集团公司财务管理成本

集团公司财务管理成本（共8篇）

篇1：集团公司财务管理成本

集团公司财务管理集约化问题研究

蔡耀辉

（苏通建设集团有限公司，江苏海门226100）

摘要：集约化财务管理作为现代化企业集团管理的重要组成部分，以节俭、高效为价值目标取向，在对人力、财力、物力、管理等各种生产要素进行统一配置的条件下，实现企业成本的降低、管理的高效性，实现企业可持续发展的优势，提升企业的经营效益和生产效率。文章在对集约化财务管理的内涵分析基础上，探讨了集约化财务管理的主要特征，最后提出了企业集团实施集约化财务管理的主要策略。

关键词：集团公司财务管理集约化策略

引言

集约化财务管理工作存在于企业日常的管理工作中，按照企业各种费用的开支，从项目的立项、审批到现金的支付，这一个系统的过程中，都要建立较为完整的一套审核制度，将企业的资金管理贯穿到企业生产运行的各个环节当中。为了更好的实现这一个目标，企业要对原来的财务管理做出科学的优化，借助于商业银行的网络系统以及企业自身的资金结算系统，组建含有组织机构、财务工作人员、项目投资、金融调度、现金支付、收入统计、金融信贷等环节的，企业资金集中管理方式，从而实现企业资金的有效管理以及财政权力的高度集中。集约化财务管理的意义

集约化财务管理根据节俭、高效为价值目标取向，在对人力、财力、物力、管理等各种生产要素进行统一配置的条件下，实现企业成本的降低、管理的高效性，实现企业可持续发展的优势，提升企业的经营效益和生产效率。所以，在现代信息技术不断发展、企业集团财务不断发展的背景下，进行企业财务集约化是一种必然的选择。企业集团的集约型财务管理的特点主要体现在：首先是为了达到企业整体的财务目标，可以更好的落实目标管理制度，为提高财务的控制和约束能力提供一定的保证；其次是为了提高资金的合理使用以及提高企业资金的监督力度；最后是对企业子公司以及企业的分支机构实行有效的监控，保证企业的整体经营活动能够实现有效的监控。和一般的企业财务管理方式比较，企业的集约化财务管理模式的优点是，集约化管理模式更为集中和高效，体现了集约化管理的先进性。2 对集约化财务管理的特点分析

一般意义上来讲，企业的集约化财务管理工作是借助于机构的扁平化、财务管理权力的集中化、管理业务的流程化、管理手段的网络化、管理预算的模型化、财务核算的标准化、财务服务的个性化、财务管理监控的实时化为特征，详细的可以总结为以下几个方面。

首先是，组织精干，机构规范。我们从集约化财务管理的组织形式和财务管理的机构设置来分析，集约化管理的规范性和精干特征非常的清晰，而且集中的表现在组织机构扁平化以及财务管理业务流程的标准化两个方面；其次，集团财务管理工作流程的高效性，根据集约化财务管理的工作效率和财务管理的服务质量来讲，在实现全面使用现代化信息技术的条件下，通过对先前的财务进行优化能够实现财权的集中，一方面能够实现财务流程的整治，另一方面实现财权的实时监控，实现对企业利益的各个层次，提供高效优质的个性化财务服务；高效标准的实施过程，集团集约化财务管理的手段和方法具有高效和现实标准的特点，这些特征主要是在预算的模型化，核算的标准化和财务管理手段的网络化等三个方面。3 提高集团集约化财务管理的措施

3.1 要建立合理的财务管理制度

企业建立的财务规章制度系统，多是由三个层次构成的，分别是管理制度、岗位机制、岗位分工机制等。首先，针对集团财务的管理制度来讲，要包含下面三个主要的内容：第一是会计制度，会计制度又包含基本的规定，会计事务处理的说明、分录说明和会计报表编制的解释；第二是财务岗位管理制度，岗位管理制度可以看成是按照企业内部，例如总账的制定、企业成本的核算以及各种报销费用等各项的实际工作内容和要求来进行制定的。通过岗位制度的制定，明确企业各个岗位的基本职责、权力和相关的工作程序，而且建立配套的记录。第三，针对集团的岗位分工制度来讲，岗位分工的主要目的是减少因为现有的一人多岗、一岗位上多个人员的状况，而造成的集团岗位制度的不可控制性。所以，集团岗位分工制度的重点是清晰集团每个财务人员的工作任务和要求，并建立配套的工作记录。

3.2 提高企业业务管理流程的重组效果

企业的流程化管理作为完成财务集约化的基础性工作，企业在进行有效整合财务部门、企业采购部门、仓储部门以及销售部门等多种企业业务的条件下，全面的对于企业系统的核心业务进行定夺。与此同时，为了能够实现集团的全面实施流程管理创作良好的管理载体，企业集团还要完成跨部门跨单位的业务流程的设置。实际的操作措施如下：首先，用流程负责体制作为主要代替原来的以科层为主的形式，实现对集团原有的会计单位进行扁平化的改革，与此同时还要按照企业的实际经营状况，对相应的财务管理制度来做定期的动态的完善和修订，以保证企业财务管理的每一个流程都能有相应的管理制度作支撑。第二，企业的财务部门要将企业的核心流程为目标，按照流程服从、流程负责、流程支持等原则，实现对财务管理以及会计核算工作进行业务重组。

3.3 搭建科学的财务管理网络信息平台

企业的信息完全共享，是集团公司财务集约化管理的基本工作。所有的工作都需要企业来构建完整的集约化财务管理网络运行载体，从而保证企业会计核算工作和相关具体工作实现网络化的运行。详细的来讲，第一步是进行企业内部局域网络的构筑，企业要引进和落实ERP，并通过B／C结构和建立Oracle数据库，来构建企业内部的财务管理局域网络，更好的实现企业的资金流、人员流、物资流和信息流，更好的在局域网内实现财务管理信息的传

递，以及信息的共享等。其次是实现外部的互联，企业可以通过使用网络协议，使企业内部局域网络连接到外部的互联网，以实现广泛地网络信息共享。

4.建立实时的财务管理监控体系

集团在进行实时监控系统的构建时，要按照企业自身的业务经营能力来做。企业的实时监控系统可以从企业的生产、采购、销售和企业的资金管理等四个环节着手。首先，针对企业的物资采购，财务部门要参与对供货商的信息调查，并进行科学合理的供货商选定；其次是制定适合市场发展的原材料的采购价格和采购差异的方案；再次是深入的开展原材料的市场调查工作。四是全面的参与企业大宗商品原料和燃料的招标环节。第二针对企业的生产环节，财务管理部门要组织决定中间商品和企业成品的标准作业成本，将相关的信息快速有效的向上一道工序做出反馈，为企业生产手段的调整和优化，给予快速、可靠的信息支持；为了能够有效的减少企业生产费用的超额，要对企业生产中，超预算的生产费用进行严格的跳闸控制措施。第三，针对企业的销售方面，企业财务管理部首先要密切的关注企业客户的相关信息，特别是企业客户的财务变化情况，并根据这一情况来进行客户资信等级的定夺；二是针对企业生产商品这一行业的市场整体的价格波动状况，做出真实合理的市场调查，并对商品价格的变化做出实时的监控；三是对企业的驻外经营部的财务核算工作予以定期的核查，以实现对企业驻外经营部定价合理性的实时监控。第四，对于企业的资金管理，要充分使用现代化的网络技术，为了能够方便对各个银行账户余额和收支明细的监控和查询，企业要在财务部和银行两者间建立有效的信息接口，保证企业每项资金支出的合理性和安全性。结语

