分公司成本管理制度内容

分公司成本管理制度内容（共14篇）

篇1：分公司成本管理制度内容

分公司成本管理制度应包含的内容

一、总则

二、成本管理体系

1、人员组成2、职责分工

三、成本预测

四、成本计划

1、成本计划的编制

2、成本计划编制的依据

3、成本计划的内容

4、成本计划的动态管理（调整）

五、成本核算

1、成本核算的基本原则

2、成本核算的项目和费用项目

六、成本控制

1、直接成本

2、间接成本

3、分包的成本控制

七、成本分析

八、成本考核

篇2：分公司成本管理制度内容

【关键词】成本;成本管理;成本控制

1小型IT企业成本构成及特殊性

企业职工人数少于300人，资产总额4000万以下，销售额3000万以下的为小型IT企业。在我国,大多数IT企业属于小型IT企业。随着信息技术的不断发展，给小型IT企业的成本管理带来了巨大冲击。因此对小型IT企业进行成本的构成分析非常重要，应对小型IT企业的成本进行有效的实施、控制、分析和考核等一系列管理活动，以提高企业的利润。

1.1小型IT企业成本组成成分分析

会计信息作为经营决策的重要依据，在现代企业管理过程中起着非常重要的作用，尤其是对于企业的管理者，需要通过会计信息分析控制企业各项经济活动。而有用的会计信息主要取决于成本信息。因此，不同的企业管理者根据自身的特点所提出的成本信息需求也会不一样。大量的调查发现，小型IT企业的成本费用要素主要来自于：人力资源成本、硬件成本、软件成本、销售费用和日常消耗成本这五大部分。

从小型IT企业成本的组成，可以看出小型IT企业会计最主要的是定义并区分清楚成本要素。相对于大型IT企业，小型IT企业对成本的区分主要按照服务要素结构的不同，根据服务要素定义成本要素，使得各成本要素在五项成本项目中互相区别，各经济业务活动金额各归各位。这样，通过各成本项目组成结构分析，能更有效地对企业成本费用进行深入分析，从而降低小型IT企业成本。

1.2小型IT企业成本组成的特殊性

小型IT企业成本费用是其整个生命周期内发生的全部支出之和，它不同于产品生产经营过程中发生的各项费用支出，其特点如下：

①小型IT企业成本费用风险性较高。小型IT企业因其特殊性，开发费用占成本费用的比重较高，但开发周期比较长。在做项目预算时，根据合理估算的利润空间，随着时间的流逝和项目的深入，各项突发性的问题显露，不断冲击预算的利润空间，往往到最后决算时利润很低或者亏损。故对各项成本费用应事先做充分估计。

②小型IT企业成本费用偏向于资本性。

③小型IT企业成本费用支出的经济效益具有不确定性。

④小型IT企业成本费用支出将形成企业的资产。

2小型IT企业成本管理现状

目前国内外的大多数IT企业都在尝试实施成本管理，但在具体实施过程中遇到了各种问题。

2.1成本管理意识不强，缺乏有效的成本管理体制

小型IT企业管理者的成本管理意识不强，对成本管理体系认识缺乏，未意识到一个严格的成本管理制度能给企业管理者提供非常重要的成本管理信息，从而影响员工对成本管理的执行。同时，小型IT企业也未制定员工参与成本管理的奖惩制度，在很大程度上影响了员工积极参与成本管理工作的主动性[1]。

2.2缺少成本管理复合型人才

很多小型IT企业都缺少既懂会计知识又熟悉IT知识的复合型人才，企业的会计人员不懂IT知识，IT人员不懂会计知识，故会计人员在做项目预算时会对成本费用缺乏周全的考虑，容易遗漏很多IT企业常发生的突出支出;而IT企业员工不懂会计知识，使成本管理模式设计不健全，造成成本管理系统不起作用。

2.3IT项目实施过程中缺乏成本控制

IT项目具有不确定性的特点，预算制定时与项目发生时的环境发生变化，项目负责人往往会修改项目预算，预算的经常性变更使得成本控制失去标准，成本控制困难[2]。

3加强小型IT企业成本管理的建议

提升经济效益是社会发展的基础。IT公司成本管理的目的是以最低的成本消耗取得最好的质量和成果，使企业效益最大化。故IT公司应从成本管理出发，增强意识，强化工作，动员全员了解成本、标准化成本，进而控制成本，使得企业实现其预期目标。

3.1规范IT公司成本管理组织机构及责任

现代成本管理是一项复杂细致的经济管理工作。成本管理要落实到位，必须对机构提出新的要求。IT公司的成本管理工作，应该以财务部门为核心，其他各部门为主体，对成本管理职能部门做出设置。

①财务部：是全公司成本管理的总调度室，负责确定企业年度成本目标，制定企业有关成本管理的各项规章、制度、办法等;组织全公司及各部门的成本核算;落实成本计划和费用预算;分析和考核成本计划及费用预算的执行情况;对企业成本水平进行预测、控制和分析、考核;大力宣传解释有关成本管理的方针、政策和制度;动员和组织全体员工参与成本管理工作;动员员工挖掘降低成本潜力，采取措施，实现成本目标[3]。

②技术部：负责IT产品设计，组织对产品设计进行功能成本分析，确定优化后的设计成本。同时负责产品的技术经济指标的分析考核工作，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。

③销售部：负责IT产品销售，根据销售产品过程中发生成本分析，确定优化后的销售成本。同时负责销售过程中各成本指标的考核工作，以提高人力资源及其他资源的使用效率，实现项目管理的目标。

④人力资源部：根据各岗位特点，确定岗位人员需求量及人员工作职责，制度工资总量及各部门分量，根据项目建立相关奖惩制度等。

3.2做好成本与工作量预测并提高预算准确度

IT公司在预算编制之前，应该全面收集企业各方面的经营信息，并结合IT行业特有的经济模式，要求熟悉本企业IT行业细节的IT人员共同参与完成，以此来保证预算编制的科学性和连续性。IT技术人员与财务人员之间应相互协调、共同参与编制项目成本预算的工作流程。IT公司编制预算应以项目的成本预算和服务工作量的预算为基础。

3.3树立企业全员成本管理意识

应在IT公司内部向全体员工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。由于IT公司所属IT行业技术知识含量较高，与会计行业自身具备的知识差别较大。公司应对会计人员进行IT行业相关知识培训，在制定本企业成本管理模式时应有财务人员及本企业IT相关人员共同参与，避免成本管理模式脱离行业实际、不完善。同时IT技术人员，尤其是企业经营管理人员也应学习财务相关知识，熟悉本公司成本管理模式。交叉式培训学习有利于为企业培养具备IT知识与会计知识的复合型人才，并能让企业员工树立深刻的企业成本控制理念[4]。

3.4实行成本控制并完善会计原始记录

IT企业成本控制是在服务客户的产品成本形成过程中对成本的主体实施控制工作。IT公司在日常成本控制中，应重点放在三个方面：一是控制本企业IT产品开发及IT项目实施的周期效率差异;二是控制人员工资的生产效益差异;三是控制材料、资源消耗量差异。在材料采购、IT产品销售、IT项目实施时，对市场成本价格变化做出准确掌握来实施成本控制[5]。

4结语

总之，小型IT企业应实行成本责任管理，使成本考核工作落到实位，责任到岗，制定科学的控制、核算、分析、信息反馈体系。同时，各职能部门应充分配合财务部工作，制定相关的绩效激励和奖惩机制，使得成本管理能切实深入人心，自觉主动地关心关注项目成本，从而提升企业的成本管理水平。

【参考文献】

【1】孙续元.现代成本管理[M].上海:上海财经大学出版社,.

