容纳管理咨询公司介绍

容纳管理咨询公司介绍（通用7篇）

篇1：容纳管理咨询公司介绍

容纳管理咨询有限公司

容纳管理咨询公司（Rona & Company）是中国本土最卓越的战略管理咨询公司之一。公司的使命就是帮助有远大理想的企业和有绩效改善愿望的机构实现业绩和效率的双重提升，从而促进社会经济的健康、持续、快速的发展。在过去8年时间里，容纳咨询主要合伙人和团队为上百家中外企业提供过专业的战略管理咨询服务，其中包括世界500强企业、中国100强企业与上市公司、各行业领导品牌及企业，并得到客户的认可与推崇。1 概况

容纳咨询旗下拥有四家独立子公司，包括：容纳营销咨询、容纳管理咨询、中略建材家居商学院、动赢管理咨询、指极企业形象设计公司，业务分别涉及战略管理咨询、营销咨询、信息化咨询、教育培训、品牌传播、品牌管理与设计、财经传媒七大领域。

进行投入。容纳认为：战略管理咨询公司一方面要总结过去的经验，另一方面更加要结合环

并在这一领域内帮助

发展

90年代中期开始出现早期的管理咨询公司，在2000年以后本土咨询公司得到快速发展。容纳咨询主要的创始合伙人自2000年开始进入中国管理咨询领域，迅速成为中国本土咨询的主流力量。2000-2003年，容纳咨询创始合伙人在数十个行业进行营销管理咨询探索，服务超过100家中外企业，并结合中国营销环境提出了众多营销管理咨询方法论，包括：产品成长与生命周期曲线、招商系统化理论、营销六力推动模型、品牌传播六步法等，奠定了营销管理咨询

1的专业地位和声誉。同时，在多个领域进行了有效的管理咨询实践，得到了国内外客户的高度认可。

2004年-2007，容纳咨询在业务战略、人力资源、营销战略与策略三大业务范围进行了深入研究，在企业相关多元化研究、集团化公司组织结构与绩效管理、基于业务战略的营销管理创新三大方面提出了容纳特色的管理工具和模型。包括：容纳业务战略选择模型、集团化企业与子业务管控模式、营销战略与策略组合及执行体系模型等专业工具和方法论。同时在为诸多集团公司服务中，帮助客户获得显著绩效提升成果。

2008年-2011年，容纳咨询在企业发展战略、管理、链研究7R源RKPI得优良绩效。

2012至今，容纳咨询形成了从战略咨询、专业营销管理咨询、品牌策划、教育培训、形象设计为一体的产业链整体优势，并形成容纳咨询集团化结构。

企业文化

RONA由RONA乐观、Nature:质朴、A：一流。

Effectivity、Excellence（专业 实效 卓越）。RONA文化的核心：

——以理念创新为先导、以方法创新为方向、以学习创新为保障，建立具备容纳特色的理论及方法系统，结合管理咨询基本理论方法，为客户提供“专业、实效、卓越”的咨询一体化解决方案。

“责任”——RONA价值观

对社会的责任：容纳通过对客户提供高价值的服务，由客户对社会的回报，体现容纳对社会的高度责任心；

对客户的责任：潜心为客户提供优质服务，帮助客户创造更高价值，是容纳义不容辞的责任；

对同仁的责任：容纳肩负着为每位同仁创建“自我价值实现、综合能力提升、生活质量改善”平台的责任和使命。

“客户没有大小”——RONA客户观

容纳将力争越来越多地为优秀的客户服务；

对于容纳而言，所有拟定开发或已建立合作的客户，每位同仁都务必一视同仁，不得有丝毫懈怠；

“理性、内敛、热爱、从容”——RONA心智观

理性：容纳每位同仁最基础的心智特征，询服务科学并客观的基石；

热爱：热爱是最好的老师，“

“做没有对错，做了总比不做强”。

“深度决定高度RONA研究观

可执行性：在管理咨询服务上，容纳应当为客户提供由“战略—策略—战术”贯通的可执行的实效咨询服务；

研究思想：从细节入手，力争对问题深度的理解和认知，并建立高度的概括与总结；研究禁忌：杜绝“言必称战略”的思想，杜绝没有深度的空洞的所谓高度；

企业发展战略、业务战略咨询：为集团化企业的总裁和董事会解决战略决策，帮助企业领袖理清发展方向、明确发展目标和任务，同时规划与构建从当下到未来的战略步骤。营销战略规划：针对具体的业务领域深入研究，解决目标客户、市场布局与发展规划、财务目标与分解计划、核心竞争手段、资源保障体系五大块面，确保业务战略的顺利执行。品牌策划与品牌传播服务：帮助企业进行品牌的定位、品牌核心价值提炼、品牌传播规划，并帮助客户进行执行。

网络营销咨询：帮助企业进行网络营销诊断、网络营销战略与策略规划、制定网络预算，帮助客户进行实施。

部分服务客户与案例分享

服务客户：

500强中国公司、中国500医药、建材家居、农业、公共服务、服装、强企业：久保田电机、史泰博中国公司、利乐中国公司；

中国500强企业：海尔、伊利集团、红塔山、江西电信、广博集团、青岛啤酒集团、嘉陵摩托、汇丽集团、诺贝尔集团、卡森集团、奥克斯集团、蓝帆集团、圣象集团、高时集团等；