综上所述，文章对集团的集约化财务管理基本情况和管理的程序进行了分析，但是在实际的工作当中，针对企业的具体财务管理工作来讲，仅仅靠本文的研究是不足的，还要对财务管理的创造性措施进行深入的探讨和细化。总之，对于集团的财务管理实施手段，要构建

科学合理的规章制度，通过企业业务程序的重组、构建科学的信息管理平台，实行实时的财务监控，对集团财务管理的每一个环节作出清晰的布置，强化对集团财务的科学化管理仍是非常重要的研究内容。

参考文献：

[1] 孙国良,武敏.企业集团财务集约化管理[J].内蒙古科技与经济, 2007,(01).[2] 刘方.完善企业集团财务集约化管理的对策[J].财经界, 2010,(04).[3] 李莉.集约化财务信息质量体系探究[J].科技咨询导报, 2007,(16).[4] 邢藏芬.浅析构建集约化财务管理模式[J].现代经济信息, 2009,(16).[5] 黎精明.财务管理的趋势——集约化[J].财会通讯(理财版), 2006,(11).

篇2：集团公司财务管理成本

第一章

总

则

第一条：为了加强我公司产品成本的管理，降低成本消耗，提高经济效益，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》和《工业企业会计制度》的有关规定，结合我公司实际情况和成本管理的经验，特制订本办法。

第二条：本办法适用于济南钢铁企业集团总公司核心层各二级厂矿以及紧密层企业的成本管理，半紧密层企业可以参照本办法执行。

第三条：成本管理的基本任务是：通过预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘内部潜力，努力降低成本，提高经济效益。

第四条：我公司实行总经理领导下的总会计师负责制和分级归口负责的成本管理体制。

第二章

成本管理责任制

第五条：按照全面成本管理的原则，实行严格考核的全员全过程的全面成本管理责任制。

第六条：财务处对成本管理工作的职责是：

一、制定总公司成本管理制度和成本核算规程；

二、制定各项费用定额，参与物资消耗定额的制定；

三、制定厂内计划价格；

1、大宗原燃料、自制半成品、产成品的厂内计划价格，原则上按市场

价格每年修订一次，当计划价格与实际价格出现较大偏差时，经财务处研究可以进行调整。

2、辅助材料、备品备件、低值易耗品由于品种多，金额小，其厂内计划价格原则上每五年修订一次。如有新型材料、新产品以第一次购进时的采购成本作为计划价格。

3、动力产品、运输劳务其厂内计划价格每年修订一次。

4、计量、检验价格每五年修订一次。

四、编制全厂的财务成本计划和增收节支措施计划，并负责分解落实到各基层单位和归口单位；

五、检查考核成本计划执行情况；

六、组织成本核算，编制成本报表，指导各单位的成本管理和成本核算；

七、进行成本的预测、决策、控制、监督和分析工作。

第七条：财务处对成本管理工作的职责，除执行国家有关规定外，补充规定如下：

一、加强企业内部计量管理，完备内部计量手段。严格进厂各种物资的计量和企业内部各生产工序的物料消耗及半成品转移，成品入库的计量把关，减少亏吨损失，以提高成本核算和内部经济核算工作的质量。

二、机动部门要严格划分大中修理范围；制定检修费用计划，控制检修费用开支；消灭无功负荷和减少能源的放散率；在保证各项设备良好运行状态下，积极开展修配改。修旧利废和能源的综合利用工作；提高备件自给率和设备检修质量，缩短检修工期；控制备件外购和外委加工修理，降低检修成本。

按照国务院《全民所有制工业交通企业设备管理条例》，对我公司固定资产修理制度规定如下：

1、生产用固定资产的修理，是对使用中的设备，工业建（构）筑物，经长期运行造成的有形磨损，进行实物补偿的一种方法，是生产经营计划的一部分，必须在安排好修理计划后再安排好生产计划。

2、坚持修改结合的方针，利用设备的修理、采用新工艺、新材料、新技术对原有设备进行有计划的更新改造，不断提高设备的技术装备水平。

3、恢复性修理，指在不改变设备的原有结构、性能的条件下，全部解体更换主要零部件，对设备进行有部分改造，但改造费用在总费用的20%以下，称为恢复性修理。

4、改造性修理，指在不改变工艺条件下，改变设备的原有结构能力、性能为目的，改造费用占总工程费的20%以上，使设备在可靠性、维修性、经济性、先进性等方面得到改善，称为改造性修理。

5、由于某种特殊原因，在原地大修理有困难，采取移地新建，再将原固定资产进行报废的，称为移地大修理。

6、年度大中修理计划的编制，应参照大中修理周期，结合设备、工业建（构）筑物的实际技术状况进行。

7、每年6月30日前，各单位将下一年度的大中修理计划及备件、材料、人工费、概算报机动处，经综合平衡报请主管经理审定后，提请经理办公会讨论通过正式下达。

8、结合大中修进行改造的项目，移地大修理项目，应随同大修理计划，一同上级机动处（大修改造、移地大修项目应有方案论证），经论证和主管 3 经理审定批准后，报技改处审批立项。

9、下列情况之一设备，不得列入大修理计划：

（1）经检测，大修理后仍不能满足工艺要求和保证产品质量的。

（2）设备老化，技术性能落后，耗能高，效率低，经济效益差的。

（3）大修理虽能恢复性能，但不如更新经济的。

（4）严重污染环境，危害人身安全与健康，进行改造不经济的。

（5）国家规定应淘汰的设备。

10、主要生产设备大中修理，由机动处组织实施，一般设备的修理由各单位自行组织实施。

11、主要生产设备的大修理，开工前四个月提出预算计划（备件、材料、人工费）及备件、材料明细计划，报有关部门备料，在开工前一个月，各单位将落实后的检修项目，备件、材料的准备情况，安全措施，质量验收标准，网络计划等报机动处审核，凡条件不落实的项目，不得草率开工。

12、修理后的设备，应依据质量验收标准进行检查验收。一般设备检查验收，由各单位自行组织，主要生产设备检查验收，由机动处组织成立有主管单位、施工单位、使用单位参加的质量验收小组，进行检查验收。凡修理项目，必须填写相应的检查记录，经试运转合格后，三方签字并经工程负责人签字认可，方可交付使用。修理后的设备，应全面恢复原设计能力可、技术性能和精度。竣工后应挂检修责任牌，凡发生修理质量问题，由承修单位负责免费修理，并根据有关规定进行考核。

