联想集团分析

联想集团分析（共6篇）

篇1：联想集团分析

联想公司财务分析

一、联想控股有限公司概况

1.1、简介

联想控股先后打造出联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码（HK0861）君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。联想控股对企业机制体制有着深刻的理解，创造性地设计了公司治理结构，高度重视并充分发挥人的作用，为员工创造事业舞台，极大地激发了企业活力；同时，运用多年从事实业与投资所积累的对企业管理规律的认识、优秀的企业文化和良好的品牌声誉，正致力于打造出更多的卓越企业，实现产业报国的理想。

1.2、财务管理体系

随着中国加入WTO步伐的加快，联想集团的销售额也不断地增长，由于联想集团对信息系统的要求越来越高，而原有的MIS系统已经无法满足日益增长的需求。为了加强企业内部的管理及早日和国际先进管理接轨，1998年联想集团决定实施SAP R/3系统，同时通过了财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)、生产计划(PP)及电子商务的实施。

SAP 财务管理在联想集团的成功实施

联想作为中国最大的IT企业，成立于1984年，在1997年开始步入迅猛发展的高速增长期。为了保持在市场竞争中的优势地位，提高和加强企业管理的核心--财务管理的水平，联想决定选择世界领先的企业管理软件SAP R/3系统来实现自己的财务管理信息化建设。通过SAP 的实施，联想在财务管理方面得到了全面的提高，为集团的长远发展奠定了坚实的基础。

准确的成本核算

作为制造性企业，成本管理是财务管理的重中之重。SAP的管理会计功能使联想的成本管理摆脱了以前的模糊，事后的特定，伴随业务的发生，采购、收货、生产、发货，每一个步骤造成的成本变化都可以实时核算，提供通畅，透明的成本数据。

有效的风险防范

借助信息系统的功能，联想可以对客户的资信状况、付款历史、客户授信做到全面的监控，降低了信用相关的风险和损失。

严格的资金管理

信息化流程大大简化了原有的流程，提高了采购和财务效率，不仅能够做好资金和付款计划，而且有效减少了漏洞。

精准的预算管理

在SAP系统中，联想的管理人员可以实时查询到不同成本中心的预算计划，实际执行情况，进行差异分析，随时了解经营情况，做出判断和决策。

快捷的财务报表

在联想的每个法人单位/分支机构的月报表在月末结帐后0.5个工作日就可以出来，各种财务报表的合并工作也在短时间内就可以完成。

集中的财务控制

通过SAP的数据集成和业务集成功能，透过财务数据可以在企业发生的任何一笔收入与支出进行监控。减低了做假帐和腐败的可能性，减低了企业的经营风险。

集成的财务系统大大减轻了财务人员的工作，可以使他们从事更多的财务分析和管理业务；实时的财务数据与业务执行同步进行，保证了财务数据的有效性；精准的财务信息使企业管理和控制建立在统一、准确的数据基础之上，这一切，不仅提升了联想集团的整体管理能力，也为企业的快速，稳定发展提供了最佳的保障。

联想ERP项目于2000年1月并行上线；2月，联想ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台开始独立运行，成功实现了联想集团ERP项目实施战略计划和目标，搭建了一个符合公司长远发展的信息化平台。

联想ERP项目的成功实施，不仅提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，而且对于联想自身，对于国内IT行业，都具有重大现实意义，它不但为国内IT行业大型管理信息系统的实施积累了经验，同时也为他们探索出了一条ERP之路。

二、联想公司的风险识别与规避

2.1、并购前对IBM 价值评估风险

在许多情况下，资产的交易价格是决定一项交易是否成功的关键。在并购活动中，一家企业需要用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。对目标公司的估价取决于并购公司对目标公司未来收益大小和时间的预期。目前有许多评估方法可对目标公司进行估价，如：贴现现金流法、市场法、资产基准法。虽然运用这些评估方法可以相对准确的估价，但是由于信息不对称等原因，仍然存在估价风险。

为了完成尽职调查，联想公司聘请了阵容强大的专业公司。先后聘请麦肯锡为战略顾问，高盛为并购顾问，之后又聘请永安和普华永道担任财务顾问，奥美作为公关顾问。这样，联想可以更加清楚全面地了解IBM，从而避免了由于信息不对称造成的财务风险。

2.2、并购过程中的支付风险和融资风险

2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM PC部门。其中包括6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想股票。但联想只有4亿美元现金，还要留出一部分来维持企业的正常运营。于是联想向巴黎银行、荷兰银行、渣打银行以及中国工商银行贷款，获得了6亿美元5年期的国际银团贷款。收购后，联想的股权结构为：联想控股46%，IBM 18.9%，公众流通股35.1%。

联想采用了混合支付方式。首先，联想要支付6.5亿美元的现金，这一大笔现金流的流出，会使企业资产的流动性降低，企业可能面临资金短缺的状况，这有碍于企业的经营发展，也可能使公司面临破产的险境，给联想带来流动性风险。另外，联想还要支付6亿美元的股票。虽然用股票支付不会挤占公司的营运资金，又会带来节约税收的好处，但是支付股票会改变联想集团的股权结构，并且在以股换股的操作过程中，可能存在无风险套利。套利过程会使联想集团的股价下跌。

为了化解负债率高而引发的财务风险，联想又进一步引进了三大战略投资者。德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团、新桥投资集团分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元用于收购IBM PC部门。联想改用8亿美元的现金和价值4.5亿美元的股票收购IBM PC业务。与此同时，联想集团的股权结构也发生了改变：联想控股35%，职工股15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%。联想公司通过引入三大战略投资者获得了3.5亿美元的现金，缓解了联想面临的资金压力，降低了流动性风险，同时降低了联想的负债比率。联想公司买回IBM持有的一部分股票，IBM的持股比例降低。

2.3、并购后整合阶段的财务风险

在完成收购后，收购公司和目标公司不再是各自经营的企业，而应该整合为一体，以期获得更大的经济效益。这种整合应该是从经营管理到公司财务乃至企业文化的全面整合。在两家公司的整合过程中，收购公司不可避免的要面临很多财务问题。

首先，联想在收购IBM的同时需负担IBM公司5亿美元的负债，再加上联想为收购IBM的6亿美元银团贷款，收购后的联想集团债务负担过重，影响联想PC业务的短期利润，资金链吃紧，增加了流动性风险。债务比例的增加也增加了联想的违约风险，致其信用评级降低，联想以后的债务融资成本可能增加。

同时，联想虽然获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务、以及原IBM PC 的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心，但联想并没有获得PC业务中服务器、客户融资、售后服务这三个利润最大的部分。联想为了保证原有的高品质服务，需向IBM支付高昂的费用购买服务器和售后服务系统。高昂的服务费用会影响联想的利润，使本就偏低的PC业务利润进一步降低，使联想的财务状况恶化。

在初期整合过程中，为了避免关键研发技术人才、核心管理人员的流失，联想力求稳定，并没有大幅度裁员。IBM公司员工的平均薪酬远高于原联想集团员工的平均薪酬，由于联想没有为了降低成本而采取大幅度裁员的措施，过大的劳动力成本也降低了企业的利润，对企业的盈利状况造成负面影响。