全球与中国各行业优秀企业：均瑶集团、圣象集团、高时集团、国药控股集团、德国菲林格尔集团、尤尼林集团、得嘉集团、德尔集团、西班牙舒易登集团、国际铜业协会（ICA）、意大利法罗力集团、鳄鱼漆、中华啤酒、安井食品集团、沈阳乳业、燕加隆集团、华统集团、露露集团、川崎集团、信得集团、方太集团、康普顿、云牛乳业等。

容纳咨询将每一个合作企业视为长期性战略合作伙伴，容纳致力于长期保持对客户所处行业的研究和追踪，并不断为客户创造新的服务价值。

容纳咨询采取相对灵活的服务方式和客户合作，但容纳作为独立的战略管理咨询服务企业，不介入企业的内部运营。

容纳咨询根据客户需求和现状不同，分为：适度咨询、深度咨询、镶嵌式咨询三种服务模式，容纳咨询一般采用深度咨询服务模式为客户提供咨询服务。工作步骤

容纳咨询服务的七个阶段与步骤：

成立容纳与企业联合咨询服务小组：

召开项目启动会与动员会：

确保项目的顺利开展。

行业资料库，针对客户的问题进行

结合企业提出的建议和讨论焦点进行二次论证和修正，最终确定项目成果。实施指导与顾问帮扶：

帮助客户进行成果落实执行的指导和帮助，确保项目成果转化为企业效益提升成果的实现。

篇2：容纳管理咨询公司介绍

容纳咨询解析一线品牌如何开发三四级市场

文/余宗峰

纵观国内家居建材行业的发展状况，不难发现不论地板和瓷砖等成熟品类，或是吊顶、壁纸和衣柜等成长性品类，他们中的一线品牌企业基本已经完成一、二级市场的战略布局，覆盖了所有省会和地级城市，门店数量达到800家以上。而伴随着城镇化进程的加速，三四级市场消费需求的极大释放，以及国家的家电下乡和建材下乡号召的推动下，“渠道下沉”在各一线品牌的企业年会上被反复提及，并被作为核心渠道战略被不断推动，但运作多年却始终“叫好不叫座”。

一线品牌布局三四级市场遭遇水土不服，归结下来无外乎两大类难题，其一，渠道开拓难，即一线品牌在三四级市场找不到合适的经销商，或者找合适的经销商投入成本较高，投入产出不理想；其二，渠道成活难，将网点布局完成之后，经销商存活不下去，难以实现理想的盈利状态，面临随时关店或转行的风险。即使存活下去，也是“挂羊头卖狗肉”，门头是一个品牌，产品是另一个品牌，对于厂家销量贡献极少。

产生以上两种状况，企业不但没有真正实现渠道布局，而且损坏品牌在当地市场形象，为该市场的重新招商形成负面影响。那么，到底是哪些原因成为一线品牌布局三四级市场的阻碍？

一、渠道开拓较难。三四级市场分布较广泛，投入时间长、成本高，均导致三四级市场渠道的开拓难度较大。一线品牌对于经销商的选择标准较高，从资金实力、硬件要求、经营理念、从业经验和当地人脉等多方面考察，而符合此要求的经销商少之又少；三四级建材市场分散，目标客户难找。

在全国大部分县城没有统一规范的建材市场，大多为建材街道或分散门店；三四级市场对品牌认知度较低，但对价格的敏感度较高。一线品牌在三四级市场的知名度相对较低。例如，一个经营较好的三线品牌会被曲解为一线品牌，且对低价格产品关注较多；业务团队的开发意向阻力较大。

一线品牌在一、二级市场布局已较为成熟，是区域市场销量的核心来源，是业务团队收入的核心部分。而对于开发三四级市场，因开发难度大，时间占用长，销量贡献少等原因，《容纳建材家居商业评论》

业务员的自主开发阻力较大。

二、渠道成活率低。目前一线品牌的三四级市场经销商，均陷入“一年死”的经营死亡周期，月订单量基本维持在2—3个左右。经销商在当地缺乏人脉关系，难以快速形成销量。在三四级市场的前期经营和快速产量，关键依赖于经销商的关系网络，包括政府、朋友和工人等关系，以及是否能进入当地品牌联盟；产品过于高端化和个性化，与三四级市场需求难以匹配。

由于一线品牌的产品过于时尚化和潮流化，以及功能性太过于复杂，而难以符合县城消费者对于产品标准化和简单化的要求，难以快速打开市场；产品价格过高，消费者购买力有限。一线品牌的产品价格普遍高于一般产品，而县城消费者购买力相对不足，导致客户难以接受；公司层面资源有限，难以给予具体帮扶，导致经销商缺乏经营指导。

目前，容纳咨询还发现建材家居一线品牌自身后台系统资源缺陷，同时三四级网络分布较为分散和幅度较大，难以给予具体的帮扶措施，多数经销商在进入一线品牌后，完全靠自己野蛮生长，半年也看不见厂家的业务经理。

据相关数据统计，在近3年，三四线城市消费者平均家庭月收入增幅达到88%，从3172元上涨到5961元，高于同期一、二线城市57%的增幅，也高于同期全国GDP的41%增幅，三四线城市人民随着消费能力的提升，品牌消费意识也已经逐渐形成。有64%的三四线城市消费者认为品牌会影响自己的购买，56%的消费者认为品牌除了带来品质保证之外，更为他们带来了面子；

与此同时，三四线城市房地产依旧保持良好的增长势头。随着城镇化进程加快，三四级城市的房地产状况受调控影响较小，绝大部分县城的房地产开发数量依然保持较猛的上升势头。种种迹象均在表明：三四级市场已经真正到了爆发的前夜，作为建材家居的一线品牌企业，需要赶在市场爆发前抢滩登陆，抢夺优质客户资源和优势店面，布局三四级市场。