13、修理项目竣工后，应按照设备档案管理规定，由施工单位在一

月内做出完整的竣工资料，交设备使用单位归档，结合改造部分，应提出竣工资料，报机动处审查后，移交档案处归档。

14、大修项目竣工后，应在下月5日内上报机动处，竣工决算应在一月内做出，经使用单位、机动处审核后，由承修单位填写竣工单，三方签字盖章报财务处转账。

15、修理费用严格执行冶金部修理工程定额和省发有关定额，费用总额原则上不准超出年计划。

16、修理工程竣工后，剩余的备品、备件或拆下的尚有价值的零部件，应作价退库，冲减修理费，不得形成帐外物资，拆下来的无使用价值的机电产品，应回收残值，冲减修理费的支出。

三、物资供应部门要通过各种途径，千方百计降低物资采购成本；严格按定额或限额发料；劳保用品、工具用品建立交旧领新，丢失赔偿制度；组织费旧物资回收利用，积极处理超储积压物资，减少资金占用；及时反映物资收、发、存动态，定期预测分析物资采购计划执行情况。

四、销售部门要按合同组织发货，减少产品积压和合同异议，避免呆账损失，定期分析产品销售动态；积极组织货款回笼和清欠工作，努力降低销售费用。

五、环境保护部门要运用各种方法和手段，使排污达到排放标准，不断减少污染源产生，降低排污费用支出；积极开展废水、废气、废渣和噪声的综合处理，搞好“三废”资源综合利用，变废为宝，合理安排绿化费用，讲求经济效益。

六、其它部门和总公司内部各单位，都要在各自的范围内降低成本。5 节约各种费用，提高经济效益，做好本职工作，为完成成本计划而努力。

第三章

成本监督和检查

第八条：成本监督和检查在于通过对成本开支和核算监督，检查、促

进企业严格执行国家政策、法规和成本管理方面的规定，正确反应成本水平，防止和减少损失浪费，降低产品成本。

第九条：成本监督和检查的内容包括：

一、成本计划执行情况；

二、成本核算是否符合国家和上级部门的规定，有无利用成本差异分

配，预提和待摊费用等方法人为调节成本的情况；

三、成本报表是否正确、完整、真实地反映情况；

四、成本开支范围和标准是否符合国家和上级部门的规定；

五、成本管理制度是否健全；

六、有无违反财经纪律，铺张浪费情况；

七、对违法行为及时纠正，并调查处理；

第十条：财务处对日常成本开支进行审查，按照成本监督和检查内容，定期对下属单位及各有关部门进行审计。

第十一条：对公司内部审计处提出的检查报告，被查单位要及时提出

整改措施意见，按期改进。

第十二条：各单位在接受上级审计、财政、税务机关检查和监督时，必须如实反映情况，提供资料，不得弄虚作假或刁难阻挠。对检查意见要及时研究，提出整改意见，按期改进。

第四章

成本考核

第十三条：成本考核是根据成本计划完成情况和成本分析结论对各

单位成本指标进行奖罚。

成本考核指标应包括：

一、全部成本计划完成情况；

二、主要原材料、辅助材料、燃料、动力备品备件等单项消耗指标

完成情况。

三、制造费用、企业管理费及财务费用完成情况。第十四条：成本考核要求做到：

一、成本考核必须纳入经营承包责任制和专业责任制考核范围，实行全员、全过程考核。纵向考核到车间、班组、岗位或个人，横向考核到各职能部门。

二、成本考核应与奖金、评比先进单位挂钩，与成本指标有关的

奖金应占企业综合奖一定比例，一般应不低于30%，必要时，亦可作为否定指标。与成本关系重大的单项内容，如高炉的焦化、炼钢的钢铁料消耗、轧钢系统的成材率、各生产单位的电耗、油耗等主要经济技术指标。可设立单项奖，也可实行双重考核，既考核全部成本，又考核成本中的某个主要项目,如：制造费用、企业管理费。

第五章

奖惩

第十五条：对一切违反《会计准则》、《财务通则》、《成本核算办法》及本管理办法的行为，总公司财务处要及时制止，并会同有关部门调查处理，处理按有关规定执行。

第十六条：对坚持遵守国家政策，维护成本管理办法，加强成本管理的有显著成绩的企业和个人，给予表扬、奖励。

对完成成本计划的单位，每年年终通过评比给予表扬、奖励，对成本管理的先进单位和降低成本有贡献的个人给予表扬、奖励。

第六章

附则

第十七条：本办法从颁布之日起实施。如有与国家和主管部门新颁

布的有关规定相抵触的，按国家新规定执行。

篇3：集团公司财务管理成本

一、集团公司成本管理存在的问题

(一) 成本管控意识薄弱

集团公司中的成本管理控制意识薄弱主要体现在成本控制的责任意识非常单薄, 没有发挥出主人翁的地位。集团公司是一种改制企业, 其成本管理的方式多倾向于简单与粗放, 受到传统管理方式的影响, 集团企业的成本管理呈现出“被动”的状态, 被动的接受上一级别的领导提出的管理要求。没有主人翁的意识, 员工的思想积极性也不高, 甚至很多员工思想还停留在“吃大锅饭”的阶段, 在当前激烈的市场竞争中也没有危机意识, 将管理的方式停留在“节流”的领域中, 单纯减少企业的业务招待费用、或者是限制办公用品的数量等, 没有正确的认识成本与效益之间的关系, 尤其是部分员工对于新生的管理制度存在一定的抵触情绪, 为加强成本管理工作的发展带来很大的难度。

(二) 成本管理方法老旧

健全的成本管理方法与制度是做好成本管理、提高管理成效、改善经营效益的基础和关键所在, 集团企业在进行成本管理的过程中需要一套行之有效的管理制度。同时对企业内部员工的教育力度不强, 导致各个部门在工作过程中没有展现出成本培训掌握的素养, 这样的管理方式的不健全直接导致集团企业的成本管理难以有序的开展, 成本管理工作一片混乱。

(三) 成本信息不真实

成本信息在传递的过程很容易出现失去真实性的现象, 主要是因为成本核算的方式过于落后以及核算的过程简化。当前很多集团公司在实施成本核算的过程中仅仅考虑人工与材料的费用, 或者加上生产过程产生的费用, 与产品相关的技术研发、过程管理等环节产生的费用没有纳入到考虑的范围中, 导致对产品的效益评估出现很大的偏差。在某些集团公司中, 缺乏对领导各项费用的监控, 其开支占到公司成本的一定比例, 但是其特殊地位导致其费用的使用较为随意。这样的行为造成成本信息的真实性得不到保障, 管理工作的阻力更大。还存在对成本核算的过程考虑不全面的现象。除此之外, 还存在对成本的分析不全面的问题, 成本分析是贯穿于企业生产与经营活动全过程的分析, 但是当前企业注重在事后进行分析和总结, 对事前以及事中的分析不到位, 没有掌控好生产经营的过程, 忽略成本对效益的影响, 在这样的情况下, 企业的成本责任分配不明确, 责任信息难以有效的获得, 导致分析结果不真实, 也不能为成本管理提供建设性的参考意见。