【2】阚京华.面向战略性新兴产业的战略成本管理模式研究[C]//中国会计学会财务成本分会第25届理论研讨会论文集.北京:中国会计学会出版社,.

【3】胡晓明.基于层级结构的企业IT控制系统评价体系构建[J].会计研究,2012(5):120.

【4】熊焰韧,徐潮进,杨靖.企业IT治理现状与思考———基于机械工业集团公司的调查[J].会计研究,(5):100.

篇3：企业成本管理内容的改革及发展

一、传统成本管理模式的优劣

传统的成本管理是以企业节约为依据, 从降低成本, 力求避免某些费用的发生入手, 强调节约和节省。在这种管理模式下, 企业是按照成本习性划分和核算产品成本的, 通过提高产量, 降低单位产品分担的固定成本, 这样, 产量越高, 单位产品成本就越低, 在销售量不变的情况下, 企业的利润也就越高。这种管理模式对企业短期内扩大产能, 增加社会产品供应量, 提高企业效益, 起到了非常积极的作用。但是这种做法同时也导致企业忽视产品的市场需求, 片面地通过提高产量来降低产品成本, 通过存货的积压, 将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货, 形成企业虚盈实亏的现象。同时, 成本降低是有条件和限度的, 在某些情况下控制成本费用, 可能会导致产品质量和企业效益的下降。

二、创新成本管理模式的优劣

创新成本管理是以独有、创新为依据, 企业依靠技术的投入, 构筑技术壁垒, 产生相对低成本, 从而带来更大的收益和提高成本效益。这种成本管理模式形成的成本优势作用时间长, 受人力成本和能源成本增加的影响小, 是目前西方发达国家企业推动成本降低的主要驱动力, 其缺点是投资风险大。

三、我国企业应采取的成本管理模式

目前我国大多数企业仍然采取的是传统的成本管理模式, 成本管理主要局限于产品制造过程中。这些年来, 人力成本和能源成本在逐年增高, 单纯的强调控制直接生产成本, 对企业效益的作用将越来越小, 因此, 必须将传统成本管理模式与创新成本管理模式相结合, 树立全成本管理理念, 以企业的整体资源、整个过程、系统绩效为基础来研究成本的投入和回报的量化关系, 通过资源的投入产出量化体系来解决现代企业中的成本运营控制问题。具体应从以下两方面着手:

1. 通过成本效益分析法激励企业预研究新产品、试用新技术。

成本效益分析法, 也称费用效果分析法, 是规划与采购工程系统或设备的一种方法。通常为了实现某种经济上目的, 可供选择的经济技术方案很多, 这些方案在实现目的效果上和消耗的费用上各不相同。通过效用分析可以从这些方案中找出给定效果, 采用费用最低的方案。整个工程系统消耗的费用一般是从研制设计开始到服务期满之间的各项费用折现总合。长期以来, 我们在评价企业成本工作绩效时, 往往把成本升降作为唯一标准。至于这种成本耗费效益如何, 却不是产品成本指标本身所能反映出来的。所以成本工作绩效考核应通过投入与产出关系以及产品寿命期 (服务期) 全过程的成本效益进行评价。在实践中片面强调降低成本, 势必挫伤企业为未来增效而支出某些短期看来高昂但却必要的费用的积极性 (如科研费用支出) , 从而影响产品更新换代和企业技术革新。利用成本效益分析法树立全成本效益思路, 鼓励预研究新产品、试用新技术, 生产新型差异化产品从而得到更高的成本效益。

2. 将作业成本法应用到成本管理中。

篇4：成本管理:6项内容最重要

成本预测 指根据企业成本统计的历史资料，和市场调查预测，研究企业外部环境和内部影响因素的变化，对成本变化的影响作用关系，运用专门的方法，科学地估算一定时间内的成本目标、成本水平，以及成本变化的趋势。预测是成本决策的基础。只有在成本预测的基础上，提供多个不同成本控制的思路方案，才可能有决策的优选。成本预测同时也是成本计划的基础，是编制成本计划的依据。没有成本预测，成本控制计划，也就必然是主观臆断。这种计划，以及建立这种计划基础上的预算也没有作用。

成本决策 按既定总目标，在充分收集成本信息基础上，运用科学的决策理论和方法，从多种可行方案中选定最佳方案的过程。它是以提高经济效益为最终目标，强调划清可控与不可控因素，在全面分析方案中的各种约束条件，分析比较费用和效果的基础上，进行的一种优化选择。是成本管理工作核心，成本管理思路、方法都得由成本决策确定。

成本计划 在成本预测和成本决策的基础上，根据计划期的生产任务和利润目标，通过“由下而上”和“由上而下”的两条路线，在充分发挥和调动全体员工积极性的基础上，汇总编制而成的、具有可操作性的成本控制计划体系。成本计划一经决策机构批准，就具有了权威性，必须坚决贯彻、执行，不得随意改动。它是成本控制和成本考核的依据。

成本核算 通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。其目的是为成本管理的各个环节，提供准确信息。只有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营管理效果。企业劳动生产率的高低、固定资产的利用程度、原材料和能源的消耗情况、生产单位(车间)的管理水平，等等，都直接或间接地会表现在成本上。

成本分析 主要是运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联分析，包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的落实情况，上年的实际成本、责任成本，国内外同类产品成本的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致成本目标、计划执行差距的原因，以及可挖潜空间。同时通过分析，把握成本变动规律，总结经验教训，寻求降低成本途径。

成本考核和奖惩 把成本的实际完成情况与应承担的成本责任进行对比，考核、评价目标成本计划的完成情况。其作用是对每个成本责任单位和责任人，在降低成本上所作的努力和贡献给予肯定，并根据贡献的大小，给予相应的奖励，以稳定和提升员工进一步努力的积极性。同时对于缺少成本意识，成本控制不到位，造成浪费的单位和个人，给予处罚，以促其改进改善。

篇5：企业成本管理内容论文

了解当前成本管理存在的，剖析了其产生的根源，提出了强化人的智能、资本运营的作用，注重成本效益观，加强基层成本核算货币化等成本管理新举措，以期实现持久的效益。

面对经济全球化及我国加入WTO的新形势，国内市场开放程度进一步加大，企业所处的外部环境更为严峻，现代企业若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与，必须紧随企业外部环境及内部条件的变化，不断创新成本管理，取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。下面就企业成本管理创新问题作一探讨。

