联想集团的国际化战略

联想集团的国际化战略（共8篇）

篇1：联想集团的国际化战略

北京科技大学远程与成人教育学院毕业作业

北京科技大学远程与成人教育学院

毕

业

作

业

题目：浅谈联想集团的国际化战略

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年 级：

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指导教师：

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目录

摘要与关键词……………………………………………………………………………1

一、简介

………………………………………………………………………………2

二、国际化战略…………………………………………………………………………2

（一）企业国际化战略概述……………………………………………………………2

（二）联想集团的国际化战略…………………………………………………………2 1.投资战略………………………………………………………………………3 2.品牌战略………………………………………………………………………3 3.营销战略………………………………………………………………………4

（三）联想公司国际化战略效果分析…………………………………………………4 1.国际化战略给联想公司带来的收益………………………………………4 2.国际化战略对联想公司的不利影响………………………………………4

三、联想公司带给中国企业的经验与启示……………………………………………5

（一）中国企业采取国际化战略的重要意义…………………………………………5 1.“管理三要素”为保障联想国际化成功发挥的重大作用…………………5 2.跨国并购的成功经验 ………………………………………………………6

（二）通过联想公司看中国企业国际化时要遵循的原则……………………………6 1.立足中国市场原则…………………………………………………………6 2.战略突破为原则……………………………………………………………7 3.立足企业能力的原则…………………………………………………………7

四、参考文献……………………………………………………………………………7

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[摘要]近年来由于“经济全球化”的影响，企业国际化是大势所趋。企业国际化是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，来增强其竞争力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。本文重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略进行研究，分析了联想公司化战略所产生的效果，以及它给中国企业带来的启示

[关键词] 联想；国际化战略

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浅谈联想集团的国际化战略

一、简介

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界

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面就让我们浅谈一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

1.投资战略

企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，同时成为M&A,在我国称为并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。2004年12月8日，联想竟以17.5易美元收购了IBM的全部PC业务，组建了世界

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在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。

3.营销战略

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的

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巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

三、联想公司带给中国企业的经验与启示

(一)中国企业采取国际化战略的重要意义

随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后，中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。

1.“管理三要素”为保障联想国际化成功发挥的重大作用

搭班子，以“主人心态、企业家心态的管理层”替代“职业经理人心态的管理层”，现在的管理层，能认真制定企业中长期战略规划，而不是只追求眼前漂亮的财务报表。团结一致、中西合璧的领导班子(LEC)。

定战略，确立了目标，联想总能通过制定正确的战略和有力的执行来实现它，联想能不断扫描外部机会，审视自身能力，评估手中资源，以此为基础形成我们的战略重点。一旦战略重点明确之后，联想又能迅速分解成可推进的具体计划，并且让组织、人员、流程、目标、考核、激励与之匹配起来，保证战略的可落实、能衡量、有保障。

2000年走向国际化之前，我们还需要引进外部专业机构麦肯锡做多元化还是国际化的战略咨询，经过几年国际的发展，管理层的视野与战略眼光也大为提高，2009年，在面临金融危机和亏损的艰巨挑战面前，管理团队沉着思考，集体讨论和制定了“保卫+进攻”的双拳战略，这一战略更加清晰和简化，使得联想各个部门、团队的执行更加有力。

此外，联想又较早地把握住了移动互联的产业发展方向，提前五六年做了布局，在2010年初，市场初现征兆之时，就发布了移动互联战略。

带队伍，联想是一家以人为本的公司，其核心要义是要把员工的追

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求融入到企业发展的目标之中。让每一个普通员工都拥有归属感和主人翁精神。我们通过深化宣贯以4P文化为核心的联想之道，让“说到做到，尽心尽力”成为每个人的DNA，提升。

“品牌植入有三个层次，北京科技大学远程与成人教育学院毕业作业

想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国

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[4]叶键.联想获奖 索尼预亏[J].中国品牌,2014年,

篇2：联想集团的国际化战略

—— 关于对联想集团国际化战略的思考

姓名：戴超

班级：12会计5班

学号: 2012487214

2012年6月24日

关于对联想集团国际化战略的思考

摘要：全国经济迅猛发展，各国企业联系紧密，世界市场趋于完善，国际化成为经济发展总趋势。以联想企业为例，重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略投资战略、品牌战略、营销战略进行了大量取证和细致的研究，分析了联想公司化战略所产生的效果，以及联想的国际化战略给中国企业带来的启示。关键词：联想、国际化战略、分析、启示

一、企业国际化战略概述

国际化战略是企业产品与服务在本土之外的发展战略。随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。

二、联想公司采取的国际化战略分析

(一)联想公司概述

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来，这标志着新联想的诞生；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商，并荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布的2013中国品牌500强、全球企业第329强。自2014年4月1日起，联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。同年10月，联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。

作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。

(二)联想公司国际化所采取的策略

联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究

一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

1.投资战略

国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。

2011年6月1日联想集团宣布将以每股13欧元的价格收购德国电子厂商Medion36.66%股份，交易总价格达到2.31亿欧元（约合3.4亿美元）。交易完成后，联想在德国的市场份额将扩大一倍，成为第三大厂商。德国是欧洲最大个人电脑市场。2014年10月30日北京时间凌晨6点联想宣布，以29亿美元左右的价格购买谷歌的摩托罗拉移动智能手机业务，并将全面接管摩托罗拉移动的产品规划。联想期望以此进入竞争激烈的欧美市场。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。

2.品牌战略

联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo”，用“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文+中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。

联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM

商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。

3.营销战略

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。

2004年3月26日，联想集团成为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。在2005－2008四年内，联想集团为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本电脑、服务器、桌面打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。

