上市公司成本管理论文

摘要：随着经济全球化的不断发展，集团公司成本管理也变得越来越重要。良好的集团公司成本管理体制能提高公司运作的效率，降低生产成本。文章从国内外的关于集团公司的理论开始，着重探讨成本管理在集团公司中的发挥的作用和存在的问题。关键词：集团公司成本管理问题对策目前我国集团公司的数量众多，而且呈现不断增长的趋势。今天小编为大家推荐《上市公司成本管理论文(精选3篇)》，希望对大家有所帮助。

上市公司成本管理论文 篇1：

XYZ上市公司成本控制问题对策分析

摘 要：通过成本控制的理论与方法相关的研究，从上市公司的成本管理现状分析入手，对XYZ上市公司运营中的成本控制进行全面的剖析。希望通过建立上市公司合理的成本控制流程，建立完善的监管监察制度，最大程度的控制上市公司，同时通过成本控制的方法和理论优化企业成本，达到效益最大化。

关键词：成本控制；XYZ；上市公司；效益

一、贯彻战略成本管理

（一）树立全局观念。在企业的发展过程中，对成本管理工作有一个全局性的把握至关重要。成本控制不是单独就一个部门来说的，也不是仅仅依靠一个部门的控制就能实现的。企业要站在全局的高度，确立整体的发展目标、发展思路，一切的短期目标都为整体目标而服务，要将各个部门协调起来，将各个成本计划均考虑在整体框架之内，以全局目标为根本目标，以整体发展为根本发展方向，将全局观念切实落实到每个成本管理的部门。

（二）以技术创新促动研发成本的降低。XYZ上市公司的典型特征之一就是具有高技术性，为了在激烈的市场竞争中凸显自己的优势，研制新产品成为一种很强的竞争手段。通常开发一种新产品从筛选到投入需要10年的时间。科技投入和科技进步已经成为经济发展的“核动力”。因此，研发成本与企业的技术创新程度紧密相联。

二、降低非必要环节成本

（一）完善采购制度与销售制度。对于XYZ上市公司来说，降低采购环节与销售环节不必要的支出显得尤为重要。对于采购环节，一是要加强采购人员的培训与管理、挑选优秀的采购人员；二是实行采购人员轮岗制度，这是为了防止原料采购人员与供应商相互勾结，从中谋私，导致采购原料质量下降，采购价格上升，成本上涨。而对于采购价格，我们提倡采用强硬的态度，如果原来的供应商不愿调整价格，那我们将转向其他低成本国家的供应商或者成本更低、效率更高的国内供应商。

（二）管理控制间接开支。一般地，间接开支占公司采购的50%，正如《关键问题报告：间接开支》一文所指出的那样，“即使各类开支由采购部门或供应部门进行管理，但有可能有一部分不能由采购或供应部门完全控制”。原因主要有：大部分公司杂费数量高，间接开支较难界定。因此，美国战略供应研究中心（CAPS Research）举办间接开支研讨会对间接开支进行研讨并提出最佳实务：一是零基预算；二是预算节约；三是企业结构；四是将应收账款整合到采购或供应部门；五是控制大额开支者。

三、做好动态质量成本控制

（一）追求质量与成本的统一。在XYZ企业中，大部分企业成本管理中往往把控制成本和降低成本混为一谈，这种理解是片面的。有些企业为了节约开支降低货币的支出，出现不加分析的一刀切现象。对于XYZ这类敏感行业来说，丧失了质量等于丧失了企业灵魂。不能为了控制成本而降低产品质量，损害消费者的利益，最终使企业无法生存下去。

（二）做好质量监督工作。XYZ产业，是一个与国家经济发展、国民身体健康息息相关的产业。因此，对于XYZ企业自身，必须把产品的质量问题放到首位，将成本控制与质量相结合，做好内部的质量监督工作。首先，要制定严格的质量管理制度并严格执行，以确保产品的质量。其次，产品都应建立产品质量档案，将所有相关信息囊括其中。再次，XYZ企业要健全质量管理机构，设置专职人员，规范管理制度。

四、健全成本管理机制

（一）加强全面预算管理。全面预算也称总预算，它是用以表现未来特定期间内企业的经营状况、财务状况以及投融资状况的一个综合计划体系。由全面预算可以导出一套预计财务报表，帮助描述企业业务活动的财务细节，对于加强XYZ上市公司的成本控制具有重要意义。它会使企业各责任部门明确未来的工作目标，同时还可协调各责任部门之间的关系。这是企业加强成本控制的重要途径。

