市场（产品质量必须保证）； 5）与合作商家做相应的捆绑营销，借力推广产品品牌或者销量； 分析五：强势推动改革 作 者：黄飞生(保留 SZFISION@YAHOO.COM.CN)1）重组管理层,建立高效能力的管理团队 2）建立质量保证体系，严格成本控制 3）整顿客服体系，服务水平4）改革企业文话

5）重组研发部门，引进人才

分析六：关键是领导 作 者：高华(中国石油 ghchianren@bgp.com.cn)该公司管理层正在制定他们需要的、全新的、大力度的管理措施来改进该公司的产品质量。公司领导已经认识到的质量是企业的生命，这是一个好的信号。但如何进行产品质量管

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理？首先要真正提高全员的质量意识．引进TQCISO9000或6西格码等管理体系，不要只走形式，生产要全过程管理。总之要强化，领导要有决心。A自行车制造公司产品滞销的原因何在？做好产品的定位研究。自行车更加人性化设计，加强售后的服务和保障。分析六：攘外必先安内 作 者：陈军辉(东北农业大学 54455848@163.com)资本不足的原因很多，但质量不足的原因只有一个管理层面的问题，从决策者到省产者的质量意识问题，冰冻三尺非一日之寒要彻底改变局面：a在人事上就要不手软、不姑息，能者上，无能者走人，用生产实践说话,全面改善员工素质。b创新、建立有创新能力的团队,研发有说服力的产品c完善自己的销售团队，巩固市场，在这基础上再谈市场竞争和业务的扩展才实际。

分析七：A自行车制造公司产品滞销原因何在? 作 者：james(zs_jameslee007@hotmail.com)据文中所列，该公司存在如下问题：a缺少资本。即缺少想要运作项目的足够资金。b缺乏技术能力。产品的性能与质量尚不足。c市场萎缩d.服务水平低。

根据文中所描述，缺少资本和技术能力属先天不足，短期无法得到加强，技术能力的提高需要资本和人才的充实，因此公司可考虑的是在现有的能力下做力所能及的事。市场的萎缩则在于公司本身管理和经营问题，公司未跟随市场调整销售策略，进入21世纪，市场规模扩大销售反而萎缩，对客户需求变化明显失察，对市场反应迟钝,这是公司的最大失误。质量和服务水平的提高则必须通过建立有效的质量和服务体系以及高效的管理团队来完善。因此，该公司要做的是：a首先要完善高效的管理团队，剔除原有某些不合理制度b建立质量保证体系，一丝不苟地执行。严格成本控制，消除无谓的成本消耗c提高服务水平，建立有效的客服体系，加强奖惩力度d对市场进行分类，实行差异化销售战略e适当加大研发的投入，加速技术革新，引进人才。f.经营的好转和利润的增加可逐渐冲破资本瓶颈，为将来进入新市场提供基础。6．安防工程成本控制实例

姓 名： 范伟明 所属行业： 综合应用

单 位： 深圳市福田 所属主题： 项目成本管理

邮 件： fanweiming0667@sina.com 发布时间： 2006-11-16 案例正文：

项目管理是对项目进行计划、实施、控制的一个全过程。现在涉及的项目基本都要进行招投标，利润空间比以前大大降低。加上今年以来有色金属价格飞涨，也许原来方案报价的线材价格，现在要实施时连成本都不够了。因此，项目的成本控制更为重要了。

凡涉及项目的各岗位人员都有成本控制的义务和责任。现在施工的项目单一系统已经很少，一般都有几个子系统或十几个子系统，涉及工程造价也较高，大的项目有二、三千万元。如果各岗位人员都能为节约成本尽自己的义务和责任，一个项目能节约工程造价的1个百分点。算下来也有不少钱，如果控制得好，节约可能会更多。但我们作为参予工程项目中的一员，项目经理实训教材

是否为成本控制尽自己的能力？成本控制可以从工程项目方方面面来考虑。如：设计人 员、采购人员、施工人员等等都可以实施成本控制。

设计人员在前期方案设计时，既要满足建设单位技术指标，又要符合国家建设规范。在技术方案可行性、设备选型性价比、项目实施风险因素等等的考虑，还要保障公司经济效益。采购人员根据采购设备单的型号，要做到货比三家。用不同的方式和供货商谈判，既要采购到最低价，又要保障供货周期及设备相关检验证明。施工管理人员是项目管理者和实施者。项目管理是对项目经理综合能力的考验。项目做得成功或失败和项目经理有很大的关系。在接到项目任务下达书时，作为项目经理，首先要熟悉设计方案，准备组建方案实施的团队，和设计部门进行技术交底，把项目进行工作分解，要做的事情作好工作计划，合理分配给团队人员。工程实施过程中要考虑不可预测的因素发生。虽然变化要比计划快，但计划也不能脱节。项目经理要把握好项目施工节奏，充分利用团队精神，提高工作效率。项目技术人员要发挥自己的特长，根据工程情况把自己负责的工作进度合理安排。

下面一些是施工过程中发生的例子，也许对大家工作上有一些启发：市委门禁系统里有一台原设计的证卡打印机SP-55，我们的技术人员对建设单位说打印的效果肯定没问题，如当时说打印效果达不到要求还可以做变更签证手续。但实际打印出的效果不理想，厂家技术员去现场调整过两次，但效果还是不如人意，厂家技术员说这种型号打印机只有这样的效果。要保障较好的效果，需换一台更好证卡打印机SP-210，但价格要贵2～3万元。让采购人员找供货商协商把SP-55退回换型号SP-210设备补差价，但供货商不同意，折价退回也不同意，因SP-55销量很小。我们技术人员既然对建设单位作出承诺，就必须保证打印效果，后把问题向公司领导反映，公司领导要求写一份报告。如买一台证卡打印机SP-210回来，证卡打印机SP-55在仓库放一放也许就用不出去了，确实有些不甘心。我想能不能找一个变通的办法？后让现场人员把市委所有用SP-55打印的样卡拿回来。我发现打印的卡中有两张深色的效果还可以，随后把两张样卡和证卡打印机送到代理商那里，要求把证卡打印机调回到样板卡打印的效果，但色彩调淡一些就可以。经过调整后，打印的效果明显改善。由于色带的原因，打印的卡中有一点淡淡边条，换色带就能解决这个问题了。经甲方及使用单位看效果后，说达到这样的效果我们能接受。本来要出钱更换色带的，和甲方协商购买两盒色带也做增加签证，这样更换色带的费用都不用出。从公司的角度说不出这笔费用是我们应该做的。但从另外一个角度来看，这个项目确实少出几万块钱，这就是成本控制的原因。我们有时不能过分相信供货商的技术员，要相信自己的能力。市委监控系统一体球机要做立杆，原方案厂家按图纸加工报价一万多元，我看图纸及报价后，觉得立杆图纸可以优化，经过优化后质量和以前是一样的，外观更好看了，但价格却降三十五个百分点。这两个例子说明我们的管理技术人员判断能力及工作经验还需进一步提高。宝安看守所安防系统武警用的一体化球机及复用光端机，是在采购报过来的价格基础上和供货商谈。利用其它品牌的一体化球机及光端机和供货商进行谈判压价。最后供货商一体化球机从叁万玖仟陆佰元降了报价九个百分点，光端机从肆万贰仟陆佰元报价降了六个百分点。虽然这两项设备降价的金额加起来不算多，但采取不同的方式进行谈判，有时也会达到不同的效果。这也是控制成本的一种手段。监所

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住院部验收发现电视墙有一台监视器切换时不同步，我们技术人员说要送去给供货商处理，供货商再送回厂家维修，这样来来回回不知要几天，且保修期已过。我分析这故障不难，就让他们把监视器拆开，经检查发现一块同步板开关电源损坏，买一个开关电源回来更换后正常使用。这也是算控制成本的一种方式。我们每一个人都有自己的特长，如大家都可以利用自己的特长用不同的方式进行成本控制。你省一些，他节约一点，这样就能积少成多。当然，我们不能用降低工程质量来控制成本。

分析一：安防工程成本控制实例 作 者：陈娟(建筑公司 ChenSJ1189@hotmail.com)项目管理是对项目进行计划、实施、控制的一个全过程。现在涉及的项目基本都要进行招投标，利润空间比以前大大降低。加上今年以来有色金属价格飞涨，也许原来方案报价的线材价格，现在要实施时连成本都不够了。因此，项目的成本控制更为重要了。

分析二：全项目周期的本控制 作 者：赵静(北京惠教电子 guoqizhao2008@163.com)有个最大的疑问就是：上述的经营主体不可能都在一个利益主体上：a如果设计费是按建安费的比例算，设计不可能是十分的完美的b建住房也要申张其利益要变更/索赔c采购成本和项目的管理成本可能是控制的重点

那么我认为怎么去平衡各个主体的利益是工作的重点，个个主体的利益最大化不是总体的利益最大化这便是唯一的矛盾。

分析三：利益的一致性 作 者：于永波(安徽古井贡酒股份有限公司 tq08p2r@sina.com)员工个体是否能如文章中所说的那样对成本进行力所能及的控制要看公司与员工个人利益是否存在一致性.只有把项目的结果与项目实施人的利益充分挂钩,才能调动全体人员的主观能动性,否则,要求全体员工一起动手节约成本的想法,不是幼稚就是空想.分析四：?? 作 者：谢仁禄(无 zrlzmh@sohu.com)1）作为一个项目管理人员，应该考虑项目的全寿命周期成本，只可异目前大多数项目，投资者/项目管理者只考虑了项目建设期成本，以至在后期使用过程中造成维护成本过高。

2）项目成本控制的关键在于设计和采购，一个好的设计方案需有有责任心的专业人员经过多次优化分析比选后才能形成，这需要时间，这需要项目参与人员的共同努力，如果项目的参与人员不是从专业的角度，而是有这样那样的私心杂念，项目成本节约谈何容易？ 分析五：国家项目与关系工程成本优化 作 者：舒伟(武汉 young_roader@126.com)我个人总结的优化成本方案

a深入设计（也是版主说的明确实际设备，优化成本）b明增暗减（增加低成本，减少高成本设备）c以次充好（二等设备，贴牌等）

d降低配置（只写了型号的，可降低内部配置）e采购方式（大包与分散，供货商谈判）f采购时间（注意市场行情，一般保证零库存）g设备交货（可适当忽悠）h施工阶段（可适当带回）

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上面的b c d g h条可能违反了职业道德，但确实是很多小公司优化成本的重要措施，对国家项目，关系工程特别有效果。7．如何分配项目奖金

姓 名： 孤独剑 所属行业： IT软件 单 位： 不公开 所属主题： 项目团队管理

邮 件： wangxujun59@sina.com 发布时间： 2006-10-30 案例正文：

我们公司是一家IT企业，我是软件部的项目经理。每做一个项目，项目组提成整个项目有效金额的3%至5%。项目提前一个月完工，提成4%，提前两个月完工，提成5%。这些资金由项目经理来分配，同时公司也规定，项目经理首先可以提成整个项目资金的40%至50%（我一般只提成40%）。剩下的和项目组成员一起分配。我一起想建立一个公平，有激励意义的分配制度，但一起没有好的分配方案。我首先把自己分配办法写在这里，请大家指导好的地方和不足的地方，更欢迎各位提出自己更好的根本办法出来。优秀主工程师多提成10%:主工程师确定办法：如果项目中没有难的模块需求开发，则不设置主工程师；如果有难的模块需要开发，则设置主工程师。主工程师采用竞争制。项目经理公开项目模块需求，工程师写出模块设计方案，谁的方案最优，谁做主工程师。优秀主工程师标准：

1）准时，保质完成工作。既模块开发工作在要求的工期内，按照需求准时完成，并移植到正式环境。移植到正式环境的必须是测试员测试通过的。如果主工程师延期完成，拖延一天减少1%的提成。

2）剩下的金额按工作日分配。补充：

1）我们同时可能有几个项目进行，项目成员可能同时在几个项目组。

2）、项目有段时间工作量多，有的时候少，这是软件开发的特点决定的，如需求调研的时候，或试运行阶段。

分析一：如何分配项目奖金 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)按照工作量和工作质量进行奖金的分配是较为合理的。在项目的开始阶段，就要明确每个模块的大约的工作量（当然按照一定的标准进行核定），然后按照均衡的原则分配给开发人员，难度较大的模块必然其工作量就会偏大，因此不考虑这样的问题。工作的完成必须是经过测试人员测试的程序，以后一旦模块出现问题就可以按照一定的标准来评定工作的质量。以上的方法可能更加稳妥一些。

分析二：项目奖金的分配 作 者：毛毛(科瑞康 xiekairong@163.com)1）项目奖金的计算方案：

§项目总奖金（实际奖金）=P*项目立项预算奖金 §项目经理奖金=M*项目总奖金

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§项目员奖金总额=（1-M）项目总奖金 §项目成员个人奖金=Z*项目成员奖金总额 →P：项目团队绩效综合考核系数

→M：项目管理层奖金系数（M<1），为项目管理层奖金占项目总奖金的百分比。由公司管理层根据项目实际情况确定。

→Z：项目个人奖金考核系数，∑Z=1（项目成员人数Z和），2）项目奖金的发放

§在项目通过验收后一个月内发放

分析三：如何分配项目奖金 作 者：xxkywjhg xxkywjh@163.com)软件部的项目经理。每做一个项目，项目组提成整个项目有效金额的3%至5%。项目提前一个月完工，提成4%，提前两个月完工，提成5%。这些资金由项目经理来分配如何分配项目奖金如何分配项目奖金如何分配项目奖金如何分配项目奖金如何分配项目奖金 题 目：参考绩效，综合评价 作 者：slm(上海海达 minerva_8989@126.com)每个人都有一个经历，那么根据其自身的经历，考虑可能适任得岗位，同时进行全程跟踪。全程跟踪的目的除了根据不同情况进行分配岗位外，同时也可以解决项目奖金分配问题，同时可以掌控整个项目过程，知道目前所在情况，潜在问题，随时调整进度。分析四：如何分配项目奖金 作 者：liuhongbin(seasun lhb1206@163.com)按照工作量和工作质量进行奖金的分配是较为合理的。在项目的开始阶段，就要明确每个模块的大约的工作量（当然按照一定的标准进行核定），然后按照均衡的原则分配给开发人员，难度较大的模块必然其工作量就会偏大，因此不考虑这样的问题。工作的完成必须是经过测试人员测试的程序，以后一旦模块出现问题就可以按照一定的标准来评定工作的质量。以上的方法可能更加稳妥一些。

分析五：如何分配项目奖金 作 者：胡月(Siemens hailonsuny@163.com)我觉得再分配项目奖金方面要从两方面考虑：

1、应该重点奖励功臣，因为他们是项目成功的关键，使项目组的中流砥柱。奖金的多少直接反映着对他付出的承认。

2、另一方面，也不伤害大多数人的自尊心，使大家感觉大家是一个整体，项目的成功包含着项目组每一个成员的心血与汗水。

分析六：如何分配项目奖金 作 者：刘用(广东省建筑集团公司 ming0066316@sina.com)分配任务前一定要了解自己的下属，合理分工！不同的工作要因人而异！工作的态度一定要认真。应该开展依次轻松的团队活动（如组织郊游）。在一种轻松和谐的气氛下，组织团队成员畅谈对以前版本的看法。你要仔细地去感觉成员们对次的反映。然后充分总结出以前版本的成绩和对新版本的贡献。同时分析以前版本的不足之处，要让团队成员大家想法，如何对不足之处进行改进，整合可用的部分作为新版本的可用资源。这样，你在不知不觉之中获得了你的专家权力，增强了团队的凝聚力。同时也给你的新项目提供了廉价资源。节省了时间，降低了成本。我不是做IT的

分析七：奖金分配系数 作 者：karik(暂不显示 karik@126.com)

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如果可以引入系数概念，也许可以形成一个数学模型。举例：一般工程师，系数为1，主工程师，系数为1.5；工作量系数：事先估算的工作量按基数比例确定系数，如总工作量10万行源代码系数为1，某模块预计源代码3万行，工作量系数为0.3；工作完成系数：到预计时间到达100%，系数为1，完成30％，系数为0.3。弊端：系数的概念或许好理解，但是怎么确定这个系数值，怎么考核，考核工作的工作量怎么确定，怎么获得成员认可并推广，都是问题。