2.4、总结

在并购前和并购过程中，并购企业应当根据自身的财务状况采用合适的支付手段，合理控制公司的负债比率，关注公司流动性，通过远期合约和期货规避一些市场风险。在并购后的整合阶段中，收购企业将面临更多问题，承担更大的风险。企业所遇到的很多问题并不能在短时间内解决，需要循序渐进。企业一定要合理规划，融合两个企业优势，确定发展方向，尽快扩大销售收入，增加净利润，增强企业流动性，降低自身风险。

三、联想跨国并购中的融资策略分析

3.1、联想企业跨国并购融资策略

在经济全球化的背景下，跨国并购已经成为近年来国际直接投资的主要方式，中国企业也纷纷开始用这种方式加快其国际化步伐。联想正是通过这种方式——以12.5亿美元的高价购下了IBM旗下的PC业务，成为第一个进入世界500强的中国民企。联想在这次并购中采取的融资策略有诸多高明之处，主要归纳为以下几点：

合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制财务风险

在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下获得6亿美元国际银行贷款。由此联想走出了破解资金困局的第一步棋。

充分利用境外融资，促进资本结构国际化

境外融资一直是联想持续发展的动力。在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。引入三家投资者后，新联想将成为一家真正意义上的跨国公司。由于这三家外资投资机构有着良好的声誉和丰富的股权并购经验，对于新联想未来在美国上市的计划，会有极大地帮助。

采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程

联想并购IBM PC使用的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。联想在香港上市，通过换股减少交易现金支出，通过国际银行贷款和私募筹集交易现金和运营资金。实际上，大型国际并购中，直接换股往往是主要交易方式。用股票来支付，可以尽可能的减少现金支出。获得额外投资后，联想集团再拿出1.5亿美元回购IBM股份，而另2亿美元用作运营资金及一般企业用途，最终联想向IBM支付8亿美元现金及价值4.5亿美元的股票。

选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施

联想并购融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。联想集团能够成功收购美国IBM公司 PC 个人电脑业务，与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切相关。另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。

3.2、由联想跨国并购融资策略得到的启示

注重并购融资前期的分析工作

在企业并购融资前要对可选择的各种并购融资方式进行比较分析，并考虑影响企业并购的资本结构、融资成本、资金需要量、企业融资风险、融资环境及政策法规等各种因素，对它们进行综合的分析评价，以此为依据制定切实可行的融资方案。

重视境外融资，积极利用国际金融市场的资金

现在我国国际金融资本在世界资本总额中所占的比重还不足2%。我国企业应当充分利用全球性或区域性国际金融中心进行融资活动，这些组织能为我国跨国企业提供数额巨大、来源广泛的国际资金，这对解决我国境外投资缺口具有重要意义。

积极培育投资银行业务，充分利用其中介作用与丰富经验

在我国，直接融资市场起步晚、规模小, 间接融资市场仍是我国资本市场的主体。作为直接融资市场的重要角色的投资银行尚未发展起来。因此,我国开展企业并购,应充分发挥投资银行等金融机构的中介作用,充分运用投资银行、证券公司的资本实力、信用优势和信息资源,为企业并购开创多样的融资渠道。

当然，仅仅在企业层面采取一些措施来改善我国企业跨国并购融资的现状是远远不够的，政府应参照国外经验．进一步完善资本市场，积极调整利用外资策略，为企业境外并购融资创造更有利的条件，为我国企业的跨国并购提供良好的融资环境。

四、联想公司的投资决策

从IT起步，联想控股逐步介入投资领域，先后成立君联资本、弘毅投资及联想之星，又以投资反哺实业发展，近些年来，联想控股已布局消费与现代服务、现代农业、化工新材料、房地产等核心资产运营部分。不过，就如熟悉联想控股的人士介绍的那样，联想控股新进的包括白酒、农业、化工新材料等领域，并非联想控股的强项，而且部分属于周期性强的行业。从目前来看，联想控股部分自建和并购项目仍在探索及成长过程中，还存在一定的挑战与困难。

“实业与投资并不矛盾。”联想控股董事长柳传志曾这样解释联想从实业到投资的布局安排。从2001年成立联想投资（后改为君联资本），到2003年弘毅投资挂牌，再到2008年组建联想之星，联想控股在投资领域的运作安排，丝毫不逊于在实业方面的拓展速度。而与此相对应的是，它们在整个联想系里的地位也日趋突显，这从联想控股现有的业务布局中不难看出。

联想控股涉足投资领域可以说是偶然，但也是必然。

2001年，联想集团在PC制造和IT分销领域占据优势地位，根据当时业务发展需要，分拆为从事电脑业务的联想集团和从事分销业务的神州数码集团，在两大业务集团之上成立联想控股，形成投资控股型的集团构架。

拆分之后，母公司联想控股主要依靠联想集团和神州数码上缴利润的方式生存，股东们认为这两家公司都处在高风险的IT行业，发展未必稳定，必须分散风险，获得更高回报才能给他们犯错的机会，而对柳传志而言，也一直希望把联想控股打造成为一个世界级规模的企业，能让基业长青。

于是，在柳传志希望“用资金与管理帮助和促进中国创业企业成长”意愿下，联想控股总裁及君联资本创始合伙人、总裁、董事总经理朱立南率队进入了投资领域，组建了当时的联想投资，关注早期风险投资和成长期投资机会，并将联想控股的3500万美元作为第一期基金，且只专注于与联想主业相关的大IT领域，包括互联网应用、芯片设计及关键元器件等。

目前，君联资本共管理五期美元基金、两期人民币基金，资金规模合计逾130亿元，重点投资于运作主体在中国及市场与中国相关的创新、成长型企业，行业遍及TMT、医疗健康、消费品、清洁技术、先进制造及现代服务。

篇2：联想集团分析

摘要：以国内知名科技公司——联想集团作为研究对象，对中国本土科技用品的发展现状进行资料研究和实证分析，针对我国本土科技用品品牌发展过程中存在的问题提出了相应的对策，以期对提高我国本土科技用品品牌的竞争力，打造我国本土科技用品国际知名品牌提供一些可供参考的建议。

关键词：本土；联想集团；科技用品

0.引言

对于科技用品企业占据最大市场份额具有较大的推动作用中国虽然拥有良好的电子产品市场基础、电子产业资源也比较丰富，但是中国电子用品企业目前仅作为世界电子产品用品生产大国，本身却缺少号召力的品牌产品，让国人为之叹息。面对电子产品市场的激烈竞争，中国电子产品用品品牌要在强势的竞争当中占得一席之地，必须加快提高科技创新能力，赋予品牌内涵与个性并提炼其核心价值，在树立自身品牌上下大力气，推出具有市场号召力的名牌、先进产品，才能提高中国电子用品及品牌的竞争优势和主动。

联想集团作为我国本土品牌中的佼佼者，他的发展之道对于我国的其他本土电子产品品牌具有一定的借鉴性，但是联想集团本身也有一些不足的地方，是值得我们去研究的。

1.联想集团的发展

创建于1984年，在世界东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2。5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立

了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。2004年，联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。

2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来。

2.联想集团的营销分析

联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司；第三个是斥巨资并购IBM旗下PC事业部，开始国际化战略发展。2.1.宏观营销环境

