战略管理学-联想并购案例分析

战略管理学-联想并购案例分析（精选6篇）

篇1：战略管理学-联想并购案例分析

战略管理学作业—东风股份营销班

联想的国际化并购决策与联想未来

联想的国际化并购决策评析：

联想的国际化并购是一次同行业间不同层级的公司并购——联想以总价12.5亿美元（6.5亿美元现金和6亿美元联想股票）收购IBM的全球PC业务，并将承担5亿美元的净负债。在多元化战略上举步维艰的联想正处在叉路口，同时在国内市场，正遭受劲敌 DELL的有力的挑战。联想开始转变战略，以“收缩阵线，专注PC”为战略方向指导下，联想完成对IBM全球PC业务的收购。根据德鲁克的“企业成功并购五法则”，我们对联想此次国际化并购决策进行评析：

（1）收购必须有利于被收购公司

IBM的 PC部门近年来颓势，对于IBM公司来讲是十分头疼。尤其2003年 PC部门的销售营收为95.6亿美元，但净亏损却高达2.58亿美元。IBM公司卖出它的全球PC业务，可摔掉包袱，并获取资金专注自己的服务器等业务，这样来看是有利于IBM公司的发展。（2）须有一个促进合并的核心因素

购并双方存在极强的资源互补性。IBM PC部门在技术、品牌、市场网络、经营管理团队方面有优势但在财务及经营成本上背负沉重包袱；联想则拥有很大的中国PC市场、高效的运营平台作为自己强有力的后盾，这一切构成了此次并购的基础。对促进此次并购的主要核心因素。

（3）收购方必须尊重被收购公司的业务活动

整个漫长谈判过程中联想做了大量的工作。在实质谈判前，联想找了不少IBM的员工谈话，发现收购后联想会国际化的心态去管理新公司，而IBM的员工还是愿意从IBM离开进入一家新的公司，同样也会很愿意接受联想。联想的谈判的队伍在不断的扩大的。在联想的内部，并购所涉及到的部门，包括行政、供应链、研发、IT、专利、人力资源、财务等各个部门均派出了专门小组全程跟踪谈判的过程。

（4）收购公司必须能够在一年内向被收购公司提出上层管理方案

在管理层方面，联想在IBM原有的管理团队的基础上进行调整。

在品牌管理方面，新的联想在五年内有根据有关协议使用IBM的品牌，并完全获得商标及相关技术。具体上讲，在18个月内可以使用IBM的品牌，18个月后采用IBM和联想双品牌，到五年后再打联想品牌。

在营销管理方面，整合原有联想和IBM在中国市场上的渠道体系。（5）在收购的第一年内，双方的管理层均有所晋升

在联想宣布并购的同时，联想也宣布高层变更调整，IBM高级副总裁史蒂芬·沃德将出人联想集团的新CEO，杨元庆则改任集团董事局主席。（6）国际化战略给联想公司带来的收益

通过联想国际化战略，为联想带来了的收益是不可估量的，最重要的是：①增强市场力量；②越过市场进入障碍；③加快进入市场的速度；④提高了联想的品牌价值。

（7）国际化战略对联想公司的不利影响

联想企业采取国际化战略后所带来的风险主要有以下几点：

一是IBM以前客户的流失。在联想收购IBM个人电脑部门后，保守预计联想可能会有约20亿美元的市场流失，这个数字可能会变得更大。

二是企业文化的磨合。联想与IBM在经营管理和企业文法方面存在巨大的差异，如何让

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其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

（8）联想集团品牌国际化进程的SWOT 分析

SWOT分析是一种用于企业战略管理的有效方法，联想集团在并购IBM全球PC业务后加速了品牌国际化进程，同时凸现了其内部的优势、劣势以及外部的机会、威胁。

1、优势

联想集团的优势在并购IBM全球PC业务后得到全面的提升。并购完成后，联想年销售额将超过120亿美元。成为全球第三大个人电脑厂商，居戴尔和惠普之后。联想可以充分利用IBM 先进的技术支持、管理资源和经验、销售队伍、分销渠道。这些资源是IBM 这个蓝色巨人十几年的经验积累，联想通过并购可以迅速增强联想的核心竞争力。这些优越条件可以为联想成为国际化集团打下坚实基础，同时并购IBM 全球PC 业务使联想在国际上产生了重大影响，提高了国际声誉。

2、劣势

并购行为是一把双刃剑，联想集团为此次并购付出巨额代价。联想集团以6.5 亿美元现金和6 亿美元联想股票收购IBM个人电脑事业部。此外IBM个人电脑事业部还有5亿美元净负债转到联想名下。交易总额达17.5亿美元。高层表示5年服务方面的支持绝对是不能够免费的，这又增加了并购成本。联想为这次并购几乎倾其所有。另一方面，缺乏国际市场运作经验和管理国际化企业的经验。联想在我国市场上具有本土化优势，熟门熟路。但兼并IBM这样一个规则和文化理念完全不同的部门可能会“水土不服”。

3、机会

并购IBM全球PC业务为联想集团走向世界搭建了平台，联想近年来实施多元化发展战略曾遭挫折。“国际化的联想”是并购IBM 全球PC 业务成为联想实现志向的机遇。虽然国外客户以狐疑眼光看待联想，但联想已为世人关注，获得了相当高的知名度。联想并购后将把IBM 在全球知名的”THINK”品牌笔记本电脑业务、联想品牌和对客户的高品质服务与支持整合在一起，从而形成遍及全球160 个国家的庞大分销网络和全球认知度。同时，联想有望凭借并购做大做强，跻身全球500 强行列。并购后的联想在中国市场份额将达三分之一，新联想将上升为全球第三大PC厂商，占全球市场份额9%，仅次于戴尔的16.7%和惠普的16.2%。此次并购不是简单“收购”式的买卖行为，而是一种战略联盟合作，将以强大的品牌优势、多样化的产品、领先的研发能力覆盖全球PC市场。新联想抓住了快速发展的难得机遇。

4、威胁

并购后，联想集团的外部威胁主要来自戴尔和惠普等竞争对手。IBM的PC业务被并购后，其忠实用户也许会改换门庭，投奔戴尔和惠普，联想将要面临戴尔和惠普的猛烈攻势。对于戴尔和惠普这样的对手而言!现在是一个大挖墙脚，抢占市场份额的好机会少了，强大的科研实力和品牌做后盾。并购后的联想能否强大起来，还需要市场的考验。

总之，并购后的联想优势与劣势共存，机会与威胁同在，失败的风险与成功的可能相当。联想应该充分利用自身优势，修炼品牌国际化战略和经营管理内功，扬长避短，战胜逆境，实现整合的最佳效果。

联想未来的发展和经营管理的对策建议：

联想的国际化并购之后，按照什么方向和战略去发展，决定着联想能不能充分利用得到的资源。按照麦克波特的竞争理论来看，企业的竞争无非采用三种方式，第一是低成本竞争，谁的规模最大，成本最低，谁就是这个行业当中的巨无霸；第二是差异化竞争，就是做别人

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没有的东西；第三就是细分市场，在一个细分的市场里做得非常深入。从这三种竞争方式，可以演化出三个方向，也产生三种企业，即运营卓越型，产品领先型和客户至上型。

众所周知，IBM的PC产品性能在界内是最好，它拥有世界最好的研发团队，在被收购以前IBM拥有PC业最高的毛利率，但是却处于亏损的地步。我们可以从IBM的历史看出这个蓝色巨人从来都是在一个高出竞争对手的成本在运行着自己的公司。IBM为了维持一定的利润率，所以不得不始终寻求行业中利润最丰厚的领域，我们也可以从出售PC看出，说是全面向服务转型，放弃制造，那么为什么还保持利润丰厚的服务器生产，可以说不善于成本控制一直就是IBM的运营软肋。