然而，一线品牌如何真正实现三四级市场的有效布局？如何解决三四级市场招商难呢？以及招到商后，经销商如何有效存活呢？

容纳咨询依据建材家居一线品牌的产品特点和经营特征，结合三四级市场的市场现状和消费特性，明确一线品牌在布局三四级市场的过程中，需要完成四项筹备工作，从而确实帮助一线品牌实现三四级市场的有效布局。

根据各三四级市场的发展现状，分析筛选市场分节奏布局。

针对三四级市场的进驻，不能采取“一刀切”的方式，如果盲目全线推进，必然导致“开关店”（即开即关的门店）。因此，企业需要对三四级城市逐一分析，筛选重点城市进行先行

《容纳建材家居商业评论》

布局，分步骤分阶段的进行渠道下沉，才能获得渠道培育、生存和盈利的可能性，切忌为布局而布局。

目前，三四线城市的发展水平层次不齐，如部分县级城市GDP已经达到300多亿，而部分城市GDP尚不到50亿，需要参照各城市的GDP和人均年收入水平进行市场判断，此两项指标均可以从相应的官方网站上获取。如有条件的企业，亦可以利用内部资源，进行包括各三四级城市的房地产发展、品牌专卖店数量、竞品布局状况和规范建材市场的发展状况四项指标进行统计分析。

另外，通过对各三四级市场数据指标的分析，结合当地销售人员的沟通反馈，将市场分为ABC三类（具体分类标准需根据行业差异调整），A类为成熟型市场，具体表现：GDP在120亿以上，人均年收入在1.5万元以上，当地已经有规范的建材市场和品牌专卖店，此类市场需要发展成熟，必须率先进入；B类为较成熟型市场，具体表现：GDP在75亿以上，人均年收入在1万元以上，当地已经形成建材一条街，有部分的建材品牌专卖店，如圣象地板等，此类市场属于逐渐成熟阶段，一线品牌需要抢占优势资源，提前进行战略布局；C类为培育型市场，当地建材门店不到20家，以油漆、板材店居多，没有品牌专卖店和规范建材市场，此类市场尚没有进入必要，属于培育型市场，企业可不必浪费资源投入。

当然，判断该市场是否适合进驻，在根据量化指标的标准划分前提下，结合当地市场实际情况进行判断，需要由当地业务人员进行实际判断，如笔者曾走访河北井陉县城，2012年GDP为120亿，但当地以煤炭作为支柱产业，大部分消费并不在本地产生；

整合原有团队资源，组建专项招商团队，以区域招商会形式滚动推进。

由于三四级市场覆盖范围广，目前国内拥有2853个县级行政区划单位，47279个乡级行政区划单位，区域市场开发难度较大，开发周期时间较长，而原有销售团队工作内容已经充实，同时需要消除内部团队的开发阻力，为此，在整合原有团队资源的同时，组建专项的招商团队，专攻三四级市场的招商目标。

整合原有销售团队，旨在于利用其团队规模大、市场资源多和熟悉程度高的三大优势，从而执行完成三件事情：

第一，意向客户信息整理，针对三四级市场原有目标的意向客户进行信息收集整理，从而为招商部提供客户基础，降低招商时间成本和加快推进节奏；

第二，目标市场状况研究，通过原有销售团队对于目标市场的高熟悉度，完成对目标市场成熟状况的盘整梳理，剔除培育型市场；

第三，团队的临时性支援，招商团队人员数量有限，需要整合原有的销售团队，组织两

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支队伍联合作战，打一场招商攻坚持久战；

专项招商团队组建需要抽调一名内部人员，作为招商部带头人，其他人员一律由外部招聘新人。招商部门经理要求在公司已有三年以上工作经验，完全了解公司运作的所有环节，对于品牌具有较高的忠诚度和荣誉感，并且有着很强的抗压能力和积极心态。

而招商团队成员则需要至多一年的工作经验，可以完全不了解本行业状况，但对于企业品牌有较强的认同感和荣誉感，具有积极向上和主动性强的特点，并且要求特别能吃苦；招商团队的薪酬考核需执行提成制，按照经销商开发数量计算提成，采用“中基本工资+高开发提成”模式，充分调动团队成员的积极性；

一线品牌招商推进需要根据目标市场的盘整状况，以省为单位，明确每个省的AB类市场数量，整个招商推进分重点、分节奏，以省份为核心集中滚动式执行，每个省集中招商时间控制在一个月以内，以区域招商会作节点，组织招商团队和销售团队进行集中式攻坚，高效快速的实现渠道布局建设。

重新梳理原有的产品结构，从品类、价格和陈列三个方面进行产品调整

目前三四级市场的消费能力需要挖掘，相较于一、二级市场的消费能力尚显较弱，品牌消费意识需要培育，市场需要经历一段时间的培育期。同时，三四级市场消费者对于建材产品需求特点，亦有别于其他建材品类。那么，一线品牌进行三四级市场布局过程中，应如何保证经销商的生存和盈利？产品重新调整起到决定性作用，核心将包含三个部分的调整：产品品类、产品价格和终端陈列。

产品品类的调整，一线品牌企业需要根据三四级市场的消费特征，产品要求能够体现大众化需求特点，避免过于个性化、时尚化和高端化，产品风格更多以简约风格为主，企业可以结合自身品牌特征，以及对三四级市场的调研，积极听取一线市场人员的反馈，调整产品线结构和数量，增加适销三四级市场的产品；