宏观的外部环境对于联想集团的发展有着重要的影响，融入和适应宏观政策与社会经济环境，能够确保联想集团在长期战略发展的道路上走的更好。2.1.1.政治环境

联想的政治背景雄厚，国家支持。联想是由中国科学院计算机研究所投资创办的，有各类计算机专业人才，技术实力雄厚，被称为中国计算机技术的发源地。2.1.2.经济环境

经济环境良好，经济危机导致整个经济环境紧缩，但电脑连锁业的发展保持良好的增长态势。2.1.3.社会环境

社会有产品需求，中国乃至全球仍有很大的购买力。一旦企业进入轨道，企业的价值也就体现出来了。2.1.4.技术环境

联想集团是由中国科学院计算机技术研究所投资创办的，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平。2.2.微观营销环境

市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业

经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。2.2.1.行业潜在新加入者的威胁

新的竞争者进入某个细分市场，会增加新的生产能力和大量资源，并争夺市场占有率。关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场。这方面主要受到规模经济，渠道建设，预期的报复等因素的影响。2.2.2.行业内竞争

各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对现有品牌的失望，行业内生产能力提高，电脑行业是高利润高风险。2.2.3.替代品

中国进入WTO后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。

2.2.4.供应商讨价还价的能力

多数PC中的软件都是由供应商提供，而不是由生产商生产。PC生产商议价能力强，但供应商多在国外，本地品牌有着明显优势。2.4.5.购买商的讨价还价能力

顾客的讨价还价能力，顾客的购买行为和特性分析。

通过分析，中国的PC电脑行业是一个进入障碍较高，不存在替代商品，购买者还价能力低，供应商讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业。对于新进入者的竞争威胁种类多，影响广，程度高，但由于多种原因无论现在还是将来还是依然会有相当数量的进入者。

3.联想SWOT分析

结合笔记本的行业发展现状和联想笔记本存在的确切问题，制定合理的营销决策方案。3.1.优势 3.1.1.市场份额

联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场，市场份额高于其他去竞争对手，以30。6%的市场份额排在第一位。3.1.2.本土品牌的经验及区域优势

联想在中国本土有十年的经验，对于本土消费者需求能准确把握，这是其他品牌所不具有的优势力量。另外国内品牌企业在渠道构成，成本控制力等方面具有优势，能够根据市场发展迅速响应调整方案，第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者，从而赢得时间差优势。联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普，这与消费者的认知水平，消费理念有关，他们更依赖于本土化的品牌。

3.1.3.品牌优势

在PC市场，联想品牌的领导力在中国市场已超过众多竞争对手，处于行业领导者地位，并且逐步提升和堆积。3.1.4.商业模式

联想笔记本与其他厂商的最大区别在于，具有独特的产品模式和客户模式TR双模式营销。通过深化双模式，可以提高外部设备与主营业务的协同配比率，满足客户的应用需求，促进成长型业务的销售快速增长。3.2.劣势

(1)IdeaPad的推出，使得联想公司原有三大自主品牌共存，对于联想品牌的划分肯呢个会有一定的影响。

(2)PC核心组件操作系统，处理器等进口或由其他供应商提供，导致定价不自主，特别是应对材料涨价情况，最终导致PC成本偏高。

(3)除了中国市场外，海外市场，尤其是北美市场增长乏力。国际化的运作经验与戴尔和惠普有着差距，形式上虽然国际化，但体制上未达到。缺乏国际化经验，特别是应对国际复杂经济形式能力，对风险的管控能力不是很强，正是金融危机导致联想亏损。

(4)与戴尔，惠普等国际PC巨头相比，联想技术研发处于劣势，没有形成自己的核心竞争力

(5)虽然收购了IBM的PC业务，但没有进行充分的整合，对联想整体的发展并无太大的促进。3.3.机会

(1)“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。

(2)消费PC市场的发展机会，伴随着笔记本市场的兴起以及PC的普及，给联想笔记本在消费者市场的发展提供良好的契机。并且随着Win7的上市，个人市场迎来销售热潮，应抓住机遇，(3)积极营销。

(3)惠普质量门事件给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。

(4)中国政府发起家电下乡运动，农民对于个人电脑有强烈的需求，可以抓住机会进入中国广大农村市场。

(5)国内电脑市场发展迅速，购买电脑的消费者越来越多。

(6)竞争加剧，一些运营能力不足的厂家被淘汰。联想应该抓住机遇增强实力，完成飞跃。

(7)AMD系列CPU的应用，将给电脑市场注入新的养料。

(8)数码科技技术的大量应用，将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑。这同时

也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。3.4.威胁

(1)台湾企业宏基迅速崛起。宏基并购欧洲PC厂商打开通往欧洲个人市场的路显然对联想公司在欧美和美国市场的扩张计划构成了威胁。(2)消费者市场面临惠普，戴尔强有力竞争对手的威胁。

(3)惠普在中国的区域扩展计划会联想的区域优势构成巨大的威胁。(4)大量新品牌电脑厂商产生造成市场混乱。

(5)PC上游原材料价格上涨，使未来保持低成本运作很难。

(6)金融危机影响仍未完全消除，全球个人市场还在下滑，使得以来商业个人市场的联想出货量大受影响。

(7)联想中国市场的增长潜力接近极限。(8)国外公司进入我国市场，竞争更加激烈。(9)PC机以外的产品没有竞争力。

4．结论

联想集团通过几次转型，有成功也有挫折，但也在不断的发展与成熟，管理能力在不断提升，竞争力不断增强，在手机和互联网快速发展的今天，联想集团在PC业务再接再厉的同时也会再重新考虑尝试产品多元化的战略。

参考文献

[1]仲大军，联想集团的困局.互联网周刊，2008，23

[2]刘伟，联想集团实施战略转型案例分析的启示.航天工业管理，2002.01 [3]联想集团公司主页

篇3：联想集团并购整合案例分析

(一) 研究背景及意义

企业并购是社会资源的重组, 无论对企业还是社会而言, 意义都非常重要。并购失败, 不仅将会并购双方企业拖入困难的境地, 而且还意味着自然资源、社会资源的浪费。因此, 企业各要素的整合在企业并购中扮演着重要的角色, 是保证企业并购顺利实施的重要因素和条件之一。

企业并购受到我国企业界和理论界的极大关注, 我国企业并购的实例也不少, 但是2004年底发生的一宗跨国并购案, 联想集团并购IBMPC部门, 却在全中国乃至全世界引发了极大的争议。我国的企业并购还处于初级阶段, 在企业并购中对整合工作的研究不足。然而, 可以预见, 将来随着我国的市场化程度越来越高, 企业间的竞争会越来越激烈, 企业并购会越来越多地发生。从而, 并购企业应该如何整合双方的资源, 就呈现在众多并购企业管理者的面前。本文试图从理论联系实际的角度出发, 对企业并购整合的重要意义及整合的具体实务进行分析, 目的在于指导企业的实际工作。

(二) 国内外相关研究综述

整体来看, 国外学者对并购整合的研究是从多角度、多领域、多层次进行研究的, 尤其是注意吸收其他学科的研究成果, 如心理学、组织行为学等。国外研究的实证性很强, 研究跨度很大, 涉及的研究领域和研究范围也很广泛。西方学者关于并购整合的研究主要集中在以下几个方面:第一, 并购整合绩效问题的研究, 企业作为价值创造的主体, 因此以并购整合的结果评价作为研究对象是符合逻辑的, 这种注重企业并购整合绩效的研究与我国对并购整合核心能力提升问题的研究具有相似性, 但其缺陷在于过分注重过去财务绩效, 缺乏对企业长期发展能力的考虑;第二, 对并购整合中人力资源和文化整合研究较多;第三, 注重对并购整合的管理要素、管理模式与整合体系进行研究。