另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。

经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

(三)联想公司国际化战略效果分析

1.国际化战略给联想公司带来的收益

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。

2.国际化战略对联想公司的不利影响

联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：

一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大

二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

三、联想公司带给中国企业的启示

(一)中国企业采取国际化战略的重要意义

随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后，中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。

(二)通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则

在国内市场取得成功的大陆企业，国际化是不可避免的，是企业成长与壮大的必经之路。但是在制定国际化战略时，还是应当慎重，必须注意以下几点：

1.立足中国市场，炼好内功，具备核心竞争力。2.立足企业能力，稳扎稳打，不要急于求成。3.了解国际游戏规则，按照牌理出牌，做好战略突破。

（三）对政府有关部门的建议

从企业实际困难看，有关政府部门为民营企业在引进海外技术方面提供资金、政策、信息等各方面的扶持，无疑是助力企业实现跨越式发展的最佳选择，有关建议反馈如下：

1、加大现有激励政策的宣贯，放宽税收优惠措施，鼓励企业引进海外技术。

2、设立海外技术引进专项资金，采取多种资金扶持方式，加速企业引进海外技术。

3、完善对外合作平台，加强信息沟通对接，拓宽企业引进海外技术的渠道。

4、深入了解企业实际情况，落实各项工作，立足于解决企业困难、提升行业技术水平。

结论

向优秀的跨国公司同行学习，如何尽快地凝练和总结出能保证企业可持续发展，保证企业基业长青，能在全球推广的企业的核心文化理念，如企业的愿景，企业价值观，使命等核心文化理念。只有具备优秀的文化理念的企业，在国际化的征途上才能如虎添翼，战无不胜。

参考文献

［1］联想官网资料

篇3：红豆集团的国际化战略分析

关键词：红豆集团,国际化,战略分析

一、红豆集团发展概述

如今的红豆集团,在“中国服装业百强”稳居前三,旗下拥有“红豆男装”“红豆家纺”“小红豆童装”等系列连锁品牌专卖店3000多家,产品已覆盖28个省、市、自治区,国内客户有衣恋、依迪菲、家乐福、列都等。目前产品出口主要销往日本、芬兰、美国、澳大利亚、俄罗斯等20多个国家和地区,其中日本客户主要有瀧兵、田村驹、SEVENTH、T-MIND,欧美客户有家乐福、LUTHA、TALLY WEIJL、TARGET等。

红豆集团在美国、日本等国设有境外企业多家,拥有一大批国际化人才,并且拥有建办3.5平方公里红豆工业园的成功经验。即使在经济危机最为严重的2009年,集团也达到了产销实现223亿元,销售同比增长14.7%,利润上升23%。

红豆集团是一个由普通的乡镇企业成功发展起来的大型民营企业,在“中国民营企业500强”中始终处于前百强地位。(见图1)

此外,红豆服装2010-2014年居“中国服装业百强”亚军,2015年季军。回溯过去的2010~2015年,红豆集团在“中国企业500强”的排名依次为265、270、261、259、273、268。红豆品牌还曾获中国名牌、中国驰名商标、出口名牌等多项殊荣。经过在国外的洗礼,现任CEO周海江说:“我要通过二十年的奋斗,让红豆在自己的手上成为世界排名500强的大型企业!”

二、红豆服装业的国际化战略推进

1983年,红豆集团商标的变化是红豆集团走出去的第一步。1983年周耀庭在接手港下针织厂的时候,产品的名字叫“山花”,后改为“红豆”。2015年6月,“红豆”品牌跻身中国品牌百强榜。(见图2)

事实上,自1993年开始,红豆集团就开始了尝试国际化之路,迈出国门。2005年初,周海江登上《福布斯》封面,红豆品牌作为中国纺织业的一种形象,在全球市场掀起一阵小波澜。红豆人认为,走国际化道路主要从五方面来进行,即健全组织体制,采用国际化的用人机制,产品要不断走向国际市场,积极在海外建立分公司,创立国际品牌。

(一)FDI——柬埔寨

通过对外直接投资,企业可以获取境外资源的权益,企业走出去可以更好的开拓国际市场,获取自身需要的技术和品牌。我国著名企业红豆集团就走出了自己独具特色的“走出去”之路,并荣获“2015中国企业全球化新锐50强”称号。

红豆集团运营的西哈努克港经济特区就是其中的翘楚。“柬埔寨西哈努克港经济特区项目”是中国商务部第一批批准的八个境外合作区之一。西港特区总体规划面积11.13平方公里,目前园区已经吸纳了95家企业,就业人口1.3万,带动了周边地区老百姓的就业。全部建成后可容纳企业300多家,就业人口达8-10万人。

(二)兼并

1995年,红豆兼并上海申达摩托车厂,企业开始跨行业发展。

当年,红豆集团兼并了上海申达摩托车厂,开始了摩托车的生产。红豆人果断取名为“赤兔马”。当时有人问;“为何不用红豆这个品牌?已经叫响了,多省事!”周家父子这样解释:红豆是静的,做服装品牌较合适。赤兔马是三国里关公骑的马,所谓人中吕布,马中赤兔,日行千里、夜行八百,与摩托车疾驰形象较吻合。此后,红豆的跨行业发展也获得了较大成功,加速了红豆集团的发展。

2015年9月14日,美国《轮胎商业》公布2015年全球轮胎75强排行榜,红豆通用公司位居36位。

(三)建海外分公司

1993年,红豆作为尝试在日本大阪设立了海外的第一个分公司——红豆大坂株式会社。2001年3月份,在美国的洛杉矶设立了一个分公司,在美国当地开展业务和拓展市场。2002年5月份,在美国纽约BROADWAY设立了在美国的第二个分公司。2005年年初,在香港设立了一个办事处,成为了发展红豆外贸出口的又一有效途径。2007年,在国家鼓励企业“走出去”政策的激励下,红豆到柬埔寨创办占地11.08平方公里的经济合作开发区。2008年红豆走出去办厂,与印尼最大的轮毂经销商达成了合作协议,在雅加达建设一个摩托车轮毂生产厂;同时,红豆还加紧对一些服装投资地的考察,打算尽快在东南亚地区建立自己的生产基地!