（二）加强企业管理人员建设。部分XYZ上市公司把成本管理作为少数管理人员的专利，因此大部分的职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。很多素质较差的员工往往缺乏节约开支、控制成本的意识和行动，造成成本浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。因此XYZ上市公司必须要加强企业管理人员建设。

参考文献：

[1] 黄树行. 探讨集团公司成本控制的问题与对策[J]. 财经界（学术版），2013（08）

作者：郭亚男

上市公司成本管理论文 篇2：

集团公司成本管理研究

摘 要：随着经济全球化的不断发展，集团公司成本管理也变得越来越重要。良好的集团公司成本管理体制能提高公司运作的效率，降低生产成本。文章从国内外的关于集团公司的理论开始，着重探讨成本管理在集团公司中的发挥的作用和存在的问题。

关键词：集团公司 成本管理 问题 对策

目前我国集团公司的数量众多，而且呈现不断增长的趋势。一个集团内的母子公司可能涉及不同的领域，公司数量庞大， 在运营中出现的成本管理问题突出。从理论上来说，我国对于集团公司成本管理的相关研究与国外相比较发展起步较晚，研究成果与国外先进水平还存在着差距，而且大部分对于集团公司成本管理的研究和对于单独企业成本管理研究没有加以区分，研究成果对于集团成本管理实践起到的理论指导作用尚不充分和明显。不同的集团公司在成本管理中所面临的情况和问题也各不相同。由于在成本管理制度方面不完善等问题导致的公司经营困难甚至是破产的情况也是屡见不鲜。加强加深集团公司成本管理的研究，可以为我国集团公司的实际经营提供科学的理论指导和意见，使集团公司健康发展，发挥降低集团公司经营风险和成本的积极作用，从而在宏观的层面上来促进我国经济的良性发展。

一、我国前期相关研究回顾

我国学者就集团公司成本管理问题进行了许多的研究并且也取得了相当大的成果。其中有的研究借鉴了国外集团公司成本管理经验，如借鉴日本新的集团公司成本管理模式，认为成本管理就是“源流”和“筑入”，它一方面有助于成本管理大幅度削减成本成为可能，另一方面也打好基础，确保了成本降低的可能性。夏宽云（2000）在其编写的《战略成本管理》中对价值链、战略成本动因进行了深入的分析，同时也对成本管理的定位进行了详细的阐述。夏宽云在桑克理论的基础上，丰富了成本管理的内涵，他认为成本管理包括价值链分析、定位战略、解析战略成本以及评估战略业绩四个部分。陈轲（2001）在查阅大量文献资料和结合我国特殊国情的基础上，在其著作《企业成本管理战略》中从理论和应用两个方面对于战略成本管理进行了阐述和研究，指出战略成本管理在当代企业中有着举足轻重的地位。近年来，关于集团公司成本管理的有关研究更加深入。潘飞（2015）等人在其共同编写的《作业成本系统设计——企业成本管理的模式转换》一书中重点对于作业成本法的理论基础、具体操作方式、产生的作用进行了详细的阐述，丰富了当前对于作业成本法的学术研究成果，并以上市公司许继电器为具体案例，指出作业成本法在集团企业实际应用中不可或缺。杨素真（2015）在其所写的《企业成本管理研究》一文中指出现代企业的成本管理是企业实现其既定目标的重要手段之一。传统的成果管理模式已经不适用与时代的发展，现代企业成本管理不是仅仅局限于产品成本的这一个方面，而是贯穿产品的开发、设计、制造、销售、服务、考核等各个环节的，必须从公司的整体运作进行统筹考虑。