然而，新联想下一个战略重点是要快速在新兴市场（印度、俄罗斯、中东、非洲）中跑马圈地，对于新兴的市场类似与中国多年前的市场状况，联想有比较熟悉的操作模式与运作方式，从联想的上次的组织调整布局也可以看出联想的把开源的重点恰恰放在这个地方。虽然重点不是成熟的市场中，但是这并不是说联想放弃成熟市场的拓展，在相对成熟的市场的捕杀对于联想而言是一个长期的战略发展过程，很难在短时间内取得突破性的进展。所以联想下一阶段的战略根本不会在销售模式上进行调整，而是加大力度在新兴市场上跑马圈地，并加强成本控制，提升净利润率。对任何一个企业而言，开拓新的市场都是非常残酷的，需要大量的资金投入，大量的人力投入的。但是做好了市场拓展却不一定会提升企业的净利润。净利润只有在做好了企业运作的成本控制，才有可能大大提升出来。

1、强化品牌整合营销

联想作为国内最代表性的IT企业，在技术和产品上已实现与国际接轨，在品牌营销方面也保持着与国际品牌营销思想的及时交流。自2003年以来的品牌结构调整，更加明确的品牌整合营销理念的提出和实践!联想在品牌整合营销方面已经收获良多。所以现在应该继续强化品牌整合营销，充分把握品牌整合营销的精髓，自中央到各区域，涵盖各业务面，强化贯穿，充分发挥“整合”的力量。

2、品牌营销抢占高起点

在企业形象传播中，企业形象及其信息每一次出现的“场合”就是其制高点，出现的“场合”会对企业品牌美誉度的形成具有决定性的影响。就像一个产品的广告出现在中央电视台与出现在地方电视台，对该产品在消费者心目中形成的印象的影响是不一样的。

从而，我们可以看出，联想未来发展战略方向应走的“客户至上”与“运营卓越”相结合道路，并且开发出适合新兴市场需要的产品。联想的品牌国际化进程对中国企业的品牌国际化发展具有操作性的借鉴意义，最大的受益者无疑应该是整个中国IT 产业。联想的国际化并购战略证明了中国企业也能够凭借自身的努力，向颠峰发起冲击。但是，在此品牌国际化进程中联想还有很长的路要走，将要面临诸多的挑战。

2011

东风股份营销班 赵晓玲

篇2：战略管理学-联想并购案例分析

德国拜尔斯多夫并购丝宝

10月2日，德国拜尔斯多夫公司出资35亿元港元购入丝宝国际集团旗下的丝宝日化85%的股份，至此中国洗护发行业最大的一宗合作案一锤定音。这触发了人们诸多联想，也再一次将丝宝国际集团以及旗下子公司丝宝日化推到舞台的中央。

近年来，丝宝日化一直是中国洗化行业的标志性企业，它的一举一动备受业界关注。通过非凡的策划与强有力的终端能力，丝宝日化在宝洁、联合利华、花王等跨国公司的围攻下脱颖而出，并成为了洗化领域的领军企业。

作为一个明星企业，丝宝日化从崛起到现在，有太多值得称道之处，它的终端营销FromEMKT.com.cn模式，它的多元化与多品牌战略，它的战略转型，它的加法与减法，它与跨国公司的博弈与恩怨，都备受瞩目。尽管近一两年来，丝宝日化越来越低调，但无论怎样，其营销战略、策略甚至一些营销细节在相当长的一段时间内被视为教科书。可以说，丝宝日化启蒙了整个洗化业的营销思维，也被看成是本土企业抗争跨国公司最具代表性的典范。然而，面对越来越复杂、越来越激烈的市场竞争，处在岔路口的丝宝日化将何去何从？

从快速增长期到如今的成熟期，丝宝日化正在思考着同样的一个问题：如何驶入未来发展的快车道？行业的大势与市场的万变，使进入成熟期的丝宝日化不得不思考未来之路。如果将丝宝日化比作一台高速运转的机器，那么这台机器进入了短暂的调整期，接下来，它将以何种姿态崛起？从前成功的营销战略和策略是否能得到良好的延续？它将对中国的洗化业产生何种影响？

在全球化的背景下，中国企业面临着两个最大的变量：一是品牌；二是资本。在双重压力之下，联盟与联合成为中国企业从长大到壮大的重要路径，也是它们应对强大的跨国公司的必要手段。忽略此背景，谈丝宝国际集团与拜尔斯多夫公司的合作毫无意义。

谈丝宝日化的现在和未来，必先深入了解丝宝日化的过去与历史。虽然有一些零星文章对丝宝日化有所报道，但大都侧重于对其营销模式的解读，无法全面、深入地了解一个企业营销决策的前世今生，以及战略抉择的背景与逻辑。记者通过深入细致的采访，试图发现丝宝国际集团与拜耳斯多夫公司合作的普遍意义与参考性价值。丝宝日化曾是中国营销界的标杆企业，而现在，它处在一个新的战略起点上。

联姻背后：终端优势的新证明

今年“十一”黄金周是“火炉”武汉一年中最好的时候，秋高气爽，气温宜人。就在和拜耳斯多夫公司合作消息发布的第二天，丝宝日化的员工们就在企业内部刊物《丝宝风》上看到了丝宝日化新任首席执行官吴勇男代表丝宝日化高层的“采访对话”。

“丝宝日化的管理团队和营销队伍不会发生任何变化。工资、奖金、福利只会比现在更好。关于员工工龄问题，集团正着手制定方案，相信会充分考虑员工利益，作出妥善安排„„”

吴勇男阐述了联姻拜尔斯多夫公司的战略构想，访谈录传递了新丝宝日化对未来的信心。的确，在经过了对未来竞争趋势的缜密考量之后，丝宝日化的新变化令人期待。此前，在宝洁、联合利华们此起彼伏的洪亮声音中，丝宝日化的声音略微显得有些单薄。在联姻拜尔斯道夫公司之后，新丝宝日化正蓄势待发。

根据最新的统计数据，2006年我国洗护发产品的销售额约为220亿元，比上一年增长14%；目前丝宝日化的市场份额约为10%，排在宝洁、联合利华之后，位居全国第三位。据丝宝国际集团新闻发言人杨勇介绍，近年来，尽管竞争日益激烈，但是依靠稳定卓越的销售团队、成熟的终端营销模式和渗透力超强的营销网络，丝宝日化一直健康、持续地发展着。然而，在宝洁、联合利华强大的攻势面前，丝宝日化难免有些捉襟见肘。宝洁推出9.90元一瓶的飘柔，这种“杀敌一万、自损三千”的杀招在相当长的一段时间里影响了这一领域多数品牌的市场表现；而联合利华能够动用数亿元的广告费来全力推出清扬，其力度和阵势就连宝洁都难以匹敌。相对弱小的资本，促使丝宝日化不得不在资金和市场的决策上更加审慎，只能在营销模式和品牌推广中采取差异化策略以赢得比较优势。

无疑，丝宝日化手中最强硬的一张牌是终端，而终端的优势已使其牢牢地占据了中国市场第三名的地位。在本土品牌阵营中，丝宝日化无疑是目前最强势的，而且只有它才能在一、二级市场和宝洁、联合利华相抗衡。但很显然，排名并不是丝宝日化真正想要的，它希望打开全新的市场局面。