产品价格的调整，一线品牌企业多数以中高端或高端定位为主，产品价格相对于市场一般产品普遍较高，以吊顶行业为例，一线品牌的板材零售价格在150-200元/平方，而绝大部分消费者能够接受价格在80-120元/平方，为此经销商将丢失绝大部分的消费者，而只能吃金字塔最顶端的市场份额。一线品牌在不影响品牌高度的前提下，增加3-4款中低端价位产品，对于三四级市场供应，以解决三四级市场经销商的基本生存问题；

产品陈列的调整，一线品牌企业对于所有专卖店均有统一出样的要求，而大部分企业的店面出样标准是由店面面积决定，分为80平米、150平米、300平米的样品包，而针对三四级市场的消费能力和消费特点，需要重新调整经销商的店面产品陈列标准，从而提高一线品

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牌产品的“静销力”，帮助经销商实现产品快速打开市场。

结合专项培训和实地指导两项帮扶手段，打造一场成功的开业活动。

由于三四级市场的覆盖范围广，总部后台资源有限，导致经销商开发完成之后，完全处于自生自灭状态，经销商难以接受总部的切实帮扶，以及市场运作方法的指导，那么在覆盖范围广泛的前提下，如何完成对三四级市场的指导帮扶？

首先，是开业促销活动的成功打造，一线品牌企业需要打造三四级市场开业活动系统模式，在经销商开业之初，即完成对经销商的运营方法输出，通过开业活动形式使经销商快速掌握，从而解决市场运作方法的问题。

而开业活动模式的有效输出，需要通过两大渠道进行，包括新经销商的开业专项培训班和开业活动实地帮扶；

开业专项培训班又称为交钥匙工程，通过对新经销商组织系统的培训，从而使其尽快上手，缩短经销商的成长时间。培训内容包括企业文化、产品知识、设计知识、销售技巧和开业活动策划等相关知识和方法系统。培训内容要求尽量简单、易记，培训形式以课堂讲授和实战演练相结合，需要学员进行基础知识逐一考试过关；学习时间建议以一周为宜，解决新经销商在基础运营层面的问题，帮助经销商实现快速提升；

开业活动实地帮扶，需要由销售团队进行开业活动的帮扶指导，通过“一对

一、手把手”的实地帮扶指导，从活动方案策划、物料制作、团队培训、工作分工、蓄水执行和活动现场等环节，对新经销商进行实地帮扶指导，将开业培训班的学习内容在实践活动中进行运用，从而帮助经销商尽快解决营销能力的问题，节省公司总部对于新经销商的其他资源投入，提高三四级市场经销商的营销运营能力。

或许成功实现布局三四级市场的方法还有很多，不同的企业或品类又有所差异，但解决一线品牌企业成功布局三四级市场，真正实现渠道下沉，以及县城经销商的生存和盈利等问题，核心在于筛选市场、建好团队、梳理产品和导入方法四项工作上下功夫。随着国家对于城镇化进程的加快推进，三四级市场已经处于真正爆发的前夜，一线品牌作为行业领导者需要抢滩登陆、率先布局，实现有效的渠道下沉建设！

篇3：容纳管理咨询公司介绍

气候变化是人类当前面临的最紧迫的挑战之一。世界多国政府纷纷采用碳排放报告、能源效率措施、推广清洁燃料、设定碳交易等系列政策, 推动低碳经济发展。对公司而言, 低碳既是机遇, 也是挑战。高瞻远瞩的公司, 为了控制和减少与碳排放相关的成本, 时刻紧跟碳管理的原则和实践, 将碳监测与碳管理整合为业务流程、公司发展、商誉和未来成功的一部分。碳管理在我国尚处于初级阶段, 很多中小企业并不了解碳管理, 甚至完全没有接触。本文对公司碳管理的概念和步骤做一个简单的总结, 以帮助中小企业在低碳时代扬长避短, 把握先机。

2碳管理的概念

碳管理是一个内涵丰富、连续、动态的过程。精确地说, 碳管理是指对《京都议定书》中所涵盖的包含二氧化碳在内的6种温室气体 (二氧化碳、甲烷、氧化亚氮、氢氟碳化物、全氟化碳和六氟化碳) 通过减排技术和组织与制度创新等措施进行主动管理的系列活动。据科学家测量, 在六种温室气体中二氧化碳 (CO2) 对全球气候变暖的贡献值是63%, 其为气候变暖的罪魁祸首。全球变暖使冰雪融化、海平面升高、暴风雨频率增加、某些动植物灭绝等, 给地球和人类带来了复杂的潜在影响。低碳活动不再分国度和人种, 成为人类共同面临的问题。

作为社会的基本组成单位, 公司需要承担起规划碳排放目标、检测碳排放量、进行碳信息披露等低碳减排责任;作为盈利组织, 公司也可以通过碳减排实现碳交易收益、提高企业竞争力或规避风险。总之, 公司碳管理的动机很多, 内容也非常丰富。尽管公司所处的行业千差万别, 碳技术和方法也各不相同, 完整的碳管理过程包括如下关键步骤。

3公司碳管理的基本步骤

碳管理是一个涉及企业生产方式的复杂工程, 是以“低能耗、低排放、低污染”为特征的动态过程。尽管对很多企业而言, 生产过程是碳排放的主要环节, 但企业产品总的碳足迹是在整个经营链条上产生的, 而不是仅仅局限于生产过程。作为一种管理方案, 在企业内部全面实施, 碳管理必然含有组织目标、行动实施和反馈控制等一系列内容, 来统一组织内部行为。