国内学者在该领域的起步较晚, 但是也取得了一些研究成果, 很多研究注重实证并把并购整合问题与能力结合在一起进行研究, 提出了具有参考价值的观点:魏江 (2002) 认为“企业并购后的整合管理, 是指由并购方或并购双方共同采取一系列旨在推进合并进程、提高合并绩效的措施、手段和方法, 它涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等各项管理工作。企业并购整合是并购双方战略性资源和能力的转移和运用。” (1) 王长征 (2002) 认为“能力管理是并购的价值创造源泉”, 通过有效的企业能力管理, 保护好现有的有价值的能力, 并为能力的发展创造条件, 增强现有企业的能力实现能力的转移、扩散, 或是融合发展形成新的企业能力, 才能达到协同效应最终完成价值创造。 (2)

二、企业并购整合概述

(一) 企业并购的概念与分类

1. 企业并购的概念。

并购的涵义包括合并、兼并和收购。合并是两个或两个以上企业合成一个新的企业, 特点是伴随产权关系的转移, 多个法人变成一个法人;兼并则相当于我国《公司法》中的“吸收合并”, A公司兼并B公司, A保留, B解散、丧失法人地位;收购指A公司通过出资入股达以到对目标B公司的控制, 同时B公司的法人地位丧失或转移。从经济意义上讲, 这三种方式并无大的差别, 而并购通常是这三个概念的全部或部分含义。企业并购的实质是在企业控制权运动过程中, 各权利主体依据企业产权所作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。

2. 企业并购的分类。

并购按照并购前企业间的市场关系可分为三类:⑴水平并购 (横向并购) 。并购企业的双方或多方原属于同一产业, 生产同类产品。⑵垂直并购 (纵向并购) :并购企业的双方或多方之间有原料生产、供应和加工及销售的关系, 分别处于生产和流通过程的不同阶段。⑶混合并购:同时发生水平并购和垂直并购, 或并购双方 (多方) 分别属于不存在关联关系产业的企业。

并购按出资方式, 也可分为三种形式:⑴现金并购, 指并购公司支付一定数量的现金, 以取得目标公司的所有权, 目标公司的股东得到了所持股份的现金支付, 从而失去选举权或所有权。⑵股票并购:指并购公司通过增加发行本公司的股票, 以新发行的股票替换目标公司的股票。其特点是无需支付现金, 不影响并购的现金状况, 同时目标公司的股东不会失去其股份, 只是股权从目标公司转到并购公司, 从而丧失了对公司的控制权。⑶杠杆并购:是由一家或几家公司在金融信贷支持下进行的并购, 特点是只需少量的资本即可进行, 并且常常以目标公司的资本和收益作为信贷抵押。

(二) 企业并购的动机及整合的必要性

1. 规模经济。

一般认为扩大经营规模可以降低平均成本, 从而提高利润。因此该理论认为并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。这里平均成本下降的规模经济效应可以从两个级别上取得:第一级是在工厂, 包括众所周知的生产专门化的技术经济、工程师规律等;第二级是在公司, 包括研究开发、行政管理、经营管理和财务方面的经济效益。此外, 还可以有合并的“协同效益”, 即所谓“1+1>2”效益, 这种效益使合并后企业所增加的效率超过了其各个组成部分增加效率的总合。

该理论隐含的假设前提是, 在企业购并活动之前, 公司的经营水平或规模都达不到实现规模经济的潜在要求。但事实上, 规模经济在企业并购中的效应并没有想象中这么大。纽博尔德 (1970) 的研究表明, 只有18%的公司在购井活动中承认购并动机与规模经济有关。 (3)

2. 管理。

有些经济学家强调管理对企业经营效率的决定性作用, 认为企业间管理效率的高低成为企业并购的主要动力。当A公司管理效率优于B公司时, A、B两公司的合并能提高B公司效率。这一假设所隐含的是并购公司确实能改善目标公司的效率。在实践中这一假说显得过于乐观。有人则在此基础上, 进一步解释为并购公司有多余的资源和能力投入到对目标公司的管理中。

3. 企业并购后整合的必要性 (4) 。

当企业发生并购时, 资产的所有权就发生了转移, 之后, 并购企业必须要作出统筹安排、综合考虑, 也就是要对并购吸收的人员、资产等进行有效的整合, 对目标企业进行一体化经营。这是由于: (1) 企业并购前, 并购方与被并购方是两个独立的企业, 各自有独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。并购后首先要解决的问题是使原来两个独立系统在并购后更加有效地运行;其次是要按照专业化分工的需要, 使资产得到更加有效合理的运用。并购方把被并购方的资产纳入本企业的经营轨道, 为本企业目标服务, 这样才有利于并购方企业的发展。 (2) 企业并购通常是市场上竞争优胜劣汰的结果。在我国, 被并购企业往往会是劣势企业, 存在这样或那样的问题, 或管理不善、或财务发生困境、或投资失误、或不能把握投资机会等。如果并购后仍不对所并购企业的人员、资产等进行改造和重组, 保留原有的运行机制, 让其继续经营, 那么, 不但劣势企业没有得到改善, 优势企业反而会被其拖累, 这样一来, 不仅不可能获得收益, 反而还会背上沉重的包袱, 所花费的产权转让费还不如用来进行新的投资。因此, 一般说来, 并购过程完成后, 由并购方对被并购企业进行彻底改造, 按照并购方卓有成效的经营管理办法进行重组, 才是使这些资产收益潜能能够发挥出来的必要步骤。 (3) 从宏观角度来看, 并购可以改变现有资产的结构, 提高资产的效率。但这一结果的真正实现, 并不是在被并购方资产被购买时, 而是在并购后并购方的有效改造重组之时。因此, 没有并购方对被并购企业的重组改造, 实行有效的一体化经营, 兼并收购的宏观经济功能就难以得到发挥, 兼并收购也就失去了它存在的宏观依据。由此看来, 对并购后的企业实施整合, 是十分必要的。

三、联想集团并购案的实证分析

(一) 联想集团并购

1. 双方背景分析。

(1) 联想集团 (5) 。联想集团成立于1984年, 是由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的。现已发展成为总资产198亿元, 年营业额425亿元, 拥有员工1.8万人的国内信息产业领先企业。目前联想控股已发展成为拥有5个子公司的集团, 除联想集团、神州数码外, 还有从事风险投资业务的联想投资、负责房地产的融科智地和新成立的负责并购业务的弘毅投资。联想集团 (0992, HK) 于1994年在香港上市, 是香港恒生指数成分股。据IDC (美国IT及电信行业市场咨询和顾问机构) 统计, 从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一, 至2003年底, 联想集团连续12个季度获得亚太市场 (日本除外) 第一。联想集团在北京、上海和广东惠阳都建有生产基地, 生产台式电脑、服务器、笔记本、打印机、掌上电脑、主板等产品, 年生产能力达到500万台, 同时在厦门设有大规模的手机生产基地。在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中, 联想集团列第六;2002年底, 作为“中国最有价值品牌”之一, “联想”品牌荣登前五, 品牌价值达到198.32亿元人民币。

(2) IBM PC (6) 。IBM, 国际商业机器公司, 于1914年创立于美国, 是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司, 拥有全球雇员31万多人, 业务遍及160多个国家和地区。作为全球PC业务的鼻祖, “蓝色巨人”IBM出售其PC业务也不是出乎意料之事。