(四) 采购成本严重超标

企业的生产成本受到各个方面因素的影响, 尤其是国际油价的变动都会对各种原材料的成本产生非常大的影响。通常集团公司中的采购部门设计的内容非常广泛, 如果是单独采购就存在数量不大、议价的能力不强的问题, 导致整体的投入成本较高, 同时分散的采购会给集团企业的监督带来一定的难度, 不能够与专门的供应商建立长期合作的关系。同时, 集团企业对外具有很大的应酬面, 这一些运作带来的成本都非常不好控制, 在无形中增加了产品的成本。

二、加强成本管理, 提高管理成效的措施

(一) 建立完善的成本监控机制, 统筹成本管控

1. 成本核算方式的改进。

完善的成本监控管理机制是做好集团企业成本管理的重要保障, 其中成本核算是对成本信息进行反馈的重要阶段, 成本核算工作的质量高低直接影响到企业的损益, 对于企业管理层的下一步决策也具有重要意义。成本信息的正确性会直接影响到决策者的决策行为, 为了保证成本信息的真实性, 集团公司必须应用科学的成本核算方式, 在开展成本核算工作的过程中, 要综合对技术研发成本、试验成本以及售后服务的投入等进行考虑, 确保成本核算的全面。针对当前的经济的形式, 生产作业的分配一定要合理, 严格控制不同产品之间存在的耗费差异。在企业的重点生产经营环境实行单独的核算体系, 对不同的成本进行分类管理, 为成本管理的精细化创造条件。

2. 完善企业的财务管理功能。

因此集团公司要做好成本管理与控制的宣传工作, 首先在全公司树立成本意识, 让每一位员工都发挥出成本管理的作用。加强对成本管理技术的引导, 确保每一个部门当中的每一位员工都能够掌握基础的成本管理知识。在企业中推行自主成本管理的手段, 实行成本分摊、责任共同承担的机制, 通过全员成本管理制度有效的减少企业的生产运营成本。财务管理工作无疑是企业管理工作的关键, 需要发挥出资金运营、成本管理控制、会计核算以及资本经营的重要功能。较大的集团企业可以通过向子公司收取一定的服务费用, 采用固定资产折旧的方式减轻税负, 发挥出企业资金池的作用, 科学的管理和调度资金。

(二) 健全物资采购制度体系, 降低采购成本

根据企业的整个生产经营环节来看, 成本来源主要有物资成本、生产加工成本以及销售成本等, 怎样加强对物资采购成本体系进行优化改进, 是实施成本管理的关键。集团企业的计划部门在每一年度末的时候就制定相应的物资采购计划, 根据制定的采购计划有采购部门制定年度物资采购预算, 然后在财务部门进行汇总, 将其作为编制月度和季度采购实施计划的重要依据。审批之后的月度或者季度采购实施计划转向财务中心、审计部门以及管理部门等进行备案。除此之外还需要合理物资的库存管理。集团企业中集中采购的物资实施集中化的管理, 根据实际的库存量设置相应的库存限制标准, 集团管理部门进行测算, 由管理部门提出合理的建议。对采购方式与采购周期也要进行严格管理, 将采购分为批量、定期和应急三种形式, 其中应急采购是企业突发的生产需要, 如果不及时进行采购就会影响到产品的正常生产工作, 所以需要及时的办理手续实施物资的采购。对于常用的办公用品以及价值较低的易消耗用品, 通过采购部门拟定相应的分为, 通过采购部门对市场价格进行掉价之后进行限价采购, 将物资成本控制在相应的范围中。

(三) 加强应收账款管理, 加快资金流动

集团企业的应收账款是在产品的销售过程中或者提供服务的过程中形成的应收款项, 是企业重要的流动资产。应收账款能够有效的增加销售、减少库存以及扩大产品的市场占有率等。账款的管理目标就是确保公司在得到一定收益的前提下实现风险的最小化, 进而能够扩大销售。企业应当对应收账款实行计划管理, 设定相对的平均收款期限, 进行弹性控制;其次是实施责任管理, 每一笔应收账款对应相应的责任人, 并与员工的直接利益挂钩。并要求员工自身的每笔应收账款的业务进行实时监督, 指导将其收回;第三是实施合同管理, 除开先进收入之外全部的供货业务都需要签订合同, 以保障企业的权益。同时发挥出会计的监督职能, 辅助应收款项的收回工作, 及时向企业管理者反馈相应的账款变动状态, 对评估工作提供真实有效的依据。

(四) 强化市场管理, 提高产品利润空间

企业的市场化管理能够将当前的管理制度创新, 是集团企业适应经济社会发展的重要表现之一。将当前的市场机制与实践价值观念引入到企业管理的过程中来, 让企业做出由总体向个体、由内部交易向市场交易的转变, 只有这样才能够让员工和企业感受到市场竞争的激烈, 将竞争过程中产生的压力向员工原地, 提高他们的工作积极性, 进而提高企业的综合竞争能力, 扩大企业的市场份额。做好市场管理工作, 对市场中的目标消费群体、同类型的产品质量价格等进行调研, 为产品准确定位, 树立良好的品牌形式, 提升产品利润空间。

(五) 加强库存管理, 减少资金消耗

库存材料是企业维持生存的重要依据, 在一般情况下, 库存的资产占到企业总资产的30%-35%左右, 一旦材料库存占有过高, 就会造成资金的消耗。因此企业需要加强对物资的库存管理, 建立严格的入库和出库制度。首先, 制定严格的采购审批制度, 以实际的生产需求指导计划, 进行逐级批报;其次在物资到货之后, 严格按照相关程序进行验收, 做好台账的登记工作;随后实施严格的考核制度, 对每一项进出都严格把关;按照材料的不同类别制定针对性的存储制度, 定期对存货进行盘点, 加快存货的周转速度, 盘活库存资金没减少材料的库存量。

(六) 建立精细化成本考核机制, 提高成本管理效益

要实现对成本管理的优化改进, 必须对成本单元核算等多个环节进行控制, 将成本管理的领域不断延伸, 实现全面覆盖。其中成本核算是企业在生产过程中各种消耗的真实反映, 是非常重要的成本管理环节。单元的成本核算能够促进整体核算的准确性, 将核算分解成为不同的环节与流程, 找到成本管理与控制的关键点。能够有效的降低成本。同时科学的判断目标成本与考核的指标, 设立有效的奖惩制度, 为员工提供接受教育和培训的机会, 让其掌握全面的成本经营与核算方式, 能够熟练的应用现代化的成本核算与管理工具。

三、结束语

成本管理是集团企业中一项非常重要的工作, 尤其是随着市场竞争日益激烈, 许多企业都已经意识到成本管理控制工作对于提高企业的效益的作用。总而言之, 当代集团企业的成本管理工作主要是为了让企业能够适应社会发展的变化形势, 企业只有认识到成本管理环节中的不足, 更新自身的成本管理理念, 采用先进的方式与手段进行管理, 才能够有效的降低成本, 提高效益, 在激烈的市场竞争中生存发展。

参考文献

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[2]宦娟娟.企业集团财务集中管理研究——基于某电信集团公司的案例分析[D].云南财经大学, 2012.