一、当前我国企业成本管理存在的问题

随着我国主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取了诸多行之有效的成本管理新举措。例如邯钢、包钢、齐鲁石化等在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面。

1.成本管理认识不足。当前部分企业成本管理的目的仍为降低成本，强调的是控制，降低消耗、节约费用成了降低成本的基本手段。但从现代成本管理的角度看，成本降低是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降，因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。尤其是在技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的。

2.成本管理与市场脱节。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

3.成本管理内容不全。许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理;只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理;只注意物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等[1].一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性，可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算;注重生产成本的核算，忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

4.成本信息的严重失真。一是成本核算仅注重材料、人工、制造费用，忽视了现代企业日趋增大的产品开发、中间试验和小批试制及售后服务上的投入，使产品的相关成本内容不全，不能正确评价产品在寿命周期全过程的经济效益，不利于企业谋求竞争优势。二是成本核算不当造成失真。在机械化程度比较高的现代制造环境下，直接人工成本比例大幅降低，而制造费用所占比例却大大上升，但有些企业却仍采用人工工时或人工工资比例法分配制造费用，造成了成本信息的严重失真，从而导致企业错误地选择产品经营方向。三是为达到某一目的人为调节成本数字，造成潜亏严重，企业虚盈实亏。

5.成本费用控制不力。有些企业特别是经营稳定的大型企业，所耗的资金与产生的回报之间，能够建立容易把握的函数关系，其成本控制主要采用标准成本系统、目标成本和费用预算管理。在现代企业中，虽然标准成本、目标成本和费用预算等形式仍可利用，但实际由于其控制过程中的不确定因素太多，从而对成本动因的分析和对成本费用发生的掌握更为困难[2].

二、企业成本管理存在问题的原因分析

1.企业成本管理手段滞后。在当前市场经济体制下，市场格局已从卖方市场转向了买方市场，随着技术的不断进步，产品的质量日趋接近，生产性费用日益降低，但流通性成本的比重却不断上升。而我国许多企业的成本管理仍过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。技术的革命是以机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便，使一些原本复杂但科学合理的成本核算办法变的简单。而我国有些企业的管理者尚未意识到这些变化，仍靠传统的手工操作，核算办法陈旧，此方式已难以适应现代化成本管理的要求。

2.企业管理者的市场意识不强。现代企业要以市场为导向，视顾客为上帝，而有些管理者仍未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，没有充分认识到在社会主义市场经济体制下，企业之间竞争的实质是企业成本的较量，仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，在成本管理上未采取积极有效的措施，如在规模上过多注重外延式扩大再生产，忽视内涵式扩大再生产。甚至有的企业领导以权谋私、吞占国家财产，使企业人心涣散，根本无法达到成本管理创新的目的。

3.企业管理者短期行为的制约。由于现在有些企业(特别是国有企业)管理者的流动性较强，为突出其任职期间的工作业绩，很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为调整成本，遗留问题严重，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难。甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表[3].

4.成本激励约束机制尚未健全。企业不能严格执行成本管理制度，缺乏应有的成本管理内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业、车间、班组缺乏有效的激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。

5.技术创新动力不足。技术水平的高低对降低成本有着直接。在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。但由于一些企业领导对技术创新的兴趣不高，究其原因在于经理的任期一般短于技术创新的收益期，技术开发往往会减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，期望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的[3].

6.忽视人的智能在成本管理中的积极作用。在市场竞争日益激烈的条件下，企业成本管理的创新、经济效益的提高越来越依赖于人的素质的提高，越来越需要大量掌握先进科学技术知识的人才。而现在有些企业漠视人才、任人唯亲，职工培训可有可无，高素质人才招聘力度不够，导致人才流失严重，人员素质不高，创新能力不强，严重制约了企业成本的降低和效益的提高。

三、现代企业成本管理创新的具体措施

1.树立成本管理战略观，拓宽“降本”新视野。传统的成本管理仅是一种站在企业自身的角度，注重于短期内部生产过程的成本管理。为使我国企业产品在价格上能与国外大公司抗衡，企业成本管理必须适应战略管理的需要，实现由传统成本管理向战略成本管理的转变。在成本管理上必须能做到：第一全局性。成本管理要以企业全局为对象，从企业所处的竞争环境出发，综合分析包括企业内部、竞争对手及行业在内的整个价值链，以期知彼知己，洞察全局。第二长期性。成本管理应注重于长远的降低成本，取得长期持久的竞争优势，从而有利于长期的生存、发展以至获利，因此对于近期投资较大但以后获利更大的项目，应舍得投资，不要追求短期效益。第三外向性。成本管理应着眼于外部环境，涉及到产品开发、设计、生产、销售及售后服务各个环节，应重视与上游供应商、下游客户及经销商的联系。第四竞争性。要将成本管理的重点放在发展企业可持续竞争优势上，帮助企业主动适应市场，实现低成本领先战略。

2.正确认识成本，扩大成本控制新范围。就现行成本核算而言，产品成本仅包括生产过程中实际消耗的直接材料、直接人工和制造费用。但从整个而言，作为与价格对比并利润的依据———成本，绝不能仅看其制造成本，还要看其负担的期间费用多少。也就是说，要把构成企业利润的全部减项都纳入成本和控制的范围之内。

制定目标成本。首先，必须坚持全面的分析成本。企业各级管理部门负责组织进行近年来产品成本及费用支出情况的分析，收集、查找国内外同行业先进水平及本企业的最好水平，按照产品成本及费用项目的构成进行纵、横对比，找出存在的，分析产生的原因。其次，结合实际，制定目标。根据问题产生的原因，发动群众，献计献策，制定有针对性的改进措施，制定近期和远期目标成本。

实现目标成本。其一，必须坚持全员成本控制[4].对于制定的目标成本可按管理层次、管理职能、产品结构、产品形成过程、成本的进行分解，最终落实到部门和个人，并将成本与全员的利益挂钩。其二，坚持全方位、全过程成本控制。成本的因素是多方面的，如产品设计、基本建设、技术改造、财务管理以及生产过程的供应、生产、销售三个主要环节等。其中产品设计是确定产品成本的首要环节，若设计不当，则必然造成成本的先天性提高。降低采购成本是控制直接材料成本项目的重要环节，实行货比三家，加大招标工作力度，建立相应机制，堵塞漏洞，对降低采购成本有一定成效。多渠道分流富裕人员，控制工资增长幅度，减少计划外用工是降低直接人工成本项目的有效措施。加强能源管理，特别对生活用能及早由福利收费改为市场收费，职工用能变暗补为明补，减少能源浪费。在生产过程中，除做到产前、产中、产后控制外，还要特别注意以下两点：一是加强生产装置及设备的管理，确保装置的安、稳、长、满、优运行。二是通过加强设备日常维护、延长检修周期、尽量缩短检修时间、对装置检修进行计划管理、降低检修材料费用等措施，严格控制检修制造费用。对于企业管理费用的控制，一是应当精简机构，通过提前退养、竞争上岗，压缩、优化管理人员，实现管理组织的`扁平化。二是按费用项目的性质与发生地点确定责任单位，结合以往该项费用的使用情况及状况制定费用标准，并按节约(超支)的一定比例确定奖(惩)。如果超出金额所占标准在1～2%左右时，可认为该点为该项费用支出的比较理想点，若无重大变化，可按此标准加以控制。对于销售费用总额可按销售收入的一定比例加以控制，并进行分解，实行全面控制。至于财务费用的控制关键在于做到资金的收支平衡，尽量避免增加过多债务，加大财务风险。因此我们在资金管理上，要尽量做到：一是集中管理资金，杜绝多头开户。统一筹措资金，降低筹资成本;统一提留折旧，安排基建、大修和科研基金等支出，减少借款。二是采用最佳信用政策及收帐政策，达到既增加销售，又加快收款的目的。三是降低物资库存，减少资金占用，提高存货周转率。四是统一成本费用开支范围和标准，统一职工工资、福利、奖励标准。