“丝宝日化的营销网络以及终端营销模式已经被市场证明是成功的，这一点也得到了德国拜尔斯多夫公司的高度认可。合作之后，由于品牌管理能力与科研能力的提升，丝宝日化的营销网络以及终端营销模式将更充分地显示其价值。所以，丝宝日化的营销模式不仅不会发生变化，还将进一步增强。”这是吴勇男的阐释。

看得出来，多年来积累的“终端营销模式”仍然是丝宝日化不可偏废的法宝。而真正和拜尔斯多夫公司合作的理由则是显而易见的，加强线上品牌传播攻势。“通过发挥自己的优势，积极引进具有先进品牌管理经验和研发能力的跨国公司，实现优势互补，将使丝宝日化的发展在规模和速度上取得质的飞跃。这是丝宝日化与德国拜尔斯多夫公司进行战略合作的原因所在。”丝宝国际集团新闻发言人杨勇如是说。

凭借着十几年积累下来的完善的终端营销模式，再加上德国日化巨头拜尔斯多夫公司在品牌管理方面能力和经验，显然是新丝宝日化基于未来竞争的一种战略性考虑。有了德国拜尔斯多夫公司的加盟，新丝宝日化显得底气十足。就在和德国拜尔斯多夫公司签订合作协议之后的几天内，杨勇在不同场合表达了这一观点：“争取重夺日化行业的第二把交椅。”尽管宝洁、联合利华均表态欢迎市场竞争，但是隐隐之中中国日化行业的格局或将改写。对于此次合作，丝宝日化的四大品牌也各得其所，将避免小护士、活力28等品牌被收购之后遭到雪藏的宿命。“四大品牌的发展前景肯定会更好，绝不可能被雪藏。德国拜尔斯多夫公司在国内没有洗护发产品，也没有洗护发品牌。丝宝日化的四大品牌将与德国拜尔斯多夫公司的护肤品牌形成最佳互补。”吴勇男坚定地表示。

加强品牌力

终端到底是谁的？不用想就能回答这个命题。终端掌握在沃尔玛、家乐福、好又多、百

佳、万佳及万客隆等超级量贩店手中，谁也无法对它们说“不”。进入它们的大门，在货架上摆放一些产品，是大多数快速消费品企业挤破脑袋都要干的事。丧失了这一块领地，你永远无法跻身一流品牌的行列，窝在批发部、夫妻小店里，充其量算一个二流品牌。真正有志于做品牌的企业，终端是一个不得不拼抢的领地。“不做终端等死，做终端找死”，这个咒语曾在日化界流行多年。不过，它只是对品牌虚弱、资本匮乏的企业而言，对于早年在终端积累了丰富资源和经验的丝宝日化来说，终端不是一个找死、等死的问题，而是一个关乎核心竞争力的问题。

经过近二十年的摸索，丝宝日化在中国市场走出了一条不可复制的终端营销之道。目前，丝宝日化全国销售网络共分为10个片区、60个联络处，拥有近万名品牌顾问、1200名业务人员和2000多家直供客户。在营销网络、销售队伍以及终端营销模式方面，丝宝日化依然有着不可比拟的优势。丝宝国际集团CEO郑明强认为，丝宝日化最大的优势除了终端之外，还有更重要的一条：执行力。具体到市场上，就是快速反应的决策速度和细化到苛刻的培训体系。“每个促销小姐上岗之前，都要接受强化培训，从第一句问候到顾客产品答疑，丝宝日化都有着很明确的规定。”一位前丝宝日化区域经理坦言，“丝宝日化的终端管理手册几乎成为日化经理人人手必备的羊皮卷。”

如此庞大的促销队伍，要靠什么来调动？“很简单，就是靠组织能力”，从首席（区域总经理）到商务代表，再到促销员，早期的丝宝日化并没有通过代理商来做KA大卖场，而是一个堡垒一个堡垒拿下的。没有了代理商的掺和，销售变得纯粹了很多。事实上，像沃尔玛、家乐福这样的强势KA卖场根本就不愿意和代理商打交道，而企业也不愿意将视为生命的终端资源轻易交给代理商。再者，很少有代理商愿意负担高昂而名目繁多的费用，而且他们很难负担得起。因此，很多品牌无比担心的窜货问题，在丝宝日化看来几乎不存在。而令很多日化企业焦头烂额的市场秩序维护工作，对于丝宝日化来说则是轻松得多。

很显然，相对于那些农村包围城市的本土品牌，丝宝日化更有大家风范。“丝宝日化的销售人员素质都比较高，终端的特性决定了他们必须具备很强的管理能力。”比如拉芳的业务员，他们的主要任务是与代理商打交道，协助代理商开展市场工作，因此只要搞定了一个代理商，就搞定了一片大市场。而对于丝宝的业务员来说，要拿下一大片市场，不仅要攻下卖场采购员，而且还要管理队伍庞大的年轻促销员。因此，丝宝日化的商务代表即便是到其他企业去应聘，也能获得比其他人更多的机会，同时他们也会从内心深处生出一些自豪感来。“终端营销模式”的价值显然是无可争议的。然而，但是随着时间的迁移，消费者对不再新鲜的促销手法失去了更多的兴趣。只要你走入一间大卖场，你会被各式各样的促销小姐所包围。人们到大超市购物除了图便宜外，另外一个原因是可以自由、轻松地购物。但过多的促销小姐和不厌其烦的推销，或多或少影响了自选购物的惬意与乐趣。在很多厂商还在沿袭这些被消费者认为很恶劣的硬性推销手法之时，事实上丝宝日化已经走在了终端变革的最前沿。

丝宝日化深刻地意识到，终端的精髓和价值在于与消费者的“沟通”。而“沟通”并不只是终端陈列、促销、现场气氛营造等外在的表现形式那么简单，而是一个系统工程。终端表现形式之外的内在管理、品牌文化等“软硬件”的支撑，将是打造终端模式综合竞争力的关键所在。

“我们以终端营销模式为主导方向，同时也加强了品牌力的塑造。”郑明强说。很多人或许会误解终端营销就是硬性在终端促销产品，这已经是被淘汰的了做法。事实上，丝宝日化已经在有限的资金投入下在离消费者最近的终端开展了一系列活动、事件以及公关传播等工作，相比于传统电视广告单项传播、强制记忆等导致消费者背离的趋势，丝宝日化在终端通过消费者主动参与、互动的方式塑造品牌力，在策略上是值得肯定的。

此外，丝宝日化的销售人员也很清楚，打了多年广告，也在终端卖了很多年，舒蕾等品牌的知名度和美誉度都有了很多积累，不需要促销员推荐就已经能够产生购买，再用庞大的促销员队伍来推销显然有点杀鸡用牛刀的味道，到头来甚至会物极必反。终端“品牌力”的自然释放将取得最好的效果。

归根结底，终端是平的。开放的卖场，有限的空间，造成了终端资源的稀缺。谁都希望抢个好位置，码一个漂亮的堆头，僧多粥少，总会有人哄抬价格，从需求理论上讲，这是合理的。事实上，几乎所有以“平价”作为诉求的卖场都不会将利润点集中在商品的价差上，而是放在诸如进场费、堆头费、促销费等各种费用上。随着供需失衡，这些费用也水涨船高。对于追求“天天平价”的卖场们来说，这是一个获得利润的重要途径。

“人海战术”和“拉客营销”等已经成为第一代终端模式的过去式套路。如今的丝宝日化在加强终端表现力的同时，也越来越重视一些“务虚”的东西，例如品牌。郑明强认为：“品牌是丝宝日化终端战略的另一个核心。”围绕终端营销模式来塑造品牌力，成为丝宝日化上上下下提及率很高的一个经营理念。