三、红豆服装国际化战略成功的原因分析

周海江认为,“支撑红豆集团发展到现在的成功因素,离不开这三条:人才战略、注重品牌、不断创新。”

(一)产业多元化发展

红豆集团是一家集纺织服装、橡胶轮胎、房地产、生物制药四大产业为一体的大型产业集团公司。在过去的二十年,房地产行业迅速发展起来,红豆集团的房地产业务为企业积累资金,发挥了巨大作用。尽管红豆近年在房地产、轮胎业务的投资比重较大,但服装依然是红豆的主战场,这个主业地位未来也不会变。

(二)注重品牌

红豆品牌的形象设计本着简洁、古典的原则,将浪漫的爱情精神最大化,并增加国际流行品质。比如江南布衣,在JNBY形象出现之前,它也仅是一家中国大陆的本土企业,正因形象的国际化,才开启了江南布衣的国际化旅程。

红豆品牌的传播,最重要的是要走出港下镇,走出无锡,走出江苏,走出员工的审美习惯,也要走出文人圈子。红豆品牌所追求的文化不是一种精英文化,而是一种大众性的时尚文化,国际性的商业文化。

(三)“连锁专卖+电子商务”模式

“连锁专卖+电子商务”模式是红豆商业模式转型升级的重点。红豆电子商务近几年迅速膨胀。2015年11月11日凌晨,红豆“双十一”红豆居家网销便破1000万,4点30分破2000万,10点破3000万,6点破4000万。双十一落下帷幕,红豆网销实现的科研优势、人才优势和企业的品牌优势、市场优势、产业销售额1.87亿元,同比增长38.5%。

红豆集团的成功得益于不断创新,打造智慧产业链,使得企业长葆活力、焕发青春。再如,大数据平台统计多少顾客进店、试穿、买了。通过试衣间显示屏方便顾客试衣,每件衣服上都有一个智能芯片,方便人工盘点。

(四)红豆杉的培育研发

在新产品研发方面舍得投入,鉴于红豆杉的天然抑菌成分用作内衣原材料非常好。红豆集团1997年就开始潜心研究野生红豆杉的栽培,经过数千次的研究才终于完成了红豆杉种植的发芽、培育,如今已达到红豆杉原料足够自己用于内衣生产,自己提供天然纤维,完善了整个内衣生产制造的产业链!

四、结束语

多年来,红豆集团依靠其强劲的实力在中国服装企业中名列前三,并将在国际化之路上越走越远!红豆十分响应国家政策的号召,具有浓厚的党建色彩;她十分注重品牌文化,寄情相思红豆,弘扬中国传统文化,打造七夕文化节,品牌定位中高端;她十分重视绿色发展和慈善事业,在中国一级保护绿色植物——红豆杉的培植中,耗费了大量科研投入;她十分重视企业创新升级,打造电商模式,提倡企业国际化,实施“走出去”战略!

最后,希望在不远的将来,中国民营企业风光无限,以红豆集团为代表的中国企业,能够更成功地走向世界!

参考文献

[1]洪轩.升级转型看苏南--红豆集团以创新驱动探索“新苏南模式”升级版[J].中国中小企业,2016,01:48-51.

[2]金鑫.2015年南通市纺织工业运行情况综述[J].纺织报告,2016,03:54-57.

[3]杨未宏.2016纺织服装行业何去何从?[J].中国经济信息,2016,02:54-55.

[4]贾振成.柬埔寨西哈努克港经济特区擦亮“一带一路”中柬合作共赢金名片[N].人民日报海外版,2016-03-15003.

篇4：联想集团的国际化战略

我们在2002年的全球行业排名是第36位，2012年是全球第一，我们的销售额达到了180亿欧元。但是这时候，销售额的96%都是在中国市场完成的，出口只有4%；在中国政府主导的国际化战略中，沈阳机床需要在五年中将出口额从总额的4%提升到30%。到国际市场上，要去跟德马吉森精机这样的高端机床公司去竞争，而他们有成熟的产品，有成熟的销售网络。沈阳机床该怎么做？我们选择了智能战略。全世界有70亿人口，13亿人口生活在发达国家，占全球的13%而已；另外60人口生活在新兴市场和发展中国家，也意味着巨大的市场。当德马吉森精机关注发达国家市场的时候，我们在关注另外85%的市场。

所有的工业化都来自于机床，想实现工业化就需要机床。不同的国家有不同的工业结构，但是竞争会逐渐升级到技术的金字塔顶部；对于未来的市场来讲，必须简单，必须利于维护，必须要有可靠的成本，上市时间必须及时，同时我们作为供应商又要赢利，因此我们选择了智能战略。我们与德国公司合作进行产品设计，然后在中国工厂生产，在全球市场根据市场特性进行定制，通过这种模式，我们实现了出口销售额的增长。

我们推出了i5系列产品，创造了“指尖上的工厂”，用一个界面就可让复杂的机床操作简单化，并通过互联技术实现人机互动，这种智慧产品是未来的发展方向。i5意味着，智能化机床（intelligent machine）、网络化（internet）、信息化（information）、工业化（industry）、集成管理（integrated management）。把这五点整合在一起，意味着我们能实现从现状到工业4.0的转身。工业4.0并没有时间表，而是一个愿景，一个过程；我们在未来的三到五年还会在智能战略框架下推出新产品。