[3]李子琦, 安夏婕.关于集团公司成本管理的问题分析[J].现代经济信息, 2013 (15) :100-100.

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篇4：集团公司财务管理成本

【关键词】成本管理理论；路桥建设集团；项目成本管理

一、前言

在社会经济快速发展的过程中，路桥交通的作用表现得越来越明显。随着市场经济体制的不断成熟，路桥建设企业面临的竞争也变得更加激烈。路桥企业要想在激烈的市场竞争中保持一定的优势取得最大的经济效益，加强成本管理成为了唯一方法。与此同时，唯有加强路桥项目成本管理才能确保路桥企业在激烈的市场竞争中得到更好的发展。

二、路桥建设项目成本管理的内涵解析

1.路桥建设项目成本管理的主要内容

通常来说，路桥建设项目成本管理主要包括了成本的预测、计划、决策、分析、控制、检查和核算等相关内容。在实际的路桥施工项目中，通过对施工项目中各个环节产生的成本信息进行系统和有序的预测、计划、核算、控制以及检查等相关工作，能够确保施工项目中的各个要素可以根据既定的目标来正常实施。最终让项目实际产生的成本能够得到有效控制，进而让成本管理中的内容相互制约和影响。这样，路桥施工项目的成本便能得到有效控制。

2.路桥建设项目成本管理的主要模式

事前、事中和事后管理是现阶段路桥建设项目成本关的主要模式。事前管理往往指的是在路桥施工项目正式施工之前，对可能会对项目成本造成影响的各个要素进行事前的审核、规划和监督，内容主要涉及到了投标报价的成本预测和决策等。

在路桥施工项目的实际施工中加强控制施工成本的过程就是事中管理模式，施工成本的控制主要包括机械费用、人工费用、材料费用和管理费用的控制。

事后管理就是在项目施工完成之后，分析比较实际成本和预算成本，对成本之间存在的差异进行计算，并且针发生的问题进行有效分析和研究。而这些问题的主要内容就包括成本的核算问题。

三、路桥项目成本控制的原则

1.动态控制的原则

成本控制管理活动是在变化着的环境下开展的，因此要始终遵循动态控制原则。动态控制指的是把工程所需的工人、机械、材料投入到施工中，然后对成本的实际发生值进行收集，再将所收集之值与目标值作对比，看是否有偏离，若有偏离，则应及时找出原因并采取解决措施；若无，则继续进行。

2.全面控制的原则

成本控制涉及范围较广，从员工至班组、部门，都在成本控制管理的范围内，和每位职工的切身利益有着重要关系，所以，在进行成本控制时，要将各个部门、班组、员工对成本控制的积极性调动起来，使全体员工真正树立成本控制的观念；与此同时，还应将成本控制贯穿于施工的各个阶段，让各项经济业务都处于成本控制的管理范围内。

3.节约的原则

节约原则是实施成本控制最基本的原则，是指在保证工程质量的前提下，最大限度地节省施工过程中所需的人力、物力及财力。换言之，节约即努力创造条件，对成本进行事前监督及其过程控制，并在施工中察看是否出现偏差，以达到优化施工方案的目的。此外，将项目的科学管理水平提高，也可实现节约的目的。进行成本控制，必须要对每项成本费用进行检查，看是否合理，防止出现返工损失的情况，尽可能地避免工期延长被罚款或发生安全事故损失费用的情况。

四、路桥建设集团成本管理存在的问题与原因

本文主要以某路桥建设集团为例，对全面成本管理理论的路桥建设集团项目成本管理存在的问题以其原因进行了相应的分析。该集团公司始建于1954年，多年来，公司已发展成为集道路、桥梁、隧道、房地产开发等于一体的综合性国有大型施工企业。该路桥建设集团在2000年的时候，获得了“对外经济技术合作业务经营权”，在2001年的时候，获得了“公路工程施工总承包企业特级资质”，在2003年的时候，通过了“质量—安全—环保管理体系”三项认证。

在对路桥工程进行施工的时候，只有尽可能的去节约施工的成本，才能够获得最大的收益。该路桥建设集团在对路桥工程进行实际的施工运作时，虽然财务成本的管理制度比较完善，但是在项目成本控制上，与大多数的建设单位一样仍存在着诸多问题。其中一个非常明显、又急需要解决的一个问题就是该路桥建设集团的成本控制执行力不强。从而使得该路桥建设集团在进行成本控制的时候，制度化、程序化不够，有些时候由于一些原因对于应该褒奖的不给予奖励，对于应该惩罚的又不进行相应的处罚，从而导致在进行工程成本控制实施的时候，执行力非常的低下。出现这些问题的原因主要有以下两个方面：

1.缺乏完善的项目成本预算管理体系

目前，该路桥建设集团的全面预算管理系统还没有成型，这样就导致了在进行成本预算的时候，往往没有规章制度可循。这主要是由于集团对成本预算缺乏足够的重视导致的。对于任何一个企业来说，成本预算都应该是企业项目管理的核心之一，在企业建立之初就应该对其进行足够的重视。然而，该路桥建设集团从建立之初，在成本方面实行的就是粗放式的管理，只在大的方面控制成本，对于项目工程中的小成本却很少进行重视和控制，这样就导致了集团对工程项目中的各个环节的成本控制做得不到位，以至于缺乏详细的成本预算；还有一个比较重要的原因就是该企业的项目成本预算流于形式。由于该路桥建设企业属于国有企业，国有企业对于工程的预算一向都不是很重视，也没有上级人员对预算做硬性的要求，这样就导致了该企业的预算编制可有可无。这样在进行项目工程施工时，及时进行工程成本的预算，也是交给财务部来处理，从而导致了项目成本的预算流于形式。

2.项目成本控制管理不到位

该路桥建设集团的施工人员大部分为农民工，由于他们自身的知识有限，使得他们对于项目成本控制的知识严重匮乏。又由于该集团很少对他们进行成本控制方面的教育，就使得集团在进行成本控制的时候很难进行管理。还有就是该集团的项目部虽然委派了财务人员，但是这些财务人员都是平时进行简单会计工作的人员，他们的成本控制知识也比较淡薄，而项目部对财务人员的成本控制的培训也基本没有，这样就导致了该集团很多的人员成本知识严重匮乏。最后，由于该集团成本管理考核制度不健全，在对员工进行成本考核的时候，可以遵循和参考的指标太少，使得在对人们进行奖励和处罚的时候，往往缺乏相应的依据。