双轮驱动：离消费者更近些

“品牌拉动、终端推动”是连丝宝日化促销员都明白的浅显道理，但现在，这两驾马车一边高一边低。经历了一番长跑之后，品牌的相对弱势影响了终端的效果。如果以5年作为一个期限，2001年之前的5年，丝宝日化的终端营销运用到了极致，这给销售带来了裂变式的增长；2002年之后的5年，终端模式被众多企业大肆模仿，而品牌和新产品开发相对滞后，让丝宝日化的脚步慢了下来。

就像跑步一样，具有爆发力的销售可以在短跑中夺冠，但如果要在10年的长跑中保持快速增长，品牌是一个关键。任何新产品都会有过时的一天，任何新的营销模式总会被别的企业模仿和套用，品牌的长久驱动和推陈出新的产品，才能让企业在10年甚至更长的时间里保持超常规发展。蒙牛是典型的例子，2005年的“超级女声”让蒙牛的销售达到了一个顶峰，但两年后的今天，强大的品牌力和不断开发的新产品仍使其保持了两位数的增长幅度。“今年4月以来，丝宝日化的改变很大。”知名日化营销专家、亚洲PHPC咨询有限公司总经理谷俊说。4月，丝宝借“舒蕾十年奉献”的东风一下子推出舒蕾养活头皮系列、发膜纯养系列、沐浴凝露系列三大系列产品。尽管和宝洁相比，丝宝日化推出新品的速度慢了许多；与联合利华推出最新力作清扬相比，丝宝日化的投入少了很多，但是由此可以看出丝宝日化在打造品牌方面的信心和策略思路的变化。

产品具有产品生命周期，但品牌没有，所以大多快速消费品跨国公司，对新产品的推陈出新乐此不疲，当然伴随其后的是大手笔的广告投放。

但是对于以“终端营销模式”为核心战略的丝宝日化来说，这些快速消费品跨国公司高举高打的做法未必值得效仿。“我们更看重一些离消费者更近的生活圈媒体，比如超市的视屏电视、楼宇电视、电梯广告灯。”吴勇男说，在广告投放上，丝宝日化更为讲究精准投放。“我们同时还赞助了湖南卫视的„超级歌会‟、上海东方卫视的„加油好男儿‟、山东卫视的„联盟歌会‟，这些事件的赞助费用显然要比直接在电视台投放广告更来的实惠而且有效，我们在品牌、产品以及终端层面形成了立体的传播攻势。”在吴勇男看来，终端和品牌这两大驱动力同样重要，只是在丝宝日化这样以终端营销模式为核心的企业中，品牌传播的手段和策略将有所不同。

绕了一圈，还是回归到资本层面上来。在丝宝日化的很多员工看来，这几年丝宝日化的发展较为稳健和保守。以前可以用某一模式或某一招就能创造一片天地，但现在，只有通过系统、品牌才能取得长足增长。丝宝日化不得不在成本和投入之间有所平衡。从这个角度去理解丝宝日化近几年的战略，也许更加贴合实际。如果没有联姻德国拜尔斯多夫公司这样的合作伙伴，你很容易就能猜到丝宝日化今后3年的曲线走势图。然而，拜尔斯多夫公司的加

盟，将使得新丝宝日化在终端这一传统优势得到进一步加强的同时，增强品牌的管理能力。线上线下联动所形成的合力，也让宝洁和联合利华们嗅到了新一轮竞争的火药味。

事实上，除了联姻德国拜尔斯多夫公司共同做大、做强丝宝日化板块之外，通过多年来的多元化探索，丝宝国际集团已经发现了一个新的增长领域：卫生用品市场。这是一个更大的舞台，具有足够大的增长空间，也有足够强大的诱惑力。

此外，丝宝国际集团在个人以及家居生活用品市场也开始进行战略布局。“在空气清新剂等个人以及家居生活用品市场，留给我们的空间将更大，而且我们已经做好了充分的准备。以前的空气清新剂都是遮盖性的，而我们将着重研发分解性的产品，例如一款正在研发的产品，它能分解香烟产生的烟雾。”一位不愿透露姓名的研发人员说，“它的市场前景不可估量。”据传闻，几个月内，丝宝日化将正式发布这方面的投资情况。

篇3：联想集团跨国并购战略风险及防范

四、结语

通过因子分析法对沈阳市科技型中小企业经营状况进行了分析, 并对比了样本企业各因子的得分、排序和综合得分、排序情

上的个性优势。在政府选择扶持对象时, 是选择具有个性优势的企业, 还是选择具有整体优势的企业, 本文的分析会提供的一些参考。

参考文献:

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蔡蓉辽宁商贸职业学院李军岩沈阳体育学院

一、联想集团跨国并购的背景

1981年是IBM开创了个人电脑市场, 并成为行业领头羊, 但随着戴尔和惠普的崛起, IBM PC电脑销售额不断下滑, 连年亏损, 在1998年PC部门的亏损额就已达到了9.92亿美元, 以前赖以成名的旗帜性业务如今已日薄西山, 成了阻碍公司发展的包袱。对于I B M的管理层而言, 竞争激烈、技术含量相对较低的P C业务早己成了食之无味的“鸡肋”, 他们所着眼的是计算机服务、软件、服务器与存储, 以及计算机芯片等技术含量更高、盈利能力更强的高端市场。20世纪90年代, 联想在中国PC市场独领风骚, 但随着中国市场开放, 同样是戴尔等PC国际厂商的进入使得联想的PC业务盛极而衰, 风光不再, 如今20%的国内市场占有率已近极致, 同IBM一样, 联想的PC业务也到了瓶颈阶段。20世纪90年代末, 联想计划在硅谷设立办事处, 希望以此为跳板进入美国市场, 但最终公司否决了这一提议, 如果想充分打入欧美市场, 仅靠一己之力, 树立品牌, 打通渠道, 无疑是得不偿失的, 而收购IBM PC业务对于一心想走国际化路线的联想而言, 无疑是一个最佳的选择。

二、联想集团跨国并购战略简介

2004年12月8日, 联想集团宣布以12.5亿美元的价格收购IBM的个人电脑事业部, 再加上IBM转给联想的5亿美元债务, 联想获得IBM全球台式电脑和笔记本电脑的全部业务, 涵盖研发、采购、Think牌的IBM相关研发团队及技术、专利。IBM持有18.5%的联想集团股份, 而联想控股将在联想集团中占有4 5%左右的股份, 联想还可以在5年内使用I B M的品牌。此次收购推动了联想跻身于具有国际知名品牌的国际企业行列, 晋升为全球第三大P C厂商, 占全球市份额9%, 一跃成为世界500强的全球性公司。联想集团通过上述跨国并购战略, 使联想的品牌、管理、竞争力都得到巨大升华, 但由于联想收购成本过高, 2005年利润仅为1.73亿元, 比去年同期下降了84.6%。又据联想集团2006/07年财年第三季度报道, 联想在中国市场P C销售收入增长17%, 利润总额增长23%, 但在美洲地区销售收入却由上年同期的1 2亿美元下降到10亿美元, PC销售量下降4%, 盈利下降16%, 加之IBM2007年2月6日又抛售3亿股联想集团股票, 套现资金9.6亿港元, 引起联想股价大跌。联想集团跨国并购战略带来的不良反映开始呈现出来。