分析八：平均分配 作 者：xu(8 kf828@163.com)我认为其余奖金可平均分配，因为在很难分清谁的作用大的时候，平均分配可能是最好的分配方法，虽然这可能不是最公平的方法。但不会造成项目组的不稳定。对项目的管理起到正面的作用。因为每个人对项目贡献的大小，可能是因为其工作岗位决定的。

三、项目管理案例系列：关于范围管理方面的案例及分析 1．如何正确接手并完成一个“半截”的项目 姓 名： 刘刚 所属行业： IT软件

单 位： 长天集团公司 所属主题： 项目范围管理 邮 件： itpm@up369.com 发布时间： 2003-9-12 案例正文：

A是一个新任命不久的IT公司项目经理，被给部门经理B派去接手一个已经接近完成的项目，原来的项目经理C于公司安排已经调到其他项目中了，部门经理B表明，目前项目状况是大部分功能已经开发完成，单元测试和集成测试已经完成，尚有少部分模块因为用户新提出的需求需要进行重新开发。A按照部门经理的介绍，重点针对需要修改的模块制定了一个较为明确的项目计划，在不修改其它模块的基础上只需要30天就可以完成项目，并提交给了部门经理B。但是接手不久后，A发现事实远不像项目经理B说的那样，除了明确要修改的模块以外，由于原来的测试人员水平和负责态度很差，其他模块其实存在大量的问题，整个项目模块都需要修改，而且由于原来的项目经理水平有限，没有留下什么文档，A 和项目组其他成员只能按照销售经理的口头需求和以前的程序来一点点的修改所有的程序，项目的范围变大了很多，A找部门经理B说明了情况，B才发现他也被原来的项目经理C欺骗了，相应的给A增加了一些资源，但是A认为现有的资源还是不足以按时完成项目，而且目前和当时部门经理B的许诺差距太大，所以产生了一定的情绪。项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，所以延期了一个月的时间才完成。事后A被公司的CEO找去，批评他缺乏预见风险的能力以及项目延期的事情，A认为部门经理B当初没有了解清楚项目状况并相应的误导了他，而且项目的范围扩大了很多，延期一个月完成已经是不错了。A是部门经理B的替罪羊。

这个案例中的A遇到的问题在IT界非常典型，接手半截的项目是普遍的谈虎色变的事情，请问几个人都犯了什么错误，A应该如何做才能做好一个“半截”的项目并得到领导的承认呢?

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分析一：如何正确接手并完成一个“半截”的项目 作 者：刘用(ming0066316@sina.com)所有人都认为计划是一个项目的灵魂，可很少有人在项目开始或执行过程中认真的制定一个象样的计划。最多的是搞一个表格，一张横道图而已，这不怪他们，因为做网络计划图是件困难的事情，我们的项目管理教科书讲到CPM和PERT时总是不落实际，甚至将备餐这样的例子也做的神乎其神，大部分学员学完后不会使用统筹法，用网络计划图做计划更少，A先生接手一个计划不详的项目，前面的效果、条件、环境没有一个表达的平台，后面的进程也没有预先的设定，接手就是新手，他没有可资介入的计划。

分析二：一点浅见 作 者：xuaround(软件公司 luck。fangxu@163。com)1）此公司还处于一个攻个碉堡，夺个城池的阶段，以个人英雄主义为公司的作业模式，必然存在的问题，这是CEO的责任，或是公司发展的必然。

2）A在这个项目执行过程中没有什么错误而且还是比较有奋献精神的。分析三：我的浅见 作 者：pmp2003(bank sdzhw@sohu.com)1）应该从A的项目管理方法上去找失误，至于C和B都是项目干系人，关键看A如何解决问题。

2）从这个案例看，A的沟通不够是个最大的失误，包括与C、与原项目组成员、与客户，评估项目进度状态，了解客户的满意度。

3）提交评估报告，让管理层掌握目前项目的真实情况。

4）进行充分的风险分析，制定新的项目计划，包括必要的重新测试，模块功能修改，提出合理资源需求、控制项目进度。

5）实施变更管理，对用户的提出需求，召集用户、技术人员、测试人员开会，了解用户的真正需求，共同评估需求的合理性及可行性，对解决方案达成共识，由用户提出书面变更申请。

6）应该注意做好项目阶段末的审计，审计方至少由用户、C、公司高层参加。分析四：如何正确接手 作 者：刘刚(untiedsoft。com lgvsln@sohu.com)公司的管理不规范，A与C的沟通不够。在缺少文档的情况下，A应该积极的与C进行沟通了解详细情况，以做到对整个工程前期情况的全面了解，做到心中有底。作为领导B存在管理不善的问题。

分析五：談一點題外話 作 者：楊明(專案管理部 william。yang@mic。com。tw)大家談得都很好﹐我在這里只說一下這個公司的制度問題。我認為該公司在工作交接中沒有一個很好的作業流程。規范的公司作業不僅僅是口頭的交接﹐而且有必要兩個負責需要有兩周的工作重疊期﹐在此期間﹐C要做好交接工作﹐而A要全面了解工作進度﹐再針對實際情況做出正確的計划。這樣才是從實際出發﹐計划才會在成為可行。

分析六：问题在于计划 作 者：李卫星(大有同人 pingyuan2008@yahoo。com)所有人都认为计划是一个项目的灵魂，可很少有人在项目开始或执行过程中认真的制定一个象样的计划。最多的是搞一个表格，一张横道图而已，这不怪他们，因为做网络计划图是件困难的事情，我们的项目管理教科书讲到CPM和PERT时总是不落实际，甚至将备餐这样

项目经理实训教材 的例子也做的神乎其神，大部分学员学完后不会使用统筹法，用网络计划图做计划更少，A先生接手一个计划不详的项目，前面的效果、条件、环境没有一个表达的平台，后面的进程也没有预先的设定，接手就是新手，他没有可资介入的计划。

分析七：A的一些错误 作 者：李萌春(宏桥科技 leeli@163.net)作为一名项目经理，A是有些错误的：

1）在不了解实际情况的前提下随便承诺上司B：不管上司B对这个项目的了解程度如何，因为他是领导，不可能具体去下面了解情况，被C蒙骗或由于其它原因，没有体察真实情况，并不是意外的。但做为A，在接手半截项目前，一定要了解到一些最真实的情况后再决定是不是要接手，上级的委任，可能会使自己处于更不利的状态，而随便承诺更不可取。

2）沟通不利：(1)A不管情况如何，在调查情况的时候，应该首先找到C及原来的小组成员，从文中看，C还没有离开这个公司，只是从事了其它项目，那沟通还是可行的;(2)第二次沟通不利是与上司B的沟通，做为承诺和负责的对象，在一了解到真实情况后，如实地对项目的进展做出新的评估以及对该项目重新启动做出最详实的可行性分析并向B汇报，是A马上应该做的，只是要资源，即不全面也存有风险。(3)第三次沟通不利显然是与组员之间的，在IT项目中，由于产出的不是产品，而是一个软件包或系统，人的因素对项目质量及结果都很重要，所以作为项目经理，应该在第一时间内和组员沟通，当遇到组员热情度不高时，要了解原因并采取相应的激励措施。

3）需求范围控制：这几乎是软件项目中最难以控制的风险点，对这一风险的最好在初期进行明确范围的工作，在与用户签定合同时就要让用户明白他的需求及最后的目标，如果能定到纸上，则是最好的，如果不行，也需要有些文档记录。在项目过程中，需要使用文档进行记录，让用户可以对前面的需求进行印证，如果用户需要培训新模块，则需要将其另外独立开来，以免影响已确立好的项目周期范围费用等等。但因为这一手段涉及用户，而用户是不易控制的，在用户不理解和坚持的前提下，范围扩大是很自然的，这仍旧与沟通能力相关。这是一个半截项目，还会遇到用户有意或无意的扩大化，因为用户认为这样可能可以获得最大的利益。所以拉上C与用户共同交接是一个比较好的方法。

4）不能感情用事：做为上司B，和CEO，肯定存有一定的问题，这些错误也同样导致项目的不成功，其实B和CEO应该可以做得更好。但我们讨论的是A做为项目经理，面对比较棘手的处境，更加不能感情用事，有稳定的心理素质，也正是一名项目经理应该具有的基本心理素质。

分析八：沟通，勇于承担责任 作 者：周勇

不管怎么说，既然这个项目不成功，那肯定是项目经理的责任。A所出现的问题在： 1）A首先要召集B、C几项目组召开一个项目移交会议。2）因为里面存在一个责任的问题，移交时要有相应的文档记录。

3）早期发现问题后，但是不能说不做，也不能说是谁欺骗了谁，否则就会有推诿责任之嫌（后面的话语中C完全就是再推诿责任了）。应该对目前项目存在的问题做一个评估，提交评估报告给部门经理。

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4）后期项目由于范围扩大，而且期间又有客户的新需求，这完全是A的错误，接手一段时间后没有做好需求变更管理的工作。

分析九：回复：如何正确接手并完成 作 者：wesson(wesson_hu@21cn.com)我认为，首先是公司的管理层有问题，要把一个人调任，首先要把调任者手中的工作安排好，已经调任了，责任谁负责（感觉像是政府机关或者国营的企事业单位）？因此，工作调动的时候就有问题了。其次，是b的问题，c把项目移交，书面的报告总是应该有的吧？项目进行到什么地方，什么地方要注意，什么地方不用修改，现在还有什么资源等等，没有说明，怎么移交？然后是a，接手项目，光听领导口头是没用的，没有书面材料，也没有接触过具体的工作人员，干革命不能光靠热情。至于c，直接开除了事，没有管理才能，无法和下属勾通，欺骗上司。最后是那个项目，抱怨是没有用的，搞好和下属的关系，大家多辛苦点，多加班，要求经费，人员，一起参与测试。2．这样可以索赔吗？

姓 名： ludy 所属行业： 工程设计安装 单 位： 暂不公布 所属主题： 项目范围管理 邮 件： ludy_sheng@sohu.com 发布时间： 2004-7-5 案例正文：

国有企业S公司在K国投标中了一条亚行贷款公路项目，目前正在进行施工阶段。可是由于在投标阶段埋下了很多隐患，目前施工相当被动。出现了很多漏项。例如：由于投标阶段参加现场考察的基本都是领导，而真正编制施组和报价的人员却没有机会到现场考察，结果在施工过程中发现在现场有一处很大的煤堆需要清理，而且煤堆还存在暗火，需要先灭火再进行清理，这不仅大大增加了成本而且又延误了工期。本项目合同是严格按照FIDIC条款合同。虽然本人十分鄙视这群饭蛋领导，特别是目前相互推卸责任，但是从最后亏了总是国家。请大家给点建议，争取为国家减少一点损失。

分析一：能？不能？ 作 者：黎伦平(中国水利水电闽江工程局)1）不知该煤堆是露天的还是地下的？

2）如果是地下的，那就要存在希望了，什么希望你应该知道了吧？

3）如果是露天的，那就存在二个问题：一是前期考察失误，二是施工过程失误。前期考察失误那是领导的责任。到了施工至该地段时才发现，那是施工人员的失误，至少工程开工后就应该对整个线路进行重新考察，如果那时发现的话，虽然不能索赔，但至少对工程整体工工期不会造成影响，因为可以提前进行处理，无非是花点钱吃哑巴亏。分析二：不能索赔 作 者：limoshuai(海弯 limoshuai@sina.com)问题出在你们单位领导，应该由你们单位领导负部分经济责任。这就是对这些不负责任的领导的处理办法。

分析三：分析 作 者：王颖(不妨边 tinawying@sina.com)请先看明合同里的约定，再说索赔一事。我本人认为，这次应该以筋骨发挽回了，不过

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没办法，我们就是花了钱还买不到教训。所以，以后类似事情还会不断发生。这样的事情你在这里咨询，觉得有意义吗？我们还能改变什末吗？现在唯一能做的就是项班房怎末呢改原合同基础上把损失见到最小。

分析四：这样可以索赔吗？ 作 者：徐理(西安建筑科技大学建筑经济研究所)咱们先别急于下定论是否能索赔。要解决的问题是什么是索赔？索赔依据是什么？能否索赔？如何索赔？无论是采用国际合同还是国内合同，均有索赔条款。能不能索赔，要弄清楚几点：1)是否为甲方责任或应属于甲方承担风险的范畴？2)是否造成我方损失？故仔细研究合同、招投标文件以及现场签证等各种技术经济资料将以上两个基本问题回答了才能判定是否能索赔。

分析五：认真分析，寻找突破口 作 者：刘云峰(上海核工程研究设计院)从案例材料来看，似乎不能索赔，就是索赔，成功的几率也很小。但是，不同的项目都有各自独特的项目背景和项目环境，如果仅因为履行过现场踏勘，就判定索赔无望，那就把自己引进了问题处理的死胡同。我觉得可以从招标文件要求、合同文件的要求、对要处理的煤堆，你公司是否具备这种专业能力、经历和经验（因为要灭暗火）等方面进行仔细认真的分析，做出合理的索赔请求，千万不能一股脑儿的对这一事件的所有费用/进度进行索赔。做出合理的索赔请求，我个人认为会对你公司有很大的帮助。

记住，从事项目管理的人员在出现问题后，千万不能陷入指责是谁的责任，而是应共同思考，齐心协力地解决困难，才能成功地完成项目目标。

分析六：要想索赔很难 作 者：李晓(山东营特项目管理公司 rz_yifeng@163。com)在fidic条款里边关于索赔有明确的规定，那就是一个有经验的工程师不能合理预测的事件可以索赔。在本案例中，很显然现场的煤堆是一个有经验的工程师可以合理预测的，那么就应该在投标的时候将煤堆考虑进去。因此按照fidic条款很难索赔。但是在本例中因为考察现场的并不是有经验的工程师，因此可以向上级领导反映情况，由上级领导进行协调。分析七：不能索赔 作 者：丁一(武汉大学 xuxinyu2008@qq。com)我认为不能索赔，因为虽然你们公司非常委屈，但是问题处在你方的领导，所以只能一方面加紧施工，优化方案，减少损失，另一方面让领导知道事态的严重性，动员通过上层路线解决，但是不能指望能彻底解决，因为找投标的本身就决定了一旦中标就不能随便做实质性修改。

分析八：国际惯例不管你的领导是不是饭桶！作 者：许永安(杭州某信息技术有限公司)国际规则不是国内的规则，既然合同都签了，那一就是一，都要按合同办事。这种考察投标方式是我们中国特有的，出去考察的时候么什么都不知道，没什么专业技能，只知道吃喝，现在出了问题互相推委，我建议作者可以一某种特殊的方式让领导的上级知道这事的严重性，让领导的上级来出面解决沟通，这样也许会好一些！3．如何控制好客户的变更需求

姓 名： weiyunxi 所属行业： 通信与网络

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单 位： 中兴通讯股份有限公司 所属主题： 项目范围管理 邮 件： wei。yunxi@zte.com.cn 发布时间： 2007-1-29 案例正文：

目前，我在负责一个海外的通信工程项目。客户在本地的电信领域是一个新的运营商，相关的经验比较匮乏。加之我公司对本地的一些情况不是很清楚（我们曾努力过，但需要时间），从合同签订开始，用户的需求变更非常频繁，直接带了那成本和人力等方面的增加。在PM层面，我们可以制约他们的PM。但是有时客户往往把一些事情上升到总裁的层面，我们PM执行层面临来自市场的压力，往往就答应了变更？请大家帮忙分析一下，在这种情况该如何控制用户的需求变更？

分析一：变更控制 作 者：陈中民(Canon zmchen.ca@canon-suzhou.com.cn)从案例中可以的知，在项目开始之前，开发商就知道客户是一个新的运行商，没有相关的经验，而开发商也对本地的一些情况不熟悉，项目开始后，就导致了客户需求频繁变更，使得成本、进度、质量受到严重的影响。造成这种情况的很大的原因是：