五、加强路桥建设集团项目成本管理的对策

1.完善项目成本预算机制

路桥建设集团在进行项目成本预算管理的时候，要想保证成本管理能够顺利得以实施，首先就必须要有领导对项目成本管理给予足够的重视。在对路桥工程进行施工的时候，为了保证对项目成本能够进行更好地管理，可以首先成立一个项目成本预算管理委员会，由路桥建设集团的总会计师来进行领导，对整个集团所有项目的成本负总责。为了保证将成本控制做到最好，可以将集团的财务管理部门作为主要部门，以其他的各部门为辅，从而确保集团下的各分公司能够进行具体的实施。

2.全面实行人本管理

为了保证路桥建设集团的成本控制能够更好地实施，在集团内部可以实行人本管理的管理模式。即呼吁所有的项目人员要对工程项目的成本进行重视和控制，并鼓励他们献计献策，让他们能够更好地参与到成本控制的环节中来。同时，还尽可能的让员工们分享相应的信息，同时加强对他们进行成本管理的教育，对于表现较好的给予一定的奖励，对于表现差的进行相应的处罚，从而来调动他们的积极性和创造性。这样，就能尽可能的让集团获得更大的利益。

六、结束语

由于建筑行业的市场竞争越来越激烈，路桥建设企业在激烈的市场竞争中要想获得发展，就必须要做好建设项目的成本管理，这是现阶段路桥企业生存的根本保障。因此，路桥建设企业对项目建设的成本要进行更有效地控制，这样才能保证企业获得最大的经济效益。

参考文献：

[1] 殷俊明，王平心，吴清华.成本控制战略之演进逻辑[J].会计研究，2005（3）：53-57.

[2] 刘胜高.路桥施工工程成本控制研究[J].科技风，2010（14）：105.

篇5：集团公司财务管理成本

公司日渐壮大，对于材料及成本的管理部分处于薄弱环节，为更好的控制各项目成本，完善公司材料管理流程，特考察了该成本管理软件。

软件可解决的基本问题：

1、能够建立工程项目、供应商、施工队、材料档案；

2、可对项目控制计划与实际采购量对比，比较直观的看出实际采购量超出或少出的部分；

3、如果采购计划超出项目控制计划，软件提示且不能录入；

4、软件材料名称统一，同种材料不会再出现两个名称；

5、方便查询，材料名称统一后，在有需要查询时，能很快的查出所需要材料在本工程中总使用量，方便快捷节省工作人员时间，提高工作效率；

6、材料录入时可进行分类，尤其大型工程，可分专业进行录入并自动分类（如消防、装饰）；

7、有权限设置，本岗位只能看到本岗位的内容；

8、财务部可通过采购计划与实际录入成本对比，从而看到未进行挂账或报销的材料，以加强材料成本的准确性；

9、甲供材、主材、辅材及项目部费用可区分录入；10、11、12、可避免出现材料的重复录入； 有退库管理及项目间材料调拨管理； 能查询每个工程材料总造价。

一、金长风成本管理软件：

专业成本管理软件，针对大型建筑工程以总公司为总端口中心，各项目部为分站进行管理模式。适用版看，内容为土建施工居多，对于装饰材料可重新进行编辑录入，前期人力投入较大。有各种类型的报表打印功能、各种查询功能；由于是专业的成本管理软件，功能基本大于公司目前所需要的功能。目前商家报价为不考虑项目部使用，考虑四个站点：总经理、预算部、财务部、材料部。

报价为：23000元。

二、用友软件

根据公司的需求专门开发的软件，软件功能基本等于公司需求，与财务用软件可连接，对于材料部已入成本单子进行核实，并可直接提取做凭证；有各种类型的报表打印功能、各

种查询功能；同样采用站点式管理模式，目前商家报价为不考虑项目部使用，考虑四个站点：总经理、预算部、财务部、材料部。

报价为：27000元

三、企管家材料管理软件

本软件为公司综合管理软件，可提取材料管理部分订购。本软件为专业工程管理软件，功能能满足公司需求，并大于公司所需功能，本软件采用并发点模式，可以设无数个用户，但是只能规定的用户同时在线。根据所选功能不同价格不同。

篇6：公司成本管理考核办法

一、考核范围

各分公司及各生产车间。

二、考核办法

主要考核生产经营过程中的材料利用率、利润率、运费收入比率、资金周转率和货款回收率。以财务部制订的目标成本作为成本结转的依据，新产品、工装、木型、零活等未制订目标成本的，按照技术部门出具的工时定额、材料定额，销售部门出具的发货清单及运输派工单进行结算。具体办法如下：

㈠、对xx分公司的考核办法

对机械制造分公司主要考核利润率、资金周转率和货款回收率。

1、利润率为25％，每升降1％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。

2、资金周转率为0.46，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.05奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。

3、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈡、对铸工车间的考核

主要考核成品合格率和黑砂内废铁管理情况。

1、成品合格率为75％，月末根据当月零工队结算工资的入炉料吨数、铸件入库吨数，计算铸件合格成品率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、黑砂内废铁管理情况：要求清砂、清锈及车间倒出的黑砂内不能混有面包铁、机铁（小机铁除外），公司将不定期进行检查，视情况进行奖罚。

㈢、对锻工车间的考核

主要考核板材利用率和辅料小时成本。

1、板材利用率为85％，根据当月仓库提供的领料数、废钢退库数及车间内未退库的备用下角料，计算材料利用率。每升降1％奖罚车间100元，由车间分解到责任人。

2、辅料小时成本为元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

㈣、对加工一、二车间、安装车间及机修车间的考核

主要考核利润率。加工一车间利润率为1％、二车间利润率为0、安装车间利润率为0.5％、机修车间利润率为2％。按会计报表上提供的盈亏数，与目标成本相比较计算利润率。每升降0.5％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈤、对xx分公司的考核

对汽车部件制造分公司主要考核利润率、材料利用率、资金周转率和货款回收率、运费收入比率。

1、利润率为7.5％，每升降0.5％奖罚分公司1000元，由分公司分解到责任人。

2、材料利用率为68％，根据财务提供的当月领料数和下角料数，计算材料利用率。每升降1％奖罚分公司300元，由分公司分解到责任人。

3、资金周转率为3.6，根据分公司的资金占用情况，计算资金周转率。每升降0.1奖罚分公司500元，由分公司分解到责任人。

4、货款回收率为100％，每升降1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

5、冲压产品运费收入比率1％，收割机产品运费收入比率2％，按当月收入和运费计算。每升降0.1％奖罚分公司100元，由分公司分解到责任人。

㈥、对冲压一车间的考核

主要考核万元产值辅料消耗情况。万元产值辅料消耗定额为83元，按每月节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