三、联想集团跨国并购战略存在的风险

应该说, 联想的跨国并购是成功的, 这次并购的直接效果就是:中国I T业第一家跨国公司提前数年诞生了, 通过这次并购, 联想一下子跻身全球I T巨头的行列, 联想得到了需要多年积累的资产:高端品牌、核心技术, 这是一次巨大的升华。但是, 此次并购还存在一定的问题, 其中最大的问题在于这两种完全不同的企业文化是否能够有效的整合, 以及怎样有效的整合, 联想集团在面临机遇的同时也面临着巨大的挑战。

1. 能否进行有效的文化整合, 融合双方优秀的企业文化因素

并购的七七定律是:7 0%的并购没有实现期望的商业价值, 其中7 0%的并购失败于并购后的文化整合。文化冲突在跨国并购的情况下要较国内并购更为明显, 因为跨国并购不仅存在并购双方自身的文化差异, 而且还存在并购双方所在国之间的文化差异。学者们认为, 文化差异造成的文化冲突是跨国并购活动失败的主要原因, 联想与IBM的文化冲突, 既有美国文化 (西方文化) 与中国文化 (东方文化) 的冲突, 又有联想文化与I B M文化冲突, 如何跨越东西方文化的鸿沟, 融合双方优秀的企业文化因素, 形成新的企业文化是联想未来面临的极大挑战, 因此如何处理来自不同国度、不同文化、不同企业的员工的文化融合将是联想首先面对的问题。

2. 品牌的整合与建设

两个公司合并后, 根据双方约定, 新联想在今后五年内无偿使用IBM的品牌, 并完全获得“THINK”系列商标及相关技术。其中前18个月, IBM的PC部分可以单独使用, 18个月到5年之间可以采用IBM和联想的双品牌, 五年后打联想的品牌。IBM、THINK是全球品牌、高价值品牌, 同时也是高形象品牌, 而联想LENOVO在国外知名度较低, 且2005年11月底, 联想宣布提前放弃IBM的品牌, 并打算在全球实施以Lenovo为主的品牌战略。因此, 联想从全球谋略来讲, 品牌整合与建设即如何推广品牌的知名度和信誉度实现平稳过渡, 抢占市场份额正面临着风险和挑战。

3. 如何面对全球P C行业的新挑战问题

据Gartner发布的报告称, 未来全球PC市场将进入低增长期, 行业利润率将不断下滑。在全球市场上, 新联想将面临两个强大的竞争对手:戴尔、惠普, 在2004年全球市场份额中, 戴尔占16.8%, 名列第一;惠普占15%, 名列第二;新联想占7.8%, 名列第三。在联想身后, 排名全球第四的P C厂商台湾宏基已经悄悄拉近了同联想的差距。根据IDC统计, 去年第四季度, 联想在全球PC市场份额为7.3%, 宏基随其后, 为7.1%。面对强大的竞争对手, 联想如何后来居上?

4. 国际化人才的风险

尽管近些年联想不断吸收中国到海外学习、有海外经验的人, 但是离国际化的人才要求还有很大的距离, 而且骨干人员主要是在本地发展培养起来的。新任联想总裁阿梅里奥的人才国际化锦囊妙计能否尽快生效对联想至关重要。从高管层面看, 联想已经基本上做好了国际化人才准备。目前公司高级副总裁以上的高管多达2 1位, 其中有1 4人是外国人, 他们分别来自戴尔、I B M和其他外企。不同公司的精英汇聚到一起, 是联想公司的一笔宝贵财富, 现在的挑战是如何让“混血联想”尽快发挥出合力效应。的确, 联想如何吸引和培养国际化的人才去管理新的联想, 实现新联想在全球2 0 0多个国家的有效运作, 将是联想面临的又一大风险。

四、提升联想集团跨国并购后竞争力的对策

联想跨国并购IBM PC的整合是初步成功地, 这意味着联想已走出其国际化道路的关键一步, 但联想要真正成为有实力的跨国公司, 还有很多工作要做。

1. 树立多元文化意识, 加强企业人力资源的整合管理

联想应高度重视跨文化问题, 通过培训和企业文化塑造, 调整自己的价值观来适应不同国家的文化, 管理人员有意识地了解到不同的文化定位, 就可以在很大程度上减少各种文化冲突。此外, 联想在对各公司管理人员的使用方面可以采用民族为中心、多中心、全球为中心和混合的人事政策, 不论采用何种政策, 都要重视对各子公司的经理人员、普通员工的挑选、培训和管理。对跨国公司来讲, 人力资源的开发和利用对企业的经营活动具有至关重要的意义。跨国公司人力资源的管理有它自身的特点, 与国内企业的人力资源管理相比, 跨国公司的人力资源内容更广泛、复杂, 难度也更大, 企业跨国经营所涉及的国家在政治、经济、文化等各方面的差异, 都会对跨国公司的人力资源管理产生影响。同时, 联想还应重视驻外经理的选择和培训, 加强对不同国籍员工的管理, 注意人员的跨国调动、薪酬和劳资关系的问题。

2. 加强与IBM的战略联盟, 保持技术领先

联想支付给I B M的价款中有价值6亿美元的联想股票, 占总股本的1 8.9%, I B M由此成为联想的第二大股东和战略伙伴。通过并购IBM PC, 联想应加强同IBM其他部门的合作, 实现双赢。众所周知, 个人电脑业务当中服务器、客户融资、售后服务是三个产生最大利润的部分, 而这正是IBM的强项。在PC市场上, 联想拥有的IBM笔记本品牌“ThinkPad”, 在普通用户中有着非常好的品牌形象, 再加上ThinkPad技术上独特的领先优势, 使联想在高端笔记本市场上拥有了竞争优势。而联想为了保持I B M品牌原有的高品质和优质的客户服务, 可以使用IBM原有的服务器和IBM的售后服务系统, 通过与IBM的战略联盟, 联想应加快同IBM PC研发部门的整合, 力争保持其在P C技术上的领先地位, 这是联想在P C市场上竞争制胜的法宝。

3. 探索新的业务模式

在台式机市场上, 顾客认知P C只剩下配置和价格了, 产品成本和价格因素是决定台式机竞争优势的关键因素。戴尔不是以技术创新著称的, 它的成功是它的业务模式 (直销) 和高效运作的结果。联想今后应该充分利用并购后的各种协同效应, 降低产品成本, 优化供应链, 提高运营效率, 面对迅速变化的P C市场, 建立更具客户导向的业务模式。只有这样, 联想才能在台式机上同戴尔等一争高下。

4. 大力培养国际经营人才

IBM PC业务遍布全球160多个国家, 各地之间又有着很大的文化和制度差异, 以目前联想的人才储备是无法管理的。因此, 联想应尽快从企业内部培养跨国经营人才。其次, 实施人才全球化。作为一家全球性的公司, 联想在人才的聘用和使用上, 应采用人力资源本土化和国际化的策略, 大胆使用国外优秀人才。

摘要：中国企业结合自身优势并购海外企业, 利用被并购企业的品牌和销售渠道, 无疑是一种进入国际市场的有效途径, 然而并购是一个非常复杂的过程, 并购后的整合与经营存在着巨大的风险。本文以联想集团并购美国IBM公司个人电脑事业部为案例, 对其并购风险进行分析, 并提出了较为可行的对策建议。以期对我国广大企业实施“走出去”战略的持续健康发展提供一些新鲜经验与启示。

关键词：并购,跨国并购,联想集团,联想并购IBM

参考文献

[1]赵景华:跨国公司在华子公司成长与发展的战略角色及]变趋势[J].中国工业经济, 2001, (12)