二、集团公司成本管理现状分析

我国集团公司成本管理过程中存在基础薄弱、忽视企业外部价值链的问题，企业管理制度浮于表面，难以落实成为了影响集团公司成本管理效率的原因之一。

成本管理理念陈旧、成本信息失真，在战略成本管理中还存在盲目引进外国先进经验，缺乏针对性的缺点。

（一）作业成本管理

我国大部分集团公司在长期的实践过程当中确立了以作业成本法为中心的成本核算体系。它通过确定产品的成本动因，根据具体的作业要求对于各项可能消耗的资源进行计算，再根据发生的费用总额来将成本分摊到各个操作环节之中。在作业成本管理中，对于生产的具体流程进行了详细的划分，包括原料采购、车间生产、人工费用、销售费用等，并且在日常生产过程当中加强对于这些成本项目的监督和管理。同时在作业成本法的基础上，有的集团还特别地注重各个环节的优化和整合，比如宝钢集团就在在炼钢环节需要注重原材料的采购成本，加强对其的核算监督，以便进一步定价；在炼铁环节需要分配好各生产小组之间的任务，加强他们之间的联动效应，以进一步提高材料的利用率，降低成本。通过作业成本管理，集团公司减少了再生产过程当中的资源浪费，同时也加强了对于成本控制的力度。

（二）质量成本管理

大部分集团公司在注重成本控制的同时，在质量管理方面也摸索出了一套独特的方案。质量成本管理要求集团上下的每一个部门都要对自己部门所掌管的产品环节的质量负责，并且要以质量成本报告的书面形式表现出来。由成本管理部门编制公司质量成本的年度预算，公司的決策层要对预算进行审批和负责。在年度预算通过之后，制造管理部门和生产需要根据这些质量成本管理目标来进行产品的生产和销售，并且要受到成本管理部门的监督。同时，这些动态的数据会立即被统计和分析处理，以便公司高层能够对质量成本管理的实施要求进行及时的修改。

（三）价值链成本管理

在内部价值链方面，集团公司在保证内、外部后勤、生产运营、市场销售正常进行的基础上，通过建立管理信息系统、加大研发投入、市场情况调查和分析等多种手段来进一步提高产品的价值。

在纵向价值链方面，大部分集团公司将自身定位成价值链的中间环节，积极地做好与上游供应商和下游销售商的对接工作，以求进一步地延长产品的价值链。在横向价值链方面，有些集团通过战略联盟、合作等各种方式与竞争对手展开广泛的合作，如2013年宝钢与梅钢进了了建设项目沟通和技术合作。通过这一系列的活动，宝钢将竞争压力转化为合作动力，有效地降低了竞争成本。

（四）其他成本管理

大部分集团公司尤其是上市公司十分重视环境成本，采用单独报告形式披露环境成本，报告包括管理体系、管理绩效、环境保护成本、管理方针和组织构架、环境与能源解决方案五个方面。比如宝钢集团就通过技术的研发和创新，淘汰部分高耗能、高污染的产业设备，环境成本逐年下降，这一做法也使得宝钢集团成为了环境成本管理的典范。

随着互联网的兴起和发展，集团公司也借助网络的力量，在大数据和云计算的基础上，利用B2B电子商务平台拓宽业务范围和销售对象，以求借助“互联网+”的东风，实现制造业的转型，提升成本管理能力。

三、成本管理存在的问题

首先，集团公司成本核算还是以母公司、子公司单独主体进行的设计，没有将母子公司成本管理作为一个整体有机的结合起来。

其次，成本核算体系尚未与国际接轨。我国集团公司在成本管理方面，虽然已经有了很大的进步，尤其是有一定的成本管理的理念和制度，但是在成本核算体系中仍然存在着落后于国际先进的成本管理的问题。

以制造车间为例，目前大部分集团公司采用的是作业成本法，这种方法虽然能够精确地计算出各生产部门所要分摊的费用，然而在面对当前制造费用越来越高的情况下，作业成本法也有些显得力不从心。当前制造费用的金额逐渐增大，所涉及到费用内容也越来越多，如果仍然以现行的作业成本法机械地分配各部门费用，从而确定成品成本，会导致产量少且制造流程复杂的产品的成本偏低，而产量多且制造流程简单的产品的成本偏高，从而对于如何制定出科学合理的产品价格产生不利的影响。

第三，忽视人力成本管理。集团公司在人力成本管理方面尚未引起高度的重视，人力成本越来越成为集团良性发展的掣肘因素。

在人力成本结构这一层面，更多的薪酬只是在管理层分配。因而导致了总体薪酬结构不完善，管理层冗员、人工成本过高而作业部门人力短缺、人工成本相对较低的不均衡局面。这也成为了宝钢集团人工成本较高的一个原因。