1981年IBM开始将个人电脑带入普通人的生活, 从此使个人电脑成为企业和消费者的主流消费产品。但随着行业竞争不断加剧, IBM开始进行战略调整:由20世纪80年代软硬件全部自己设计和制造, 到90年代逐渐向软件、服务型企业调整。在此发展过程中PC业务在总收入中的比例逐渐下降:2003年IBM的总收入为891.3亿美元, 其中, 个人电脑业务的收入为115.6亿美元, 较前年增长3.3%, 税前营运亏损1.18亿美元;而软件与服务的营业收入超过400亿美元, 相比利润微薄的个人电脑尤其是台式电脑业务, 软件与服务才是IBM真正的核心所在。

2. 并购基本概况。

2004年12月8日, 联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门。2005年3月获得了美国外国投资委员会批准, 5月1日联想并购IBM PC业务部的交易全部完成。联想将向IBM支付6.5亿美元的现金, 以及价值6亿美元的联想集团普通股, 锁定期为3年, 同时还将承担IBMPC部门5亿美元的债务。其中6亿美元以每股2.675港元的价格向IBM定向发行821234569股新股, 以及921636459股新“无投票权股份”。在收购完成后, 联想集团作为一家香港上市公司, 中方股东将拥有45%左右的股份, 新发的市值6亿美元的股票将使IBM拥有18.9%的股份。联想收购的全部资产包括:IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务, 包括客户、分销、经销和直销渠道, “Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司 (不包括其x系列生产线) , 以及位于大和 (日本) 和罗利 (美国北卡罗来纳州) 研发中心。

3. 并购结果分析 (7) 。

通过并购, 联想获得了IBM PC的技术中心, 使得联想在PC技术领域获得了一个飞跃, 大大加强了它在PC行业的竞争力, 对联想的技术创新战略是一个极大的促进。获得“Think”品牌及IBM笔记本、台式机业务后, 丰富了联想的产品线, 使原来局限于中低端市场的联想在高端市场也能够和戴尔和惠普等竞争对手进行抗衡。得到“长城国际”后, 加上联想原有的在北京、上海和惠阳的工厂, 联想的制造能力也得到了加强。最重要的是, 联想通过并购获得了IBM遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络以及广泛的全球认知度, 形成了联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

(二) 并购后的整合分析

1. 整合面临的财务风险问题。

对于联想通过并购IBM个人电脑事业部实现国际化的举措, 人们最担心的是联想为并购而背负的巨额债务。那么联想对于这些债务的清偿是否会存在问题, 本部分将对联想的偿债能力进行分析。

(1) 短期偿债能力分析。由相关数据所示, 2000—2001财务年度的状况略差, 这主要与其多元化经营开展得不理想相关, 从2001—2002财务年度开始, 联想集团放弃了许多与IT不相关的业务, 使其财务状况发生了极大的改变。从流动性上来看, 存货比率大大降低, 无谓的现金耗用大大减少, 这使得集团的现金储备相对于精简后的资产来说大幅增加, 从而集团可以将大量的现金运用于消费和企业IT业务上, 这对一个成长中的企业是非常重要的。 (9)

从收购后的各项财务比率来看, 联想集团的流动性指标降低了不少, 特别是现金比率的大幅降低。这一情况说明企业在收购后现金需求量大大增加, 而企业产生现金的能力又不足以满足企业现在发展的需求。 (10)

(2) 长期偿债能力分析。就长期偿债能力来说, 联想集团在收购前基本不存在任何问题。但是, 很显然, 在并购前联想集团负债经营能力很低, 其已获利息倍数一直很高, 甚至高到已经没有了统计它的价值, 这主要是因为其长期债务在整个企业资产形成中的作用几乎能够忽略不计, 在其较高的年份2004—2005财务年度也只占全部债务的9%不到。我们知道, 债务利息可以起到抵税的作用, 从理论上来讲, 由于税收的存在, 债务融资的成本低于股权融资的成本, 这样少的有息负债使得联想不能获得负债经营的好处。然而收购之后, 联想资金来源的结构发生了相当大的变化。联想因为收购而贷入5亿美元利率为LIBOR (11) +0.85% (大约为6.1%) 的五年期债务, 同时又接收了IBM的大量负债, 使得长期债务所占债务总额比重达到了23%, 从而改变了联想过度依靠筹资成本较高的股权融资的状况。

但是由于联想集团在收购中接受了IBM近5亿美元的净负债, 这使得其资产负债率一举突破了传统50%的绿灯区, 达到了72%。同时, 又由于收购资产中包含的商誉价格高达9895278千港币 (按收购协议1∶7.8, 共12.7亿美元) , 这使得公司的有形净值大大低于了公司的债务。同时, 集团的长期债务与营运资金比率也增长了四倍。

从这些指标看来, 特别是有形净值债务率, 让人觉得联想集团的长期偿债能力很令人担心。除了向IBM支付的12.5亿美元的代价, 根据协议联想将从2005年第二季度起分3年向IBM支付总计7.05亿美元服务费用 (2.85亿、2.23亿、1.97亿) 。一旦利润率下滑, 总计约55亿港币的服务费对于联想是一笔沉重的负担。联想未来的营运资本也令人忧虑, 联想对IBMPC进行的是全面收购, 包括研发、制造、销售和服务在内, 将接受IBMPC万多名员工和100多个分支机构, 仅联想美国总部相应部门就有5000人, 面对如此庞大的机构, 经营成本将很难控制。 (12)

2. 采取措施。

(1) 制定清晰的战略与整合计划。新联想的战略设想是:联想主打中国市场, IBM主打国外市场;联想主打消费类产品, 而IBM主打行业和高端市场, 同时并购后的新联想将会形成更大的规模, 并且能够享受到规模采购带来的价格优势与制造成本更低的优势。

整合计划:第一阶段, 从宣布收购之日起, 新联想将着力兑现其对客户、员工、股东的承诺, 包括维护联想已有的客户, 保持产品领先性、高效的业务运作, 主动推广并提升公司品牌, 激发员工的工作积极性。第二阶段, 新联想将着力通过品牌、效率和创新, 提升自身的竞争力, 包括提升其运营效率, 提升Think品牌资产, 在世界各地推广Lenovo品牌, 建设全球化的创新和绩效文化, 目标明确地开发新的产品和新的市场。第三阶段, 通过在选定市场的强势投入, 扩大投资以实现公司主动的盈利增长。 (2) 吸引战略投资, 化解财务危机。由于预料到了现金流的压力, 在高盛和IBM的协助下, 联想与以巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议 (其中5亿美元为定期贷款) , 用于收购支付的现金。3月份, 联想又获得美国三大私人股权投资3.5亿美元的战略投资 (1.5亿美元作为收购资金, 2亿作为日常营运之用) 。在谈到三大战略投资的时候, 联想集团CFO马雪征也着重强调了这是“额外”拿到的钱。在此次战略投资总额中, 当中约1.5亿美元将用作收购资金, 余下约2亿美元将用作联想日常运营资金及用于一般企业用途。这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。马雪征认为“谈到收购的财务风险, 无非就是收购的资金, 而我们已经解决了银团贷款, 原有现金储备尚有盈余, 另外我们还有银行的周转性资金、营运资金, 以及额外获得的三大基金, 不存在财务风险。” (13) 这两笔交易确保了联想对IBMP的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业的运作。