当然，现在沈阳机床在国际上依然有一些强有力的竞争对手，但是中国公司可以用自己的方式，用自己的人，用自己的思维方式，用自己的文化，创新业务模式来实现全球化。我是德国人，但是喜欢挑战，喜欢创新，虽然我已经不年轻了，但我希望能够力所能及地参与到这个过程中来。

篇5：联想集团公司国际化战略分析

一、联想公司采取的国际化战略分析

(一)联想公司概述

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，从1996年以来连续十一年位居国内市场销量第一，2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五。至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)。到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生。新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

(二)联想公司国际化所采取的策略

联想公司的成功与它所采取了正确的国际化战略是密不可分的，以下就让我们详细的研究一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

1.投资战略

国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。在联想完成对IBM个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。

2.品牌战略

联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。

联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。

在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。

3.营销战略

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。

都灵冬奥会上，联想小试锋芒，迈出品牌国际化的重要一步。冬奥会上，联想策划了一系列品牌推广活动。一方面是产品的推广；另一方面是整体上的品牌营销。赞助冬奥会，联想全方位展示了自己的实力，也通过自己的实力得到更多的认可。

另外，联想通过国际运动明星代言以及同著名赛事的合作开拓世界市场。2006年世界杯，联想签约巴西球星小罗作为新产品代言人。签约小罗后，在一些新兴市场如印度，小罗所代言的LENOVO 3000笔

记本的比销量的增长几乎都是100%。从这些数据看，小罗的代言对联想品牌的影响力以及市场销售都带来了实质性的突破。同年，联想与NBA签署了一项为期数年的全球营销合作协议，双方将在中美两国的市场营销方面进行合作，联想将有权在自己的产品上使用NBA的Logo、球星形象，还可借助NBA明星来华、NBA中国赛等活动进行营销。

经过这一系列的体育营销，对提升联想的品牌形象、拉动业务增长、提升员工士气的影响都是巨大的。

(三)联想公司国际化战略效果分析

1.国际化战略给联想公司带来的收益

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：（1）增强市场力量；（2）越过市场进入障碍；（3）加快进入市场的速度；（4）提高了联想的品牌价值。

2.国际化战略对联想公司的不利影响

联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点： 一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。

二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

二、联想公司带给中国企业的启示

(一)中国企业采取国际化战略的重要意义

随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后，中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实

力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。

(三)通过联想公司的案例看中国企业国际化时要遵循的原则

从联想的国际化的案例中，可以发现中国企业国际化需要尊重一些基本的原则。

1.立足中国市场原则

联想企业在进军国际市场之前已经连续多年占据中国IT业务龙头的位置，在它的产品质量和技术以及品牌得到多年的认证和考验后，联想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国第一位置的第一年就选择执行国际化战略就是因为它想牢牢的抓住中国市场，为它以后的发展打下坚实的基础。

2.战略突破为原则

战略突破就是企业发展到一定的阶段，选择一个正确的转型道路。联想在国内市场成功以后，就以国际市场作为战略突破点，实施国际化战略。战略突破对中国的一些在中国市场上已经有很好优势的企业来说，目前已经到了需要做战略突破的时候了。是否能够真正的做到这样的战略突破是企业评估其国际化的最重要的原则之一。

3.立足企业能力的原则

企业国际化问题是个很复杂的战略问题，其最核心的问题是要做到任何的国际化行动都要以形成自己的战略能力为目标。联想的国际化战略是出于要形成其更加庞大的市场能力的考虑，而不是体现在为了提高或获得中国企业所缺乏的技术和产品上。只有自己企业的能力达到了国际化水平，在开展国际化战略时才游刃有余。但并不是所有企业都具有国际化的能力，每个企业必须在客观把握本身生产能力和经营管理水平，以及生产资料供应能力和科研开发能力的的基础上，具体选择扩大市场的方式。

结论：向优秀的跨国公司同行学习，如何尽快地凝练和总结出能保证企业可持续发展，保证企业基业长青，能在全球推广的企业的核心文化理念，如企业的愿景，企业价值观，使命等核心文化理念。只

有具备优秀的文化理念的企业，在国际化的征途上才能如虎添翼，战无不胜。

篇6：联想TCL国际化战略比较

联想与TCL国际化战略的比较

目录

一．背景介绍：.............................1

联想集团..........................1

TCL集团股份有限公司......................1

二．对比分析..........................2

（一）国际化方式不同.......................2

（二）品牌战略不同....................2

三．感想...........................3

（一）外国的月亮一定比国内圆吗？....................3

（二）核心技术到手了吗？......................3

一．背景介绍：

联想集团

成立十1984年，由中科院计算所投资20万兀人民币、11名科技人员创办，至今已发展成为一家包括信息产业在内的多兀化大型企业。1994年联想在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。

2004年12月8口，联想收购工BM的个人电脑事业部，从Ifu成为世界第二大PC领导厂商，仅次十惠普和戴尔。此次并购交易额包括12.5亿美兀的现金和股票，交易总额约

17.5亿美兀，是2002年惠普并购康柏之后最大的PC收购案;联想不仅获得工BM全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务，涵盖研发、采购，而且‘享有“Think”品牌的工BM相关研发团队及技术、专利。新的联想集团在五年内有权使用工BM的品牌，并完全获得商标及相关技术。这次并购将工BM的企业级PC技术带给消费市场和高速增长的中国市场，同时赋予联想在中国和业洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