第四，供应链尚不完善。上文提到，宝钢的原材料大多数依赖于进口且集中于某几家供应商。由此宝钢集团与供应商谈判的过程当中就处于议价弱势的一方。产品的成本很容易受到原材料供应商价格的影响。与此同时，宝钢集团在物流、仓储等生产之外的环节的管理制度还未得到进一步地完善，从而导致了在产品生产之外产生了许多不增值作业的成本，诸如原材料的检验费用过高、仓储费用过高等。

第五，成本管理研究投入不够。在我国集团公司的费用开支中，对于集团整体成本管理的研究投入几乎为零，所以导致集团公司成本管理没有形成一个体系，母子公司都各自为战，降低了集团公司整体成本管理的效率。

四、相关改进对策

我国集团公司提高加强整体全方位的成本管理，提高集团公司经济效益，本文提出以下建议：

第一，加强集团成本管理的整体性制度建设。集团公司是一个整体，成本管理具有全面和整体性。在设计成本管理制度的时候，需要全盘考虑，使集团整体成本最小化。

第二，加快接轨国际的步伐。在大的环境下，我国应该完善当前国内通用的会计准则和会计制度，使之与国际标准逐渐趋同，为国内公司更好地走向国际市场打下良好的制度基础。就宝钢集团来说，应加大与国外各个同类公司的交流与合作，吸取和借鉴他们在成本核算过程当中好的做法和经验，并且结合自身的实际，因地制宜地运用到本公司来，建立起贯穿采购、生产、销售各个环节的成本核算制度，力求在作业成本法的基础上进行积极创新，突破原有核算制度的局限。

第三，建立合理的职工管理体系。宝钢集团应该进一步完善对于员工激励和考核制度，在保证基础待遇和福利的基础上实行能级工资制度，充分地体现员工的人体价值，进一步激发员工的工作热情和工作积极性，从而提高单位生产效率和单位产品的收入。同时，也要从员工的长远发展考虑，为他们提供相应的岗位培训和技能学习，使他们能够丰富工作经验和工作知识，从而提高作业的水平和质量，隐形地节约企业的人力成本。

第四，加大创新力度。宝钢在创新方面相对不足，成为了降低生产成本的一块短板。为此，宝钢集团应该加大科研投入的力度，同时积极地引进相关的创新人才，以核心的科技降低生产过程中的能源损耗和浪费，进一步地降低环境成本，从而助力集团公司成本管理。

第五，完善各方面的建设。宝钢集团应积极与海内外的公司展开合作，诸如进行战略联盟、合资等，并且要积极地拓宽原材料的来源渠道，保证原料能够稳定、长期的供应，从而将产品成本维持在一个可控的范围之内。同时，要加大对于物流、仓储等辅助环节的支持力度，如对于部门信誉好、长期合作的伙伴可以进行抽检或者免检；建立按时交货体系，加快产品的周转率，从而降低外部不增值作业的成本管理费用。要适时地利用互联网技术，建立电子商务平台。

第六，优化成本管理流程，制定相关指标。如在生产方面，要重点关注产品合格率、产品质量等指标；在销售方面，要重点关注投诉率、顾客满意程度、市场占有率等指标；在技术研发方面，要重点关注技术研发周期、技术的可行性等指标。通过将具体的指标落实到相应部门，落实到负责人员，来更好地促进集团公司的成本管理。

第七，成本管理是集团公司运作的基础。成本贯穿企业运作的每一个环节，只有能够准确地计算出成本，严格控制好成本，才能保证企业有条不紊地经营下去，才够进为企业带来更多的利润空间，促使企业的壮大。

第八，成本管理是集团公司竞争的关键。当前，市场经济发展，每一个行业都有许许多多的同质竞争者。如果在激烈的竞争中不能体现出自己产品的优势，那么很快就会被淘汰。若想在竞争中立于不败之地，公司就必须加强成本管理，通过良好的成本运作来形成自己獨特的优势，或者低廉的价格，或是上乘的质量，从而去获得购买者的青睐。

第九，成本管理是集团公司发展的后盾。如果一个企业缺乏良好的成本管理体系，那么及时在其他方面运作得再好，也只能是“昙花一现”。一个企业是否具备稳定、科学的成本管理方法，决定了它是否能够走的长远。任何一个集团公司，若想可持续发展，就不得不聚焦于成本管理。

第十，成本管理方法与时俱进。经济的发展，形势的变化，集团公司成本管理方法也需要不断创新。集团公司应摒弃传统的主要依靠经验管理成本的做法，将现代管理方法形成一个相互依存、相互补充、前后衔接的有机整体，使成本管理从被动型、算账型、经验型、经济型向主动型、经营型、科学型、经济与技术结合型转变。