2005年一季度和二季度报表显示, 联想分别持有97.8亿港币 (约12.53亿美元) , 116.7亿港币 (约14.96亿美元) 现金, 分别占营业额的49.87%和40.96%, 在净现金流方面, 联想目前拥有78亿港币 (约10亿美元) 储备, 同期上升了159%, 现金周转期从上年同期的8天改善为负31天。之前联想估算维持IBMPC运营需要2亿美元, 联想目前长期负债部分须于五年内偿还的大约有15亿港币, 远低于目前持有的现金储备, 所以在短期之内, 考虑即将支付的服务费后联想在现金流方面也应该没有问题。

对于联想承担的IBM5亿美元的债务, 来自于IBM对供货商的欠款, 而对于PC厂商来说, 这种流动负现金流只要保持交易就能够波动下去, 而不必支付, 因此并不能够对联想形成财务压力。

3. 整合效果。

(1) 2005—2006年第四季度联想国际业务顺利实现盈利。中国香港, 2006年5月25日, 联想集团公布截至2006年3月31日止第四季度及全年业绩。第四季度的综合营业额为港币244亿元, 较上年同期增长了417%, 主要来自于中国业务表现持续强劲及在上年5月份新收购IBM个人电脑业务的贡献。联想个人电脑销量年比年增长为11%。季内集团除税及重组费用前亏损港币3.17亿元, 主要是由于业务盈利受到正常季节性因素影响, 以及集团对新产品的投入和在全球推出联想品牌等的投入。2006年3月31日, 集团的净现金储备总额为港币61亿元。董事会建议派发末期股息每股2.8分 (14) 。 (2) 自主品牌创新成果显著。2006年2月23日联想集团向美国及全球市场发布“联想3000”系列的电脑产品, 主要面对中小企业和个人用户, 这是它在兼并IBM公司个人电脑业务后首次向海外市场推出自有品牌。该系列中低端产品将与IBM的“Think Pad”系列的高端产品形成互补, 有利于提高其在美国市场的知名度, 这是联想进军美国及全球市场的重要一步, 也是其跨国并购的最新成果。 (3) 先进技术打造新联想核心竞争力。在与全球PC巨头的竞争过程中, 联想从来没有取得过技术上的竞争优势。这使得联想品牌一直只能在中低端市场竞争。杨元庆曾经想把技术打造成为联想的核心竞争力, 现在他己经做到了:从IBM得到的两个研发中心大大提升了联想的技术水平, 而且, IBM先进的技术研发管理水平还帮助了新联想在原有的技术研发部门发挥其更大的潜能, 进一步提升新联想的技术优势, 使得联想一跃成为PC制造商中的技术领先者;同时联想还通过战略联盟, 借助IBM的研发力量和研发成果, 牢牢把握住相对于戴尔等竞争对手的技术优势。新联想终于拥有了一条从高端到低端的完整产品线, 联想原先占领市场的中低端产品线, 在充分利用IBM的技术优势后得到改进, 同时也更具有竞争力。因此, 新联想依靠先进的技术, 推出比竞争对手更具有优势的产品, 能够在各个细分市场上争夺市场份额。

四、案例的可借鉴性探讨

(一) 宏伟的战略

企业并购无非为了技术、市场。有些企业并购前对于目的企业熟记于心, 可并购时却在协议中漏洞百出, 并购后又忽略了对目标的消化, 最终使得并购风马牛不相及。而联想并购IBM的PC部门, 很明确是为联想的国际化战略目标服务的。

国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景, 2002年的技术创新大会, 2003年联想启用新的英文标识 (LENOVO) , 2004签约成为国际奥运会合作伙伴, 都是联想国际化的组成部分。此次对IBM PC的收购是联想国际化战略的继续, 是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。在并购协议中以及并购后的整合都时刻贯彻这一战略目标, 因而业绩能够不断地提升。

(二) 目标企业的选择

IBM PC业务是亏损的, 联想凭什么敢于接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没有钱赚, 联想的毛利率仅14%却有5%的净利润。IBM在这么高的毛利率条件下仍然亏损, 是其高昂成本所致:一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部, PC部分毛利率相比其他事业部要低得多, 利润就被摊薄了, 但联想没有这部分费用。二是管理费用高。IBM历来是高投人、高产出, 花钱大手大脚, 因此管理费用很高。

我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术, 核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购, 联想得到了需要多年积累的资产:高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务, 可以说, 联想已站在巨人的肩膀上。通过收购, 联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心, 并可以获得相关的专利, 这与当初的目标就更接近了一步。

(三) 合理的并购方式

此次联想收购IBM PC业务部门的实际价格是17.5亿美元。联想付出的6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBM PC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想, 为了减轻6.5亿美元现金的压力, 与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议, 之后在IBM与财务顾问高盛的协助下, 从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得了6亿美元的国际银行贷款。随后, 联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐, 获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市, 能以价值6亿美元的联想股票支付收购价款, 而IBM将持有新联想集团的18.9%股权, 位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出, 通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金, 使联想的财务风险得到了大大的降低。收购后的新联想的资产负债率只有27%, 财务状况还是相当健康的。

在各种支付手段层出不穷, 不断创新的背景下, 中国企业海外并购的支付手段仍然是比较单一的。海尔和中海油的并购都是以现金收购目标企业的全部股份, 而惠而浦的支付方式为股票和现金各一半, 雪佛龙、联想也是以现金加股票形式收购, 这种更加灵活的做法, 有利于成功收购目标企业。

(四) 科学的整合计划

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加, 而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中, 充分估计了可能遇到的风险, 并采取相应的防范措施, 极大地降低了并购的风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下, 经过13个月的艰苦谈判, 最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议, 最终达成交易。根据双方协议, 整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后, 新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手, 开始进入历时3~5年的整合期。第一步, 明确总部的职能, 对供应链进行整合, 通过联合采购, 重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节, 从而降低其营运成本;第二步, 在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合;第三步, 联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式, 面对日趋激烈的国内外市场竞争, 中国企业必须做大做强, 但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购, 购买有形资产是一回事, 如何将有形资产和无形资产 (包括技术、人才、经验、思想观念等) 有机结合、发挥创造性的价值增值功能, 才是企业应该认真思考的问题。

参考文献

[1].李道国等.企业并购策略和并购分析[M].中国农业出版社.2001

[2].张秋生等.企业兼并与收购[M].北方交通大学出版社.2001

[3] .杨洁.企业并购整合研究[M].经济管理出版社, 2005

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[11] .Jensen M C.Agency Cost of Free Cash Flow, Corporate Finance and Takeovers.American Economic R eview.1986, 76 (3) :323-329

篇4：联想集团投资价值分析

【关键词】联想集团 投资价值 IT行业

一、引言

当今知识经济时代，高新技术产业正逐渐成为经济发展的核心力量，作为高新技术企业发展的助推器—IT（Information Technology）业继续保持持续、稳定、快速的发展态势。而计算机产品作为拉动IT行业经济增长的主要力量，发展势头强劲，本文选取联想（HK00992）公司为研究对象。通过对联想的投资价值进行分析，为投资者的投资决策提供有益帮助和参考。