㈦、对冲压二车间的考核

主要考核辅料消耗情况。根据每月辅料消耗节超情况进行奖罚，由车间分解到责任人。

三、其它事项

1、各单位必须如实提供数据，坚决杜绝人为的调整现象，公司将不定期进行抽查，以核对账实是否相符，发现作假现象，加倍处罚，情节严重者调离工作岗位。

2、由于工资在车间制造费用中占很大比重，在工资发放不及时的情况下，允许车间合理运用预提和待摊进行调整，到年底汇算结清。

3、计算材料利用率时，各车间的领料数应等于入库零件的材料重量和下角料重量之和。

篇7：市政公司成本管理经验

管理经验：

通过半年以来对成本工作的管理，让我对成本管理有了更高的认识。以前我们也讲成本管理，但从未像现在这样分析的全面、透彻，合同管理是项目管理的目标，成本管理才是合同管理的重点，工程开工前，我们要根据投标报价来分析目标成本，编制出人、材、机的预算用量，今年市政公司施工的工程全部编制了目标责任成本，相关科室人员签字。

实际成本的确定：在当今建筑市场僧多粥少、竞争激烈利润小的情况下，成本管理显得尤为重要，预算成本编制完，对比预算成本，来领取实际发生的人、材、机，建筑物是个庞大的东西，施工现场抓的松懈，报价再低，可能导致亏损，为防止工程亏损，要狠抓现场管理，对实际发生的人工费、材料费、机械费来源要真实，购满材料要货比三家，只有这样，才能知道工程的实际成本，才能掌握工程的实际情况，这也是目前市政公司重点检查的部分。

预算成本与实际成本的对比：只有经过对比，才能够知道该工程是盈利还是亏损，若盈利依据开工时签订的合同，与项目部兑现；若亏损，查找原因，是工程变更了，还是浪费了等等，这样才能杜绝以后出现亏损工程，以便于公司及时掌握工程情况，只有这样才能真正发挥成本管理的作用。

第一条：预结算管理

1、投标：接到项目正式施工图纸后，由公司预算科组织项目预算，相关人员在规定时间内编制出项目工程预算书，经技术科长审核后报分管经理审批，最后由经理决策投标报价。

2、收支预算：依照承包合同及合同预算做好成本管理工作，编制汇总当月完成施工任务预算量，制定单位工程目标成本控制计划，季未编制《施工成本对比分析表》及《单位工程预算成本表》做好施工成本对比分析。

3、结算：单位工程竣工后，及时做好结算工作，以便做好成本节超对比，加快工程款回收。

第二条：项目部成本管理

1、项目经理为单项工程成本控制管理第一责任人，对工程从开工到竣工的全部成本管理及其盈亏情况负全面责任。

2、项目部要根据单位工程实际情况确定工程目标成本，做到事前有预算，事中有控制，事后有核算分析。

3、严格按照集团公司及正泰公司的有关规定及相关要求对成本控制范围、费用开支标准进行控制，及时报告成本和各种有关数据资料。

第三条：人工费成本管理

1、所有项目发生的一切人工成本费用均需按照相关性、一致性和及时性原则真实核算到项目中。

2、人工费实行按预算人工费总额的95%进行控制。如有变更及时追加预算工资。

3、人工费结算按月按进度核算，项目部每月24日前根据预结算员审核确认的施工产值将当月发生的人工费报本单位劳工科。人工费总额不得超过按产值计提数。确实超额的，要分清具体原因和数额，由项目经理和相关领导签字确认后结算。

4、人工费的结算要保持和工程的进度相一致，当月人工费当月必须上报。不报产值不结算人工费。不得拖延不报或几个月集中一次上报，以免造成当月成本不实。对造成与实际成本不一致的，由项目经理、分管领导承担相应的责任。

5、实行分部分项人工费一次包死的工程，要明确承包的工程内容、单价及奖罚，同时月度预结算工作量实行从紧原则，一般情况按月度预算工作量的一定比例进行结算，完工后再根据实际工作量，预留部分质保金进行兜底结算。

6、对于同一项目管理人员或工人同时管理或施工两个或多个项目的，要分别核算各项目管理人员或工人的人工费用，不能为方便而将几个项目混在一起进行核算，将人工成本列支到一个项目中去。

第四条：材料成本管理

1、实施公司的规章制度和材料管理办法、保证材料质量及环境要求。严禁采购劣质材料，验收时要校对材料的规格、数量、材质、合格证书，杜绝因材料质量影响工程质量的现象发生。

2、降低材料成本是控制项目成本的核心，抓好价格控制、用量控制、材料验收、现场管理四个方面，确保成本有效控制。

3、月末统计材料的采购量、耗用量、库存量、价格变动情况，并按照规定上报各种材料数据。

4、由预算科做出工地材料成本分析明细数(材料明称及数量、单价)，材料科根据材料成本分析，扣除节系数后，列出工地材料明细数，下发给工地，再由各工地按照材料明细表采购材料。

5、为了严格控制工地材料，工地采购材料时，列出明细表，并注明大约需用的时间上报公司材料科，材料科跟据工地上报的材料采购表做验收，并冲减材料采购表数量，如有超出材料采购表的数量，必须查明原因，否则材料科不给验收。

6、工地需要大综材料时，必须招标采购，货比三家，选择物美价廉的材料。签订材料采购合同时，必须经公司分管领导批准，并且材料采购合同要存入公司档案室。

7、工地要建立出库入库材料台帐，当天发生的材料要及时开入库单记帐。每月10日——20日到公司做验收报帐。

8、周转材料及设备的租赁结算单、分包给班组的结算单，必须有公司指定的工长来做结算，其它任何人做出的结算无效。

9、杜绝工地任何人给材料商、班组、租赁站等打白条，否则谁打的白条谁付款，并承担一切相关的责任。

第五条：财务成本管理

1、执行国家的财经方针、政策、遵守财政法规和财经纪律，严格遵守成本费用和开支范围，实行成本费用控制，按财务会计制度和成本费用核算办法及时正确核算成本和费用。

2、增强效益观念，财务科与各职能部门相互配合，建立健全成本管理责任制，加强成本管理工作的基础工作，进行成本预测，确定目标成本。分析考核成本费用的指标完成情况。

3、编制成本费用计划，建立单项工程台账，对项目部承包的工程进行月度核算、季度核算和竣工分析核算。分析节超原因，为降低生产成本提高经济效益提供可靠的数字依据，找出影响成本升降因素及变动原因，寻找降低成本的途径，实现利润最大化。

成本管理实施措施：

1、全过程动态控制

项目成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，每个环节均不能疏漏，不能时紧时松，应该使成本控制始终贯穿于从图纸会审开始至竣工结束的全过程，这也就是成本的动态控制。倘若临近工程要竣工了，你再来考虑成本，盈利与亏损已基本定局。