总之，在竞争日益激烈的今天，成本管理已经成为集团公司运作过程中必不可少的一个环节。各个集团公司必须高度地重视成本管理的作业，并且切合实际地建立相关成本管理体系，营造良好的内外部环境。

参考文献：

[1] 夏宽云.战略成本管理[M].上海：立信会计出版社，2000

[2] 陈轲.企业成本管理战略研究[M].北京：中国财政经济出版社，2001

[3] 潘飞，王悦，周琳.作业成本系统的设计——企业成本管理的模式转换[M].上海：立信会计出版社，2015

[4] 冯巧根.管理会计视角的全面绩效管理[J].会计之友，2016（3）

（作者单位：杭州导领科技有限公司 浙江杭州 310000）

（责编：贾伟）

作者：吴林林

上市公司成本管理论文 篇3：

成本管理新理念:价值链成本管理

【摘 要】 科学技术的迅速发展,企业竞争环境日益严峻,企业组织柔性化、服务理念顾客化、信息系统网络化、市场视野国际化及人本管理理念的形成和发展,使传统成本管理模式处在变革的十字路口。而成本管理中价值链理念的引入,使成本管理系统更加完善。

【关键词】 成本管理;价值链;价值链成本管理

一、引言

20世纪90年代后,随着知识经济发展和经济全球化,企业所面临的经营环境和管理模式发生了巨大的变化。从宏观上看,当今世界经济的基本特征是国际化、金融化和知识化,各种科技对企业生产各个环节的渗透日益趋深,企业生产的各个环节无不打上科技的烙印;从微观看,人类将从工业社会转入信息社会,企业的经营环境发生了巨大的变化,企业之间的关系紧密化,企业边界日趋融合。宏观、微观环境的这种变化,使得企业的成本管理必须进行转变,甚至进行更深层次的变革。企业要想获得生存和发展并保持持久的竞争优势,对成本的分析和控制就要拓展到企业之外。传统的成本管理不能全面分析企业的成本行为,越来越不适应企业现代竞争的要求。

二、传统成本管理的弊端

在现行经济环境下,企业的存在不完全是为节约交易成本而存在,企业已经成为整个社会、经济网络的一个节点。企业的活动和规模在很大程度上已经超越了传统意义上企业的边界,这使得企业不得不从自身价值链、竞争对手价值链、所属产业以及相关产业价值链等视角来分析自身的经营活动。不管企业采取何种经营战略,为了获得持续核心竞争力,其成本管理模式从长期意义上必须服务于经营战略。笔者认为,传统成本管理在新经济环境中存在以下缺陷。

(一)未能“系统”地进行成本管理

传统的成本管理是“生产导向型”的,成本管理的对象主要是企业内部的生产过程,它开始于材料采购,终止于产品销售,主要是通过尽量扩大自身在产业价值链中的份额以及各工序效率的提高来增加价值。传统成本管理的重心是追求成本的降低,缺乏成本管理系统性的思想,即在生产过程中不徒耗无谓的成本,通过改进工作方式以尽量节约成本支出。它在很多情况下表现为“成本维持(Cost Maintain)”和“成本改善(Cost Improve)”两种执行形式,其主要表现为减少废品损失、节约能耗、减少原材料耗量等。此种成本管理就其本质而言,是将企业整个经营活动进行割裂,实行“片面化”、“内向化”的成本管理。

(二)未能发掘企业隐性成本

传统成本管理过多强调有形成本动因,如材料、人工、制造费用等,而忽视了许多对企业有深远影响的无形成本,如企业的规模、整合程度、产品的复杂性,生产设备布局等。对企业而言,产品成本的主要动因并不是那些有形的成本要素,而是那些传统成本管理不予考虑的因素,才会对成本产生重大影响。因为这些无形要素需要很长时间才能形成,而且一旦形成就很难改变,或者改变需要花费很大代价,所以企业需要从战略上来加以规划。相关研究表明,在开始生产之前,产品成本的85%已经决定。也就是说,结构性成本动因和执行性成本动因才是影响成本高低的主要因素,而传统成本管理的作用范围仅仅占总成本的15%。