1）开发商没有进行风险分析和已知的风险应对措施

2）没有利用自己公司的相关的开发经验，为客户提出项目范围需求建议，只是客户说什么就是什么，没有一个严谨的范围定义过程，导致项目范围粗糙，为项目范围频繁变更流下了隐患

3）没有定义一个适合与本项目的范围变更控制过程

客户能够把一些事情上升到总裁的层面，说明一些需求是客户必须的，只是在之前不知道罢了。若任这种情况发展，必将导致项目的失败。因此可以采取以下措施：

1）项目立即停止开发 2）整理已开发的一些工作

3）评估目前的工作状况，形成报告，列出一些可能应对以后工作的处理方法，向上级汇报：a终止项目，宣布项目失败b继续项目的开发，但必须重新定义项目，增加投入（人员、资金等等）

4）制定出有用户参与的范围变更控制过程

如：用户提出变更申请，用户PM签字，PM评估与交付时间确认，分析变更对范围、进度、成本、质量的影响，相成报告，变更申请与影响报告和应对措施提交用户PM，用户领导签字确认，变更实施，用户变更实施确认——

5）重新做范围调查，定义项目的范围，定义项目的进度 6）项目继续实施

7）严格按照变更控制流程控制需求的变更

分析二：加强沟通，与用户达成一致意见 作 者：毛知新(湖南电力公司)对这样的情况在各行各业都普遍存在，应如何解决？

1）在项目开始前，应与用户充分沟通，对项目的范围有非常明确的了解和掌握。2）在项目进行中，随时与用户沟通，让用户参与项目的进程管理。

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3）对用户提出的变更，应与用户充分协商，尽量避免这种现象重复发生，应严格按照当初确定的方案执行。

4）在项目开始时应明确，项目变更的费用核算和支付事宜。

5）在项目管理过程中应加强学习，特别对本专业的业务知识和客户关系应充分掌握，这样在项目的管理过程中才能得心应手。

分析三：引入配置管理方法 作 者：朱容安(航空公司 zhurongan@yna。com。cn)本案例存在的问题：1）客户是电信领域一个新的运营商。（势必对通信工程项目的技术问题没有深层次的理解。）2）该公司对当地的一些情况不是很清楚。（缺乏项目环境资料。）3）客户变更非常频繁。（随着项目的进展，作为新运营商的客户对项目的了解越来越明朗，项目需求自然也会增加。）4）客户将一些问题直接上升总裁到总裁的层面。（造成项目执行层工作的被动。）针对上述原因，建议是在公司上下达成共识采用配置管理的方法对项目变更进行管理。原因如下：配置管理可以有效保护项目人员不受反复无常的客户变更需求的干扰更好的满足技术要求，减少受理变更的人员。

分析四：对于需求确定来说本来就是一件很难的事情 作 者：黄震

对于需求确定来说本来就是一件很难的事情。特别是工程性项目。不知道楼主所说的项目是属于哪种，看了全文个人认为应该属于研发性的项目，而研发性的项目需求前期确定一开始就需要有一个需求调研和立项的过程。如果说你的公司连需求都没有调研过，没有立项过，那这个项目到底要做什么就没有人知道了。对于写需求文档那都是在调研以及立项文档中都已经确定了的。你要写的是详细的需求规格说明书，并不是你自己凭空可以想出来的。你应该做好与领导的沟通，详细的确定需求再写说明书。这样就不会出现不知道写什么好了。就你的描述，这个项目的团队也还没有形成。根本称不上是项目组。

楼主可以借这个项目提高自己这方面的能力，个人认为对你并没有什么坏处。但需要注意的是不要一味的抱怨，应该好好思考一下你该怎么做。

分析五：如何控制好客户的变更需求 作 者：吴俊民(浙江建达 wjm841834@163。com)客户永远是上帝。我们做的项目最终目标就是满足客户的需求。

在项目的计划价段，对于那些小的可能会出现的风险我们就要充分的考虑到并制定相应的策略，对于客户所提的需求，如果偏离项目范围较远，必需要很好的和客户沟通，获得他们的配合，比如工期的延迟，预算的追加等。

分析六：全面地了解变更需求 作 者：HSP(secret hsp2010@126。com)在项目执行的过程中，客户的需求变更是不可避免的即便是有合同的约束。对于客户提出的变更首先要研究其可行性，如果可行接着再分析对项目的多方面的影响，对于影响大变更和管理层共同研究决定是否接受。总之，变更一定要有确认批准检验归档。分析七：如何控制好客户的变更需求 作 者：胡月(GE hailonsuny@163。com)客户需求在项目执行过程中出现变更是必然的，这需要我们认真分析客户需求的合理性和可行性，客户变更的需求经分析后可能有以下几种结果：一是客户需求不可行，他完全超出了现有的条件所能达到的目标，二是客户需求可以实现，但是将带来大量的成本的增加，项目经理实训教材

三是客户需求可以实现，而且不会带来大量的成本的增加。对于第一种情况，从市场的角度出发不能去拒绝客户的需求，但是我们可以为客户分析其可行性，从客户的角度，找出它自身的制约条件，用户最终自己放弃其需求，如果是第二种情况，那末我们可以为用户提供一份详细地分析报告，言明其将带来的成本和时间的问题，并力图寻找一种变通的方法，是双方都能接受的方式解决问题，实际上有时候客户对自己的需求并不是特别明析，可以引导客户接受更为合理的解决方案。如果是第三种情况，当然答应也就无所谓了。分析八：正确对待变更 作 者：龙七(AMDOCS yulongan007@hotmail。com)首先变更是必然的，我们要积极面对。其次所有的变更需要量化。记录每次变更，同时需要变更方签字。最重要的是避免不好的变更，解决好的变更。如果我们能在用户提出变更前，为用户的实际需求提供好的解决方案，那么我们还能接到需求吗?当然，这个需要在确定需求和项目的前期来做。后期的只能是被动的应对了。

分析九：老板的决定是对的 作 者：奥林匹克(中铁七局集团有限公司)变更带来的不一定就是成本的增加，客观分析变更内容，站在技术的角度向客户分析利弊，如果确需变更，即使增加了成本也要满足客户需要，这是市场的要求，我相信满意的产品会给你们带来应得的收入，有耐心就会有收获。4．产品性能达不到用户期望，项目是否应继续？ 姓 名： 暂不公布 所属行业： 综合应用 单 位： 暂不公布 所属主题： 项目范围管理 邮 件： 暂不公布 发布时间： 2007-1-22 案例正文：

项目基本情况如下：我们做为该用户此项目的第二供应商，我们拿到此项目的原因：第一供应商遇到了质量问题和我们的价格优势。而在项目的开发过程中，我们发现因为各种客观的原因，我们的产品很有可能有和第一供应商相同的质量问题，而且因为技术条件的限制，没有改善的可能性。而用户方面给与我们很高的期望，一再重申要求我们的产品必须改进第一供应商的所有质量问题。我很是为难，项目继续：产品满足不了用户的期望，用户不认可产品，投资无法收回。项目停止：此用户为我们的战略用户，以后的项目会完全失去此用户。检讨：拿项目和做项目脱节，在获得项目的阶段，没有考虑项目的可行性，用户的期望和真正切实的分析用户的规范。

分析一：客户期望与客户满意 作 者：Liber(宁波 liberguan@gmail。com)项目接手原因是第一供应商的质量问题，第二是你们的价格优势。遇到的问题：无法克服质量问题，以及解决第一供应商的所有质量问题。可以看出，造成的原因是在项目论证阶段，没有仔细的进行可行性分析。但是我认为还是可以弥补的。首先：项目目标的转移。从项目成功转移到客户满意。要做到客户满意，即使无法完全满足客户所有的质量要求，但是要保证客户对你的服务满意，因为他们是你的战略客户。这是一个重点的转移，我觉得以这个项目为基础，又要跳出来提高客户满意度。第二：沟通，降低客户对于质量的预期，达到

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甲乙双方都认可的程度。第三：在接手这个项目的时候，应该对于质量问题有一个清醒的认识，我想通过技术的解决，可以部分满足质量要求。第四：追加投资，由于客户属于战略客户，通过追加投资，改善你所说的客观环境，进一步提高质量。

分析二：变通 作 者：梁桢(百瑞杰信息咨询 dragonliangz@hotmail。com)技术条件限制构成了项目进度中的壁垒，但有一点技术是死的，人是活的。首先，不要担心项目丢失，因为结局没有达到用户期望值的情况下项目等同于失败。所以要让客户清楚知道项目中的技术壁垒会引发的问题，这种情况下要么改变队用户“晓之以理、动之以情”，改变其期望值，要么果断的放弃该项目，总得来说不要“事半功倍”。其次，绕道而行是当前另一个可行的方法。单一技术不能达到，那么就需要融入2种或者是3种技术来实现目标，当然从PM的角度来说需要让用户知道和确认。最后，在实施以上2点前必须认真分析技术难点和用户需求。所以改变期望值和绕道是当前无法顺利完成目标的办法。

分析三：硬着头皮也要上 作 者：汤成阳(n/a thomasdottang@hotmail。com)谈项目合同时，没谈项目范围，您不是头一家了。建议做一个期望值分析。质量问题有哪些/期望达到的目标/能够做到的有哪些。后期弥补完全是可以的，不过要快！还有，要公关一下，另外，补充一点，技术问题通常也是一个成本问题，多少钱做多少事，这才是战略合作嘛！

分析四：艰难的抉择 作 者：王海飞(XX通讯有限公司 whaifei@263。net)问题一：“而且因为技术条件的限制，没有改善的可能性”。说明兄弟现场遇到的这个问题从技术上是无法解决，这条路走不通。问题二：“客户一再重申要求我们的产品必须改进第一供应商的所有质量问题”。说明客户对现场所出现的问题非常之重视。首先，拿订单和做项目脱节，这是件很正常的事情，在中国比比皆是，因此要放平心态，沉着应对。其次：在中国，就要了解中国的国情。项目管理起源于美国，也是一种非常好的理念。但是在中国使用就要适应于中国的国情。在中国是先做“关系”后做“事”。所以可以在另一条路上寻求一下，如果做好了，绝对不会影响到你们公司的战略。

分析五：产品性能达不到用户期望，项目是否应继续？ 作 者：mumu(山东宏大房地产)我认为继续，不能遇到困难就后退！我认为可作如下处理：1）分析客观原因：当第一供应商出现问题时，是什么原因！你说是因为第一供应商出现了质量问题，而且你们被选中说明你应该知道能避免这些质量问题的！可能在项目实施的过程中存在着其他相关单位的不配合之类的客观原因，造成了你们的产品形成了和第一供应商同样的问题。你现在应该认真地考虑造成这种结果的各种原因。2）努力去解决：当知道原因后，你就要想方设法的去解决问题，是阿。在项目的实施工程中，相关方的协调工作是很难办到的，因为他和你没有利益关系。这样你可以和他创造利益关系，引起他对这个项目的重视。和你共同完成这个项目。你们可以互相介绍项目，怎家沟通和合作。当然也可能是因为业主的原因，因为业主的特别要求，以及对项目不理解造成了不正确的领导，对于这种情况你要认真地准备资料和领导们说清楚。3）一颗红心两手准备：当你想经一切办法还是无法挽回时，甚至对于这个项目不赚钱、赔钱，还是无法解决的话，争取取得甲方的同情和理解。希望以后合作。

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5．项目达到了质量目标，但用户的质量调查结果却很差 姓 名： 刘宏学 所属行业： 生产制造 单 位： 暂不显示 所属主题： 项目范围管理 邮 件： lhx7173@126。com 发布时间： 2007-1-8 案例正文：

我的一个朋友负责一个电动工具的开发项目，其经历如下：在开发初，确定了各个阶段的质量目标。如：通过内部试验来判断其可靠性，并以得出的综合分值为目标。如：在生产线上小批量的目标是综合值2.8，批量起步的目标是综合值2.4。当然其中还有很多阶段，各自有自己的目标值。各个阶段目标值的依据是用户调查的数据，而且测量的手段和方法也是在公司内部从用户角度来看待产品，这些没有人怀疑，而且以前开发新车型时，一直采用这些方法，内部测量的结果与外部的结果差异很小。在项目运行中，基本正常，偶尔有几个阶段的测量值超过目标值，但经过评审，质量经理及其他相关人都认为，已经制定了措施，可以进入下一阶段。总之，过程进展顺利。项目进展到最后阶段，即批量起步阶段，连续2批的结果小于2.4，第三批的结果达到2.7，第四批的结果又小于2.4，达到了目标，在这样的情况下，质量经理、项目经理等多人经过评审，认为达到目标，可以结束批量起步阶段，进入大批量生产阶段。项目结束数月后，产品已开始销售，进行了用户质量调查。项目启动时定下的质量目标是根据用户质量调查的方法制定的，也就是说，批量起步阶段结束时的目标是2.4，用户调查的结果也应是2.4。但出人意外的是，调查结果是5.1，出奇的差，与当初项目阶段过程的良好的质量状况形成了鲜明的对比。

问题是，项目开发过程中质量控制的很好，但用户的质量调查结果却表明产品的质量相当的差，是什么原因呢？

分析一：埋头苦干不如抬头思考下 作 者：李永新(SAP company lyx4821231@126.com)从案例中可以看出，整个项目的计划、实施和控制都很好，但是期初目标设定的有问题，导致最后的项目失败。分析原因有以下几点：

1）调查不够充分，盲目的开始。调查的不充分导致期初目标设定的就有问题。2）太相信感觉和秉持以往经验。本项目中阶段目标值是根据以往的测试经验来定的，导致没人怀疑这目标值是有问题的。而实际上客户的期望值确发生了变化。

3）开发评审工作过于粗陋。

4）没有应用到项目管理中很重要的一点：先进行小规模试点，再进行大规模推广。本案例中产品质量评审通过后直接进入大规模生产阶段，这样容易陷入项目管理的歧途，说明该项目的项目经理管理不够严格规范，没有风险意识，把握项目风险的能力比较差。分析二：谁是客户，客户在想什么？ 作 者：晓雨.可能有以下几个方面的问题：

1）用户调查时的抽样方法可能有问题，没有的找到真正的客户群。2）用户调查问卷的设计不够科学，没有问出客户的真正想法。也没有用其他的方法来进行补充。3）小批量、大批量生产之前没有某些潜在客户保持接触，听取他们的意见和建议，失去了改进的时机。

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4）没有察觉市场的变化，包括客户的需要的变化，竞争对手的市场行为等。分析三：从开发阶段到量产阶段的质量控制 作 者：吕美群

我觉得有以下一下可能：1）在开发阶段的客户满意标准模型并不能满足客户的实际需求或潜在目标；2）开发阶段和量产初期的质量控制，即从开发阶段的少量生产过渡到批量生产时的转型不成功：

1）开发阶段未能暴露所有为题并加以控制和解决

2）对量产生产准备不足，未做好爬坡计划或对质量有掉以轻心 3）过程中的质量控制手段不完善或粗充分

4）过程过多受人的因素影响，且实际过程中新手过多

分析四：符合要求 and 易于使用 作 者：HSP(secret hsp2010@126。com)首先要明确客户满意的标准：符合要求 and 易于使用。根据案例的描述，可从以下几个方面查找一下原因：

1）产品初期的功能定义评估是否分析了的市场要求以及用户的潜在的需求； 2）项目在执行过程中是否有效的控制了客户的需求变更； 3）产品的质量检测工具手段是否经过客户的认可；

4）工程内部检测的结果（2.4，2.7，2.8„）忽大忽小，是否有分析请内在的原因，如果仅仅是质量经理、项目经理参与评而没有终端，及专家的参与，很难说明问题的 分析五：我的理解 作 者：zhangmin(北京东方飞扬软件技术有限责任公司)我觉得问题主要有一下几方面的原因： 1）是不是当初的质量目标不明确，比较模糊？ 2）是不是产品本身没有按照质量目标去生产？ 3）用户调查时的质量标准与当初的质量目标存在差别。与用户的各种标准，协议等尽可能明确，不要出现含糊的语句 6．如何控制项目的范围？