[2]丁峰张鹏王滨:从联想并购IBMPC看“蛇吞象”的五大风险[J].新财经, 2005, (1)

[3]杨国强刘军:新联想暂不考虑IBM—品牌整合分三步走[N].第一财经日报, 2005-05-09

[4]冯禹丁:联想赶考记商务周刊, 2007, 20

篇4：战略管理学-联想并购案例分析

8月1日，联想集团宣布与全球最大的服务器存储公司EMC达成战略合作。依据联想方面的介绍，双方将成立一家合资公司，重点面向中小企业和大企业分支机构生产存储产品。联想将持有该公司51%的股份，EMC旗下艾美加公司（Iomega）的部分资产和资源并入其中。

联想集团董事长杨元庆表示，与EMC的合作将有利于提升联想在后台设备市场的能力，并建立起服务器和存储业务的坚实基础。他预计未来几年里双方整体合作的销售规模将达到数十亿美元的量级。

对联想来说，云环境的搭建是实现旗下PC、智能手机、平板电脑和智能电视四大终端相互融合的关键，但联想打造云环境基础设备的能力却略显薄弱。尽管2012年第二季度，联想的全球PC市场份额达到14.6%，有望超越惠普成为全球最大的PC厂商，但在服务器以及存储业务上，联想与惠普、戴尔有着较大差距。

在杨元庆看来，与EMC合作显然有助于补强联想在后台设备方面的短板，从而完善PC+战略（以“四屏一云”——PC、智能手机、平板电脑、智能电视、云计算——为核心），以使联想得以进入利润更高的企业级市场；而EMC则可以透过联想的渠道和客户资源深入中国的企业级用户。

根据合作协议，合资双方还将共同研发X86标准服务器，由联想推向市场并逐步嵌入到EMC特定的存储解决方案中。此外，联想将负责销售EMC的存储产品，并把其网络存储解决方案介绍给自己的客户。

“预计未来5年，X86服务器全球市场规模将由现在的380亿美元增长到460亿美元，在新兴市场增长会更快。在全球存储市场复合增长率将会达到25%，这对联想来说是难得的机遇。”杨元庆说。

目标赶超戴尔

据联想集团高级副总裁、大中华区总裁陈旭东介绍，上个季度，联想在中国国内服务器市场的份额已经达到历史新高15%。而在今年6月联想发布ThinkServer品牌的全线服务器产品时，陈旭东曾表示，联想的目标是在2015年拿下国内服务器市场20%的份额，并力争将全球市场份额提升至10%以上，进入全球前三。

根据IDC发布的数据，以营收计算，2012年第一季度，在全球服务器市场排在前五位的分别是惠普、IBM、戴尔、甲骨文、富士通，各自的市场份额分别为29.3%、27.3%、15.6%、6.1%、5.2%。以此推论，联想若想挤进全球前三，至少需要超越戴尔。不过，目前联想在全球服务器市场的占有率仅为3%，还存在不小的差距。陈旭东认为，造成这种局面的原因是未能及早进入欧美主战场。

EMC是全球最大的数据存储服务公司，其战略主要是云技术、大数据。调查数据显示，在今年一季度存储市场54亿美元的硬件销售总额中，EMC以18亿美元的销售额占据了1/3的市场份额，排名第一。

有观点就指出，如此高调地设立三年内超越戴尔成为服务器市场TOP 3的目标，可见陈旭东对与EMC合作的前景很有信心。值得一提的是，在联想之前，EMC曾与戴尔有过长达10年的合作。

2001年10月，戴尔与EMC宣布达成为期5年的战略合作关系，戴尔以联合品牌转销EMC的终端存储系统。

不过在2007年，戴尔出资14亿美元收购存储厂商EqualLogic，意图打造自己的储存产品线，两家公司的合作关系随之出现裂痕。2011年10月，戴尔终止与EMC的转销合作关系，两家正式分道扬镳。资深IT评论人士曲晓东认为，与EMC的合作帮助戴尔发展成存储市场上一支不可忽视的力量。

戴尔成功借力EMC的效果正是联想所期待的，而EMC也希望找到新的合作伙伴，拓展自己的客户关系。EMC公司COO基辛格透露，与联想的洽谈早在一年前便已开始。EMC董事会主席兼CEO乔·图斯则表示，他坚信和联想的合作将更持久，而且比与戴尔的合作关系更强大。

不过也有业内分析认为，EMC旗下的Iomega公司有着“高端用户不够用，低端用户用不好”的问题，销量并不出彩，想利用好Iomega的资源，联想必须探索出合适的市场方案。此外，联想与EMC的合作能维持多久，也是业内人士所关心的问题。

即使如此，杨元庆对这次合作仍给予了高度评价，“EMC是帮助我们充分把握PC+时代机遇的最佳合作伙伴。”曲晓东也认为，不管联想最终和EMC能合作多久，在合作期间双方将实现双赢。

坚持海外并购

陈旭东曾表示，联想的第一波战略是要在PC领域获得领导地位，第二波战略则是要在PC+领域，在中国市场率先取得成功，然后逐步向海外拓展。“第三波战略，则是在企业级市场获得突破。而在实现这些战略的过程中，海外并购都是一个重要的手段。”陈旭东说。

海外并购已经成为联想做大做强战略中的关键步骤，其中最让人印象深刻的莫过于2004年联想收购IBM全球PC业务。通过并购，联想获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权，遍布全球160多个国家的销售网络、10000名员工，以及在5年内使用IBM品牌的权利。

此后，联想以该项并购为契机，开始双品牌战略运作，并在IBM品牌5年使用期结束后，成功打造了Lenovo品牌的知名度。

对于该项并购，杨元庆总结认为，“并购让联想从一个单一的本土市场公司成长为全球运营的公司。”而这8年间，联想在全球PC市场的占有率也从2.4％一举跃升到14.6%。

对IBM全球PC业务的并购成功让联想更加坚定通过并购进行海外布局的战略。2009年1月29日，联想收购了总部位于西雅图的美国消费者技术公司Switchbox Labs。

随着近几年日本电子消费企业集体陷入巨额亏损，联想又将目光瞄向日本市场。2011年1月27日，联想与日本最大的PC公司NEC达成战略合作，成立NEC联想日本集团，并持股51%。合资后的第一个季度，NEC联想日本公司便获得日本国内26.4%的市场份额，超过此前双方合计的25%。

与IBM和NEC的合作帮助联想在第一、二波战略中取得了进展，那么，此次与EMC联合即是联想实现第三波战略的具体体现，这有助于实现其在全球企业级市场的布局。

篇5：联想并购IBM案例分析

J11021334 刘灯辉

摘要：

随全球经济形势的大幅度变化，企业并购也逐渐成为了企业快速发展的一种途径。面对全球经济化的大变化，我国经济与世界经济的联系也日益紧密。这股企业并购热潮更是席卷我国，造成了不可避免的趋势。

并且随着企业并购的高峰期到来，有相当多的企业并购方案最终却以失败而告终。失败的重要原因之一，就是忽略了并购后，企业与企业的整合后，对并购方案效果决定性作用差异。因此，研究企业并购后的整合问题，这是关键性的。也是提高企业并购成功率的重中之重。本文从企业的并购的理论入手，阐述了企业并购与跨国并购的基本概念。以联想公司的并购IBM整合结果为基本案例，将相关企业并购整合理论，综合运用到联想集团的并购实践中，对其企业并购整合效果进行详细的分析。最后对其可借鉴性进行探讨并得出结论。