2、项目成本控制的关键是人

人是实现项目成本控制的关键性因素，我们搞工程就是要赚取更大的利润，怎么样赚取更大的利润呢？首先，要在质量上，施工水平上，管理水平上使业主放心，其次再加上上乘服务的意识，主动为业主分担工作上的一些事情，并适时恰当地提出一些有针动性，建设性的意见，这个有针对性、建设性的意见和建议，就是善于发现施工中的缺陷或是设计图纸中的不足，有力有据的说服甲方，能争取更多的变更。让变更能成为我施工方取得项目经济效益的有效途径之一。

3、材料成本控制是关键 材料成本控制是关键。因工程材料成本控制并非完全就是从事材料采购、库管人员的份内事，工程技术人员首先要仔细看图，分阶段做好准确的材料计划，并要不定时地会同材料管理相关人员清点库存材料，理清有多少库存材料后，才能做好下一次的工程材料计划。

篇8：集团公司财务管理成本

关键词：集团公司,财务,成本管理

一、构建成本中心体系

集团公司应建立并完善成本中心, 使之形成一个上至公司下至各部门和个人的成本管理体系。首先, 公司的职能部门可通过相应的行政手段以及内部控制制度对分公司的成本中心进行直接管控, 并对其所属的科室进行业务指导, 借此来控制成本费用的支出。例如, 财务部可通过经营指标对各个成本控制中心的费用支出上限进行控制、采购部门则可通过招投标等手段对采购价格进行控制、人力资源部通过优化人员配置以及调控工资薪酬等方法控制人工成本等等;其次, 由班组级别的成本中心全权负责各种材料及配件的消耗, 并将成本费用的控制情况, 作为其工作业绩考核的重点;再次, 各集团公司可根据自身特点的不同, 建立适合本单位的成本中心体系, 各级成本中心不仅对本中心的费用进行直接控制, 同时还应对相关的费用进行间接控制这样可以形成一种相互监督、互相控制的机制;最后, 各级成本中心与同级的成本中心应相对独立, 但却并不是孤立存在的, 它们之间既相互补充, 又相互制约, 既相互协作, 又相互促进。集团公司通过构建这样的成本中心管理体系, 不仅能够对生产经营中的各个环节进行全方面、全方位、全过程的控制, 而且还可以进一步提高公司全体员工成本控制的观念, 最终达到节约开支、降低消耗的目的, 使公司实现经济效益最大化。

二、制定成本管理规划

集团公司的成本管理应当根据其自身的总体发展战略制定完善的成本管理规划, 从而使成本管理服务于集团公司的生产经营管理, 为降低成本、提高经济效益奠定坚实基础。成本管理规划主要包括以下内容:其一, 构建预算成本控制体系, 在全面了解行业同类产品信息的基础上, 制定合理的成本控制措施, 力求降低产品的单位变动成本。同时, 在集团公司内部由上至下落实成本责任制, 减少无效成本开支, 确保成本管理目标的实现;其二, 以集团公司的总体成本战略为核心, 制定符合本单位实际情况的成本管理措施, 以降低企业内部资金消耗的绝对额。集团公司要加强对新产品的成本控制, 以新产品的成本优势获取最佳的经济效益;其三, 建立并完善以成本为指标的绩效考核体系, 并对生产工艺等环节进行不断地优化和改进, 借此来提高成本管理水平;其四, 采用量本利分析法对各个产品进行量化分析, 借此来对产品结构进行优化调整, 从而实现原有产能条件下的效益最大化。此外, 对于一些没有边际利润的产品, 应通过系统的分析看是否可以利用降低单位成本的方式使之具有边际利润, 若是仍旧没有利润则应选择放弃该产品。如果是有边际利润但却又达不到盈亏平衡点的老产品, 那么应当通过寻找新的产品对其进行取代。

三、重视资金成本管理

就集团公司而言, 资金管理是成本管理中较为重要的环节之一, 通过强化资金管理能够有效地降低资金成本, 有利于确保集团公司资金流通的安全和顺畅。首先, 可采取资金统一调度的方式, 降低使用成本。为实现这一目标, 应建立并完善相应的制度, 如资金统一管理制度、统一调配制度以及资金有偿占用制度等等。集团公司可在年初时由总经理全权负责, 并按照当年生产经营计划制定合理的收支预算, 借此来达到资金总量平衡。为使资金流量平衡, 各单位及部门应当按月将资金收支预算报给财务部, 并由财务部对这些收支预算进行平衡后, 编制公司月度资金预算, 然后报给财务总监审批后执行。同时在公司内部设置结算中心, 并以当期银行贷款利率为基准对各单位的资金占用成本进行计算, 这样有助于加强集团公司对资金管控的效率, 进而达到降低资金成本的目的;其次, 采取多种有效措施, 提高资金运作水平。如调整公司贷款结构、降低应收账款比例、压低流动资金贷款额度、减少贴现息的支出、提高货款回笼率等等。通过以上措施, 能够有效加快流动资金的周转速度, 进而提高资金运行水平。

四、规范会计核算管理

为确保集团公司内部的各项经济指标都能够按质按量完成, 应加强对会计核算的管理, 并充分发挥出了财务监督应有的作用。首先, 应完善法人结构。集团公司想要成为市场经济体制中的竞争主体和法人实体, 激励机制是必不可少的要素之一。为使财务监督作用得以充分发挥, 财务人员应具备高度的责任心和使命感, 对于一些不按制度和章程办事的人, 应当敢于抵制。同时集团公司应保障财务人员的个人权益和职责, 从而使其发挥出应有的监督作用;其次, 建立健全二级会计核算体系。通过该体系的建立, 能够进一步实现分级分层管理, 从而使内部管理有章可循、有制度可依, 这样有利于会计核算步入正轨。此外, 还应对会计基础工作进行不断强化, 建立健全重大业务申报和处理制度, 借此来完善会计信息及核算系统。

五、结论

总而言之, 成本管理是集团公司生产经营管理的重要组成部分, 也是实现集团公司经营目标和发展战略的重要保障。集团公司必须在集中化的财务管制下, 通过构建成本中心体系、制定成本管理规划、重视资金成本管理、规范会计核算管理, 使成本管理步入规范化、系统化、科学化的管理轨道, 提高公司运行效率, 降低管理成本, 从而全面提升集团公司的市场竞争力。

参考文献

[1]张忠军.集团公司成本管理存在问题及对策[J].中国乡镇企业会计.2009 (7) .[1]张忠军.集团公司成本管理存在问题及对策[J].中国乡镇企业会计.2009 (7) .

[2]瞿迎生.浅析集团公司的成本管理和控制[J].科技资讯.2009 (34) .[2]瞿迎生.浅析集团公司的成本管理和控制[J].科技资讯.2009 (34) .

[3]赖舜婷.小义集团公司成本管理[J].管理观察.2011 (35) .[3]赖舜婷.小义集团公司成本管理[J].管理观察.2011 (35) .