姓 名： 周波 所属行业： IT软件 单 位： 不公布 所属主题： 项目范围管理 邮 件： xymyhome@126。com 发布时间： 2006-11-13 案例正文：

某公司与某省厅签定了该省十几个县的应用软件与相关系统集成的的合同。合同规定以招标技术说明书的最佳方案验收。而招标技术说明书是从另一公司的模式抄写的，详细到实现某些功能的方式。该公司系统能实现其绝大部分功能，但部分方法与技术说明书有区别。该公司投标书基本照抄招标技术说明书。且某些功能合同设备清单中没有实现该功能的设备。该公司请我做该项目的项目经理，请问各位高手，我用什么方法控制项目的范围才能成功实施该项目呢？

分析一：可以这样来做 作 者：daijiangbao(深圳市大视野企业管理顾问有限公司)

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1）与客户沟通，分析出客户真正要的是什么，找出客户要求的内容和能提供功能的差异，让客户指出这些差异的重要性排序。

2）针对客户提出这些差异的重要性，制定4－5个方案，针对不同的方案要说明每一种方案的优点和缺点，制定每一个方案的计划，使每一个方案都是可实施的，都是最优方案，尤其是每一个方案都需要制定出价格、工期等，引导、领导、操纵客户找到自己的最佳方案。

3）引导客户按照你能提供的最佳方案签订合同或补充协议，要注意，如果客户一定要一些特别的功能，那就把这个方案的这个解决问题的价格抬起来，可以用这种方法打消客户不实际的想法，如果客户一定要，也不会在这点造成利润损失。因此提供的各种组合方案应该能实现双赢，关键是看项目经理的沟通能力，见人说人话，见鬼说鬼话的能力了。

4）不要相信客户的口头诺言，一定要把这些方案不断反复与客户磋商，再不断反复平衡、组合，最终落实在书面协议上，最好是中标以后就做这些事，把所有的风险一次性都解决在还没有发生影响的情况下，在签订合同中加个附件，说明设计更改就可以了，这种情况不是变更，如果签订了合同再做这个事也是可以，这才是变更，关键是签订合同之后的第一件事就是发起这个变更，之所以一定要把这些事情上升到法律的地步，就是要建立起客户的责任，没有客户的责任你怎么做都是失败。

5）要注意一定要与招标中心取得联系，让招标中心也有备案，如果瞒天过海，在后面项目付款上会有很大的问题。

6）要注意以下几点：（1）要一次性将这些风险，特别是技术实现风险一次性解决完，不能在后续的过程中再采取变更的方式，这样对客户的感情和责任打击很大；（2）要学习一些女性心理学，女性在婚前、婚后对老公的做法上可能相同，但是心理上是完全不同的，在招标项目上一纸婚约是中标通知书，不是合同，在中标以后如果不能化被动为主动，完成从奴隶到将军的转变，将会在根本上导致项目的失败，因为项目是乙方来做，项目管理是乙方的工作，客户是被领导者。（3）要懂得招标法上双方平等的含义及表达，害怕这样对待客户会导致客户在中标后与别的公司签合同，鸡飞蛋打，尤其是it企业的低级项目经理，眼中只有可怜一点的技术，90％都没有研究透招投标法，这个问题在上面是有法律依据的。（4）国内招投标的不成熟，招投标的方案是实现原理，在很大程度上不具备可实施性，这是两回事，差别很大，按照用户的要求去做就死定了，这之间的风险一定要有很好的意识，招标法上也有10％的风险储备金，所以可以找到风险，轻易就把这个10％给吃回来，哪怕价格战打的再激烈，也可以保证最少10％的利润，不会引起任何的问题。

7）如果客户要求的东西，在解决方案上价格超出了10％，可以把设备的档次换下来，采用其他的方式，客户另外追加投资等方式来解决，只要客户同意，招标中心只关心价格，招标文件、投标文件都是合同的参考，远远不能等同于合同的法律地位，不要害怕招标文件中的严厉要求，那是对招标阶段的要求，对后来的事情只有参考的依据，客户不是法律。

8）不要害怕客户不签合同，关键是客户不得不签，不要怕客户拖，客户越拖越被动，你也就主动了，客户的拖拉真是你希望的。

9）在解决上述问题的基础上同步解决所谓的项目范围问题，项目管理是目标管理，项目

项目经理实训教材 的范围有不同的层次，是项目目标的不断分解得到的，不是从技术眼光看到的支离破碎的一点工作，所以要对项目的范围有正确的认识，不要为概念而装腔作势。

10）象这样的案例，我可以做到把一个消防系统最后变成只提供两个小灭火器的地步，与客户谈了8个月的合同，把项目毛利润从5％提升到30％，客户非常满意，我的项目是失败的吗？比起抢银行如何？这些可都是国内的案例了。对软件开发来说，风险更大，利润就更大了。

分析二：变风险为机遇 作 者：杰罗(无 jetming@sohu。com)一切以时间、地点和条件为转移。不要管理论是什么样子的，起作用的就是有效的。注意细节。仅仅从本案例的文字上得到的信息来分析本案例的合同环境是不够的，很多项目实施的条件在文字和合同之外。分析案例，仅仅是个大体的方向，具体的实施方案还要深入探讨和调查有关情况。简要分析：

1）“省厅负责签定了该省十几个县的应用软件与相关系统集成的的合同。”

注意合同主体，并分析利益关系，抓住合同主体去进行工作，兼顾利益关系方。管理上的协调点。2）“合同规定以招标技术说明书的最佳方案验收”，最佳方案的说法很含糊，什么样才算最佳？没有客观标准。需要注意，要适当明确。前提是，合同规定如何付款，据此进行下一步工作。在验收前解决，要讲究方式和策略。3）“招标技术说明书是从另一公司的模式抄写的，详细到实现某些功能的方式”说明什么问题？

一、主管人员不熟悉该项目。

二、实现功能的方式不重要，重要的是要实现功能。

三、机会来了。还不明白吗？（不是让你骗主管人员）4）“该公司系统能实现其绝大部分功能，但部分方法与技术说明书有区别” 上边说了，方法不是问题。区分好那些功能不能实现，主要的还是次要的，常用的还是不常用的，追加投资的大小等等，根据不同情况解决。5）“该公司投标书基本照抄招标技术说明书。且某些功能合同设备清单中没有实现该功能的设备”

一、该公司为了中标。

二、估计该公司不是公开竞标得到的本项目。

三、机会又来了。建议如下：

1）协调好关系

2）按照实现完整的功能去准备，但不要在未沟通好前去实施清单中没有的设备。3）抓好项目回款。

4）在项目中期进行变更。（不会不明白吧？处好关系，做好准备，掌握住主动权，不变是不行的。）

5）有理有据，冠冕堂皇的变。（好让对方交差）6）多与承接本项目的公司人员沟通（不是技术方面）7）采用双赢的方法处理任何问题，一切以利益来衡量。

8）不要搞什么不实用的项目范围说明书，变更合同的责任太大，政府官员一般谁都不想承担责任，而且还要归档。除非你的方案缩短工期、降低费用，给他带来政绩。分析三：如何按制项目的范围 作 者：王泰(hatl wt。mail@163。com)对于项目范围而言，非常重要的来源是标书的约定，但在项目实施过程中，标书约定的范围并非是铁打不动的，任何项目都有可能在实施过程中与标书产生一定的偏离，此时对于

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项目经理来说，项目变更控制就尤其重要了。对于此案例，项目经理首先要本着实事求是并对用户高度负责的态度，仔细分析标书约定内容，充分与用户沟通并提供强说服力的理论依据，走项目变更（一般项目合同中都会有变更流程控制的相关约定）。当然项目变更引起的合同价格变更等事项，应由商务人员与用户协商解决。

分析四：项目范围的界定 作 者：王大勇(武汉 wdy995230@yahoo。com。cn)项目范围的界定是个比较复杂的问题，它会随着项目的不断深入而凸显出来，这就要求项目承建方在项目实施初期先做好充分的预见，将此类事项考虑到项目实施过程中来。在与建设方签订合同与提供实施方案的时候，务必阐明项目实施的范围，并尽量详细说明自己的职责，描述清楚目建设完工后所呈现的场景。

分析五：项目的风险 作 者：daijiangbao(深圳市大视野企业管理顾问有限公司)项目的失败不会是在最后才失败，对这个项目来说，既然都分析出来有这么大的风险，为什么不去把这些风险积极化解掉，好让风险造成的负面影响尽可能减少，同时高风险不是一定表示失败，风险的另一方面在商业上就是利润，看你对风险的态度和做法了，正确或者失败的态度及做法的最终结果，才是真正的成功或失败，不在于现在就谈论成功或失败。项目工作不是去探险，何况真正有经验的探险者是把风险工作放在最前来应对准备的。如果一定要谈工作范围，把现在的风险应对工作首先纳入工作范围中，然后调整出来项目正确的工作范围再去谈工作范围。你的这个项目成功与否在此，项目能否获得利润，或者是高额利润也决定于此，不要把pmbok给读死了，我说的这些你应该在pmbok中能验证的。没有哪个项目是天生完美的，完美的东西去做事也就不是项目了，失去了项目的唯一性原则。项目不论进入到什么阶段，风险工作都是始终的，不是因为都已经开始实施了，就只要干活就行，实际上实施阶段才是风险影响量逐渐增大的过程，这个时候再考虑风险的应对，往往付出的代价更大，但是这种的代价付出，基本上都表现的是风险的负面影响，有可能是双方都不能承受风险造成的后果而双方都失败，风险管理在任何阶段都需要得到很好的管理。对本案来说，不是因为合同都已经签了就不能做改变，也不是说合同签了就已经进入到实施阶段，这里有很多的技巧和做法，拿周波来说，现在就可以主动发起风险分析而导致主动发起变更，变被动为主动，不要认为变更都是被动的，都是由客户发起的，pmbok中没有这样的定义。例如：本案中说道的“最佳方案”是什么东西？做到什么程度是最佳，能不能达到，达不到采取什么备选方案，如果你就按照客户的要求去做，试图让客户满意从而显得项目成功，那么我可以告诉你，这样项目绝对失败，你也绝对做不到让客户满意，你们公司也不会满意，这样做软件开发失败的项目比比皆是，把国内、国外的应用软件开发项目一棍子扫过去，90％的失败都是这样造成的，再多加你这个项目的失败也不足为奇，能够象我这样说的走出死亡之旅的项目不多，就姑且别说项目利润了。xing jianming 先生似乎是建筑行业的（也许），在招投标结束后，签订合同就进入实施阶段是绝大多数都这样做的，但是丝毫也不能回避在实施过程中的风险造成的变更，并不是因为IT软件开发行业有这个特点，而是任何项目都具有这个特点，传统的建筑等这些行业也没有例外，我帮助发改局做事，非常清楚这些，所以我说这话是有根据的，不是空穴来风，当然，政府行业对这个事情也是十分痛苦的。是项目就遵

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从一定的规律，不区分什么行业，否则也就不会有pmbok这个跨所有行业都通行的做法了。7．客户需求不清楚引来的麻烦 姓 名： Meg 所属行业： 通信与网络 单 位： 上海 所属主题： 项目范围管理

邮 件： meghz_sv@yahoo。com。cn 发布时间： 2006-2-27 案例正文：

我们是做手机设计的公司，有专门的项目管理部门，作为研发与外部的接口，在销售人员的协助下完成与客户的需求沟通。这天，从销售方面提交过来一个信息，客户(A)要求对X1产品的Y组件进行更换另外型号的组件进行技术评估。项目经理接到此要求后，发出正式通知让研发部门修改产品并进行了测试，出了样机给客户试用。但结果客户非常不满的答复说，他们的意图并不是要单一改产品的这个Y组件，而是在考虑要使用X1产品的主板放到X2产品的外壳中的方案，这个评估只是这个方案的一部分。销售部门其实知道客户的目的，但也未能向项目经理说明详细背景情况。经了解，他们只是认为Y组件的评估是最关键的，所以只向项目经理提到这个要求。

问题：这整件事的关键问题出在哪？我们要如何规避这样的风险? 分析一：对需求控制不足 作 者：iamsafe(广州 iamsafe@126。com)项目组作为具体的功能实现者、产品交付者，不能仅仅依靠销售提供的信息，还应有自己对功能、产品的判断。在与客户交流中，需要明确到非常细节的东西，否则东西成型后，客户会说这些东西和他们要求的不一致。在与客户沟通的过程中，应当严格的进行记录，而不是项目经理理解就OK的。记录的东西还需要客户再次签字确认。如果签字后，客户仍有修改，我们作为乙方的也可以有凭据讲理。如果客户不肯签字那就坚决不做，这应当作为一种制度进行，而不是随机性的。另外对于销售提出的东西，在项目启动会时，售前和售后人员也应当相互沟通，最好有文字记录，这样，一旦项目出现因为需求不一致导致的项目延期等问题，双方都有一个依据。也可以以此请销售人员避免再次犯错。

分析二：客户需求不清楚引来的麻烦 作 者：刘用(广东省建筑集团公司)如果顾客提供的要求没有形成文件，则信息的接受方必须对收到的信息书面化，然后要求顾客确认。确认后的文档经过公司评审无异议后，发送给项目干系人，确保干系人知道变更的要求。这些工作，应当由项目管理部负责。案例中，项目管理部在以上工作没有先行的情况下，就变更设计，当然不能达到相关要求。

分析三：客户需求不清楚引来的麻烦 作 者：刘用(广东省建筑集团公司)老是有人抱怨需求不清析，客户抱怨说已经讲清楚了，项目经理抱怨销售部门销售部门没有正确反应客户需求，成了一个通病。大家约个时间在会议室4466讲清楚，会后由实施方出份需求文档，客户签字确认，如有修改，修改后再次确认。此步可保以后少吹皮。在做的过程中，不断与客户沟通，确认没有偏差。

分析四：客户需求不清楚引来的麻烦 作 者：刘用(广东省建筑集团公司)

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这是目前国内软件公司的通病，没有花足够的时间在弄清用户到底要啥时，就开始了工作，结果是浪费成本，而且把用户也给培养坏了。现在的国外公司这方面做的很好。我认为还是你们公司的项目管理的力度不够，也许你们更本就没有认识到这一点。还是要从一个比较高的高度认识它，从公司层面制定制度来做，这样以后能减少很多的麻烦，分析五：项目经理应该认真进行需求分析 作 者：郭海瑞(研华科技 gwlovers@163。com)我觉得应该是这个公司还不是一家成熟的公司；最起码项目部与销售部的沟通的一个流程没有建立好。我觉得有必要在规格确认等重要的信息沟通一定要留有证据，一定要要求全面；这样才能更准确有效的分析下一步动作。责任主要是项目经理，因为既然是项目的一个leader你就应该了解该项目的完整需求，要对整个项目组负责。规格不清楚，很有可能造成时间，人员的不必要浪费。项目经理应该认真进行需求分析 分析六：如何做好沟通管理 作 者：制造太阳海(开发部)本案例很显然是由于销售部与开发部沟通不良所引起后果，因此，要解决和避免此类的问题再次出现，最好的方式就是改善该公司的沟通管理。做好沟通管理，应该从如下几步着手，第一，建立沟通计划(可以是独立的沟通计划，也可以整合在项目计划中)，第二，确定沟通方式，即将详细的说明什么场合，什么时候，采用什么方式沟通，应该对该沟通做些什么备案。第三，采取一些促进沟通的工具，如远程办公系统，先进的EMAIL系统等。第四，确定销售部与开发部的沟通职责，权责分明;第五，平时多注意销售人员与开发人员的沟通，平时的人际关系有利于工作中的沟通。

分析七：客户需求不清楚引来的麻烦 作 者：kmtop01(云南昆明 kmtop01@163.com)个人觉的这是沟通的不够造成的，因为客户要求的东西是A不可能说是随着时间变化而变成B吧。所以说和客户的沟通是非常关键的，在和客户的沟通中应该是要了解以下几点：1)客户是要做个什么东西；2)客户要通过这个东西来实现什么目的；3)客户所属行业的特性；只有知道了这些后你才可以做到项目的主线不变。因为任何一个项目在开发交付客户的前不可能不发生一点变化；但不管怎么变但我的主线不变的话，就不会造成项目做的牛头不对马嘴了。