3.1气候变化驱动与企业碳管理准备公司实施碳管理活动, 总是直接或间接受到一些因素的驱动。如一些企业从事排放大量温室企业的“高风险”行业 (采矿、运输、能源、火力发电等) , 受到国家环保政策的限制, 必须进行节能减排;也有一些企业则为树立良好企业形象, 吸引更多客户, 进行绿色形象塑造, 等等。不管企业出于何种动机, 气候变化会驱动公司高层着手处理碳排放管理。一旦企业高层意识到这个问题, 通常会与利益相关者进行沟通, 召开会议讨论, 形成气候变化应对小组等类似组织机构或直接授权公司的环保安全部门作为碳管理的指挥机构。这些活动发生在碳管理的初期阶段, 因此可以称为企业碳管理的准备活动。

3.2碳基线调查碳基线调查亦即碳基础调查, 是企业对碳排放、碳强度及影响、相关碳成本所做的摸底监测。公司基线调查通常包括如下步骤:第一, 定义公司碳排放的范围。一些公司的经营模式较为复杂, 可能有子公司、分公司、合营企业、外包业务等, 这需要企业辨别清楚哪些碳排放行为需要计入本公司的范围。通常而言, 收集碳排放数据的定义范围要与公司收集财务数据的定义一致。但也有例外, 如根据《温室气体协定书》 (GHGProtocol) , 公司排放拥有权可以从享有控制权扩大到操作控制权。第二, 确定排放来源。公司主要的碳排放来源包括固体燃烧 (如发动机、熔炉、锅炉等) 、移动燃烧 (如汽车、飞机、轮船等) 、物理或化学加工过程排放、来自废物、煤堆等逸散性排放。根据碳排放来源的国际标准, 上述碳排放可能是公司生产直接排放, 也可能是间接排放。第三, 选择合适的测量方法, 收集排放数据。公司可以通过直接观察 (含抽查的方法) 、转换估算、测量工具检测等方法收集碳排放数据, 实现碳基线调查的目的。当公司采用转换估算时, 需要确保采用相关的排放因素, 依据相关票 (如发票) 如法进行。不同测量方法的代价有差别, 数据也可能存在微小差异。公司应当结合碳排放指导文件 (如《温室气体议定书》和ISO14064系列标准) , 确定合适的测量方法。第四, 汇总并审核数据。公司将各个“碳足迹”的排放数据汇总到一起, 由企业进行整体审核, 避免重复计量和遗漏, 并从公司层面阐述不确定情况或重大假设可能引起的数据变动。

公司碳基线调查可以自己进行, 也可聘请第三方进行独立评估。

3.3设定减排目标减排目标公司根据企业基线调查的数据和利益相关者诉求, 就未来一定时期内降低碳排放的具体规划。企业碳排放减少目标, 需要明确基准年和计划实施年, 也即计划实施年要在基准年上有何种改善。改善通常有两种方式, 一种是减少单位产值 (或产品) 所排放温室气体, 但企业总体碳排放量不一定减少, 也即以碳强度为减排目标的减排改善;另一种是减少企业温室气体排放总量, 也即以碳总量为减排目标的改善。公司确定减排目标后, 需要与子公司、分公司及各职能科室进行沟通, 沟通是协调各个人、各要素, 使企业成为一个整体的凝聚剂, 沟通便于搭建企业的资源共享平台, 确保员工的思想意识与外部经营环境保持同步。沟通中, 公司将减排任务进行分解, 告知公司各部门即将推行的工作标准和考核方法, 并了解部门执行中存在的困难。公司各级行政单元明确自身减排任务后, 通常形成部门目标和工作计划, 并将目标和任务向下逐级分解, 使每个班组乃至员工个人明确自己在碳减排行动中的任务和责任, 统一组织的行为。

3.4执行计划执行碳管理计划是指公司各单元、各部门在碳战略期间内落实公司减排目标的具体行动。降低碳排放量是公司全员参与的过程, 公司需要营造低碳行动氛围, 将低碳理念植入企业文化, 形成一种有利于企业低碳目标实现的环境和氛围, 以使企业成员的行为符合企业的目标和要求。同时企业需要重点审视碳排放的重要节点, 要将公司采购流程、技术开发流程、生产制造流程、物流配送流程作为流程再造的重点, 从设计、跟进、监督、考核上去确保低碳执行力。公司各部门可以考虑技术改造、产品革新或者使用可再生及清洁能源替代排放高的能源;同时力争提高能源效率, 减少产品使用过程及废弃处置的碳排放, 推动绿色采购, 倡导绿色办公 (节能、节水、节电、节约纸张等) , 减少差旅等;当然, 有条件的公司除直接的减排措施外还可考虑在市场上购买碳排放指标。

3.5评估、反馈与控制公司碳管理行动是一个长期过程, 公司需要周期性的对部门、个人的业绩成果与任务书或计划书进行对比, 评估部门及个人绩效。管理人员分析以前的工作的执行结果, 将它与控制标准相比较, 发现偏差所在并找出原因, 拟定纠正措施以防止偏差发展或继续存在, 就是反馈控制。反馈控制可以通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等惩罚手段来激励员工将企业的低碳意图或要求进行到底。当常规的激励手段不能奏效时, 公司需要重新审视低碳战略目标的合理性及资源配备的充足性, 判定目标不能实现的客观原因, 调整战略目标或重新配置企业资源。因此, 评估、反馈与控制不仅仅是作用于员工, 而且有可能调整整个公司的行为。