收购前，联想控股57%，公众持股43%，收购工 BM后，联想控股约为46%,公众持股约为35%，工BM将持有联想约19%的股份。新的联想全球总部将设立在纽约，主要运营中心设在北京、罗利(Raleigh，位十美国北卡州)，预计在2005年第二季度底之前完成交易，届时员工总数将达到19000名。

TCL集团股份有限公司

创办于1981年。进入20世纪90年代以来，连续12年以年均42.65%的速度增长，是中国

增长最快的工业制造企业之一。目前TCL集团的彩电、手机、电话机、个人电脑等产品在国内市场具有领先优势。2003年集团实现营业收入282.5亿元人民币，净利润5.7亿元人民币。2004年8月，TCL与法国汤姆逊合资组建并由TCL控股的全球最大彩电企业－TTE正式开业运营，它标志着彩电行业世界版图已经被改写。2004年4月，TCL与法国阿尔卡特公司签署谅解备忘录，共同组建一家从事手机及相关产品和服务的研发、生产和销售的合资公司，目前合资公司已正式投入运营。

二．对比分析

（一）国际化方式不同

TCL集团：采用的是新建式，1999年是TCL国际化道路的起始年。这一年.TCL在越南开设了其第一家境外工厂。它采用的是中国企业在进入国际市场时较多采用的“先易后难”的方式，即先从发展中国家做起，时机成熟再进入发达国家市场。

联想集团：选择了收购方式作为其国际化经营的模式。对于联想而言，这种国际化模式是快速和高效的，通过联想与IBM的合并，企业将实现协调和互补，从而在国际化经营的过程中提高企业整体的管理、技术水平和国际化程度，成为真正的跨国公司。

（二）品牌战略不同

TCL集团：其品牌战略是显而易见的，即在国内市场和国际市场针对不同营销区域、不同消费者结构层次积极开展多品牌市场战略。在欧洲市场TCL用施耐德,在美国市场用高威达,在国内市场用TCL和乐华进行错位竞争。

该战略的优势是:这种策略对于TCL在短时间内进入发达国家的市场具有“低成本运作品牌”的效应,可以避免市场准入、减少税收负担、拉近与当地消费者之间的距离等。而相应的劣势则是:企业既要宣传几个品牌之间的差异性,又要宣传品牌之间的共性从而花费巨大的广告公关等市场推广费用;由于品牌之间的差异化定位及区域市场覆盖的不重叠性使得在渠道上的不能共享,会导致销售费用的增加;而如果各个品牌之间没有严格的市场区隔和协同对外的团队意识,会造成在市场上企业自身各品牌之间相互打架和市场份额的相互挤压,并使市场份额此消彼长。

联想集团：2003年4月28日，联想集团改换了它沿用15年的标识，由“Legend”换成“Lenovo”，并将其进行了全球注册。联想的“Legend”标志在中国如其英文含义是极具传奇色彩，但由于在其他国家，这个品牌失去了优先权，已被其他公司注册。联想产品如要进入海外市场，无法使用“legend”进行销售及市场推广。对于品牌上的较大变化，联想集团总裁杨元庆解释说，之所以要进行切换，最直接的原因，就是联想国际化的需要，而国际化的必备条件是拥有一个可以在全球畅通无阻，受人喜欢的品牌标识。联想随后以带有“Lenovo”标识的自主研发手机打头阵，在正式改名后于国内市场推出。但奈何联想在以后的半年中未有任何大型的承接行动，尤其在集团多年苦心经营的PC业务方面，联想并没有推出新一系列或新技术的产品作相应的配合，以巩固及打造其新品牌。加之以新品牌“Lenovo”推出的联想手机只局限于在国内市场分销，联想始终未有大规模在海外市场推出新产品。

三．感想

（一）外国的月亮一定比国内圆吗？

在我们看到企业多元化好处的时候，也要看到他所带来的不利。联想并构IBM后，营业额直线下降，不得不让柳传志出来收拾摊子。而TCL多年的海外扩张，同时导致其在国内业绩滑坡，市场份额迅速被对手蚕食。企业的盲目跟风只能事与愿唯。

（二）核心技术到手了吗？

在TCL与汤姆逊彩电业务的整合中，TCL只能在两年内无偿使用汤姆逊的专利和品牌，并未获得高端彩电的生产技术，而完整的销售渠道也是在重新谈判后才获得。TCL整体收购的阿尔卡特手机，也只是让TCL拥有了ZG、2.5G专利，最具爆炸性成长机会的3G专利却没有获得。TCL一系列跨国并购“球”都没有真正传到位。

篇7：联想集团的国际化战略

国际化蛛网模型认为企业国际化的程度主要由六个侧面反映，每个侧面又由若干个因素决定。[1]

1.1 跨国经营方式

本模型选择“海外经营方式”和“经营对象”两个指标考察企业跨国经营方式的国际化程度。经营方式为出口代理、经营对象是产品的话得1分;经营对象为出口子公司、经营对象为服务的得2分;经营方式为许可证、特许经营、管理合同、服务对象是技术的得3分;经营方式为合资、经营对象为部分生产系统的得4分;经营方式为独资、经营对象为生产系统的得5分。分值越高代表国际化程度越高。

1.2 财务管理

财务管理是衡量企业国际化的重要方面。模型选择“海外业务的财务管理体制”、“海外投资的资金筹措”、“海外子公司的资金运作体制”三个指标对财务管理的国际化程度进行分析。财务管理体制为按项目管理海外业务，海外资金筹措率在5%以下，资金运用无原则性规定的得1分;财务管理体制为海外业务与国内业务财务分开，并按国别管理，海外资金筹措率在6%~10%，海外机构的资金运用全权委与当地的得2分;财务管理体制为海外业务与国内业务财务分开，并按地域管理，海外资金筹措率在11%~20%，海外资金运作由海外地区管理中心掌握的得3分;财务管理体制为对海外子公司财务实行全球统一管理，海外资金筹措率在21%~50%，由总公司进行一元化管理的得4分;财务管理体制为国内业务和海外业务统一财务管理，海外资金筹措率在51%以上，由总公司进行一元化管理的得5分。