3.注重成本效益观，树立“降本”新理念。在市场经济体制下，经济效益始终是企业管理追求的目标。企业成本管理工作也应树立成本效益观念，实现由传统的“节约、节省”向效益观念的转变。若一种成本的增加能提高企业产品在市场中的竞争力，最终为企业带来更大的经济效益，那么这种成本增加就符合成本效益观念。譬如，企业为了推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的效益;引进新设备要增加开支，但因此可节省维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益;为开发新产品及改进产品质量而发生的有关费用，虽然会使近期成本有所增加，但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高;为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可保证决策的正确性，使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的，这种成本观念，可以说是“花钱是为了省钱”。因此我们必须清楚：产出一定，投入最少;投入不变，产出最多;投入增加，产出增加，但前者增幅小于后者增幅，这都意味着企业有较为合理的投入产出比，成本较低效率较高。

4.扩产量降投资，创出企业新效益。面对国外大公司的市场之争，国内企业对于自身具有一定技术优势、有市场需求的产品，必须尽快达到规模经济。其一，通过新建和扩建方式。这里必须通过控制投资、控制质量、控制工期三项措施，达到从整体上降低项目的投资成本。其二，通过技术改造方式。技术改造因是在原来的地方进行，又有现成的技术力量作依靠，所以具有投资少、工期短、见效快的特点。大量事实证明，现有企业通过技术改造而新增的生产能力，一般比新建同样规模的企业，投资可以节省2/3，材料设备可节省60%，建设周期可缩短一半以上[5].因此，对于一些规模不足的项目，企业可通过此种方式，达到扩大再生产的目的。其三，在政府的支持下，可进行破产兼并。通过实施兼并，不仅达到了低成本扩张的要求，有效解决了由专业化引起的生产流程的分离，而且还可获得稳定的原材料来源渠道，降低生产成本，扩大市场份额。兼并将多个工厂置于同一企业领导之下，可带来一定规模优势，表现为节省管理费用、节省销售费用、集中费用、增强企业抵御风险的能力等，从而产生经营上的协同效应。埃克森-美孚、英荷壳牌集团、BP-阿莫科-阿科、道达尔-菲纳等通过兼并联合，具备了雄厚的资产和油气储量，其炼油能力、销售能力位居世界前列，达到了降低成本、提高效益的目的。但是企业对于兼并的对象，必须从整体效益上进行认真考虑，如运输条件、原有基础、距顾客距离远近等，绝不能搞行政命令的“拉郎配”。通过兼并方式降低投资成本的关键在于投资决策的正确性，谨防营运风险、信息风险、融资风险、体制风险等。

5.改进成本核算办法，加大成本控制新力度。基层车间、班组直接影响产品制造成本的大小，为充分发挥其成本控制的职能，大幅度降低成本，必须结合实际，采取行之有效的成本核算办法。如齐鲁石化公司采用的新的成本核算办法———基层成本货币化核算，该办法使车间由对生产过程物料流统计向价值流统计转变;由原来仅对产品主要消耗成本核算向产品全部成本核算转变;由厂部每月成本核算向基层每日、每班成本核算转变;由厂级一级成本核算向厂、车间、班组三级成本核算转变。这样，车间工人可通过自己每天每班的车间成本核算，了解产品成本的构成变动实际情况，使职工能清楚看到通过自己优化操作取得的成果，增强了职工“降本”增效的责任感和自觉性。

6.加强人力资源管理，挖掘“降本”新潜力。技术是第一生产力，而在生产力这一系统中，人是最革命、最活跃的决定性因素。一是企业可通过、、训练的途径提高劳动者的科学文化素养，开发劳动者的智慧，为技术革新献计献策。据日本研究，工人教育水平每提高一个年级，技术革新者的比例平均增加6%;工人提出技术革新建议一般能降低成本5%，而人员的建议一般能降低成本10～15%，特别是受良好教育的管理人员推广现代管理科学和技术，可降低成本高达30%以上[6].二是加大经营者激励约束力度。通过股票期权、激励股等措施，鼓励经营者注重长期的降本增效， 通过加大外部审计力度，确保报表内成本费用数据真实准确。

篇6：成本管理职责具体内容

2、统计公司各项成本支出，做好成本、费用、存货分析工作，并提出成本/费用优化方案;

3、关注生产指标，同时监控日常成本数据异常情况，做好有关成本管理工作;

4、持续优化成本统计核算流程，并针对存在的问题提出改进建议，做好成本核算和控制、促进降本;

5、根据公司组织架构和核算要求，结合产品构成和工艺流程，参与制订成本相关主数据，并在ERP系统中进行维护，使成本核算与分析等基础数据规范化和标准化;

6、协助各部门做好化小单位核算，收集有关信息和数据，进行有关盈亏核算工作;

篇7：成本管理工作职责具体内容

2、建立目标成本管理体系，统筹监控动态成本，过程预警管理;

3、业务内容统筹把关复核审核包括清单编制、预结算审核、产值审核、签证变更等;

4、 统筹收集过程数据，建立并完善数据库;

5、合同相关成本条款把控及修编;

篇8：分公司成本管理制度内容

一、成本控制的意义

所谓成本控制, 是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标, 由成本控制主体在其职权范围内, 在生产耗费发生以前和成本控制过程中, 对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施, 以保证成本管理目标实现的管理行为。成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程, 同时也是一个发现薄弱环节, 挖掘内部潜力, 寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制, 可以促进企业改善经营管理, 转变经营机制, 全面提高企业素质, 使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

二、加强成本控制的作用

1. 是提高经济效益, 增强企业竞争力的关键。

无论在什么情况下, 降低成本都可以增加利润。成本是反映企业对人力、物力和财务的占用和消耗情况的一个综合性的价值指标, 企业控制了成本也就控制了产品成本的形成过程。如果成本很高, 不断亏损, 其生存受到威胁, 对国计民生不利, 失去其存在的价值。

2. 是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。

企业用以抵御内外压力的武器, 主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求, 而降低成本可避免这类压力。

