中国有色集团在非洲的国际化战略分析

2022-09-10

中国有色矿业集团有限公司(以下简称“中国有色集团”)作为中国最早走出去的有色金属工业企业之一,于1983年成立,并位列2015年“世界500强”第390位。集团主营业务为建设和承包建筑工程、有色金属矿产资源的开发和冶炼、以及相关贸易和服务,是我国有色金属行业在走出国门、迈进国际市场当仁不让的“排头兵”。有色集团业务领域遍布800多个国家和地区,拥有境外有色金属资源量达3 000万T,涉及到40多个包括稀土在内的金属品种。但放眼国际市场,几近稳固的四巨头寡头竞争格局、中国有色集团尚且小额的市场占有率表明了中国有色集团的前进道路充满挑战。

1 公司层战略

1.1 公司战略目标

中国有色集团的整体战略目标是实现由“传统型企业”往“创新型企业”方向转变,进一步提升企业的知名度和在国内的地位,向国际性大集团看齐,发展成为具有较强实力的综合性企业集团,并提出了特色的“一二三四五”战略发展思路。其中“一”是指一体化,强化国际和国内公司之间的联系,完善矿产资源部分的价值链建设,实现真正意义上的国际化经营。“二”是指牢牢抓住管理和发展两条主线,合理改进公司内部结构,引进先进的管理理念和方法。“三”是平衡与协调发展三大主业,以资源开发作为企业重要的基本立足点,争取实现2020年拥有有色金属资源(除铝土矿)达4 000万t;建筑工程是企业发展的基础,须在原有基础上做到良性的持续发展;贸易和服务是企业实现销售收入极大增长的新拐点,是有色集团扩大市场份额,在国际金属行业中占领一席之地的重要方式。“四”是指脚踏实地履行公司战略、逐步实现方向转变、开拓国内外市场、做好风险预测和控制。“五”是指加强企业内部党建、制度、组织、人才、技术创新五个重要方面。努力成为国际一流的金属矿业公司。

1.2 纵向一体化

纵向一体化是指企业沿着产品或业务链向前或向后,延伸和拓展企业现有业务的战略。有利于降低与上下游供应商和销售者进行市场交易的成本,把握住稀缺资源,保证原材料加工的质量或提高市场占有率。矿业的开采对稳定铜等原材料的价格十分关键,后向一体化有利于中色集团控制成本。而同时非洲的市场潜力巨大,贸易和销售的利润较高,与之相对的市场占有率较低。打开非洲市场有利于有色集团加强自身的市场竞争力和未来的发展能力。

中国有色集团的发展历程可以相应分为三段:

第一阶段,以对外承包工程为主业。在此阶段,中国有色集团的战略布局重点是对外承包建筑工程,从小规模的民用建筑发展到较大的有色金属工业项目。1995年开始,初步尝试开发海外有色矿产资源,进行风险勘测。1998年抓住时机铜价低迷在国际竞标中乘势收购谦比希铜矿,历时三年进行恢复重建,有色集团自身逐步形成战略规划转型,由原来的工业建设重心转向资源开发。

第二阶段,海外矿产资源开发与冶炼。2003年在开发非洲铜资源的过程中,基于以下三点,中国有色集团决定采用湿法冶炼,延伸产业链:1、围绕中国有色金属冶炼产能巨大的核心优势;2、欧美大型矿业公司主营业务大多占据了毛利水平高的上游开采矿石部分,但是因为矿石冶炼的相对毛利低、投资大、污染重而甚少染指;3、赞比亚的冶炼市场为买方市场,铜矿供应多而冶炼厂少,冶炼厂具有较强议价能力,同时与开发业务形成风险对冲。

第三阶段,进军贸易领域。2005年罗涛总经理上任后把贸易业务重点列为三大主业之一,确立“资源开发是重点,建筑工程是基点,贸易及服务是新增长点”的新发展战略思路,成立中色国际贸易公司,成为后来中国有色集团最大收入来源之一。从2003年开始,将谦比希铜矿作为立足点,开始铺建中国有色工业园之面,为更多的中国相关企业打开“走出去”集群式发展的大门,从而达到建设完整的产业链条,吸引国内外大量投资。

目前中国有色集团形成了勘探和建设、采矿和冶炼、贸易和服务的完整产业链,通过优势互补原则整合产业资源,基本实现纵向一体化,完善了产业链的建设。同时以谦比希铜矿为基础,中国有色集团战略投资的一系列重大工程陆续开始施工建设,逐步形成产业集群的局面,为接下来建设赞比亚中国经济贸易合作区做出缜密的部署。

2 职能层战略

2.1 研究开发

目前,中国有色集团不仅自身拥有甲级资质的监理咨询公司、特级资质的建筑施工企业、共有6家分别获得甲级资质的设计院和拥有国家级资质的研究院,并且拥有研发专利技术1 210项,还有着专业技术团队由两名工程院院士领衔。

在对外发展的过程中,中国有色集团也不断进行技术的研究开发。在谦比希铜冶炼厂硫酸生产项目中,通过对干吸收塔设计的优化创新,实现了从传统设计到高效率设计的大迈进,不仅提高了技术水平含量,生产更加有安全保证,而且减少了在建设上的投资。在当地硫酸产品中品质一流,大受市场欢迎,远销周边各个国家。

2.2 人力资源

中国有色集团在非洲的发展建设中,人力资源本土化的程度非常高,无论是从员工的聘用还是因劳资问题与工会谈判的处理安排上都严格遵循当地的规则,尊重当地文化,以避免产生民族冲突等问题。公司所用的员工基本上来自赞比亚,这不仅为赞比亚解决了部分人口就业问题,也充分利用了本地员工对当地的语言文化政策社会关系更为了解的优势,在生产经营中发挥相应作用。不仅如此,公司还为当地员工提供培训以及足够的发展空间,调整集团在赞核心人员比例,最大限度地照顾到当地劳工需求。

结合对中国有色集团在非洲的发展状况的战略分析,有色集团非洲拓展模式最大的亮点在三个方面:第一,其人力资源本土化的程度非常高。中国有色集团为承担社会责任所付出的努力也获得了可观的成效。除去一系列赞誉和奖励、名誉称号等之外,集团收获最大的就是在赞比亚广泛的群众支持,以及日益扩大的企业影响力。第二,积极承担社会责任,有良好的群众基础。中色集团对于赞比亚的经济,医疗,公共设施都有非常突出的贡献,并且其热心于慈善事业。2010年在中国非洲人民友好协会举办的比赛评选中,有色集团以第一票选的结果被选为“感动非洲的十大中国企业”之一。第三,积极寻求合作,强强联合。吸收合作伙伴的成熟的技术和优秀的管理团队,结合自身在赞比亚的了解优势,从而更有利于公司自身的管理和发展。联合集团所在的国家地区以及其他发展空间巨大实力雄厚的企业共同走向国际化道路,可以努力打造一个基于互联网的新型资源类大宗商品供应链综合服务平台。通过将矿石采选和销售的产业链进行整合,以实现公司商业模式的创新。

摘要：本文从中国有色金属集团的企业背景介绍和公司战略目标的出发,从公司层和职能层两个方面详细分析了有色集团如何实现“走出去”的国际化战略,重点说明了中国有色集团是如何作为中国最早走出去的企业并成功走向世界的原因,以及对有色集团一直以来的战略发展作出了客观评价。

关键词：中国有色集团,公司层战略,职能层战略