1.3 市场营销战略

在进行公司海外市场营销战略分析中，根据公司的投资和风险大小确定五种市场营销活动，即市场调查、价格决定、流通渠道的选择、促销和广告、向第三国市场扩展。营销战略的确定分别为总公司决定、海外公司决定、在与总公司商协的基础上由海外公司决定、海外公司制定方案，由总公司个别决定、海外公司制定方案，由总公司根据全球战略做调整后决定。根据上述情况实习营销战略的分别得1、2、3、4、5分。

1.4 组织结构

企业的管理组织形式是按照企业的权力主线，确定企业各层次、各部门的权力和职责范围。此模型按照海外经营的发展阶段，根据海外市场营销战略可以分为：职能部门管理国际业务、设立国际部、设立专职董事负责国际业务、成立国际公司、国内经营组织和国际经营组织一体化5个。这样分别得到的分值为1、2、3、4、5分。

1.5 人事管理

跨国公司与国内企业最重要的差别之一在于其人事管理的特殊性，人事管理对于实现企业海外成长和经营目标是至关重要。其内容分别为：纳入全公司范围的长期计划、纳入海外事业部的长期计划、根据需要进行临时培训、招聘人才、其他。对应的分值分别为5、4、3、2、1。

1.6 跨国化指数

跨国化指数反映跨国公司海外经营活动的经济强度，是衡量海外业务在公司整体业务地位的重要的指标。联合国跨国公司与投资司使用的跨国化指数由3各指标构成:跨国化指数=(国外资产/总资产+国外销售/总销售+国外雇佣人员/雇员总数)÷3×100%,然后在根据计算结果进行评分，标准如下：100%~80%得5分、79%~60%得4分、59%~40%得3分、39%~20%得2分、19%~1%得1分。

此模型从六个方面即跨国经营方式、财务管理、市场营销、组织结构、人事管理和跨国化指数考察企业的国际化程度。它们构成了企业国际化的蛛网图形。

根据国际化蛛网模型，企业国际化程度可以分为高中低三等：

图形面积在(0~20.117)之间的企业其国际化程度属于低度国际化;

图形面积在(20.117~40.232)之间的企业国际化程度属于中度国际化;

图形面积在(40.232~60.35)的企业其国际化程度则属于高度国际化。对美的公司国际化蛛网模型的量化评估

2.1 跨国经营方式

目前美的空调、冰箱、洗衣机、微波炉等产品主要出口到日本、欧盟、美国等发达国家。目前，美的越南平阳基地已建成投产，并在美国、德国、加拿大、英国、法国、意大利、西班牙、迪拜、日本、香港、韩国、印度、菲律宾、新加坡、泰国、俄罗斯、巴拿马、马来西亚、越南等地设有21个海外机构。[2]美的跨国经营方式遵循了“渐进发展”的路径，即间接出口→直接出口→海外生产。美的已经实现在海外独资生产，向海外输出整套的生产系统，所以美的在跨国经营方式这项的得分为5。

2.2 市场营销

美的在市场营销战略的实施方面做得最好的是美的的品牌和广大的营销网络。它在海外发展了100多个经销商。美的不仅仅限于对国际市场的调查、促销等，而是向第三国市场扩展，并且它的海外营销战略是由海外公司自己制定方案，然后提呈总公司，总公司在按全球战略的发展进行调整，最终作出决定，在市场营销方面的分值美的应该得5 分。

2.3 组织结构

美的在海外的业务是通过各个集团来管理，并没有设立专门的国际部管理海外业务。这种组织结构是处于一个企业进行国际化的初级阶段一般采用的形式。它不大有利于公司总部对国外经济活动的管理和控制，协调国内市场和国外市场的关系，而美的的国际化的程度已经比较高，这种组织结构显然不能适应它的国际化的发展的需要。[3]因而，美的在组织结构的分值为1。

2.4 财务管理

在财务管理方面，美的集团的海外业务与国内业务不统一，美的在中国国内通过上市来筹措资金，盈利情况很不错，但海外市场的资金问题也主要靠国内来解决，在海外筹措资金的能力和渠道有限。所以美的在财务管理的得分为3。

2.5 人事管理

美的集团是非常注重人力资源，在人事管理方面它基本实现人才本土化，在海外的美的公司大部分员工是当地人。为了培养和吸纳人才，美的集团到各大专院校进行毕业生的现场招聘会，吸引优秀毕业生来美的，而且对公司的职工美的每年选派大量的管理人员和技术骨干出国培训。美的对海外派遣人员的培养与管理不是应一时的需要进行培训，而是纳入海外发展的长期计划，所以美的的得分是4

2.6 跨国化指数

美的的海外销售占公司总销售的27%，海外雇佣人数占总雇用人数的5%左右，国外资产占总资产不足30%，根据计算，美的的跨国化指数小于19%，所以美的的分值为1。

那么美的的国际蛛网图1所示。

根据计算，美的的国际化量化指数为以上多边形面积=0.5×(3×5+5×5+3×4×Sin 45°+4×1×Sin 45°+1×1× Sin 45°+1×5×Sin 45°)

=35.554∈(20.117～40.232)