(三)未能反映企业的战略观点

战略要求企业全方位分析企业所处的环境,更重要的是实时地进行动态分析。传统的成本管理模式,未能根据企业的内外环境变化以及所采取的竞争战略来及时设计成本管理模式,而是采取一种基于經验主义原则的静态管理模式。传统成本管理只注重企业内部生产阶段的成本管理,没有对其整个价值链、竞争对手价值链和所处产业价值链等进行分析,这就无法获取自身所处产业和相关产业的信息以及竞争对手的成本信息,无法根据企业外部环境的变化来修正自身的管理模式。此外,局部的、片面的成本信息将影响企业正确决策和战略的制订及实施。

三、成本管理新理念:价值链成本管理

传统成本管理是将企业在生产经营过程中的费用,通过预测、决策、核算、分析、控制、考核、审计等一系列的科学管理工作,以降低企业的成本,提高企业的经济效益。价值链全面描述了企业的作业系统,由于它决定着企业的竞争优势(成本领先优势或差异化优势),因而成本管理应当以价值链为基础。企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容和方法进行全方位的分析研究。

(一)价值链理念的提出

企业价值有两种表现形式:外在价值和内在价值。外在价值是外部投资者认定企业的投资价值,对上市公司就是股票市值。内在价值即客户价值,是指能为客户提供利益和新的东西,包括使用功能、专有权、方便等。客户价值可以表示为客户效用与所付价格之比,即:价值=效用/价格。德鲁克说:“企业的价值最终应体现为客户的价值。引入客户价值观念是倡导一种经营理念。”21世纪的企业应该树立一切价值增值活动都以顾客为中心的观念,通过为顾客提供价值来获得价值增值。价值链管理是将整个企业改造成为最大限度地创造价值的组织的一个整体过程,它以价值最大化为目标,运用价值链分析,找到关键的企业价值驱动因素,在整个组织内改善战略和业务决策。

价值链(Value Chain)是由哈佛大学商学院教授迈克尔·波特1985首先提出的。作为战略分析框架,十几年来广泛用于财务分析、成本管理等专门领域。价值链研究就是要在深入行业价值链结构的基础上,对其影响的方面和程度进行深入的考察,充分权衡其中的利弊,以求得最佳价值链结构。

(二)价值链管理

价值链管理是对企业价值链的计划、协调、分析和控制,使企业各个环节的工作形成相互关联的整体,真正按照“链”的特征实施企业的业务流程,使其相互关联,又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力。企业价值链管理包括内部价值链管理、行业价值链管理和竞争对手价值链管理。

内部价值链管理主要解决降低企业内部成本问题,如管理成本、生产成本、储存成本等。行业价值链管理主要解决企业的产业定位问题,如产业进入和退出、纵向整合,即企业究竟应该在整个纵向价值链中占据多长。竞争对手价值链管理主要解决企业的竞争优势问题,即企业与相同地位的竞争对手相比,如何提高竞争力。

价值链管理的目标在于,通过优化核心业务、组织结构、业务流程和信息流等,由职能型向流程型转化,由此降低组织和经营成本,控制经营风险,最终提高企业的效率和效益,增强企业的综合竞争优势。价值链管理的内容是以客户不断变化的需求和日趋激烈的市场竞争为背景,以流程管理为主线,基于企业内部,面向客户和企业价值链。

(三)价值链成本管理:成本管理的新发展

价值链理论使企业管理理念发生了较大的变化,从局限于企业内部的、静态的企业成本管理理念转向一种开放、系统、动态的企业成本管理理念。其理论要点主要体现在三个方面:一是价值链的各项价值创造活动都围绕企业核心竞争力的形成而展开,各项价值创造活动都要对培育核心竞争力起作用,进行价值创造活动的最终目的是帮助企业形成核心竞争力,促进企业的持续性发展。二是价值链各项价值创造活动的直接目的是要提供给最终消费者更多的价值,也就是说要促使顾客价值最大化。三是处于价值链上的各理财主体在创造和传递价值的过程中都投入了自己的专用性资产,都对价值创造活动做出了贡献,是同一价值链上的利益相关者。因此,在处理各种关系时要均衡各利益相关主体之间的利益,加强各利益相关主体之间的战略联盟与合作,只有这样,才能实现顾客价值最大化和培养企业核心竞争力。

价值链成本管理有两层含义:一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务,关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系,不仅要考虑核心企业自身的利益,也要考虑价值链联盟企业的利益;二是核心企业实施成本管理本身需要与价值链联盟企业进行合作和沟通,建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此,核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息,影响价值链联盟企业的价值活动,但不可能完全控制它们的价值活动。扩展成本管理的空間范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟,而是通过规范(或设定)成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。