分析八：责任在项目管理部 作 者：wood。lee(nts li7205@263。net)先谈点题外话：在外部，公司的销售部的服务对象是客户；那么在内部，项目管理部服务的对象为销售部。销售部即为项目管理服务的“客户”。按“市场为先导，客户为上帝”的说法，项目管理部的工作肯定要相应“客户”负责。为什么说责任在项目管理部，根据成功公司的经验，当顾客的需求变化时，必须要求顾客形成文件确定；如果顾客提供的要求没有形成文件，则信息的接受方必须对收到的信息书面化，然后要求顾客确认。确认后的文档经过公司评审无异议后，发送给项目干系人，确保干系人知道变更的要求。这些工作，应当由项目管理部负责。案例中，项目管理部在以上工作没有先行的情况下，就变更设计，当然不能达到相关要求。对于销售部，由义务和责任告知给项目管理部全部信息，但他表述的方式可能会失真，造成理解差异，这也是不可避免的。如果项目管理部能用上述的方法落实每一步，就杜绝了因为信息传递失真造成行动结果偏差。

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四、项目管理案例系列：关于风险管理相关案例及分析 1．如何减少大型项目中材料价格波动对工程造价的影响 姓 名： maomao 所属行业： 房地产

单 位： 建筑设计院 所属主题： 项目风险管理 邮 件： gusenren@126.com 发布时间： 2007-11-22 案例正文：

大型项目建设期一般很长,在建设期间,像水泥、钢筋等材料用量都很大，即是价格有很小的波动也会造成工程造价的大波动。那么，采取什么措施可以减少或规避这种风险？请大家赐教!分析一：计划 作 者：江键(安徽警官职业学院 shishanglanshang@126.com)我想所有过程计划为先,合理的计划会指导具体的实施工作.具体说包括风险,采购.市场调查充分,预测方法科学,加上应对方案全面.分析二：引市场分析 作 者：张春林(通宜创新机构(重庆)opinew@163.com)做项目管理也要做市场分析.各种成本: 如人力资源、办公资产、施工设备、材料等都要考虑。更加项目周期，对这些成本做一个动态的分析，然后计算出成本。2．如何管理制造业项目的风险 姓 名： 孙佐贤 所属行业： 生产制造 单 位： VEM 所属主题： 项目风险管理

邮 件： tsoyinsuen@163.com 发布时间： 2007-9-14 案例正文：

很少看到针对机械制造业项目风险管理方面的实践论述.请问做FMEA(失效模式与效果分析)是否就是最主要的风险管理工作? 据我所知,对FMEA(含DFMEA和PFMEA),大部分公司都做的不好,经常只是一两个人闭门造车编出来给客户看的,没有在内部落实与执行.对机械或塑胶产品制造业而言,有那些好的风险管理办法和模板?是如何进行项目的风险管理的? 分析：无

3．合同中没有规定单价，如何进行额外工作的索赔计算？ 姓 名： 肖茂堂 所属行业： 工程设计安装 单 位： 保密 所属主题： 项目风险管理 邮 件： heroxmt@163.com 发布时间： 2007-9-10 案例正文：

我参与的一个项目，采用的合同范本是『Condition of contract for Plant and Design-Built』。为了以后计算额外工作的补偿费用，招标文件中有一个附件『Breakdown of contract price』要求列出费用项目的单价分析，包括现场人员的月度收入、可补偿费用等。然而，在投标过程中，由于某种原因忽略了该表，没有递交该表格。工程执行过程中，由于

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业主原因，给我们造成了工程延误，为此我们想提出工期和费用索赔申请，但是由于合同中没有索赔费用计算依据，使我们的工作陷入了被动。

请问，这种情况下，我们有没有权利索赔？如果有，计算单价如何取值？ 分析一：新编单价规则 作 者：黎伦平(中国水利水电闽江工程局)一般情况下，当合同内未对某项事物进行约定，而实际又发生时，可参照国际通行准则，如FIDIC。就是诉至法院，也是参照国际上通用的做法。所以，没有提交该表，并不等于索赔不成立，因为这不是索赔成立与否的前提条件。所以建议参照合同内其它单价或费率以及市场价格重新编制单价后报送，只是合理的单价，业主是会接受的。分析二：仔细研究合约！作 者：陈万春

没有递交该表格（填报单价），并不等同于“合约缺省此项”！建议和合约项下的工程师沟通，市场单价来作为计算单价！一个感觉：贵司拿到这个合约之后，并没有彻底研读此标准合约文本！可以看出，项目执行的风险很大，索赔之路坎坷！4．关于工程项目的投标风险问题

姓 名： zhangxu 所属行业： 工程设计安装

单 位： guangdong jianzhuang 所属主题： 项目风险管理 邮 件： lexus999@21cn.com 发布时间： 2007-8-27 案例正文：

大家都知道，一个工程项目，往往参与竟标的单位都很多，至少也有3家，多的几十家，就我看到的最多有150多家。即使通过层层筛选，最终也都还有3-8家。这样最终的每家都回去做方案、做标书、做预算。一搞就是几天、十几天。参与一个项目的投标，从购买招标文件、到编制预算、施工组织设计、制作标书和装订，时间上少的要十几天，多的有几个月；经济上的花费更是从数千元到数万元，而一旦投标不成功，就意味着全部的投入都打了水漂了。这样的风险处处存在，而且几乎每家都有。因此，关于工程项目的投标风险问题，是一个普遍的问题。这不同于项目已经接下来了，只剩下怎么把项目搞好的问题。也不同于只知道项目搞好不容易，却不知道项目承接更难的问题。虽然这里面涉及了关系、权钱交易、投入的问题，但用最佳的投入、获得最好的效果，仍然是追求的目标。欢迎大家就这点提出自己的看法。这个问题解决了，你也可以做老板了。分析1：就项目的性质而定 作 者：dajundalao 这个问题太大，需要据项目的性质而定。如果除去文中所说的那些因素，可从以下来分析－－如果你是PMP，那么我就在此献丑了：

1、如果是PMC，即让你投管理标，业主除了出钱，所有风险全部转嫁到你单位，其它的管理、EPC都是你单位，那么从规则上是允许你单位加入风险因素来考虑，在我国国内这种模式刚刚起步，绝大多数企业还不具备这个实力。这种模式风险利润丰厚但也是把双刃剑。

2、如果是业主让你参与共管，即PMT或IPMT，风险存在业主与你单位共担（实际上业主担），你单位风险较小，你单位只有把工程项目分解，进行EPC或设计、PC，或业主自己采

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购然后进行DB分包等，此时把风险传递下去，你单位所承担的风险当然就小了。

3、如果你单位不具备上述实力，而最多能参与到PC一级的承包，那么PC一级的风险主要是不可预见风险，以及采购材料设备价格风险、材料质量风险和施工工期风险。由于一般你单位所参与的项目为你们所熟练的项目，因而可排除施工成本风险和施工质量风险，因为业主或管理目的在于要你单位优化组织，完成施工项目。但这又面临业主的严格要求、同行的公平竞争和地方小队伍不具备实力的恶性竞争等。这在国内中海油运用PC承包运用得好（保持了施工方的微利），给中海油省了不少钱，但不规范的竞争让施工方吃尽了苦头，也增长了见识。

4、如果你单位只具备施工项目的能力，那么这个层次竞争对手太多，既有来自高端的，又有来自同一层次的，还有地方小队伍不具备实力的恶性竞争。此时你单位面临的是与其他一类的或不入流的队伍一样把求生存放在第一位，只能是避免大风险消化小风险，并利用车国内预结算的空子求得利润空间，或进行再分包、或选择从纸上具备实力而实际上根本不具备实力的小队伍来施工，但此时你单位风险隐患较大，需要加强管理。一如中石油独山子石化恶性压价，迫使施工方再分包或选择不大具备实力的地方队伍而寻求风险转嫁或利润空间，终成2006年的人间惨剧（数十人死于大罐中）。

5、如果你单位是民营或是集体的小队伍，则最好选择几个固定的大队伍，紧跟他们发展关系，形成有良好信誉的固定分包伙伴，则肯定有人家的肉吃就有你单位的汤喝，风险也小得多。若属于吃了上顿没有下顿的，则就另惶论风险了，因为能不能生存已经是你单位最大的风险了。也不知以上的回答你满意否，若不满意，请来信交流。分析2：风险与收益并存 作 者：登高望远(SHK arcticlew@163.com)投标单位必须对招标项目有充分的了解，当然不计成本的拿项目除外。个人认为投标风险有几种：

1.对项目进展不了解，包括项目的前期手续办理进度、场地条件等 2.对招标文件中的技术、质量要求不明确 3.合同条件中的承包方责任理解不准确 4.潜在的不确定因素

分析3：Bidding Risk of oversea projecr

作 者：kevin(guandaoju xukuoyang@gmail.com)笔者参与了多个海外项目的投标，在这种大型的国际项目招标中的确存在着大量的风险因素，业主在招标过程中有时有意提高承包商的投标风险，例如加大投标保函风险等，其目的主要如下：

1、通过提高投标风险的门槛，将一些实力较差的承包商拒之门外；

2、在已经选定潜在承包商的情况下，通过引入更多的竞标商，加大与真正潜在承包商谈判的筹码；

分析4：充分为客户考虑，从投标开始 作 者：李允鲁(华能 jerry_lee@126.com)其实我觉得这个投标的问题不是“招标项目更适合小公司”这样看的。前段时间刚刚负

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责过一个小项目的招标。虽然说是一个小公司中标了，但是我也看到了所谓的大公司的问题： 大公司投标往往从自身的角度看问题，选材，技术施工也往往是把自己最好的一面给彰显出来，这个过程中就把客户的需求给忽略了。而且在报价的问题上也没有足够的重视，存在着重复报价的问题。结果一个客户需要一个30万左右的运动场在大公司的报价文件里成了一个60万左右的项目，这是无论如何也不能中标的。这在项目管理中也是一个平衡各种目标的原则。关系固然重要，但是根据客户的需求，制定适合客户需要的方案，能够站在客户的角度来思考项目是很重要的。这也可以为以后的项目实施做好准备。分析5：实际上，招投标项目没有那么大的学究味 作 者：daijiangbao 对于招投标项目，大家认为是公平的，这实际上是不对的，这个世界上根本不存在公平，有公平的世界是理想的，在理想中幻想现实是不正确的。

就招投标项目来说，客户在控制，投标商也在控制，客户绝对不会在没有一个有偏向性的投标商之前去贸然招标。从这个意义上来说，投标商越是能在招标之前控制住客户，越是能最终中标成功，绝对的说把标书写好就能中标，那是书本上的说法，实际上几乎没有。招标公告一发出，其背后隐含的意义基本上是：我已经把中标商选定了，欢迎大家来凑热闹。当然也不排除可能发生出乎客户意料之外、不能控制的事情。在招标之前，基本上客户已经被某一个投标商搞定了，别人一般很难再插手进入，招标只是一个形式，不是提供公平竞争机会的时机，在这种情况下的招标，客户会暗中帮助她的意中人，这样就会对其它人员造成一些壁垒。就如同现在年轻人一样，在对外正式宣布谈恋爱时，其实早就暗送秋波、暗中来往、同居、怀孕，甚至是孩子都已经生下来了，对外宣称谈恋爱，不过是些遮人耳目的幌子，绝对不是对外宣称公平竞争机会的到来，这时其它投标商要横刀立马，夺人之爱，是要费很大功夫的，当然也不排除能夺下来，但是项目招投标，绝对不是理论上的公平，这个世界如果公平就没有意义了。

分析6：打有准备的仗 作 者：毛知新(湖南大学 mzx699@vip.sina.com)这种现象现在在哪个行业都开始出现,在工程项目很明显.1、首先应对招标的项目有充分的了解，特别对与项目招标相关人员有详细的了解。

2、对自己的势力有准确的定位，不要什么项目都去参与，有针对性地去参与招标。

3、现在的招标主要在人际关系，当然产品也要过得去。总之，在参与招标过程中应做到知己知彼，才能百战百胜。

分析7：关于工程项目的投标风险问题 作 者：沈莉(青海大学 shenliqh@126.com)为了取得招标的成功，前期的调查实非常重要的，应该在平时就有一些针对客户的开发措施，了解一般客户的编号和对项目的要求；在标书制作上应该就有一些不同的模块的范本，这样可以节约大量的标书制作时间，节省的时间可以很大限度的用来开发针对客户特性的独特一面的制作，这样赢取得比例会不会根大一些？ 分析8：招标项目更适合小公司 作 者：daijiangbao 由于项目管理水平不高，实际情况情况是大公司可能会得到项目，但是失败的更多，大公司比小公司失败的更多。在实际的项目招标中，往往大公司牛鼻哄哄的，报价高，反而容

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易被淘汰，而小公司可能报价低也容易淘汰，这些相对来说，中小规模的公司反而好一些，生存的反而好一些。就招标的这种方式，很难培养出一个公司能够在一个行业沉淀下来，所以中国的这些公司这种方式难以长大。尤其是软件企业来说，在国内招标笼罩的项目方式就很难培养大的软件公司，根本就长不大，还没有长大就灭亡，所以在中国在呼吁什么把软件公司做大，呵呵，基本上没有环境，因为对客户做服务，中小规模的最合适，这是自然淘汰，关键是通过每个项目多获得高利润来把公司做强，不要想把公司做大了再做强，这种想法也就是妄想而已了。5．合作开发项目陷入困境

姓 名： 黄晓华 所属行业： IT软件

单 位： 广东华联软件有限公司 所属主题： 项目风险管理 邮 件： hxh_sky@163.com 发布时间： 2007-8-20 案例正文：

A公司招标开发适用于自己公司的项目管理系统，由于此行业相关系统领域仍然是一块处女地，B公司积极的与A公司合作，双方决定合作开发系统，由A公司提供行业环境的经验和管理方法，B公司进行需求分析和开发工作，并签订了合作开发技术合同，双方各拥有产品50%知识产权。但是在开发过程中，A公司逐渐对B公司开发工作的拖沓作风尤其是其项目经理小王的个人工作作风很不满意，原本计划7个月内开发出原形系统，然后花5个月由A公司在项目现场进行试用，而实际情况是开发工作已经接近1年才勉强拿出原形系统。好不容易进入试用阶段。此时B公司的资金投入已经远远的超过了合同带来的收入，故希望A公司能更改合同金额，而A公司认为B公司不但没有按时完成合同规定的工作内容，而且拖沓的作分十分不值得合作，故拒绝建议。B公司从此开始消极对待该项目后面的工作，双方进入僵局。但是事情发生了变化，A公司准备对该系统的后续系统再次进行开发招标，B公司在这方面有前期系统开发的天然优势，同时希望能积极获得此单平衡前期系统的经济损失，于是由你替代了项目经理小王，并希望借此重新打开局面。A公司愿意继续与你在前期系统上合作，但是坚持合同不能更改且后续系统需要招标，并且要求你在很短的时间内完成前期系统的大量存在问题的修补工作，但是你却发现手上的资源远远不够完成这些工作。