二、基本面分析

（一）我国IT行业发展现状分析

在社会和经济信息化的时代背景下，IT的广泛应用及其产生的巨大变革。作为典型的朝阳产业，IT产业具有强大的生命力，市场前景广阔。截至目前，我国已基本形成了产业规模庞大、专业门类齐全、技术水平日益提升、产业运行日趋规范的电子信息产业体系，成为世界上主要的电子信息生产消费和出口大国之一。我国的IT行业经历了近三十年的发展，已经初步具备规模与影响力，初步形成了完整的产业链，其庞大的产业规模与良好的经济效益为带动我国经济的进步做出了巨大的贡献，为我国严峻的就业形势起到了巨大的支撑作用，意义非同凡响。中国的IT行业处在一个非常好的市场环境下，有很大的内需市场，还有亟待开发的外需市场。

（二）联想集团分析

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。如图1所示，据2014年第三季度PC市场最新统计结果显示，联想仍占据PC销量的第一位，销量为15703391台，市场占有率达到19.80%，比上年同期上涨了11.4%，惠普第二位，戴尔则位于第三位。

图1 2014年第三季度PC市场销量数据统计

三、联想集团价值评估分析

通过对宏观环境、IT行业以及联想公司进行的基本面分析，我们对联想整体的发展前景已经有了概括的认识。在本部分的写作中，笔者将通过估值模型对联想集团的投资价值进行深入研究。企业价值评估的方法较多，为使分析更为全面、有效，本文选取企业价值简要评估分析模型，通过对会计信息（Accounting）、商业模式（Business）、竞争模式（Competition）、发展路径（Development）、团队评价（Entrepreneur）五个方面来进行评价、研究。

（一）会计信息分析

表1 联想集团重要财务指标数据

一个具有投资价值的企业，必须具备充足的偿债能力、良好的经营能力和稳定的获利能力。如表1所示，2013年6月～2014年6月联想集团流动比率和销售净利率指标波动幅度较小，并且稳中有升，呈现小幅上涨趋势，说明其短期偿债能力有一定的流动资产作为保证，获利能力稳健；总资产周转率波动较为明显，说明联想集团营运能力稳定性较弱。综合以上三个方面进行分析，联想集团财务状况整体来说呈现优化态势，具有可投资性。

（二）商业模式分析

作为一家全球领先的PC厂商，联想在全球超过150个国家，为客户提供笔记本电脑、台式机、软件工具、显示器以及一系列的PC附件和选件。依靠对市场的细分为基础进行隔离，针对消费市场和商用市场，联想把其服务的客户群分为两类，如图2所示。第一类是交易型客户（简称T模式），主要是指个人、家庭等零售客户，以及成长型企业和少于1500人的小型政府和教育机构；另一类是关系型客户（简称R模式），主要是指1500人以上的大型企业和政府教育机构以及其他大型商业用户，这些大客户通常也被称为战略性客户或关键客户。联想“双模式”战略的实施其实是一个“自上而下，逐步深入”的过程。2000年，国际PC巨头戴尔凭借直销模式进军中国，联想集团的市场份额逐步下降，连续三年联想打了败仗，联想进行大规模的商业模式突破，利用双业务模式与戴尔抗衡，最终联想胜出，在中国市场稳居第一。

（三）竞争模式分析

联想集团的核心竞争力在于其独特的营销渠道，经历了两次转型。第一次是为了解决与代理商之间的矛盾和利润下降的问题，由直销到建立与国际模式相似的渠道。联想还把代理商分为金、银牌代理和普通代理，并在此基础上培养核心伙伴。第二次是由传统的分销模式转向服务型，即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体，实现客户和合作伙伴的全面一体化。

（四）团队评价

在遭受金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用了一年多的时间就从根本上扭转了不利的局面，更缔造了持续高速增长的传奇，这都要归功于其优秀的管理团队，即联想内部常说的“管理三要素”—建班子、定战略、带队伍。杨元庆、柳传志等联想集团的灵魂人物，具有优秀的个人素质和团队管理经验；执行委员会成员有4名中国人和4名外国人组成，“中西合璧”建立了共同的价值观；联想建立了定期盘复、人才评估机制以及人才培养体系，不断提升团队成员的个人素质。

四、结语

本文对联想集团的投资价值评估进行了深入、系统的研究，综合运用基本面分析和企业价值评估分析两种方法，从宏观和微观两个角度准确把握联想集团的投资价值。联想集团作为个人电脑市场的领导企业，财务状况稳定、商业模式定位准确、发展路径正确、管理团队优异，正处于良性发展的道路上。从中长期发来看，联想集团具有良好的投资价值。

参考文献

[1]余洋洋.中兴通讯投资价值分析.上海交通大学2012（12）.

[2]张行宇.高新技术企业投资价值评估研究.合肥工业大学2009（2）.

篇5：联想集团erp成功案例分析

n实施效果

衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。

按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,

加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。

今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

达到的目标

在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性;

在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。

实施成功的关键

1.联想集团高层领导的重视。

2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。

3.充分证明了联想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。

5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。

n案例总结

管理信息系统是企业生存与发展的关键

管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。

1、使财务管理真正成为企业管理的核心

信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%;加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用降低5%左右;利润增加5-10%等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。

2、推动服务创新，提高客户满意度

通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答;企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。

3、提高企业效率，营造新型的企业文化

通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。

4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力

篇6：联想集团分析

班级 DH080310学号 26号罗仁海

一、联想集团简介

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工14000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2003年，联想电脑的市场份额达28.99％，从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一，至2004年3月底，联想集团已连续16个季度获得亚太市场第一；2003年，联想台式电脑销量全球排名第五。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。

PC在全世界迅速普及，改变了人们的工作和生活方式，极大的提升了生产力和社会效率，在这一历程中，联想扮演了至关重要的角色。作为全球PC行业的领导厂商，联想以自主创新和服务客户的理念，不仅连续11年保持中国市场领先地位，而且在中国和亚洲谱写了令人叹服的PC传奇。

面对新的时代，联想将秉承“成就客户、创业创新、正直互信、多元合作”的坚定信念，全力打造一个以快速成长和锐意创新为导向的全球化科技企业。联想将始终致力于开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想集团的强大实力包括享誉全球的“Think”电脑品牌及最新的“Idea”电脑品牌，为商用客户和个人用户提供优质专业服务的能力。联想ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机在全球屡获殊荣，电脑配备了ThinkVantage 技术、ThinkVision显示器和一整套PC附件和选件。IdeaPad笔记本电脑和IdeaCentre台式电脑，通过创新的技术应用体验，极富魅力的时尚设计，帮助用户享受科技生活、工作和娱乐休闲。

联想集团凭借其领先技术的个人电脑产品、易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富产品线，包括移动手持设备、服务器和数码产品等。2006年2月，联想同步在全球10个城市同期发布了联想中小企业电脑，掀开了Lenovo品牌国际化的营销战役。

二、联想集团营销环境分析

（一）宏观环境分析

1、技术背景：以中国科学院为依托的新兴电脑企业

联想集团的前身是中国科学院计算机公司，是1985年由中国科学院计算机技术研究所创办的，而香港联想公司是由中国科学院联想集团与香港导远公司合作创办的。中国科学院计算技术研究所拥有1800多名各类计算机专业人才，技术实力雄厚，在计算机技术研究领域代表国家最高水平，被称中国计算机技术的“发源地”。