3.6碳信息披露企业将碳排放情况、碳减排方案、碳减排成果适时向利益相关方披露, 有利于提升企业的信息透明度, 塑造低碳时代的企业形象。在碳排放的问题上, 比较重要的利益相关方通常有政府及监管部门、行业协会、投资者及商业伙伴 (包括采购商) 、消费者、媒体等。碳信息披露的方式很多, 公司可以将信息发布在公司年报或社会责任报告上, 或公布在公司网站或宣传册上, 也可以召开专门的利益相关方沟通会议, 也可以通过碳信息披露项目直接向投资者和消费者进行披露。碳信息披露是公司碳管理阶段性的总结, 也是公司碳管理极其重要的组成部分。

3.7收益与创新碳管理既可以通过降低能耗带来间接收益, 也可以通过碳交易为企业直接创造经济收益。国内外有多种碳交易机制可供公司选择, 公司可以选择在常规的碳市场 (如CDM市场) , 也可以选择在自愿减排市场上交易。

碳管理的经济收益也可能体现在企业创新上。在碳减排的过程中, 企业可以着眼推动企业创新, 树立良好的企业形象, 赢取商机。企业通过对碳足迹的分析, 探索低碳技术的突破口, 帮助企业实现内部的碳减排, 有可能实现技术创新。低碳技术在产品和服务上使用, 使产品或服务的能耗下降, 提高了能源使用效率, 可能带来产品或服务的创新 (如众多低能耗的家电产品) 。再次, 企业低碳管理过程中所形成的战略理念、管理方法、技术体系、业务模式等可以带动企业价值链重构, 引起企业管理体系创新。无论是何种创新, 都是企业从先前状态跨越到较高级的阶段, 有助于培育企业核心能力, 使企业把握低碳时代先机, 赢得更丰厚的回报。

公司碳管理步骤, 如图1所示。

4结束语

气候变化已是不争的事实。对企业而言, 低碳节能不是做不做的问题, 而是怎样做的问题。基于这一认识, 本文从企业的角度出发, 介绍了企业碳管理内涵和步骤。这些步骤可以帮助企业认清碳监测和碳管理的几个关键阶段, 制定有效的碳管理战略, 从而在向低碳经济转型的过程中紧跟国际步伐, 保持竞争力。

摘要：低碳经济时代, 企业机遇与挑战并存。应对未来监管要求、树立低碳环保形象要求企业必须重视碳管理。对我国大部分中小企业而言, 碳管理认识不足。本文总结了碳管理的概念, 介绍了碳管理的重要步骤, 并给出了碳管理的步骤图, 以帮助企业把握先机, 以在低碳时代获得成功。

关键词：气候变化,碳管理,碳基线,管理步骤

参考文献

篇4：容纳管理咨询公司介绍

慧人方舟管理咨询有限公司，是一家从事企业管理与咨询、教育训练的专业机构。公司设有企业内训课程推广中心、拓展培训中心、新员工职业化训练中心、英国兰卡威人才价值管理运营中心、阳光体育文化传播中心。业务包括：政府机关、企事业单位内训、拓展训练、人力资源管理系统设计、人才价值管理与咨询、市场公关调查、营销策划、大型会议的组织策划、新员工职业化训练及阳光体育文化传播等。

多年来，公司陆续引进了国际上最前沿的经营管理理念，最成熟的NLP、教练技术、沙盘模拟等体验式培训技术，所有课程力求达到“超越自我、熔炼团队 ”的培训目的。慧人方舟是山东省内师资力量最雄厚的教育培训公司之一，现有资深、签约培训师近300名。近年来公司又先后与美国、新加坡、香港、台湾、北京、上海、济南等国家和地区的专业培训机构建立了信息交流和技术合作。

2009年成为英国兰卡威（RtCatch）山东地区的唯一合作伙伴，人才价值管理系统运营商。

2011年成为北京锡恩英才合作伙伴，成为锡恩英才战略管理者五项修炼：3G战略盈利模式、5F营销工业化模式、战略HR管理模式、4R运营管控模式、COCO商业文化模式；职业化、执行力内训课程青岛地区运营商。

慧人方舟管理咨询有限公司，自成立以来已经先后为海尔、海信、青啤、西门子、中国远洋集团、朗讯集团、华润集团、青岛炼化、青岛利群、济南银座、瀚生集团、海利尔药业集团、浩源集团、东辰集团、华仁药业、浩天药业、绿城置业、天泰集团、海信地产、民和牧业、陆洋集团、胜利油田管理局、日照港建集团、黄海粮油、中国石化、农村信用社东营办事处、农村信用社泰安办事处、青岛工商银行、青岛交通银行、银联青岛公司、青岛恒博医院、西安杨森、江苏豪森、清华EMBA班、北大MBA班、西安交大MBA班、青岛大学师范学院、通辽移动、中国诚通集团、华睿集团、中粮集团、红日阿康、日照港务局等数百家企事业单位、数万人实施了培训，获得了一定的美誉并建立了良好的客户关系。

2006年6月被大众日报、大众网联合评为“山东十佳企业管理培训机构”，标志着慧人方舟迈入了山东省一流咨询培训公司的行列。

公司理念：真诚责任全力以赴

公司使命：传播先进理念助推组织发展

公司信念：知识改变命运学习成就未来

篇5：公司网络管理规定的介绍

一. 总则

为规范公司计算机与网络的管理，确保计算机与网络资源高效安全地用于工作，特制订本规定。各部门员工应积极配合管理。

第一条.公司计算机与网络资源只能用于工作，上班时间禁止使用公司计算机与网络做私人事务。

第二条.本规定计算机与网络范围包括公司各部门办公地点的局域网、Internet以及网络上提供的各类服务和Internet电子邮件、所有计算机办公平台等。 第三条.计算机与网络包括计算机及外设设备。