问题1：前期系统的开发工作中B公司项目经理存在哪些问题？ 问题2：你现在应该做什么？

问题3：如果决定改善与A公司的关系并满足其要求，如何面对资源不足的情况？ 分析一：做好项目干系人管理 作 者：SturdyLu(上海财经大学)问题1：前期系统的开发工作中B公司项目经理存在哪些问题？

a,进度管理，进度拖延

b，沟通问题，绩效信息不透明，没有做好相关项目干系人的期望和沟通工作，c，没有做好变更管理 问题2：你现在应该做什么？

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a，系统继续进行下去的可行性分析

b，与相关项目干系人沟通，确定当前他们的期望 c，对原来系统的绩效进行分析，分析原来存在的问题

d，深入了解当前A公司的需求期望，判断是否可以先满足其中的部分要求，也要做当前的工作范围中是否有些内容要取消

e，分析项目后续工作的B公司优势以及经济可行性

问题3：如果决定改善与A公司的关系并满足其要求，如何面对资源不足的情况？

a，首先需要确定的是，不是满足用户的所有需求，有些需求本身是不可以实现的（对于一个已经开发了一年的项目来说，应该可以做一定程度的判断）

b，深入了解当前A公司的需求期望，判断是否可以先满足其中的部分要求，也要做当前的工作范围中是否有些内容要取消，c，重新进行范围确定，并更新后续的进度计划、风险计划、沟通计划

d，资源不足的情况下，需要判断任务（需求）的优先级，并与A公司商谈，做计划的调整，一定要做到计划具有可执行性。

e，相关计划取得相关项目干系人的确定

分析二：合约管理 作 者：登高望远(SHK arcticlew@163.com)从案例的简单描述中，不能充分了解原项目经理小王的项目管理环境，草率的对其个人的业绩下结论是不合适的。A公司与B公司的合约是开发某行业的管理系统，双方都没有相关经验，可能导致B公司对项目开发的风险没有充分的了解，比如：1.项目开发的工作量2.需要的周期3.需要投入的资源等。还有双方合作开发，由A公司提供行业环境的经验和管理方法，B公司进行需求分析和开发工作，在合作过程中，A公司是否能提供明确的需求，也是决定项目开发成败的重要因素。从B公司角度来看，如果此项目在知识产权和经济收益方面有足够的吸引力，案例出现的问题在一年内都没有很好的解决是不大可能出现的。恐怕小王早就被炒了。从项目的合约管理角度来说，B公司和项目经理小王在面对成本超支，项目亏损时，采取了消极态度而不是在初期积极应对，争取合同变更，只能导致项目的失败和公司更大的损失。

分析三：合作开发项目陷入困境 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)

1、尽量提高二期的利润空间

2、建立项目领导小组和变更规则

3、大力促使甲方参与项目,甚至直接要求甲方项目人员全职到项目组中承担工作 分析四：根据案例进行的相关分析及自己的看法 作 者：林伟

问题2：你现在应该做什么？

首先了解查看系统的相关资料，找项目小组成员了解目前系统的情况，老板对该项目的态度，及公司目前的资源可调配情况，再找客户了解当前的使用情况，存在的问题，给出相关的补救方案，如通过了解收集现有存在的大部分问题，将问题根据客户的迫切需求进行分析，列出轻重缓急，而后于A公司相关负责人进行协商，将问题分阶段进行修改，并给出修

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改的时间进度。重要部分马上修改，不是当务之急修改部分，与客户协商是否可以放在二期工程一起进行实施。公关方面可以让公司高层出面协助解决。

问题3：如果决定改善与A公司的关系并满足其要求，如何面对资源不足的情况？

对于资源不足方面，将系统架构做出来，对功能进行模块化设计，做出WBS，具体分析需要多少的人手，要根据目前公司的情况进行分析，在规定的时间内有多少的资源可分配，若按赶工的方式在规定的时间能完成多少工作量，而后考虑那些工作可以进行外包或者招人。分析五：根据案例进行的相关分析及自己的看法 作 者：林伟问题

前期系统的开发工作中B公司项目经理存在哪些问题？从案例的分析来看项目经理小王代表B公司参与此项目，作为项目负责人不够称职，自身的素质有待提高。

1、首先从案例分析原计划7个月开发出系统原形却延迟到快1年才开发出来，表明开发进度严重落后，说明项目存在以下问题

(1)、项目需求调研不明确、与客户没有进行充分的沟通(即项目范围不明确)(2)、没有做好该项目的整体进度规划，包括调研进度和开发进度、测试进度计划(3)、没有做好成本的控制，对于资源的调配不当

(4)、B公司在项目管理方面，没有相关的监督措施，以致于A公司在对小王的工作作风不满的情况下没有及时采取任何措施与补救的方法。

2、以上问题可能由以下几个原因造成：

(1)、是项目经理自身的原因（如没有责任心、相关的工作没有做好，与客户的沟通存在问题，需要领导出面协调的事情没有报）

(2)、是B公司内部管理问题或内部资源不足。(3)、A公司有关人员不配合调研，使得调研不明确 分析六：如果是自己运作该项目如何操作呢？

了解并根据现有情况制作初步的进度安排计划表，而后和A公司相关的负责人进行沟通交流（开会）明确责任，最终确定以下几个方面的事宜

• 业务需求调研方面的具体时间进程及安排

• A公司各部门需要进行调研配合的人员名单及联系方式 • 与各相关人员的沟通方式

• 初步确定会涉及的文档，请各部门进行前期的准备。

• 再根据客户需求和公司现况申请调配相关人员。若资源不足的情况下，可以和B公司领导商量是否能够进行人员调剂，公司内部经过协商调剂后还无法安原计划完成原形系统的开发，可以公司领导或项目经理与A公司将情况阐述清楚后进行协商解决。

• 明确双方的一些责任，比如，如果是因为A公司方面的问题造成调研的进度落后或是需求调研不明确，那应是A公司的责任。

题 目：对项目经理来说，你在为谁工作？ 作 者：daijiangbao

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对一个项目来说，项目经理是需要认真考虑的一个问题是：我在为谁工作？最简单的来说，就是开发方（乙方）谁给项目经理发工资？难道是合同的甲方（用户方）吗？从等价交换的角度来看，项目经理的老板给项目经理发薪水，项目经理就是在为自己的老板工作，项目经理的工作首先就是要满足自己的老板需求，你给狗扔一块肉，狗都不会咬你，对你感激不尽，这点浅显的道理连狗都知道，怎么到了软件开发行业，项目经理的智慧连狗都不如了。如果哪个老板喜欢把哪个项目做的亏损一塌糊涂，亏损的越大越喜欢，那我上面说的就不成立的，可以去问问你的老板，他是否愿意这样。在商业环境下，项目的成功不是让合同的对方满意就行，关键搞清楚谁是真正重要的干系人，你该怎么满足真正干系人的需求，平衡其他不同干系人的利益，远比简单看到的客户满意重要的多，而宁愿让自己赔的一塌糊涂也要满足甲方的要求，是很实在的愚蠢想法，倒是不清楚为什么还有这么多的人推崇这种想法。对这个案例来说，可能大家追究的是B公司项目经理的拖沓工作作风，这只是表面现象，反过来说，项目经理小王勤快了，项目就不延误？我想做过项目的，应该清楚这之间有多少直接的关联关系，远的不说，就案例的叙述，项目面临着资源短缺的问题，可能也是造成项目延误的一个原因，这个也可以归结到其个人工作作风拖沓来吗？太牵强附会了。投入的做项目，就会对项目产生一种情感，总想做成功，但是越做亏损越大的项目还是理智一些对待，不应该感情用事，也不该总想象着美好的未来，要能看到现实。项目本身就是买卖，项目不是研究机构的玩具，是实实在在的商业交易，商业交易中最基本的一点是：“不做亏本的生意”，让甲方客户满意是应该的，但是商业中的基本原则不该摒弃，否则的结果是让甲方客户不会满意（这个一点都不奇怪），让自己的老板更不会满意，这是软件开发事实中应该看到的结果。对于后续的项目来说，前面都已经亏大了，这次也不会有好的结果，所以没有必要进入，只有让客户跟着一起失败，项目才能成功。另外就是，不清楚为什么对软件开发的招投标都非常恐惧，实际上软件开发的招投标是从法律上对开发方的保护，开发方应该最受欢迎才对，但关键的一点是无论是软件工程还是cmm，cmmi都对软件开发的招投标避开的，含糊不清的，因此用这些学究派的理论是无法解决在商业社会招投标项目中的问题的。

项目经理要能从更高的层次来看待招投标软件开发项目，要在法律的框架下，才能获得正确的解决方法，这些就不是软件开发技术能解决的。

分析七：案例 作 者：teresa(广州 teresa.zhang@tom.com)

1、在此合作项目，B公司负责需求分析和开发工作，项目经理主要存在的以下问题： 进度：原计划7个月内开发出原形系统，而实际情况是开发工作已经接近1年才勉强拿出原形系统。严重拖延。质量：拖延近5个月才勉强拿出原形系统，并存在大量问题。在需求分析和开发工作环节上质量控制不到位。成本：进度严重拖延，质量差，造成成本支出大，已经使公司的资金投入已经远远的超过了合同带来的收入。

风险：由于此行业领域的管理信息系统是处女地，其中需求和技术的风险很大，在风险识别分析和应对措施明显不力。

2、所作：正面解决，积极沟通，对内寻求高层支持，对外寻求客户的合作，项目管理的规范化。首先和项目团队一起找出前期问题，分析原因，就出现的问题所作的调整措施；核

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算前期的成本花费；找出与计划目标的差距，对后续工作全面估算，做出合理的进度和成本估算；就项目合作的前景和收益进行预估；形成文档，发送给A公司相关负责人，表达合作的诚意，期望双赢的态度（最好开一个双方相关责任人参加的沟通协调会议），希望A公司就将来的收益考虑能够考虑合同金额，接下合作的可行时间和做法。公司内部，将发送给A公司的文档同时抄送公司高层，表达团队的信心，争取高层支持；项目团队内部，就前期失误和不当之处进行分析总结，解决问题，吸取成员有益意见，奖惩分明。项目管理，严格按照规范执行（没有就制定一套项目级的流程），保证有效的监控：定期汇报项目信息，抄送项目主要干系人，做到信息透明；按计划定期检查项目成果，有序开展质量保证活动。定期检查项目风险，每次项目例会最好作为例行核查下风险变化，主动应对风险。

3、资源不足的问题：公司内部：如果决定改善和A公司的关系，就意味B公司接受A公司的继续合作意愿，这时候，需要和公司高层据理力争，进行有力的说服（见2部分），给公司高层信心，争取对项目的支持，获取必要的资源。如果公司资源实在紧张，就要求精兵和奖励制度，通过加班，来尽可能满足A公司要求。

公司外部：拿着2部分形成的分析文档，向A公司诚恳阐述可能的工作量，双方历史原因，公司成本花费一览表及未来的估算，在双赢的基础上希望大家合理面对现有问题：考虑适当延长项目解决问题的时间（增加项目时间），或者能够委派人员进项目组（增加资源）。分析八：合作开发项目陷入困境 作 者：方井柱

1.前期系统的开发工作中B公司项目经理存在哪些问题？

作为一个项目经理，他所要做的是要保证该项目能够最终满足客户的要求，那么就要从时间、成本、以及质量上进行控制，很显然，B公司的项目经理在这三个方面都没有做好；

2.你现在应该做什么？

显然，这是一个非常棘手的问题，一方面客户已经对我们的公司失去了原有的信任，另一方面，我们在该项目上已经存在了亏本的现象，如果我接受了该项目，从公司利益出发，首先要做的就要进行成本核算，并和工程部、财务部进行沟通，以制定合理的价格战略，保证公司在继续做下去的情况下，保持不亏本；同时，由于我公司对该项目天然的优势，我会组织工程部，对目前的项目情况进行分析，找出该项目实际的状态，明确与实际目标之间的差距，并定义下一步的计划，并将此汇报给A公司；在两者度做好工作以后，对自己的内部团队进行整合，坚决去除那些工作不认真的员工，同时制定周例会的机制，以保证项目进展的透明性，随时和A公司进行正面的沟通，寻求A公司在项目进展过程中的支持；

3.如果决定改善与A公司的关系并满足其要求，如何面对资源不足的情况？

资源不足是上个项目遗留下来的问题，但是为了寻求足够的资源支持后续的开发，我会要求A公司在后续的开发中，能够给予足够的信息和人力支持，从某种程度上讲，这也大大节省了公司的成本。

分析九：失败都已经是定局，何必再扩大损失？ 作 者：daijiangbao 当B公司的投入已经超过合同预期带来的收入时，就应该中断项目，没有必要这样亏本讨好客户，更没有必要再花多余的成本亏空讨好客户。项目的成功固然要让客户满意，但是

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商业社会里，不顾忌项目的效益而一味去满足客户是愚蠢的，这样做一个项目亏一个项目，远不如把钱放在银行里生崽保险，更不是因为是什么高科技、软件的名义就必须做，就必须亏才是应该的、合理的，如果不能从商业的角度来看项目管理，本身就是失败的项目管理，不要指望这次失败了，下次能够成功，把这次的失败能够补回来，也绝对不是所谓的“失败是成功之母”来安慰自己，如果不能按照成功的项目管理去做，再失败100次，第101次也照样还是失败，不会得到成功，没有必要有这样的妄想，有多少的软件公司都是在这样的妄想中走向了失败，最终连妄想的机会都没有了。至于后续项目的招标，那是另外的项目，可以与这个无关。需要做的事就是总结经验教训，用在下一个项目中，对这一失败的项目做什么都是没有必要的。正是因为项目都受到资源短缺的制约，才会显得项目管理的价值，才显得项目管理的意义，有充足的资源来做事，基本上就不需要项目管理，反过来，资源短缺历来不是项目管理失败的关键因素，有多种的方式来解决。6．公益活动项目的危机公关

姓 名： pengbo 所属行业： 综合应用

单 位： 西南交大经济管理学院 所属主题： 项目风险管理 邮 件： pens111@163.com 发布时间： 2007-4-23 案例正文：

我现在是一名大学生，前段时间，参加了一个国际大学生组织sife，并和队员一起策划组织了一个关于青少年理财的公益活动，目的是向全市人民推广理财的理念。该项目其中有个环节是邀请著名企业的高级管理人士来讲课，传授企业家精神和分析现代市场经济的新理念。我们团队经过努力，先后找过华硕西南地区的销售总经理，和KPMG（毕马威）的一名高级经理。可是在谈判的时候，华硕的经理很在意KPMG的高级经理来不来的问题，当时我们也只是和KPMG的人在谈，那位经理也表示了很在意这个项目，并问了我们的项目要求他主讲的内容。为了稳住华硕那边的经理，我们说KPMG的高级经理到时候会过来的。

可是，当还有两天活动就要开始的时候，我们得知KPMG的高级经理没有时间过来，并且KPMG也不会派其他人来助阵。我们的时间已经定了，已经通知了这次活动的主要参加者——通过选拔的一批中学生。所以时间是不能够更改的。这时候，我们的团队应该怎么办呢？ 如果马上就直接和华硕经理说KPMG不会来人，那他们有可能也不会再来我们的活动，那我们的活动就缺失最重要的一个环节。等那天华硕那边来活动现场后，再告诉他们KPMG不能来，那他可能会觉得我们是在欺骗他，请大家帮助出谋划策，应该如何处理这种情况。

分析一：项目风险管理计划的重要性 作 者：csnkmg(csn kmzqj@163.com)项目风险管理计划的重要性，从这个案例可以看出项目风险管理计划的重要性。无论对于一个什么样的项目，风险管理计划无疑都是非常重要的。风险管理计划是项目管理九大计划中不可或缺的重要组成部分。首先我们要进行风险分析，对于这样一个公益性的讲课活动，而且受邀请者是本身工作繁忙且有一定影响力的人物，那么他们的爽约就是一个很重要的风

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险。特别是华硕的经理很在意KPMG的高级经理来不来的问题，使得这一风险更加突出。接着我们就要定性地对该风险进行分析。我们从案例中提供的资料可以看出，KPMG的高级经理之所以愿意出席的原因是他很在意这个项目，对项目本身感兴趣，而华硕的经理很在意KPMG的高级经理来不来是对项目的参与者感兴趣。再次我们应当对风险进行定量分析。KPMG的高级经理虽然对此项目很感兴趣，但考虑到他的工作也很繁忙，并且这只是一个公益项目，且邀请人只是一名普通大学生的你，那么他不出席的可能性还是很大的。而华硕的经理如果KPMG的高级经理不参加的话，他不参加的可能性是极大的。最后我们应当作出风险应对计划。我个人认为以下几点比较重要：

一、请求你的上级领导进行邀请，正式的公关无论怎样也要讲究个基本对等；

二、应当发出正式邀请函，努力争取到书面确认回复；

三、请受邀人指定如果其不能出席的情况下的替代演讲人；

四、尝试邀请其他主讲人。在本分析的最后，希望该项目组织者深刻领会项目经理的职业道德问题，在处理问题时实事求是，就不会出现现在的尴尬局面了。

以上是我的一些粗略见解，望各位予以批评指正。

分析二：灵活应变 作 者：dannyxia(深圳 xiaqhua@163.com)我认为邀请这类工作繁忙的经理前来演讲，首先就应该考虑到有可能失约的风险，特别是当华硕经理明显表示出很在意KPMG的经理来不来的问题的时候，风险就很明显了。这时候应该考虑一些应变的措施，如：