3. 是企业做大发展的基础。

成本低了, 可减价扩销, 经营基础巩固了, 才有力量去提高产品质量, 创新产品设计, 寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一, 是在成本失控的情况下盲目发展, 一味在促销和开发新品上冒险, 一旦市场萎缩或决策失误, 企业没有抵抗能力, 很快就跨下去了。因此成本控制是现代化成本管理中的重要环节。

三、成本控制的主要内容

成本控制的内容非常广泛, 企业应该有计划有重点的区别对待, 各行各业有不同的控制重点, 结合实际, 定额、定量、定项、定限额来制定成本控制的内容和具体措施, 重点控制非生产性开支、资金、存货、维修费、人工成本等内容。

1. 非生产性开支的控制, 企业应制定非生产性开支相关制度, 严格执行费用开支标准和费用预算, 明确各项费用的权责, 设置授权审批制度。

首先企业应根据自身特点制定交通、住宿出差补助标准, 加强差旅费、办公费控制。其次应当充分利用现代信息技术, 减少现场会议次数, 将会议费纳入年度预算管理, 未经提前批准, 一律不得召开外部会议, 在业务接待过程中, 应当根据招待人员层级、人次, 制定相应的开支标准, 执行事前申请, 未经申请不予报销, 严格相关标准, 反对铺张浪费现象。

2. 资金成本的控制。

作为企业成本控制的重要一环, 直接影响企业的经济效益和市场竞争力。资金成本控制的重点是筹资成本控制。企业应综合考虑各种筹资方式, 结合财务风险, 资金期限、偿还方式等合理安排资金结构。另外企业应加强资金计划管理, 月度滚动资金计划, 确定具体融资时机, 合理安排融资规模, 关注财务风险。

3. 人工成本的控制。

人工成本的控制, 为了发挥工资制度应有的奖励与约束作用, 企业应当制定比较科学的工资奖金体系, 坚持效益决定分配的原则, 根据定岗工资, 严格控制用式数量, 健全全员业绩考核体系, 实现考核结果与工资挂勾, 提升职工素质, 努力做到“一职多能, 多岗一职”, 实现劳动效率最大化。

4. 存货成本的控制。

物资零库存是企业追求的目标, 在现有市场情况下, 实现真正的零库存是不可能的, 企业应根据实际情况, 制度符合市场情况的采购机制, 降低存货资金占用, 加快资金周转, 节约资金成本。物资管理部门应建立材料成本动态控制制度, 随时掌握现场生产条年的变化情况, 本着现场生产需用的原则安排材料预算, 不能盲目投入造成材料成本浪费。同时建立健全相应的周转材料台账, 进行合理调配使用。

5. 材料成本的控制。

企业应制定健全的材料采购计划、采购价格、利用效率、质量检验等规章制度。要从订划编制、审批等环节把关, 重点控制材料的“平衡利库”。严格执行不相容职责相分离, 即询价与确定供应商职责相分离, 确定供应商与签定全同职责相分离, 采购与验收职责相分离。加强材料质量的控制, 从源头保证材料质量, 材料入库时, 物资管理部门与使用部门相关专业人员进行验收入库, 保证入库物资全部达到质量要求。

6. 电力维修成本控制。

企业应加强用电管理, 根据实际制定用电管理制度, 充分利用好避峰填谷政策, 确保用电费用最低。尽可能将用电指标按照单耗分解到班组、岗位, 明确考核指标。设备维修成本控制, 坚持内修为主, 外修为辅原则, 单位有能力修复的设备, 不得外委维修, 确需外委的, 需要按审批权限, 逐级提出维修申请, 经审批后, 方可外委。严格执行开、竣工报告制度及维修质量检查、验收制度, 确保大修质量。

传统意义上的成本管理主要关注成本核算, 将成本核算重点放在产品制造过程所发生的资源消耗上。现代企业应结合实际对于可量化且相对固定的成本, 编制固定预算, 不得与其他成本相互挪用;对于生产直接材料、车间产品等弹性成本, 按与产量配比原则实行动态管控, 防止资源的浪费, 使成本降到尽可能低的水平, 因此, 成本管理必须要由成本核算系统向成本控制转变, 以提高企业竞争优势为终极目标。

摘要：随着社会主义经济体制的不断完善, 成本管理是企业提高效益, 提升竟争力的重要手段之一。成本管理的关键在于控制, 通过成本控制使我们的企业实现降本提效的目的, 从而实现企业价值的最大化。

篇9：分公司成本管理制度内容

关键词：工程总承包；项目成本管理；内容；方法

成本控制的目的：在保证工期和质量满足要求的前提下，采取相应的管理措施，包括组织措施、技术措施、经济措施、合同措施把成本计划控制在计划范围之内，并进一步寻求最大程度的成本节约。

1工程总承包项目成本管理的内容

工程成本管理是工程项目管理系统中的一个子系统，具体包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算和成本分析成本考核。它们各自发挥着特定的作用，并以施工生产过程中的成本控制为核心，依靠成本信息的传递和反馈结合为一个有效运转的有机整体。

1.1成本预测

成本预测是根据成本信息和施工项目的具体情况，对工程项目未来的成本水平及其发展趋势做出科学的估计。通常对施工项目计划工期内影响其成本变化的各个因素进行分析，比照近期已完工项目或将完工项目的成本，预测这些因素对工程成本中有关项目的影响程度，预测出工程的单位成本和总成本，通过成本预测可以在满足业主和本企业的要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。成本预测是施工项目决策和计划的依据。

1.2成本计划

成本计划是以货币的形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本计划、成本降低率及为降低成本所采用的主要措施和规划的书面方案。它是降低成本的指导性文件。

1.3成本控制

成本控制是指在施工过程中，对影响工程成本的各种因素进行规划、调节，并采取各种有效措施，将工程中实际发生的各种消耗和支出严格控制在计划范围内。随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除工程中的损失浪费现象。通过成本控制，最终实现预期的成本目标甚至使实际成本低于计划成本。

1.4成本核算

成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程费用进行归集，计算出工程费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程成本核算是工程成本管理最基础的工作，它所提供的各种成本信息，是成本预测、成本控制和成本分析等各个环节的依据。

1.5成本分析

成本分析是指施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚、赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累做出自己的贡献。

2.工程总承包项目成本管理的方法

2.1工程前期的成本管理

2.1.1商务标编制和注意事项

工程招标已形成一种趋势，河北电力系统从2010年开始实行工程量清单报价，主要有两部分，一是综合单价承包部分报价：二是总价承包部分报价。总价承包为一次性包干固定不变价，并计入合同。原则上在合同执行期间不论发生任何情况或由于任何原因，工程结算时投标报价不再做任何调整。综合单价承包部分，应按照招标文件的有关规定，并依据招标人提供的有关表格进行填报。投标人中标后，其综合单价承包部分的综合单价(为完成工程量清单中一个规定计量单位项目所需的人工费、材料费、机械使用费、管理费和利润等，并考虑风险因素)属合同的组成部分。在合同执行期间不论发生任何情况或由于任何原因，工程结算时，综合单价不再做任何调整。综合单价承包部分工程结算时按合同所列综合单价乘以施工图(最终版)设计工程量计算。