所以美的的国际化程度属于中等水平。美的公司实现国际化的策略

3.1 以金融危机为契机，增加在国外市场份额

美的在海外设厂的地方只是集中在东南亚地区。而向欧美等发达国家则集中采用出口方式。其原因主要是东南亚市场的劳动力相对便宜，并且竞争少;而欧美等发达国家的劳动力相对较贵，并且竞争激烈。而这次席卷全球的金融危机的到来，则打破了原来固有的格局。因而，原来阻碍美的公司的强烈的竞争目前已经不再强势，美的可以考虑在欧美等发达国家进驻设厂，并且由于金融危机的影响，当地的劳动力成本也不再向像前那么高了。当然，美的所在的中国，也受到了金融危机的影响。尽管如此，美的在中国可以有家电下乡以及政府的一些支持政策的鼓励，所以，金融危机对于美的来说，这是一个走出去的很好的契机。

3.2 优化组织结构

美的要想深入国际化的发展战略，必须对组织结构进行改进。为此，他可以借鉴日立和日产公司所采用的职能型全球性结构，或者采用飞跃式演变方式，将组织结构改革成大陆结构、网络结构或矩阵结构这些外向型结构。一般的跨国企业组织结构形式的发展过程可用如下简式表达：销售部→出口部→国际部→按职能地区或产品划分下全球性结构→混合成矩阵式的全球性结构。[4]

3.3 完善产品策略

努力不断地开发新产品。不断开发、推出新产品是企业生存发展的关键。并完善外延产品。家电产品是耐用消费品，售后服务的好坏可以影响到品牌的树立。良好周到的服务如免费送货上门、维修、安装、调试、零部件供应、技术人员培训、分期付款、色调包换等能巩固或者增加顾客对产品的满意度。

3.4 实行好的价格策略

篇8：联想集团的国际化战略

1 国际化蛛网模型

国际化蛛网模型认为企业国际化的程度主要由六个侧面反映, 每个侧面又由若干个因素决定。[1]

1.1 跨国经营方式

本模型选择“海外经营方式”和“经营对象”两个指标考察企业跨国经营方式的国际化程度。经营方式为出口代理、经营对象是产品的话得1分;经营对象为出口子公司、经营对象为服务的得2分;经营方式为许可证、特许经营、管理合同、服务对象是技术的得3分;经营方式为合资、经营对象为部分生产系统的得4分;经营方式为独资、经营对象为生产系统的得5分。分值越高代表国际化程度越高。

1.2 财务管理

财务管理是衡量企业国际化的重要方面。模型选择“海外业务的财务管理体制”、“海外投资的资金筹措”、“海外子公司的资金运作体制”三个指标对财务管理的国际化程度进行分析。财务管理体制为按项目管理海外业务, 海外资金筹措率在5%以下, 资金运用无原则性规定的得1分;财务管理体制为海外业务与国内业务财务分开, 并按国别管理, 海外资金筹措率在6%～10%, 海外机构的资金运用全权委与当地的得2分;财务管理体制为海外业务与国内业务财务分开, 并按地域管理, 海外资金筹措率在11%～20%, 海外资金运作由海外地区管理中心掌握的得3分;财务管理体制为对海外子公司财务实行全球统一管理, 海外资金筹措率在21%～50%, 由总公司进行一元化管理的得4分;财务管理体制为国内业务和海外业务统一财务管理, 海外资金筹措率在51%以上, 由总公司进行一元化管理的得5分。

1.3 市场营销战略

在进行公司海外市场营销战略分析中, 根据公司的投资和风险大小确定五种市场营销活动, 即市场调查、价格决定、流通渠道的选择、促销和广告、向第三国市场扩展。营销战略的确定分别为总公司决定、海外公司决定、在与总公司商协的基础上由海外公司决定、海外公司制定方案, 由总公司个别决定、海外公司制定方案, 由总公司根据全球战略做调整后决定。根据上述情况实习营销战略的分别得1、2、3、4、5分。

1.4 组织结构

企业的管理组织形式是按照企业的权力主线, 确定企业各层次、各部门的权力和职责范围。此模型按照海外经营的发展阶段, 根据海外市场营销战略可以分为:职能部门管理国际业务、设立国际部、设立专职董事负责国际业务、成立国际公司、国内经营组织和国际经营组织一体化5个。这样分别得到的分值为1、2、3、4、5分。

1.5 人事管理

跨国公司与国内企业最重要的差别之一在于其人事管理的特殊性, 人事管理对于实现企业海外成长和经营目标是至关重要。其内容分别为:纳入全公司范围的长期计划、纳入海外事业部的长期计划、根据需要进行临时培训、招聘人才、其他。对应的分值分别为5、4、3、2、1。

1.6 跨国化指数

跨国化指数反映跨国公司海外经营活动的经济强度, 是衡量海外业务在公司整体业务地位的重要的指标。联合国跨国公司与投资司使用的跨国化指数由3各指标构成:跨国化指数= (国外资产/总资产+国外销售/总销售+国外雇佣人员/雇员总数) ÷3×100%, 然后在根据计算结果进行评分, 标准如下:100%～80%得5分、79%～60%得4分、59%～40%得3分、39%～20%得2分、19%～1%得1分。

此模型从六个方面即跨国经营方式、财务管理、市场营销、组织结构、人事管理和跨国化指数考察企业的国际化程度。它们构成了企业国际化的蛛网图形。

根据国际化蛛网模型, 企业国际化程度可以分为高中低三等:

图形面积在 (0～20.117) 之间的企业其国际化程度属于低度国际化;

图形面积在 (20.117～40.232) 之间的企业国际化程度属于中度国际化;