1、问KPMG的经理如果不能来是否可以安排其他人出席？如果不能，是否可以抽时间接受录影采访？

2、向华硕经理反馈与KPMG经理沟通的结果，明确华硕经理的决定；如果华硕经理也不到，问他是否接受录影采访？

3、尝试联络其他经理人。

4、如果只有录影，则向同学说明情况，取消现场提问的环节。

5、如果录影也没有，最好取消此次活动。

最后一点，在有风险的情况下，如果没有比较完备的补救措施，最好取消活动。分析三：项目前期工作很重要～！作 者：何艳(江西财经大学 heyan-001@163.com)我认为你遇到的这个问题，就公关方面知识而言属于危机公关，你是中间联络者，一方面公开了时间，一方面与会人员不能出席，这使得你左右为难。根据一般程序，受邀请出席的嘉宾或者演讲专家，必须在确认出席时间地点后给邀请人书面保证，只有口头上的允诺的情况下你应该给自己提个醒，要么就放弃令找权威人士，要么就直接告诉华硕那边的经理，说kpmg可能会到，自己并不能保证，这样的后果远远小于欺骗他们。办一个活动，也算是一个项目，在活动筹划阶段应该做好项目初步分析，可行性分析以及详细可行性分析，得到确认后才能接着做项目计划，避免项目的盲目性。项目的计划告诉我们，不打无把握的仗，如果到了活动已经宣传结束了，项目已经开始了，才告知项目的主要参与人absent，这使整个活动进展得很被动，于是很有可能以失败告终。从这个案例我们得知，就一个项目而言，如果项目本身存在很大的不确定性，在这种情况下，项目就不应该实施，一旦实施必定要花费

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大量的时间精力和费用做后期补救，甚至最后落到项目强制终止的惨痛局面。分析四：风险管理与监控 作 者：乔国杰(中兴软件技术 chiao2006@163.com)有组织的时候，有没有考虑过Kpmg经理不过来的可能性，如果不来，你们是否做了什么工作来进行补救？另一方面，感觉这个活动超出了你们的控制范围，如果有上级的组织，或是关系部门，应该向他们求助，以得到他们（有能力进行协调）的帮助。而对于你们对华硕经理的承诺来说，是一种极大的风险，就好像企业为了拿单市场部门对客户的承诺一样，根本没有去考虑所谓需求实现的可能性，也即是Kpmg的经理会不会过来。目前的情况已超出你们的控制，补救措施参考：

1.由学校或其它相关部门进行协调，看Kpmg的经理是否能过来，或是派人； 2.事实发生，向华硕经理解释说明一切，活动取消； 3.向华硕经理解释说明一切，另请组织或人替代。

7、项目签约合同不周全应该如何处理？ 姓 名： 刘用 所属行业： 工程设计安装

单 位： 广东省建筑集团公司 所属主题： 项目风险管理 邮 件： ming0066316@sina.com 发布时间： 2006-12-29 案例正文：

甲工厂与乙勘察设计单位签订一份《厂房建设设计合同》，甲委托乙完成厂房建设初步设计，约定设计期限为支付定金后30天，设计费按国家有关标准计算。另约定，如甲要求乙增加工作内容，其费用增加 10％，合同中没有对基础资料的提供进行约定。开始履行合同后，乙向甲索要设计任务书以及选厂报告和燃料、水、电协议文件，甲答复除设计任务书之外，其余都没有。乙自行收集了相关资料，于第37天交付设计文件。乙认为收集基础资料增加了工作内容，要求甲按增加后的数额支付设计费。甲认为合同中没有约定自己提供资料，不同意乙的要求，并要求乙承担逾期交付设计书的违约责任。乙遂诉至法院。法院认为，合同中未对基础资料的提供和期限予以约定，乙方逾期交付设计书属乙方过错，构成违约；另按国家规定，勘察、设计单位不能任意提高勘察设计费，有关增加设计费的条款认定无效，判定：甲按国家规定标准计算给付乙设计费；乙按合同约定向甲支付逾期违约金。

大家讨论一下：法院的判决合理吗？

分析一：项目签约合同不周全应该如何处理？ 作 者：tjh(cxgs rt0607a@sina.com)建议沟通后增加补充协议进行补充约定。十全十美的合同是不存在的。可参照有关法律文件进行约定。建议沟通后增加补充协议进行补充约定。十全十美的合同是不存在的。可参照有关法律文件进行约定。建议沟通后增加补充协议进行补充约定。十全十美的合同是不存在的。可参照有关法律文件进行约定。建议沟通后增加补充协议进行补充约定。十全十美的合同是不存在的。可参照有关法律文件进行约定。

分析二：关键问题 作 者：胡伟(幸福市场管理有限公司 waterhome97@yahoo.com.cn)个人认为法院的判定是合理的，乙方应承担违约后果。从此例中，我们可以看到，一份

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合同的签定，如果没有针对执行过程可能出现的问题进行分析，并商定妥善的争议解决方法，使之体现于合同条款中，那么，在合同履行过程中所出现的问题，如果不能达成和解，将以不愉快的方式解决：要么甲方受益，要么乙方受益，要么双方受损。在本例中，有几个环节，乙方未作充分的工作：

1.合同签定：考虑不周，存在漏洞；

2.在履行过程中，发现问题时，仅以解决即时问题为出发点，未谈及资料提供不足将会产生的后果，及相应解决方式，更未形成一致处理意见；

3.未能按合同约定时间完成，是一个重大失误；

4.在合同逾期事实成立后，未主动承认错误，从而争取良好协商氛围，反而以索赔的态度将甲方告上法庭，失去最后争取机会。

在本例中，乙方要争取的最好结果是： 1.甲方对合同逾期达谅解，不予追究违约责任；

2.甲方对于乙方在合同履行中存在的增加工作内容给予增加部分费用。分析三：合同管理 作 者：刘宇(大连市项目管理研究会 yly0777@sina.com)法院判定是没有错误的：乙方逾期交付设计文件是事实，肯定要向甲方支付违约金。另外，合同本身存在漏洞：合同中没有对基础资料的提供进行约定。因此当甲方没有提供基础资料，就得由乙方代为收集，这并不能说是甲方要求乙方增加工作内容，也不能作为增加设计费用的依据。乙方一定要引以为戒，下次在签订合同前，对于合同审核一定要严谨。分析四：签署补充协议 作 者：老郭(szlanyou guoxf@szlanyou.com)建议沟通后增加补充协议进行补充约定。十全十美的合同是不存在的。可参照有关法律文件进行约定。建议沟通后增加补充协议进行补充约定。十全十美的合同是不存在的。可参照有关法律文件进行约定。建议沟通后增加补充协议进行补充约定。十全十美的合同是不存在的。可参照有关法律文件进行约定。建议沟通后增加补充协议进行补充约定。十全十美的合同是不存在的。可参照有关法律文件进行约定。

分析四：项目签约合同不周全应该如何处理？ 作 者：申宗全

1、该问题的出现是乙方本身的问题，签定合同后不论如何应该按照合同如期完成设计。

2、至于期间所增加的劳动量，尽量和甲方友好协商，目的是争取增加的设计费，而不是闹僵与客户的关系。

分析五：项目签约合同不周全应该如何处理？ 作 者：文人

1、遇到这种情况,可能乙方只有引以为戒了,下次对合同内容考虑周全；

2、乙方应作好与甲方的沟通，向这种情况在实际中很普遍，重视客户关系管理，很有可能甲方不满意乙方的报告，用法律的方式解决该问题 8．一次痛苦的软件外包经历

姓 名： 周元欣 所属行业： 综合应用 单 位： 不公开 所属主题： 项目风险管理

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邮 件： rushing@163.com 发布时间： 2006-3-20 案例正文：

某大单位让我开发个软件，实现用手机短信和广播信道实现高速上网。这个项目比较新，他们的软件工程师都不知道从何着手，我提出了系统架构，设计了服务器端和客户端软件。并且合同一开始就明确表示，产品化的工作要他们自己来完成，我只负责技术攻关。开发工作一波三折，开始的链路层方案，把IP/ICMP/IGMP都做通了，可是发现短信的信道无法支持，又改用应用层方案。应用层方案需要也做通了，却被要求和他们的其他应用绑在一起，最后要求不要使用手机通讯，由他们的软件来做，否则就会有冲突。当初调试浪费时间最多的就是和他们的手机做接口。需求变来变去，每次都挺急，我一般第二天就可以做个东东出来，长的一周也能出来。可是他们还是觉得我在拖进度。本来他们对于网络一窍不通，我在调试的时候，多次给他们的开发人员讲课，并且告诉他们正确的思路和调试方法。后来，有一次正在调试，他们叫我去开会。会议结束后，我发现有一个程序员正在我的笔记本电脑前翻阅我的源代码。其间有一个多小时的时间，足够他把我的代码拷走了。他们还说我们是大单位，不会赖你的帐的。现在，他们以时间紧为借口，开发了一个自己的客户端程序，调通了上网流程，再也不调我的程序了。而且声称不准备继续合同了。从10月1日到春节前，3个多月的时间，我先后实现了无线路由器和无线代理服务器的功能。因为是兼职，所以经常加班到深夜，专门在公司附近租了房子，还常常半夜去上电视塔调试。获得的仅仅是1万元的预付款。看来软件外包真是危险，技术上的成功却不一定能带来商业上的成功，想听听大家的看法。

分析一：一次痛苦的软件外包经历 作 者：刘用

这个不能算是严格的案例，只能是问题分析了。在明显你是弱势群体的时候，没有意识到这一点，当然更不会才去必要的措施保护自己了。不过我觉得可能你还是没有让你的客户见到你的真正的工作，如果你能让你的客户明白你做的工作，那么情况应该是另外一个景况。分析二：多方面的分析 作 者：冯胤清(三门峡枢纽局 peak918@163.com)这个是一个多方面的问题：

1、合同上的问题：要明确交付物、各种款项交付

2、需求分析、范围管理与开发方法选择：这个项目有了比较明确目标，但是集体的范围没有确认需求分析没有去做导致的后面的需求便来变去。

3、知识产权的问题：开发人员对自己的源代码没有保护，导致源代码泄漏，泄漏后没有合法取证，导致以后的结果

4、个人软件开发的思考：个人开发主要考虑的是技术方面，对项目管理一无所知，没有风险计划、成本进度管理等等，这是以后个人开发中要十分注意的

分析三：外包管理流程 作 者：制造太阳海(开发部 makesunsea@vip.sina.com.cn)一个企业是否需要外包,是通过自制/外包两方面分析而决定的,很显然,那个公司是没有能力完全那个新技术的项目而采取外包方式的,但软件外包,一般只外包开发的组件,或者模块(让你帮助开发),或者选择一个咨询公司要求提供解决方案,一般不会选择外包技术攻关,项目经理实训教材

而且一般人/团体/公司也不会去接这种外包单,因此我认为这个外包的案例在接单的人身上发生了很大的问题,第一,你应该理清楚,公司外包给你的是什么?第二,知道你接下这些外包的是以什么方式提交给公司?如你技术攻关, 只要你答应也可以,那应该在合同上说明,只要他们使用了你接下的技术点来开发了,就应该付款;第三,签订明确的合同,将工作,提交成果,什么形式,什么方式使用,应该承担的风险全部写明确,并签订,技术保密协议.综上所述,要解决这方面的问题是,第一,明确这种外包该不该接;第二,签订非常明确的合同;第三,对风险,时间要充分估计;第四,防止技术泄密,采用法律文件的形式保护自己的知识产权.分析四：挖掘客户需求 作 者：saiker(M saiker79@163.com)这种事情在IT行业经常发生。普遍客户工程师在技术及知识上比较欠缺些。不知道方向，如何下手是很正常的事情。承包方应引导客户提出业务模型，最好是类似选择题的方式。旁边注释优劣。当选择好后，要进行一次评审，需要对方的项目责任人参加并签字。不能一开始就做（大忌），除非对方给的是明确的需求说明。如果实在对方提不出需求，也只能开发一个业务模型，等确定好以后才开发实质的东西。说白了，这个项目的失败，不能全怪客户。首先，目标就没有明确，需求以及设计方案都没有得到正式认可就开发，往往导致离客户的意愿越来越远。

分析五：需求变更的范围控制 作 者：Lucy(一家科技公司 lucy_wanglin@yahoo.com.cn)应该设立需求变更的范围，超出这个范围就应该要求对方重新签订补充合同，并支付相应费用。不要随便答应客户的要求，一切以合同签订时的需求为准。也要让客户站在你的角度想想，多体谅你。

分析六：自我保护意识 作 者：安乃红

这个不能算是严格的案例，只能是问题分析了。在明显你是弱势群体的时候，没有意识到这一点，当然更不会才去必要的措施保护自己了。不过我觉得可能你还是没有让你的客户见到你的真正的工作，如果你能让你的客户明白你做的工作，那么情况应该是另外一个景况。9．集成项目中的风险管理

姓 名： 张彤 所属行业： IT软件

单 位： 北京北大金秋新技术有限公司 所属主题： 项目风险管理 邮 件： zhangtong16888@vip.sina.com 发布时间： 2005-5-23 案例正文：

Clearnet公司是国外一家知名的IP电话设备厂商。它在国内拥用许多电信运营商客户。Clearnet主要通过分销的方式发展中国的业务，由国内的合作伙伴和电信公司签约并提供具有增值内容的集成服务。2000年，国内一家省级电信公司（H公司）打算上某项目，经过发布RFP（需求建议书）以及谈判和评估，最终选定Clearent公司为其提供IP电话设备。立达公司作为Clearent公司的代理商，成为了该项目的系统集成商。立达公司是第一次参与此类工程。H公司和立达公司签订了总金额近1000万元的合同。李先生是该项目的项目经理。该项目的施工周期是三个月。由Clearnet负责提供主要设备，立达公司负责全面的项目管理

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和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。Clearnet和立达公司之间的关系是外商通常采用的方式：一次性付账。这就意味着Clearnet不承担任何风险，而立达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。合同是固定总价的分期付款合同，按照电信业界惯例，10%的尾款要等到系统通过最终验收一年后才能支付。3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求立达公司负责解决，可其中很多问题涉及Clearent的设备问题。因而，立达公司要求Clearent公司予以配合。Clearent也一直积极参与此项目的工作。然而，李先生发现，立达对H公司的承诺和技术建议书远远超过了系统的实际技术指标，这与Clearent与立达的代理合同有不少出入。立达公司也承认，为了竞争的需要，做了一些额外的承诺。这是国内公司的常见做法，有的公司甚至干脆将尾款不考虑成利润，而收尾款也成了一种专职的公关工作。这种做法实质上增加了项目的额外成本，同时对整个的商业行为构成潜在的诚信危机。对于H公司来说，他们认为，按照RFP的要求，立达公司实施的项目没有达到合同的要求。因此直至2002年，H公司还拖欠立达公司10%的验收款和10%的尾款。立达公司多次召开项目会议，要求Clearent公司给予支持。但由于开发周期的原因，Clearent公司无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，立达公司只好不断将Clearenet公司的最新升级系统（软件升级）提供给H公司，甚至派人常驻在H公司（外地）。又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。在立达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年底，Clearent公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。据了解，立达公司在此项目上原本可以有250万元左右的毛利，可是考虑到增加的项目成本（差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率）和尾款，实际上的毛利不到70万元。如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。

讨论该项目失败的原因及其避免方法

分析一：做项目要有风险意识 作 者：caoyue(不公开 cao_yue@yeah.net)做项目要有风险意识,因而要系统地规避风险,就需要对项目进行风险的系统识别.该项目是一个代理型集成项目,核心技术并未掌握在自己的手中.因而实施中有技术风险要,回避这个风险就必须转移风险.也就是要让产品提供商也要承担风险具体来说就是决不能一次性付款,而要根据自已与电信运营商所签订的合同来确定与提供商的合同,合同应有10%的验收款和10%的尾款在自己手中.分析二：风险管理 作 者：丁丁(m ccdingr@hotmail.com)失败原因：

1、技术不成熟：立达公司第一次参与此类项目，技术、经验都不成熟，所以整个项目运作中，基本属于被动，摸索。

2、商务问题：在技术上根本不清楚的时候，就盲目的承诺各种要求。单纯从立达公司的

篇2：项目经理实训教材：项目管理实战案例教材

随着社会的发展,对人才的需求越来越高,高职院校实训是高职人才培养工作的一个重要环节,高职院校在实训项目开发与教材建设中需做到以下几点:(1)在编写教材章节内容时需考虑教学方法;(2)在编写教材章节内容时需进行教学调研;(3)在实训项目安排过程中需以学生为主体;(4)在实训项目安排时需注意提高学生的创新能力.