投标报价技巧：适当运用不平衡报价法，不平衡报价法也叫前重后轻法，是指一个工程项目的投标报价，在总价基本确定后，调整内部各个项目的报价，以期既不提高总价从而影响中标，又能在结算时得到更理想的经济效益。但是不平衡报价一定要建立在对工程量表中工程量仔细核对分析的基础上，另外一定要控制在合理幅度内，以免引起业主反对，甚至导致废标。

2.1.2签订合理周密的分包合同和采购合同

分包工程费和工程材料费都属于成本支出，在工程成本中占相当大的比例，是成本控制的重要环节。

主合同一般在招标文件中有非常规范、非常严谨的合同格式条款，承包人应对合同双方责任、权益、合同风险进行评审、认定和评价。分包合同既要保持与主合同条件中相关分包工程部分规定的一致性，又要区分负责实施分包工程的当事人变更后的两个合同之间的差异。分包合同价款与总包合同相应部分价款无任何连带关系。采用合适的计价方式，在分包合同中非常重要，如果开工前施工图纸非常齐全，工程量统计非常准确可以采用固定总价合同，如果图纸不齐、工程量不准确，一般采用变动价格合同，这样风险共担。对进度、质量、安全、文明施工、信息、数码照片都要有相应经济制约手段。

招标文件中已明确规定招标人采购的材料和投标人采购的材料，一般招标人采购的材料占较大的比例，投标人采购的材料在工程成本中也占相当的比例，因此合理控制材料费是降低成本的重要手段，可以先在网上查询相应规格型号的材料的价格，做到心中有数，然后向几个资质、商业信誉好的供应商(或生产商)发出投标邀请，通过比质比价、择优选购、低价中标等方法降低工程成本。

2.2施工过程中的成本管理

2.2.1认真学习施工图和仔细勘察现场，做好图纸会审和技术交底工作

施工蓝图收到后，施工单位应马上组织技术员、安全员、计经人员、现场管理人员结合招标文件和工程量清单，认真学习图纸，并到现场做好勘察工作，通过施工现场情况和蓝图的对比分析，复核设计图纸的可行，核实工程量和施工难度，在甲方组织的图纸会审上主动提出蓝图存在的问题和合理化建议及工程量差异，列入图纸会审纪要，作为以后施工投产的依据和结算的依据。做好合同交底和技术交底，这样可以避免以后因为理解差异造成不必要的返工和浪费现象，同时也为安全生产、工程保质保量做好技术支持和技术督导。

2.2.2做好策划方案

根据业主的投运计划，确定合理的施工工期和进度控制计划：深刻理解甲方的建设规划，优化施工组织设计、安全文明二次策划、强制性条文实施计划、创优规划等策划性文件，制定合理的人力资源投入计划、原材料、机械设备及周转材料供应计划，结合全年的里程碑计划合理调度，尽量做到调配合理、不窝工、不误工。

2.2.3加强工程调度，定期召开例会

例会内容主要是工程进展情况、存在问题、下周计划和安排：根据工程进展情况结合里程碑计划及网络计划工期倒排计划等宏

观调控工程进度，适当经济合理地调整人力、物力计划，保证工期按时送电；同时分部分项工程工程量的统计与核实，根据工程量的进展情况及时办理工程进度款，工程进度款及时到位保证工程各项支出的落实，避免长期的垫资引起资源不足，影响工程进度。

2.2.4及时办理签证

在施工过程中，业主对设计方案等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多时候业主在变更时，只是在口头上或是会议上要求变更，很少发出书面通知。针对这种情况，项目部主动要求业主出具书面通知，或者将发生的工程变更以工程签证的形式确认工程量，相关单位签字确认，纳入当月工程款计收或工程结算时一并结算。

2.2.5加强材料控制

在工程建设中，材料成本在建安成本中占有一定的比例，有较大的节约潜力。可以采取如下措施控制材料成本：第一、采购前做需用器材购置计划，按照施工蓝图和组装图做实际需要的采购计划，而不是直接套用设计单位提供的材料清册，然后需用计划与材料清册对比，如有差异，与设计单位沟通，达成一致意见，采用招标、比价等方式降低采购价；第二、根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的采购计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低了存储成本；第三、加强现场管理，合理堆放，减少搬运损耗；第四、严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料包死基数，以限额领料来落实，对超领部分采取一定的经济处罚措施；第五、坚持余料回收，坚持废旧物资的回收利用、废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。

2_3工程后期的成本管理

2.3.1竣工验收资料的准备

招标文件已明确规定档案的归档要求和相应的考核奖励办法，规定了档案考核基金为合同总价的1％，所以应非常重视工程档案的管理，尤其是数码照片的管理。

2.3.2加强竣工结算管理

按照工程量清单结算管理办法，结算价=∑[(招标工程量士工程量差士变更或签证发生的工程量)×综合单价(投标报价)]：工程量差为施工图工程量与招标工程量的差；招标人提供的工程量清单未列的项目，采用相应预算定额子目计价并取费后下浮5％进行结算。因此应在如下几个方面加强管理。

篇10：成本管理的6个基本内容

它是指根据企业成本统计的历史资料，和市场调查预测，研究企业外部环境和内部影响因素的变化，对成本变化的影响作用关系，运用专门的方法，科学地估算一定时间内的成本目标、成本水平，以及成本变化的趋势。

预测是成本决策的基础。只有在成本预测的基础上，提供多个不同成本控制的思路方案，才可能有决策的优选。

成本预测同时也是成本计划的基础，是编制成本计划的依据。没有成本预测，成本控制计划，也就必然是主观臆断。这种计划，以及建立这种计划基础上的预算也没有作用。

（2）  成本决策。

它是按照既定的总目标，在充分收集成本信息的基础上，运用科学的决策理论和方法，从多种可行方案中选定一个最佳方案的过程。它是以提高经济效益为最终目标，强调划清可控与不可控因素，在全面分析方案中的各种约束条件，分析比较费用和效果的基础上，进行的一种优化选择。

它是成本管理工作的核心，成本管理的思路、方法都得由成本决策确定。

（3）  成本计划。

它是在成本预测和成本决策的基础上，根据计划期的生产任务和利润目标，通过“由下而上”和“由上而下”的两条路线，在充分发挥和调动全体员工积极性的基础上，汇总编制而成的、具有可操作性的成本控制计划体系，

成本计划一经决策机构批准，就具有了权威性，必须坚决贯彻、执行，不得随意改动。

它是成本控制和成本考核的依据。

（4） 成本核算。

它是通过对成本的确认、计量、记录、分配、计算等一系列活动，确定成本控制效果。其目的是为成本管理的各个环节，提供准确的信息。只有通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营管理的效果。企业劳动生产率的高低、固定资产的利用程度、原材料和能源的消耗情况、生产单位(车间)的管理水平，等等，都直接或间接地会表现在成本上。