二. 采购

第四条.按照使用计算机与网络的工作需要，各部门提出购置申请，填写申请单后，经总裁批准方可采购。

三. 计算机使用与管理

第五条.公司的计算机与网络由信息管理员管理维护、其它部门和个人不得私自更改计算机的各项设置。

第六条.各部门工作人员未经许可不可随意删除硬盘上的系统软件。

第七条.严禁在上班时间使用计算机与网络做与工作无关的事情,如：玩游戏、看电影、看小说等。8：00~11:30/13:00~17:30 此工作时间内将会对工作外无关的网站进行一些屏蔽，保留一些资料查询网站。如有特别需要，可提出申请，开放网络。

第八条.各部门与工作相关的文件必需统一保存在D盘以使用者为姓名的目录中，个人文件必需保存在E盘以使用者为姓名的目录中;不得将任何文件存放在C盘系统目录中及操作系统桌面与“我的文档”中。未按规定而造成的文件丢失等原因，后果自负。

第九条.计算机使用者应经常整理计算机文件，以保持计算机文件的完整。

第十条.计算机上不得存放有破坏公司计算机与网络正常运行的软件(如：黑客程序，带病毒的文件)、电影文件、及不健康的文件。

第十一条.禁止私自拆卸计算机及外设，更不能私自更换计算机硬件。 第十二条.由于工作疏忽，造成设备丢失，以设备的当前折算价格，责成使用人与该部门负责人等相关人员按比例分摊。

第十三条。未经信息管理员许可，任何人不得因私借走公司信息设备，不得破坏计算机网络设备。 第十四条.未经计算机使用人许可，禁止外单位人员使用本公司计算机。一旦发生故障，由计算机使用人负责。

四. 网络管理

第十五条.未经许可不得利用网络下载与工作无关的软件，更不得下载电影，黑客软件及对公司计算机网络安全有破坏性的程序。

第十六条.禁止工作人员删除、卸载、关闭其安装在计算机上的杀毒软件。 对于收取的邮件或新插入的外部存储器(优盘、移动硬盘或MP3、MP4等)应先进行杀毒再打开。 五. 计算机安全措施及计算机文件备份。

第十七条.未经公司许可，严禁任何人将私人的光盘、VCD(工作和学习光盘除外)，在公司的计算机设备上使用。

第十八条.公司及各部门的业务数据如需备份应及时作好备份工作，对于特别重要数据由使用者本人向管理员申请做光盘备份， 管理员需要做登记，由使用人签字。

第十九条.公司计算机系统的重要数据资料列入保密范围的，未经许可严禁非相关人员私自复制，拷贝。对于严重构成有损公司利益的行为，给予开除处理。

第二十条.任何部门和个人严禁在局域网上使用来历不明，引发病毒传染的软件。对于可能引起计算机病毒的软件，应使用杀毒软件检查、杀毒。

篇6：物流公司信息管理系统介绍

物流公司信息管理系统介绍

EDI(Electric Data Interchange电子数据交换)

EDI主要实现与客户信息系统交换数据。如将客户资料，产品资料，收货人资料，收货订单，发货订单资料导入到OMS系统，再将实际运作的数据反馈给客户。EDI系统支持多种标准的EDI接口。同时也支持FTP方式（平面文件、Excel文件、XML文件）。

OMS（Order Management System订单管理系统）

OMS管理公司所有收货、发货、转仓、运输、包装等订单；管理客户，收货人，产品，承运商资料。其中内含OTS（Order Trace System订单追踪系统）子系统及事故子系统。