图形面积在 (40.232～60.35) 的企业其国际化程度则属于高度国际化。

2 对美的公司国际化蛛网模型的量化评估

2.1 跨国经营方式

目前美的空调、冰箱、洗衣机、微波炉等产品主要出口到日本、欧盟、美国等发达国家。目前, 美的越南平阳基地已建成投产, 并在美国、德国、加拿大、英国、法国、意大利、西班牙、迪拜、日本、香港、韩国、印度、菲律宾、新加坡、泰国、俄罗斯、巴拿马、马来西亚、越南等地设有21个海外机构。[2]美的跨国经营方式遵循了“渐进发展”的路径, 即间接出口→直接出口→海外生产。美的已经实现在海外独资生产, 向海外输出整套的生产系统, 所以美的在跨国经营方式这项的得分为5。

2.2 市场营销

美的在市场营销战略的实施方面做得最好的是美的的品牌和广大的营销网络。它在海外发展了100多个经销商。美的不仅仅限于对国际市场的调查、促销等, 而是向第三国市场扩展, 并且它的海外营销战略是由海外公司自己制定方案, 然后提呈总公司, 总公司在按全球战略的发展进行调整, 最终作出决定, 在市场营销方面的分值美的应该得5分。

2.3 组织结构

美的在海外的业务是通过各个集团来管理, 并没有设立专门的国际部管理海外业务。这种组织结构是处于一个企业进行国际化的初级阶段一般采用的形式。它不大有利于公司总部对国外经济活动的管理和控制, 协调国内市场和国外市场的关系, 而美的的国际化的程度已经比较高, 这种组织结构显然不能适应它的国际化的发展的需要。[3]因而, 美的在组织结构的分值为1。

2.4 财务管理

在财务管理方面, 美的集团的海外业务与国内业务不统一, 美的在中国国内通过上市来筹措资金, 盈利情况很不错, 但海外市场的资金问题也主要靠国内来解决, 在海外筹措资金的能力和渠道有限。所以美的在财务管理的得分为3。

2.5 人事管理

美的集团是非常注重人力资源, 在人事管理方面它基本实现人才本土化, 在海外的美的公司大部分员工是当地人。为了培养和吸纳人才, 美的集团到各大专院校进行毕业生的现场招聘会, 吸引优秀毕业生来美的, 而且对公司的职工美的每年选派大量的管理人员和技术骨干出国培训。美的对海外派遣人员的培养与管理不是应一时的需要进行培训, 而是纳入海外发展的长期计划, 所以美的的得分是4

2.6 跨国化指数

美的的海外销售占公司总销售的27%, 海外雇佣人数占总雇用人数的5%左右, 国外资产占总资产不足30%, 根据计算, 美的的跨国化指数小于19%, 所以美的的分值为1。

那么美的的国际蛛网图1所示。

所以美的的国际化程度属于中等水平。

3 美的公司实现国际化的策略

3.1 以金融危机为契机, 增加在国外市场份额

美的在海外设厂的地方只是集中在东南亚地区。而向欧美等发达国家则集中采用出口方式。其原因主要是东南亚市场的劳动力相对便宜, 并且竞争少;而欧美等发达国家的劳动力相对较贵, 并且竞争激烈。而这次席卷全球的金融危机的到来, 则打破了原来固有的格局。因而, 原来阻碍美的公司的强烈的竞争目前已经不再强势, 美的可以考虑在欧美等发达国家进驻设厂, 并且由于金融危机的影响, 当地的劳动力成本也不再向像前那么高了。当然, 美的所在的中国, 也受到了金融危机的影响。尽管如此, 美的在中国可以有家电下乡以及政府的一些支持政策的鼓励, 所以, 金融危机对于美的来说, 这是一个走出去的很好的契机。

3.2 优化组织结构

美的要想深入国际化的发展战略, 必须对组织结构进行改进。为此, 他可以借鉴日立和日产公司所采用的职能型全球性结构, 或者采用飞跃式演变方式, 将组织结构改革成大陆结构、网络结构或矩阵结构这些外向型结构。一般的跨国企业组织结构形式的发展过程可用如下简式表达:销售部→出口部→国际部→按职能地区或产品划分下全球性结构→混合成矩阵式的全球性结构。[4]

3.3 完善产品策略

努力不断地开发新产品。不断开发、推出新产品是企业生存发展的关键。并完善外延产品。家电产品是耐用消费品, 售后服务的好坏可以影响到品牌的树立。良好周到的服务如免费送货上门、维修、安装、调试、零部件供应、技术人员培训、分期付款、色调包换等能巩固或者增加顾客对产品的满意度。

3.4 实行好的价格策略

仔细分析当地消费者的需求。每一个国家消费者的需求不同, 发达地区收入水平高, 对家电产品的需求价格弹性小, 发展中国家经济发展水平低, 家电产品的需求价格弹性大, 两个市场的需求数量也不尽相同, 消费家电产品的基础设施水平等非价格因素也决定了各国的家用电器需求曲线的不同。[5]因而实行的价格策略也要分别对待。

摘要：本文以美的集团为研究对象, 结合国际化蛛网模型进行分析。根据模型研究结果, 得出美的集团目前的国际化程度。最后, 结合目前的金融危机这个大的背景, 对美的集团实行更好的国际化提出了对策建议。

关键词：美的集团,国际化蛛网模型,国际化

参考文献

[1]鲁桐.WTO与中国企业国际化[M].北京:中共中央党校出版社, 2001:3.

[2]美的集团网站[EB/OL].http://www.midea.com.cn/midea2008/index.jsp.

[3]郭娟.中国家电企业国际竞争力与跨国经营战略研究[D].对外经济贸易大学, 2007.

[4]谢丹.中国企业“走出去”动因再析[J].北方经贸, 2006, (06) .