（5）  成本分析。

它主要是运用成本核算所提供的信息，通过同行比较和关联分析，包括对成本指标和目标成本的实际完成情况、成本计划和成本责任的落实情况，上年的实际成本、责任成本，国内外同类产品成本的平均水平、最好水平，进行比较，分析确定导致成本目标、计划执行差距的原因，以及可挖潜的空间。同时通过分析，把握成本变动规律，总结经验教训，寻求降低成本的途径。

（6） 成本考核和奖惩。

篇11：成本管理经理岗位的工作内容

1、在部门负责人的统筹组织下，负责项目工程造价测算审核及项目工程总成本管理及控制，按照集团经营利润目标管控原则，保障整体利润目标的实现;

2、参与新项目规划方案，建筑方案，扩初设计与施工图方案评审，组织审查设计的经济合理性，并提出成本优化建议;

3、负责市场调查，了解市场行情,收集、整理建筑单位信息及材料或设备价格信息,负责在不同的工程阶段组织分析造价构成及市场动态,为项目决策提供依据;

4、负责根据项目进度计划、投资估算和施工图等信息，组织建立与完善项目目标成本和动态成本管理体系，建立成本预警机制，每季度编制成本预警报表，保证成本控制的及时、有效;

5、根据公司开发的项目规模、项目档次等不同业态，不同建设形态的成本信息，具体分析，组织建立成本指标信息库，为成本过程控制工作提供基础数据;

6、定期与不定期汇总分析成本结构、差异及其原因、监控措施及效果、经验教训;

7、协助建立和完善成本管理体系及制度、流程、指引;进行成本系统的垂直管理推广和规范培训。

任职资格:

1、工程造价管理、成本管理相关专业，本科及以上学历;

2、5年以上大中型房产公司工程造价管理、成本控制管理经验，熟悉目标成本管控业务，3年以上同岗职位任职经验;

3、熟悉房地产项目各阶段成本管理工作，具有独立主持房地产项目投资估算、成本测算能力，对目标成本管理有深入了解，精通成本管理操作流程;

篇12：成本管理工作职责与工作内容

2、负责编制工程招标、清单和施工分包招标与造价分析

3、负责全程配合工程进度、洽商、设计变更、增项、决算书的编制

3、负责成本的动态跟工程款、变更洽商审核;

4、负责施工过程踪;

篇13：分公司成本管理制度内容

一、成本会计与管理会计内容交叉的原因

(一)相同的历史背景和理论基础

管理会计、成本会计并非同时产生,成本会计的产生先于管理会计。十九世纪中叶后期至二十世纪20年代,随着英国产业革命的完成,用机器代替了手工劳动、用工厂制代替了手工工场,会计人员为了满足企业管理上的需要,起初是在会计账簿之外,用统计的方法来计算成本。此时,成本会计出现了萌芽。从成本会计的方式来看,在早期成本会计阶段,主要是采用分批法或分步法成本会计制度:从成本会计的目的来看,计算产品成本以确定存货成本及销售成本。所以,初创阶段的成本会计也称为记录型成本会计。

二十世纪初,西方资本主义国家完成了工业革命,机械化的大生产取代了作坊式的小生产,竞争日趋激烈,以经验和直觉为核心的传统管理方式已不能适应生产发展的需要。于是,体现科学管理方式的“泰罗制”取代了旧的落后的“传统管理”。为了泰罗制的实施,“标准成本”、“差异分析”、“预算控制”等这些与泰罗的科学管理直接相联系的计划、控制方法引进到会计中来。而这也被公认为是管理会计的雏形。

第二次世界大战之后,现代科学技术大规模地应用于生产,使生产力获得迅猛发展。资本集中加强,跨国公司大量涌现,企业与生产规模不断扩大,生产经营日趋复杂,市场竞争日益加剧。为了适应社会经济发展,此时,管理会计增加了预测、决策方面的内容。而成本会计则提出了目标成本、质量成本、作业成本等概念。显而易见,早期的成本会计与管理会计存在密不可分的关系,它们具有相同的历史背景和理论基础。管理会计对企业的全面管理就是从成本管理开始的,随后又扩展到企业生产经营的各个环节,而成本会计一直面向的是对企业成本的核算和管理,成本管理是它们研究内容的交叉点,而反映到教材上则是内容的重复。

(二)理论研究者扩展各自的研究领域

由于企业经营管理的要求多种多样、千变万化、没有边际,这恰好给了理论研究者们更大的扩展空间,他们不断地扩展各自的研究领域,从而使成本会计和管理会计职能不断扩大。现在的成本会计已不再单单是对产品的成本进行核算,它已扩展到利用不同的成本信息进行企业内部管理,包括成本的预测、决策、控制、分析、考核等。随着新制造环境的出现,一些现代化的成本管理观念,如质量成本管理、价值链分析、目标成本管理、作业成本法等也成为会计人员必须研究的领域。显然两门学科部分职能一致,由此导致教材内容重复是难以避免的。

二、两门课程不宜合并的原因

世界上许多国家都有专门的管理会计协会和注册管理会计师制度,取消“管理会计”不符合国际通行做法。另外,还存在以下两方面原因。

(一)教学需要两门课程分开设置

做为一门学科的研究,可以在深度和广度上不断延伸,与其他学科内容的重复可以说是一种进步。但作为教学,尤其是本科教学则应将其内容与其他学科明确划分。将两门课程分开设置并对两门课程内容重新设计、解决重复内容,不但能够保证学生所学内容不遗漏不重复,而且有利于学生学习目标明确,让学生对会计学科有个系统、轮廓性的理解,这对于其以后不管是进一步从事研究还是进入企业工作都将有很大的帮助。

(二)课程体系的完整需要保留管理会计

1952年世界会计师大会上正式提出了“管理会计”一词,这标志着管理会计作为一门相对独立的学科正式形成并得到公认,促使了现代会计被划分为财务会计和管理会计两大分支。

财务会计和管理会计是构成现代企业会计体系的两大支柱。其中,财务会计主要是通过传统记账、算账并定期编制报表的专门方法,为企业提供一定日期的财务状况以及一定期间的经营成果。它的服务主要是外向的,侧重于对企业外界有经济利害关系的团体和个人报告财务状况。而管理会计是以强化企业内部经营管理、实现最佳经济效益为最终目的,通过一系列专门方法利用财务会计提供的资料及其它有关财务信息资料,进行整理、加工和再利用,实现对企业经营过程的预测、决策、计划、控制、责任考核评价等职能。管理会计不仅使企业各级管理人员能据以对日常发生的一切经济活动进行规划与控制,而且还帮助企业领导做出各种专门决策。管理会计的服务主要是内向的,侧重于加强企业内部管理、提高企业生产经济效益。

管理会计以服务于企业内部管理、实施管理创新为主要内容。相对于财务会计,管理会计更贴近企业实际,更具有战略管理的意识,体现了企业管理发展的内在要求。企业只有全面推行管理会计,才能真正实现企业会计工作由核算报账型向经营管理型转变,才能真正发挥管理会计在现代企业经营管理中的重要作用,才能促进企业由粗放型经营向集约化经营的转变。企业搞好管理会计,将有利于转变管理职能,有利于加强会计基础工作,有利于加强会计监督力度,有利于提高企业经济效益。从经济向全球化、一体化发展的趋势来看,要使企业有长足、稳健的发展和竞争实力,大力发展管理会计是必然的。