价值链成本管理是多维的控制体系和信息系统。体现在三个方面:一是战略战术维度,成本管理系统注重战略与战术的结合,以战略为导向,在战术上深入到作业层次;二是时间维度,成本管理将实施全生命周期的成本管理,在产品的设计开发阶段进行成本的事前控制(即目标成本规划),在产品制造、运送、价销乃至使用报废回收等阶段实行成本的持续改进;三是空间维度,成本的空间范畴不仅仅限于核心企业内部价值链,要从价值链联盟的视角考察企业的成本行为,即还要考察供应商价值链、购买商价值链及其与企业内部价值链之间的联系。

从价值链管理理念来分析,价值链成本管理有以下特征:

1.成本管理具有外延性

价值链成本管理不仅关注企业内部的成本变化,更关注企业外部竞争环境的变化,以便随时调整公司的战略。随着企业与外部联系的日益密切,企业的上游供应商、下游经销商与客户,竞争对手的各种活动也会影响企业的成本和效益。企业只是价值链条上的一个环节,成本信息的获取不能只关注于企业内部,也要考虑企业外部的联系,这样才能为战略决策提供准确的信息。

2.成本管理强调整体系统的管理

价值链成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略制订战略目标。一项价值活动的成本常常受到其他活动实施的影响,各价值活动之间存在密切的联系。因此不能仅仅考虑单个部门的活动,要以整体的观念全面重视企业活动的各个环节和各个方面。价值链成本管理的对象不仅是生产经营成本,还将成本管理的范围拓展到产品的研发、设计、试制和售后服务等全过程。价值链成本管理是将企业内部的生产经营与外部环境结合起来,综合考虑如何降低成本,提高企业竞争力。因此,成本管理的内容不仅包括企业内部价值链分析,还包括行业价值链分析和竞争对手价值链分析。整体系统的管理能克服传统成本管理的片面性,进行全方位多层次的成本控制,使企业供产销各个环节与企业的战略目标紧密相连。

3.成本管理提供的信息具有全面性和系统性

价值链成本管理是一个信息系统,能提供构建价值链联盟和优化价值链流程所需要的成本信息。价值链成本管理利用价值链分析方法不仅能获取企业内部生产经营管理方面的日常成本信息,而且能获取包括供应商,经销商,客户,政府,金融机构等多种与企业成本相关的信息。这些信息不仅反映了企业内部经营状况,也能反映上游供应商和下游经销商、客户的成本信息。价值链成本管理有助于企业获得全面的发展战略信息,不仅能提供财务成本信息,还能提供像顾客满意度、市场占有率等非财务信息。

4.成本管理定位于保持企业持久的成本竞争优势

传统的成本管理只注重内部成本耗费的降低,很少考虑企业的竞争地位。而价值链成本管理的目标是为了保持企业持久的竞争力。要在激烈竞争环境中保持竞争优势,必须了解企业内部、整个行业和竞争对手的价值链,明确自己的成本水平,拓宽成本管理的范围,寻找企业自身的成本优势。价值链成本管理定位于提高企业的竞争优势,通过价值链分析,选择企业适当的成本管理战略,以促进企业战略管理目标的实现。

四、结束语

价值链管理是现代企业管理的核心内容,而作为企业管理活动重要组成部分的成本管理也应该建立在价值链管理的基础之上,构成企业价值链管理的组成部分。价值链成本管理可以集成和涵盖现代成本管理的最新成果,能从战略层、管理控制层和作业任务层三个层次满足企业多目标管理的需要,并从多角度视野全面分析企业成本产生的前因后果,完成对产品全生命周期的成本计算与管理,达到成本改善和降低的目的,尽可能地创造顾客价值。●

【参考文献】

[1] 刘冬荣,王琳.价值链分析在战略成本管理中的应用研究[J].价值工程,2005(3).

[2] 陈燕苹.基于价值链分析的战略成本管理[J].中国乡镇企业会计,2005(1).

[3] 綦好东,杨忠强.价值链会计的目标确定与职能定位[J].会计研究,2004(2).

[4] 阎达五.价值链会计研究:回顾与展望[J].会计研究,2004(2).

[5] 迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2003.

作者：周 松