关键词： 企业并购、联想、IBM、整合

无论对企业还是社会而言，企业并购是社会资源的重组，意义都非常重要。并购方案的失败，将会将并购双方企业拖入困难的境地甚至不可挽回。而且自然资源、社会资源大幅度浪费，造成社会损失。从而企业并购的各种要素在企业并购后整合，及在企业并购中，都有着相当重要的意义。也是保证企业并购整合顺利，并购方案实施成功的重中之重。

企业并购整合在经济一体化的全球，倍加受到我国企业界与我国理论界相当大的关注量，吸引了各方企业的眼球。企业并购整合的具体实例着实不少。值得一说的是，2004年底的一起跨国并购案，夜就是联想集团并购IBM PC部门。这个跨国并购却引起了争议。不光在全中国，全世界各个企业领域也引发了极大的争议。因为在我国，企业的并购还像个新生儿，并不是很成熟。更别说是大型的跨国并购。所以在企业并购中，我国各企业对整合工作的研究相当不足，技术和经验也是相当欠缺。但是值得预见的是，随着全球经济一体化的趋势，我国市场化程度也会逐渐提高。也因为如此，我国各企业之间的经济竞争也会越来越激烈，物竞天择。在这样的大环境下，企业并购整合也会出充满发生的可能性。

然而对企业并购后，应该如何整合双方企业的的资源，也是一个严峻的问题。我们试图从企业并购与跨国并购的理论，联系联想并购案例的的实际，从客观角度出发，并且对企业并购整合的意义，企业并购整合的具体步骤，进行一个实务分析，并有助于企业并购的实际工作。

一、企业并购与跨国并购

企业并购形象的来说，是企业的控制权的一种让渡行为。这是各企业增强自己企业实力，向外部扩张策略经营的一种途径。其目的是为了扩大企业的经营规模，增长企业的受益。实现企业规模经营，拓并且宽企业经营范围，最终实现分散经营形式的综合化经营。而且，在企业并购的行为中，企业收购行为都是以企业控制产权作为企业的交易对象。

而跨国并购实质是企业并购的延伸，因此也可以细分为跨国兼并和跨国收购。跨国并购的基本含义：一国的企业为了达到某种目的，去也通过手段，一定的支付手段和渠道，将另一国的企业，其整个企业资产，或者是足够能行使经营企业的控制权的大部分股份购买下来。跨国并购涉及的是两个国家甚至的两个以上国家的企业。其本身是某企业，对全球经济环境进行分析，并根据其内部组织结构的变化，针对自己企业的结构、体制、规模、功能等一系列方面进行重新组合。并将调整企业的的组织，进行变革或企业制度创新维护，也将是企业对全球经济市场的直接投资的另外一种重要形式。

二、双并购方简介

联想集团简介

一、1989-1993年创业阶段

1984年由中国科学院计算机研究所投资二十万元成立的。1988年在香港成立“香港联想科技有限公司”并实现了1.2亿港元的营业额。

1989年正式命名为“联想集团公司”拥有北京联想和香港联想，6月份在深圳成立深圳联想公司，建成低成本的生产基地。从此开始批量生产和出口主板。

1990年分别在美国洛杉矶和法国德斯多夫设立分公司，开始跨国经营。1992年初在美国硅谷设立实验室，以便及时获取电脑最新技术情况与信息。1993年国际PC巨头纷纷抢滩中国市场，大批国内电脑生产厂商处境艰难。

二、1994-2003年的PC阶段

1994年2月联想在香港挂牌上市。标志着公司已经正式成为一个集研究、生产和销售于一身的大型企业。开始以市场为导向，改变管理体制，精简人员，改直销为分销，一举扭转了联想的颓势。

1997年北京联想和香港联想合并为中国联想，柳传志为董事局主席兼总经理。同年以10%的市场占有率居国内市场首位。

2000年联想集团分为“联想电脑”和“神州数码”由联想集团控股公司作为母公司。

2001年杨元庆出任联想总裁兼CEO

三、2004年开始的全球化阶段。2004年，联想公司正式从“legend”更名为“lenovo”，并与国际奥委会签署合作协议，宣布成为第六期国际奥委会全球合作伙伴。

2005年联想正式宣布并购IBM全球PC业务，标志着联想集团国际化战略迈出实质性的第一步。

IBM公司简介

IBM是“国际商业机器公司”的简称，1911年创立于美国，是全球的信息技术和业务解决方案公司，曾列美国四大工业公司之一，被称为“蓝色巨人”。该公司的主要业务为商用打字机，转为文字处理机，最后才到计算机及其有关服务。

IBM仍然保持着拥有全世界最多专利的地位。自1993年起，IBM连续十七年出现在全美专利注册排行榜的榜首位置。

公司的业务可分为全球服务、硬件、软件、全球融资和企业投资及其他总共五大部分。

IBM是计算机产业长期的领导者，在大小型和便携机（Thinkpad）方面成就相当瞩目。其创立的个人计算机标准，仍不断的沿用和发展。

另外IBM还在大型机，超级计算机，UNIX，服务器方面都领先于业界。软件方面也为软件界的领先者和强有力的竞争者。

三、企业并购

（一）、并购目的

央视财经《高朋满座》论坛，我国的联想控股有限公司总裁，柳传志曾在在论坛上这样说道：“如果当时不做并购今天的联想充其量就是一个非常平庸的企业，甚至有可能在这几年被强势国外企业兼并，落得温水煮青蛙的结果。”

联想并购IBM PC业务的目的是： 随着中国市场的开放，计算机行业的竞争也趋于白热化。随着激烈的价格战，市场上个人电脑的平均售价逐渐降低，中国计算机市场的利润空间逐渐变小，国际化已成为计算机行业攫取新的利润增长点的必由之路。对于有国际化战略的联想集团，并购成为其短时间之内获取有利资源的最佳选择。

曾经，联想作为一家上市公司，但是由于主营业务单一，届时在国内由于电脑市场同质化加剧，价格拉锯战惨烈。而联想的CEO杨元庆提出了多元化的发展联想企业的多元化战略。但是在其实施过程中受到各种阻碍，联想做出了一个决定：回归PC主业、进行战略收缩和剥离ＩＴ服务的决定。并且将将商标更改为“Lenovo”，在当时成为了奥运会全球的合作伙伴。新生的联想的战略意图是“专业化与国际化”。

（二）并购方法：

根据收购交易条款，联想企业支付给IBM的交易代价是12.5亿美元。包括约6.5亿美元现金，和按2004年12 月交易宣布前最后一个交易日的股票收市价价值6 亿美元的联想企业的股份。双方的交易完成后，IBM将拥有联想18.9%股权。此外，联想将承担来自IBM约5亿美元的净负债。他们的具体实施方法如下： 1、1+1=股权 + 现金

并购后，IBM 将成为联想的首选服务和客户融资提供商。双方企业在股权结构方面，IBM无疑 成为并购后的联想集团的第二大股东。联想集团此次并购的总价为12.5亿美元。但在三年锁定期结束时，IBM 也将获得至少6.5 亿美元的现金和价值至多6 亿美元的联想集团的股份。但联想还承担了来自 IBM约5 亿美元的净负债。而IBM 将持有联想集团18.9%的股份，成为联想第二大股东之前，IBM的股权在三年之内都不可以对外出售。2、1+1= 并购融资 + 股权投资