因此,完整的现代会计体系理应包括两个相互联系又相对独立的系统:一个是为外部管理服务的财务会计,另一个则是为内部管理服务的管理会计。

三、成本会计和管理会计课程改革设想

(一)课程内容重新设计

通过对当前普遍使用的成本会计和管理会计教材进行比较,成本会计与管理会计存在交叉的内容包括变动成本法、标准成本法、作业成本法、成本预测、成本决策、责任会计等。针对多处交叉重叠的内容,解决方法是重新划分两门课程内容。重新划分后的成本会计的内容主要包括成本核算、成本报表、成本分析。至于成本预测、决策、计划、控制和考核的内容则应纳入管理会计课程。管理会计课程应以生产经营活动的规划和控制为主线,以本量利分析为基本手段,以经营决策为核心,以经营活动的预测、决策、规划和控制为主要内容,构建其教材体系。这样管理会计课程应包括成本性态分析、变动成本法、本量利分析、经营决策、长期投资决策、全面预算、成本控制、责任会计、作业成本法等内容。

重新设计后的成本会计课程培养目标是应使学生掌握成本会计核算中会计凭证的填制方法;掌握成本会计核算中会计账簿的设置、登记的基本方法;掌握成本会计核算的程序和操作技能;能阅读、编制和简要分析成本会计报表:理解成本会计各岗位的核算内容和方法。管理会计课程培养目标是通过本课程的学习,学生应掌握管理会计的基本内容和基本理论,学会如何在社会主义市场经济条件下和现代企业制度环境中进一步加工和运用企业内部财务信息预测经济前景、参与经营决策、规划经营方针、控制经营过程和考评责任业绩的基本程序和技术方法,使学生具有分析、解决企业管理问题的实际能力。

(二)统一教材编写指导规范

篇14：分公司成本管理制度内容

关键词：企业集团；分公司；成本控制；方法研究

往往由于一些企业集团没有认识到其目标成本管理的重要性，从而形成一种较为松散的发展态势。这种做法将会严重影响到我国企业集团及分公司的科学化发展。为了将这种发展弊端给予预防，我们只有加强对集团企业及分公司的成本进行科学化的控制，才能及时提高企业集团及分公司的效率。为了不让其出现一些偏差，我们要重视企业集团及分公司的成本控制才是发展好企业经营效益的重点。

一、集团的管理理念

我们所讲的企业集团管理理念主要从企业愿景、战略目标、企业精神、企业价值观、企业工作理念、经营理念、人才理念、管理理念、企业形象等方面进行分析。这些方面都将是围绕着整个企业集团目标发展进行的探讨。如果企业集团没有搞好成本控制，将会影响到分公司的成本管理，这两者之间是相互影响的。为此，重视目标成本管理的企业集团发展已经成为有效控制成本的重要研究课题。

二、分公司成本管理涵义

在市场经济发展的调节下，我们通常情况下，主要结合一些具体发展的实例来进行有效的控制其成本，这对于我国企业集团及分公司的发展来讲还需要注重从成本管理着手，逐步规划好发展的前景目标，使企业集团及分公司能够顺利达到预期发展的目标。这种积极的分析方式已经让我们懂得怎样通过实践操作，可以有效的控制好成本，为此，要从思想上认识到分公司成本管理的涵义，从而可以有效的调节好企业集团的发展，这是我们进行科学化研究的重要内容。对于那些没有从实战方面进行分析研究的成果，我们一定要给予科学化的的辨析，从而真正让人们看到分公司发展的成本控制对于企业集团的整体发展来讲也起到积极的作用。

三、企业集团及分公司目标成本管理分析

我们对于企业集团及分公司成本管理的情况而言，主要在于经过一系列的规划设计，从抓好各项具体的发展目标开始，逐步建立一些发展的客观经验教训，这是我们做好企业集团及分公司成本控制的重要研究方向。通常情况下，对于如何做好企业集团及分公司的成本效益，最主要的还在于通过一些具体的实施办法来调节好企业集团及分公司成本管理的情况，这往往是需要经过不断的总结经验教训，从一些分公司中积累发展的经验，这样可以迅速提高集团企业的发展速度。按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本模式应该包括以下几个部分：

（一）目标成本的制定。对于具体的目标成本发展控制问题，主要是经过具体的实际操作后，总结一些发展的经验，从而调节好企业集团的有效利用时间，这是我们进行有效管理的方法，同时更应该注意到怎样才能够有效的降低成本，将一些有利于企业集团及分公司发展的理念给予充分的理解，这样才能够适应经济社会的发展要求。

（二）目标成本核算。对于一些简单的目标成本而言，主要在于通过一些科学化的实践操作来达到有效控制的目的。一方面要加强目标成本的科学化控制，另一方面还需要不断地增强发展实力，从而为进一步扩展企业集团发展道路打下坚实的基础。这不光需要从具体的规划着手，还需要不断地增强企业成本的控制，这样对于企业集团的发展来讲意义重大。且适应了我国经济的发展，对于成本的核算更是具有积极的现实意义。

四、目标成本管理的应用

（一）分公司。分公司目标成本制定。目标成本制定是目标成本实施和实现的行动计划，是对目标成本决策方案贯彻落实的具体安排和部署，经营管理者以此来指导企业的具体成本经营活动。目标成本制定是整个目标成本管理工作的重要一环，要做好目标成本管理工作：1、必须充分认识目标成本计划的意义和作用。2、必须遵循一定的原则。3、必须明白目标成本计算有哪些基本内容。4、目标成本预算的编制要遵循一定的程序和方法。

（二）集团应实施战略成本控制的路径。实施战略成本控制，首先要树立正确的实施思想，正确的实施思想是战略成本控制成功的基础，只有正确的思想指导，才能够采取正确的实施步骤和手段。实施战略成本控制应该树立以下思想：1、控制源头。战略成本控制的出发点要以成本的源头为出发点，针对源头进行战略性的控制。通过对成本源头的性质及其相互关系的分析，改变成本发生的条件，加强控制。2、与集团企业相匹配。战略成本控制本身就是就是企业战略与成本控制相结合的产物，要求战略成本不仅要与集团企业既定的战略相匹配，还要根据集团企业发展的不同阶段，适时的对成本控制的重点进行调整，以防出现与集团企业战略目标发生冲突的情况。

五、结束语

本文结合分公司的发展情况来进行具体的分析，从而对于发展我国市场经济来讲也起到积极的推动作用。一方面，我们要对分公司的成本给予科学化的控制，另一方面企业集团来讲还处在一种发展的深水区，必须给予高度的重视，这样才能够有效的促进企业快速发展。

参考文献：

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[2]周朝琦，佳文龙，孙学军.目标成本管理[M].北京：经济管理出版社，2000，（10）.