2、政策背景：对外开放政策和科技体制改革的产物

中国科学院有100多个研究所，基本上是20世纪50—60年代按照前苏联模式建立起来的经院式的研究学府，偏重基础研究，忽视应用研究，科研工作与国民经济脱节。另外，由于过去国家实行对外封闭政策，使中国的计算机技术研究与发达国家拉开了距离。

3、经济背景：走向欧美市场是双方经济发展的共同需要

香港是国际贸易中心，商品经济发达，信息灵敏，渠道畅通，加上市场竞争机制和行之有效的企业管理方式，使它在吸收、消化最新技术，尽快取得经济效益方面具有突出的优势。

（二）行业环境分析

几年来在国内计算机行业的竞争中，通过技术服务产生增值的流通领域内的公司，可能会发迹一时，但实质上时刻被危险的阴影所笼罩。鉴于以上情况，联想公司就用汉卡作为促销微机的手段，努力建设销售网点并做好培训服务工作使自己在计算机流通领域内站稳了脚跟。完全由自己开发并具有多种效益的产品，就是联想汉字系统，这部分产品占公司营业额的30%左右。公司的主营产品之一是微机，尽管它占公司营业额最大，但是微机的硬件部分全部依靠进口，于是，公司按照工价政策，同时也为自己能继续发展下去，决心研制自己的微机。

（三）市场环境分析

1988年，整个世界计算机市场已进入一个高速成长期，信息产业在全球呈现爆炸性增长，高技术产品更新换代和价格下降极快，生产成本对价格影响很大。此时要用战略眼光抓住市场，联想发现电脑主机板在整个电脑制造业中是个市场需求量大、利润率不高的产品，这就要求制造企业具有相当的技术实力，同时，电脑主机板在电脑行业中又属于劳动密集型产品，由于利小，国外企业一般不把主要精力和人才投放在这里。联想看准了这个机会，没有选择从电脑整机入手，与发达国家竞争对手正面交锋，而是选择了配套制造业，把我国计算机技术的精锐部队投向电脑板卡制造业。于是联想借助香港导远公司了解市场

行情、熟悉出口渠道大案优势，与其合作组建了香港联想公司，这成为联想又一个飞跃的起点。

三、联想集团4P现状分析

所谓4P，就是产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）。4P营销策略对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。

（一）产品策略

在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。在中国，联想个人电脑产品的市场份额达近三分之一。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。

联想的战略极为明确：在信息化领域的多元化发展。与之形成鲜明对照的就是四通集团，在主业不突出的情况下四处出击（医药、房地产），难以构建稳定的利润来源，从而形成了发展壮大的瓶颈。当然，一业突出还是多元发展不是一个简单的孰优孰劣的问题，如国外的GE、HP在众多方向上齐头并进，发展态势良好。但对于多数企业而言，由于市场化时间短，缺乏驾驭多种不同领域业务的管理能力和灵活的市场营销模式，选择一个领域稳步迈进不失为明智之举。

（二）价格策略

联想认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。价格是市场竞争的利器，更是树立品牌形象的有力手段。适当的价格策略对联想来说，应该会为自己做市场竞争中增加一些砝码。联想在定价时注意到：

1、决定价格的主要因素有三点，即产品价值，成本费用和市场供求；

2、定价目标和方法以销售利润率为转移，但须兼顾企业的名牌形象，即联想应有长期的战略目标，不拘泥于暂时的得失。

（三）渠道策略

联想的渠道策略为：两头在外，中间在内——合理的价值链地理布局。所谓“两头在外”，是指联想公司将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和产品市场销售这两大环

节，设置在香港联想。香港作为一个世界转口中心，同大陆相比，市场更为完善也更为国际化，信息渠道也更为畅通，将产品研制开发和产品市场销售这两大环节放在香港，使得联想公司的技术人员可以及时获得市场信息和技术信息，了解市场和技术两方面的进展，从而缩短公司产品的开发周期，使公司的计算机产品可以紧跟国际潮流。

“中间在内”，则是指联想公司将价值链的中间环节，即计算机产品的批量生产环节放在大陆如深圳等地的生产基地进行。大陆的劳动力成本、房地产价格都远低于香港，将生产环节放在大陆，可以大大降低生产成本。联想除在深圳等地投资建设批量生产工厂外，还同国内其他厂家发展委托加工的合作关系，这样既避免了大量投资与基建，又能在订货量增大时保证供应。

（四）促销策略

联想若干年前的一句口号“如果失去联想，人类将会怎样？”联想是个很能“造势”的公司，它在整个企业形象设计以及产品促销方面的能力，对整个媒体的操控能力都非常强大。联想的整个品牌策略很好的贯穿于自身的企业形象宣传、产品推广、促销之中，二者相辅相成，给联想带来了良好的经济效益与社会效益。

四、联想集团完善的建议

联想集团制定新三年规划的战略路线的核心是专注当前主营业务，“专注”成为联想未来三年背水一战的关键。对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当的稚嫩，由于对多元化发展的这个复杂性估计不足，业务面几乎在同一时间开始启动，使得领导人的精力分散，这不仅影响到新业务拓展上所需要的资源保障，而且也从一定程度上影响到核心业务开展所需要的竞争力提升。这些多元化都是围绕着一个核心战略定位进行的，他们都致力于改善人们生活质量，创造动感活力的数码生活。联想重新确立了自己的“第一类业务”即核心业务——PC（个人电脑）以及相关产品，以手机为代表的移动通讯设备则为二类业务。此时的联想正处在一个转型的前夜，只不过在新三年规划中，已经暂别“服务”战略和“科技”突围的联想，再一次出现了新的“战略空白”。

联想如果坚持成就客户——致力于客户的满意与成功；创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实——基于事实的决策与业务管理；诚信正直——建立信任与负责任的人际关系。不断自我更新，找准属于自己的营销方案，在产、供、销和售后服务的质量优，再向前迈进应该不是难事。

另建议：

1、在宣传上应该强调联想产品的全球设计智慧，优秀的产品检验及良好的售后服务功能。今天的联想已经在全球设立了设计团队，可以说已经汇集了全球的指挥精英,设计的产品紧跟国际前沿，技术是世界一流的，同时又考虑了本地的特殊诉求。同时，在宣传上联想应该强调产品的高质量，联想电脑是经过层层检验，严格的质量把关才出场的，即在质量上精益求精，品质一流，让全球的用户树立联想电脑的高品质形象。

2、联想应该同上下游厂商建立密切联系。联想应该同微软，linux等操作系统厂商建立密切联系，同intel，amd 等厂商建立密切联系，第一时间紧跟国际潮流，使生产的产品采用作新技术。

3、联想应该建立“大联想”联盟，吸引更得分销商，把计算机各各阶层都团结在联想周围，建立联想大学，对经销商建立培训机制，是经销商更好的销售产品；对用户建立培训，使用户更好地了解产品；在联想网上大学上建立用户俱乐部，搞一些活动，如建立邮件列表，起因更多的用户加入联想大家庭。

4、联想应加大对大客户的联系，针对大客户可以定制，如推出行业电脑，和各大银行合作推出银行专用电脑，和电信合作推出电信专用电脑，复制dell的成功模式，扩大联想电脑的覆盖率。

5、联想应该把顾问队伍建立起来，如把政府，银行，点心，教育负责采购的领导聘诚相关行业的顾问，适时召开研讨会征求意见，以使联想电脑能更好的满足用户的需求，增加用户的联想电脑的采购。