作 者：朱晓东  作者单位：紫琅职业技术学院,江苏南通,226002 刊 名：中国科教创新导刊 英文刊名：CHINA EDUCATION INNOVATION HERALD 年，卷(期)： “”(35) 分类号：G71 关键词：高职院校   实训项目   教材建设  

篇3：项目经理实训教材：项目管理实战案例教材

近日海南日报撰文报道海南省电子商务人才严重缺乏, 中高端人才直接缺口2万多人, 间接缺口5万多人。海南省高职高专院校最近三年每年向社会输送毕业生仅有300余人, 并且就业率, 尤其是就业对口率却普遍偏低, 其根源在于高校电子商务专业人才培养与电商企业对人才的要求没有严格对接上, 这在国内电子商务教育中并不是特例。

通过调查总结, 高职院校电子商务专业教学存在的主要问题包括:

1.1 师 资力 量薄弱

电子商务专业的教师不少是来自于计算机专业或者经济管理专业, 受自身知识结构的局限, 无法有效融会贯通电子商务专业知识体系, 影响了专业教学目标的实现。而对口的教师大多缺乏电子商务行业工作经验, 纸上谈兵而培养出的学生无法适应社会工作岗位的需要。

1.2 实践教学条件的不足

据调查, 海南省不少高职学校的电子商务实践教学仍采用模拟软件, 脱离行业发展的实际, 无法给予学生真实的电子商务应用体验。毕竟, 现实与虚拟还是两个世界。而有些高校安排学生到企业实习的也大多是到车间中做流水线工作, 工作内容与所学专业知识不对口, 校企合作效果不明显。

1.3 教学方法和考核方式单一

据了解, 不少高校专业课程仍有很大比例采用的是讲授法, 实践实验课时被挤占。考核方式有不少仍以传统笔试为主, 无法准确衡量学生掌握知识和技能的效果, 也不能较好地引导学生重视实践技能操作。

2 构建基 于 “实训 、实习 、实战 ”项目的电子商务实践教学体系

基于“实训、实习、实战”项目的电子商务实践教学从学生的角度出发, 考虑学生既有实践能力和动手能力的区别, 通过认知与应用实训项目, 综合性实习项目, 创新性与商务实战项目, 进行分层训练, 以工学交替形式、双师双课堂进行学习指导, 提高教学的针对性, 提升学生专业技能, 满足学生的个性发展。

电子商务 专业实践 教学体系 (如图1所示 ) 以“实训、实 习、实战”各个层次的项目为框架, 首先是专业课程实训, 主要培养学生认知与应用能力, 包含各专业课程设计、课程实训、专业实训等, 并在学校专业教师与企业教官的双指导下培养职业素养与职业能力。其次是综合项目性实习, 包含毕业设计、顶岗实习、职业考证、竞赛等项目, 通过课内和课外双课堂等各种形式培养学生的岗位核心能力。最后是创新性与商务实战项目, 包含社会服务、就业实习、创业实践等, 通过学生与就业 (创业) 员工双主体身份的体验培养创新创业能力。

3 基于 “实训 、实 习 、实战 ”项目的电子商务实践教学体系的实施保障

3.1 提升教师职业技能

实践教学创新对老师提出了更高的要求, 专业教师不仅要熟练掌握学生所在岗位的理论知识、综合技能的要求, 还要清楚职业岗位要求与本专业教学要求的融合度。因此专业教师需深入企业掌握职业标准及技能要求, 学习企业相关经验与具体实际工作中的应用技巧, 而这些知识在书本上都无法学到, 在安排学生进企业实习的同时, 教师进企业实践, 也帮助培训企业员工。

3.2 创造生产性实训条件

学生的实践教学将在各种形式的生产情境里完成。采用“实体专业、虚拟企业”的管理模式, 将行政体制的机构, 虚拟成企业组织, 系领导就是总经理, 专业负责人是部门经理、专业教师是项目经理, 学生是项目组成员;教师是项目经理, 研究课程改革和技术改革, 项目就是实训、实践内容, 由教师整合的多方人员共同完成项目;服务点或工作室规模不大, 接纳学生成为员工来维持生产经营, 鼓励学生在“工学”环境里进行创新、创造、创业。按照专业办产业, 企业办专业的理念, 由企业提供岗位能力需求分析、技术标准, 现场指导实践课程, 学校教师提供技术支持、教学管理指导。

3.3推进课程教学改革创新

实践教学重点是培养学生的实践动手能力, 因而, 教学方法上可以采取实验法、情境教学方法、任务驱动法、项目教学法等多种多样的手段促进学生操作练习。在考核方式上, 实践教学应该注重过程性考核, 定期检验学生的阶段性成果, 及时了解学生掌握技能的水平。

电子商务专业培养的学生主要从事电子商务网站的规划、设计、运维和营销策划工作, 以及网上交易、数据库开发、网站设计、客户服务、网络营销的信息资源搜集等岗位工作。培养目标要结合行业职业标准以及职业资格考证要求, 设置相关课程标准并加强实践教学环节, 实施与职业资格考试接轨的“课岗证融合”课程体系。

3.4 完善校企合作体制

校企合作要找到双方“共赢”的结合点, 不仅要利用企业的社会责任感寻求合作, 更可以以教师的科研能力与理论水平、学生的强烈求知欲去寻求合作。只有当企业找到提升利润的驱动力, 学生找到训练的实践平台, 教师找到科研能力的用武之地, 则校企合作方能真正落到实处, 长期持续进行。必须建设一种长效机制来调动校企双方的积极性, 真正实现校企合作、工学结合。

3.5 加强实践教学的质量监控

高职院校要及时跟踪评价实践教学, 合理制定实践教学标准, 建立规章制度和考核体系, 完善教学管理和信息反馈机制。一个科学高效的实践教学质量监控体系是实践教学顺利进行的重要保障。

摘要：电子商务是实践性很强的应用型学科, 实践教学水平直接关系专业人才培养的质量。在分析高职院校电子商务专业存在的问题的基础上, 提出了构建基于“实训、实习、实战”项目的实践教学体系, 并探讨了该体系实施的保障条件。通过层级递进的训练项目, 以期能够提高学生的专业技能和职业能力。

关键词：实践教学,教学研究,电子商务,教学体系

参考文献

[1]王凡帆、李小玲.高职电子商务专业实践教学体系研究[J].高等职业教育研究, 2015.

[2]王利东.高职院校电子商务专业实践教学体系构建[J].教育与职业, 2014 (32) .

篇4：项目经理实训教材：项目管理实战案例教材

关键词：工商管理专业 实训教材 体系化 改革

随着高职“校企合作共建实践教学基地”项目的深入开展，各高职院校实训教改工作也全面开拓，配套实训教材的同步成为其中的一个掣肘，安徽财贸职业学院根据近几年实训教学的经验提出实训教材的改革方案，为实训教学改革建设抛砖引玉。

1 高职工商管理专业实训教材现状

1.1 实训教材种类繁杂，但很难具有普适性[1]。工商企业管理本身就是一门实践性很强的学科，所涉猎的管理内容复杂而全面，各个高校实训的侧重点也有所不同，因而各种实训教材比比皆是，有创业类的实训教材比如中国劳动社会保障出版社的系列教材《大学生创业技能培训教材》以及西南财经大学出版社的《创业综合模拟实训教程》；也有模拟企业经营的实训教材比如机械工业出版社的《工商模拟市场实训》；还有管理单项实训教材，比如北京大学出版社的《人力资源管理基础技能实训》；当然，最多的还是配套电子沙盘模拟企业经营的相关教材，比如北京理工大学出版社的《ERP沙盘模拟对抗实训教程》以及西南财经大学出版社的《企业经营管理模拟实训指导教程》。这些教材各有其特色，但从实训目标、课时安排以及课程设置上都不可能满足所有学校的要求，为了对外公开发行，实训教材必须保证通用性，在内容上难免广而全，这就使得教材难以具有针对性，不可能有适合所有学校的实训教材，这就是为什么众多的实训教材销路不畅的原因，学校必须要根据自身的实训要求设计适合自己学生的实训教材。

1.2 实训教材与实训课程内容契合度低。如此众多的实训教材，教学中当然可以选取较为合适的几本来满足需要，但常常会出现为了适应教材内容，改变之前实训教学目标、调整实训课时的情况，或者只选取教材中一小部分内容实训，其他的内容以学生自修等方式来妥协，这就是要改变原有的实训课程设置来配合实训教材，而不是让教材来契合实训课程，本末倒置，不利于教学工作的开展。

1.3 专题实训教材偏多，综合实训教材偏少。工商管理专业实训项目多元化，大部分的实训教材只是针对其中的某一个项目撰写的专业实训教材，而要开展多种实训就必须购买众多的实训教材，事实上，高校开展实训教学的课时有限，以安徽财贸职业学院为例，学生在大二下学期有一个时长三个月的实训周期，其中校内实训一个月，校外实训两个月，校内实训要进行四个项目：企业经营管理沙盘模拟实训、人力资源实训、ERP实训和物流管理实训，这几个项目分配课时并不相同，多则十天，少则五天，如果要分别配套教材，学生的负担过重，所以长久以来没有给学生配套教材，只由教师上课讲解实训内容，学生常常实训前感觉茫然，实训后也没有复习依据，实训效果大打折扣。各个高校在开展实训时都普遍存在这样的问题，缺乏适合高校具体实训安排的综合性教材。即使有部分教材在内容上编排的较为全面，但也未必能适合所有高校的实训课程设置。

1.4 校外企业实训内容缺乏教材。现今，高职院校普遍开展“校企合作，共建实践教学基地”的教改项目，校外实训内容在教学过程中的重要性越来越明显，而校外实训开始之初通常由企业专职技能型人才为学生讲授实训课程，由于教改项目开展不久，所以校外实训教材还是一个空白，而事实上学生接触的实训内容与之前在学校里所学的理论知识差距较大，更需要有文字说明的实训教材来辅导，因此，编写紧扣校外实训内容的有针对性的实训教材尤为迫切。

2 高职工商管理专业实训教材改革方案

2.1 构建基于实训教学体系化建设的校本教材。社会上对应用型人才的迫切需求给高职院校提出了崭新的教学思路，现今，各大高职院校都纷纷加大实训教学的力度，增加实训课程比例，培养技能型人才，与本科教育实现错位化发展。安徽财贸职业学院在此契机下提出了“全方位、多层面、立体化实践教学体系”的完整思路，构建了“校内分层次，校外分方向”的实训教学体系，以此为蓝本构建全新的系统性实训教材，编写新的实训校本教材，零散的实训课程内容体系化、系统化，让学生在实训中有理可依、有据可查，方便学习。根据校内工商管理专业培养目标和实训安排，校内实训环节主要安排了“企业经营管理沙盘模拟实训”和“人力资源实训”以及“ERP企业流程实训”和“物流管理实训”这四个环节，分别培养学生的企业整体运营能力和人、财、物的控制能力，从而系统的提升学生的综合管理技能。（见表1）

2.2 深化校企合作，教材增设校外企业实训部分[2]。“加强校企合作，共建实践教学基地”这是现今对高职院校实训教学的迫切要求，安徽财贸职业学院近几年来为了深入发展校企合作，与众多企业进行交流，现有的校外基地主要有：浙江十足商贸有限公司、安徽采蝶轩蛋糕有限公司、合肥海尔空调器有限公司和合肥美的荣事达电冰箱有限公司，既有生产型企业也有连锁贸易型企业，既可以培养学生在生产型企业中的基层管理能力，让他们了解企业的生产管理、运营流程，也可以加强学生对于商贸类企业的了解，培养学生门店管理的经验，了解门店运营流程，熟悉各岗位职责，具备创业意识，双管齐下，把学生培养成多方面的复合型人才。（见表1）

校外实训时，企业除了每年接受学生参观、考察，直观感受企业管理外；还要在实训中由企业的中、基层管理者以及经验丰富的专业技师充当师资，为学生讲解企业工作的流程和业务，极大地丰富了实训教学内容，完善了实训效果，这种与课堂理论完全不同的新知识能强化学生的实践技能，但在教学中，长久以来一直缺乏实用的配套的教材，企业的培训手册并没有体现学校的实训教学目标，也不完全适用，因此急需由高校教师和企业技师共同开发配套的校外实训教材，使实训教学真真切切的落到实处。

2.3 增加实训教材与实训内容的配套性，提高利用率。长久以来，实训教学并不是缺少实训教材而是缺少适用的实训教材，设计并编制完全契合学校教学要求的实训教材是实训教改进程中一个关键的评价指标。编写教材并不难，难得是编写完全配套，利用率高的教材，不是要编写完了、成果总结了，就束之高阁的教材，而是要让学生在整个实训教学周期都必须要频繁使用的一本理论指导和文字说明。并且在今后的实训过程中，教材的内容还需要不断做出调整，以适应不断深化的实训教学改革，增加利用率。

3 高职工商管理专业实训教材改革应注意的问题

3.1 必须实现校企合作的长效机制[3]。实训教材的改革是以校企合作的实践教学内容为蓝本的，如果不能形成校企合作的长效机制，也难以保证实训教学的可持续性。因此必须做好与企业的合作与共建。首先，对企业的实训教学必须做到全程监督，要求企业与高校共同设计实训内容、编订实训教材，不能将实训做成无偿提供学生廉价劳动力的简单操作培训，背离高职教育的培养目标；其次，在实训教学中创建订单培养模式，为企业培养契合度高的人才，做到校企双赢，这样才能保证企业参与校企合作实践教学的积极性，形成长效机制。

3.2 增强实训教材内容的仿真度。实训教材的内容不仅要注意与实训教学要求的契合度，更要增强与企业管理实际操作的仿真度。工商管理专业的实训教学历来是高校教学的一个难点，其根源就在于难以复制或模拟企业经营的真实场景，众多的沙盘教学软件虽然竭尽所能的仿真企业管理环境，但与真实企业管理环境还是有很多差别的。各类沙盘软件也有各自不同侧重点，不可能把企业整体经营全盘复制，因此不能全部依赖于各种电子模拟实训教学，还需要设计案例教学、情景模拟等方式来丰富、完善实训内容，增强仿真度，因此构建系统的实训体系，增强实训教材的仿真度是教材改革的难点。

综上所述，工商管理专业的实训教材开发是一项系统性的工作，必须要加强校企合作，提高教材的仿真度和契合度，增强教材的适用性和体系化，为广大高职院校培养多方向、多层次的复合型、实用型人才夯实基础。

参考文献：

[1]李展.秘书实训教材建设评析[J].秘书，2012年12月：12.

[2]陈慧玲.物流档案管理实训课程改革探析[J].柳州职业技术学院学报，2012年6月：127.

[3]管永权，金榜.基于职业能力视角的高职会计专业项目化实训教材建设[J].教育与职业，2013年9月中：154.

基金项目：中国高等职业教育研究会“十二五”规划课题项目“高职教育工商管理专业实训教材改革研究”（GZYLX2011134）；安徽省高等学校省级质量工程项目“工商企业管理专业校企合作实践教育基地”（2012sjjd068）；安徽省高等学校省级优秀青年人才基金项目“高职工商企业管理专业校企深度融合办学模式研究”（2012SQRW229）。