对于交易额中联想企业应支付的6.5亿美元现金。联想不仅得到了充足的资金，并且采取了合理转嫁风险的方式。

四、并购面临的风险和制约因素

（一）政治与法律因素

据熟悉美国法律的律师称，美国联邦贸易委员会(FTc)和司法部的反垄断审查以及外国企业投资委员会(CFIUS)国家安全审查，是外商并购美国公司必须通过的两个最重要的政府审查环节。2005年1月26日，3名美国共和党议员联名致信美国外国投资委员会，认为这一并购可能危及美国国家安全。美国外国投资委员会决定，对此次展开全面调查，45天后美国外国投资委员会宣布批准联想收购IBM个人电脑业务。2005年5月1日，联想正式宣布完成收购IBM全球PC业务。

（二）市场因素

IBM电脑的金字招牌在市场上占据着较大的消费群体，当PC部门被一家中国的企业收购之后，推出的产品是否还会得到市场的认可，能否避免客户流失是联想需要思考的问题。因为在2002年，惠普收购康柏电脑时就造成了18%的客户资源流失。不仅要保留原有客户，而且联想需要制定新的市场战略吸引新客户的购买。并购前联想的市场范围仅为亚太地区，对于识别其他区域消费倾向能力，市场推广能力，服务能力等积累甚少，欧美市场能否认可联想品牌及其产品存在未知性。

（三）文化因素

联想集团与IBM公司是两家文化完全不同的公司。从公司的发展角度来看，IBM的公司历史比联想长80年，文化的深度自然不能相提并论。地区上的不同也造就了文化差异，联想是以亚太区为主的公司要接收管理IBM来自全球50多个国家的PC机构，只从文化差异的角度来看，也可看出其中的管理难度。再者，新联想在文化整合时，也凸显了文化差异问题，到底是谁要融合谁的文化?是IBM将联想变成其PC业务部，还是联想的红色文化浸染蓝色巨人?突然间被一家发展中国家的公司收购了，对于原有的JBM员工的心理冲击是巨大的，如何避免员工的大规模离职并使他们认同联想的管理模式与文化特征，对联想来说存在不小的整合难度。

五、并购带来的收益与机会

(一)产生规模经济效应 并购提高了企业规模，使联想对上游厂商的议价能力加大，控制供应链的能力增强，不但利用IBM原有的欧美供应链，而且双方的供应链可以合并使用降低全球采购成本。此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额达到120亿美元，从而使得联想在目前PC业务规模的基础上增长4倍。戴尔在全球PC市场以16.8%的份额位居第一，惠普紧随其后，而合并之后联想以约占全球PC份额的7.8%跻身前三。

（二）有利于国际化战略实施

联想在多元化战略失败后，开始向专业化转型，回归PC主业并决心打造成为国际品牌。联想得到了全球认知度非常高的IBM旗下PC品牌Think，并可以五年内使用IBM品牌，为联想的品牌过渡做好铺垫。

（三）提升技术研发与产品竞争优势 通过并购，联想集团得到了IBM关于台式机与笔记本电脑的所有专利和位于美国罗利、日本大和的两个研发中心，对于联想在PC领域技术上的积累获得了优势，弥补了联想在核心领域缺少关键性技术的劣势。

六、总结

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加，而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中，充分估计了可能遇到的风险，并采取相应的防范措施，极大地降低了并购的 风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下，经过13个月的艰苦谈判，最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议，最终达成交易。根据双方协议，整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后，新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手，开始进入历时3~5年的整合期。第一步，明确总部的职能，对供应链进行整合，通过联 合采购，重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节，从而降低其营运成本；第二步，在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合；第三步，联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式，面对日趋激烈的国内外市场竞争，中国企业必须做大做强，但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购，购买有形资产是一回事，如何将有 形资产和无形资产（包括技术、人才、经验、思想观念等）有机结合、发挥创造性的价值增值功能，才是企业应该认真思考的问题。

参考文献：

[1]廖运凤.中国企业海外并购[M].北京：中国经济出版社，2006.[2]李善民、陈玉罡:《上市公司兼并与收购的财富效应》,《经济研究》, 2002 年第 11 期.[3]图表来源于百度文库.[4]王海．中国企业海外并购经济后果研究———基于联想并购IBM PC业务的案例分析[J］．管理世界，2007(2)：94-106．

[5]刘楚峰．联想集团并购整合IBM PC业务问题研究［D］．沈阳：东北财经大学，2007．

篇6：联想公司与IBM并购案例分析

联想集团1984 年成立, 总部位于中国北京, 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。市场地位: 自1997 年起, 连续7 年成为中国最大PC厂商, 2003 推出的/ 深腾68000 超级计算机在世界超级计算机排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中国市场的份额高达26.8%, 并成为全球第四大商用台式机厂商。

2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。从此树立其自己的世界品牌。

联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的。没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo.下面，让我们一起回顾并分析那一次伟大的并购。

一、联想与IBM 公司并购背景及动因

1.联想并购背景及动因

。联想并购IBM 的动因: ¹扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象;º获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

2.IBM 出售PC 部背景及动因

IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司,总公司在纽约州阿蒙克市公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: ¹剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 成为各部门亏损之最, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及1T 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。º将PC部卖给联想既帮助IBM 卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。

二、联想与IBM 公司并购过程跨国并购是一种非常复杂的投资活动, 并购过程中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中, 中介机构阵容强大, 比如2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了长达13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议:财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17.5 亿美元, 其中包括6.5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM7.05亿美元的服务费用, 分别为2.85 亿美元, 2.23 亿美元和1.97 亿美元;º人事方面。董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总经理Stephen Ward 先生为联想首席执行官及董事会董事。另外, IBM 提名Robert W.Moffat Jr.先生及周伟馄先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股权交易完成后, 将有三位来自三大财团德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事,代替辞任董事会职务的曾茂朝先生, 联想集团将拥有约19, 000 名员工(约9, 500 来自IBM, 约10, 000 来自联想集团)。»业务方面。联想集团和IBM 将在全球PC 销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。IBM 的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服务部(IBM Global Services)以其现有的强大的企业及渠道, 分别成为联想在租凭和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商;品牌方面。此次

交易包含一个五年期的对全球知名的IBM 品牌的许可使用协议, 并且拥有了享誉全球的Think0家族商标。

三、联想并购IBM 所面临的风险及其治理

1.人才整合风险及其治理

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合，联想以实际行动来证实他们对人才的重视, 并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同, 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬# 沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。

2.财务风险及其治理

联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1.44 亿美元。联想的财务风险主要有:联想并购IBM 付出了

17.5 亿美元的成本代价, 再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55 亿美元。联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利。联想采取了以下措施:联想在高盛和IBM 的帮助下, 与巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议(其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金。3 月份, 联想又获得了美国二大基金3.5 亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司3.5 亿美元的资金。根据这一投资协议, 联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股, 以及可用作认购2374147474 股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3.5 亿美元, 其中, 德克萨斯太平洋集团投资2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元, 美国新桥投资集团投资5000 万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一大大的保险。

3.客户流失风险及其治理

原IBM 庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM 个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入, 联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有: IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 联想的个人电脑有六到七成为个人消费者, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度, 在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌, 如果顾客不认可贴上了联想标志的ThinkPad 品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。新联想对客户流失风险是有预计的, 并采取了相应措施:联想和IBM 一起一共派

了2500 个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟;º全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm.com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

4.品牌整合风险及其治理

联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于:联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设, 用5 年的时间来用自己公司的品牌价值挽救TH INK 品牌, 这意味着联想付出比17.5 亿多得多的代价。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失

色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有:营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

四、给中国企业跨国并购带来的启示

(一)做好并购前的准备

1.收购前进行详细的准备

2.充分考虑自身的财务状况

(二)注重并购后的整合1.明确总部职能, 对供应链进行整合2.快速确定新的组织结构