OMS主要功能有：

 伙伴管理

 产品管理

 订单管理

 追踪管理，即OTS（Order Trace System订单追踪系统） 事故管理，即事故系统

WMS系统（Warehouse Management System仓库管理系统）

WMS负责管理仓库收货、发货、转仓、退货、包装等作业及库存管理。

吕进博客 物流论坛

WMS主要功能有：

 基础资料管理

 收货管理

 推荐货位

 批次管理（上架策略）

 批次管理（如生产批号、生产日期、到期日期等）

 库存管理（库存冻结、货物状态管理）

 库存报警，自动产生采购订单

 库存ABS分析，产品运作分析，库存优化

 库存盘点（实时盘点）

 批量处理订单（波次处理）

 配货管理（配货策略）

 发货管理

 产品追踪

 批量拣货

 补货

 扫描复核，装箱

 RF作业（无线射频，手持终端）；RF收货/上架；RF补货；

货；RF发运；RF移动；RF盘点；RF库存查询

 产品组装（包括BOM）

 自动配车（装载时间表，装载计划）

RF拣

 人工管理

 接驳管理

TMS（Transport Management System 运输管理系统）

TMS系统包含了三大功能，主要是对订单，装运，费用的处理。主要实现运输配载、运输调度及成本管理；成本管理包括运输成本与装卸成本。

TMS主要功能有：

 基础数据（系统基础数据维护，有组织资料维护）

 运输配车（完成运输计划及车辆配载）

 运输计费（计算运输费用）

 费用审核（审核计费人员计费数据的准确性）

 预算成本（设置成本预提标志及预提功能）

 费用调整（对于存在差异的计费数据做调整）

 系统日志功能

BMS（Billing Management System计费管理系统）

根据客户合同，自动结算客户费用。

EM（Event Management事件管理）

EM 系统可以捕获系统中满足指定条件的数据；对关键，异常等数据

进行监控，对例外事件进行报警及跟踪（可以发送邮件）。

DashBoard（内部管理控制平台）

对整个仓库进行全方位监控，及时了解仓库整体运作情况，合理进行资源分配。

GPS应用系统（车辆监控定位服务系统）

GPS-Global Posittioning System全球定位系统

进行车辆追踪。及时掌握车辆状态，行踪。从而了解货物在途情况。

短信平台系统（SMS）

通过手机短信方式，通知收货人，货物已发出；短信交付确认功能。

网上查询系统

提供客户网上查询库存，查询订单状态及网上下单功能。

其他系统

ILIS（仓库管理系统）；

海运系统；

Cognos ReportNET（企业报表平台）

Email（邮件系统）；

篇7：容纳管理咨询公司介绍

关键词：运维管理平台,银行卡,跨行交易

一、引言

中国银联深圳分公司承担着深圳地区银行卡跨行信息交换网络系统的建设和运营工作, 一直以来公司十分重视运营质量。由于深圳地区银行卡交易量大, 银联支持交易品种多, 各类生产设备达五十多台, 日常运维工作压力较大。为改变运维管理工作被动局面, 寻找一种稳定、高效的运维管理模式, 中国银联深圳分公司率先上线运维管理系统, 希望通过系统手段保障运维工作的准确性和稳定性。

二、运维管理平台设计目标

深圳分公司搭建运维管理平台的设计理念是建立一套集中、统一的运维管理平台, 对网络设备、主机系统、数据库以及应用系统和交易实施全面的监控, 接管二次清分操作, 实现灵活的操作流程定制和统一的作业故障处理机制。

基于这一设计理念, 我们主要完成了以下四个方面的工作。

(一) 建立一套集中监控平台, 该平台集网络设备监控、通讯线路监控、服务器操作系统监控、数据库监控等若干监控于一体, 并具有强大的扩展性和可配置能力。

(二) 利用集中监控平台将深圳分公司原有的各实时交易监控系统进行整合, 对业务交易数据实施统一的、全面的实时监控。

(三) 建立一套自动操作平台替代人工自动完成包括二次清分、文件上传下载、文件打包压缩、数据分发等工作。操作平台能灵活区分工作日和节假日, 还可以实现在机器与人工调度间灵活的切换。

(四) 建立一套完善的故障通知与处理机制, 当监控平台和操作平台发现异常, 系统将按照预定的流程完成故障告警处理, 及时通过Web页面、机房TTS语音播报、手机短信以及电话等多种通讯手段与相关工作人员取得联系。

三、运维管理平台系统结构

由于管理平台需要与众多的被监控主机互联, 其中包括AIX、Windows、SCO UNIX、路由器、交换机, 所以我们选择了开放操作系统Linux作为运维管理系统的基础平台。运维管理平台的开发采用B/S的模式, 使用Apache作为WEB Server, 监控数据的存储使用性价比较高的Mysql。

开发这样一套平台的工具必须具备灵活的流程定制、强大的系统互操作能力和健全的容错处理机制。通过对大量产品的筛选, 我们最后使用深圳时代银软技术开发有限公司的Dragon开发平台。该平台正是为此而设计的一套解释语言, 它能够简单的实现系统间互操作, 能够通过网络对Windows、Unix甚至网路设备实施操作。

使用Dragon语言, 深圳银联快速搭建了权限管理子系统、集中监控子系统、自动操作子系统和故障处理子系统 (如图1所示) 。

四、系统功能模块结构

运维管理平台包含设备管理、设备监控、交易监控、指标展示、异常告警以及二次清分操作几大模块, 各模块又包含若干子模块 (如图2所示) 。

五、主要功能模块介绍

(一) 设备管理模块

设备管理模块是集中监控平台与自动操作平台的基础, 包含了对设备基础信息的维护, 对监控指标的维护和对设备登录信息的维护。

1. 设备基础信息维护

监控设备基础信息表记录了系统所有受控设备。包括网络设备、主机设备等 (如图3所示) 。

设备基础信息包括机器编号、机器名称、设备IP和设备类型等信息 (如图4所示) 。

2. 设备监控指标维护

监控指标维护包括该设备的基础信息、监控项信息以及监控项对应的受警人信息, 系统可灵活的根据用户的要求设定关注的阀值和告警的阀值 (如图5所示) 。

对于支持SNMP协议实施监控的系统, 平台可以方便地通过SNMP信息维护界面, 对SNMP的MIP值进行定义 (如图6所示) 。

在此界面维护通过SNMP取信息的MIB值, 维护完成, 点击“修改”按钮保存数据。

对于网络设备, 平台可以方便的自动获取网络设备端口信息, 并实施对其端口的丢包率、端口状态和端口流量的监控 (如图7所示) 。

3. 设备登录信息维护

设备登录信息维护提供了一个手段, 使运营管理平台能通过telnet或者ssh直接登录受控设备 (如图8所示) 。

(二) 设备监控

设备监控通过后台运行监控作业获取监控信息, 并将监控结果通过网页方式展示出来, 页面通过不同的颜色表示不同级别的信息。红色表示告警信息, 黄色表示关注信息, 绿色表示正常信息, 系统默认将告警信息排在最前面, 其次是关注信息, 再次是正常信息 (如图9和图10所示) 。

监控结果除以上方式展示外, 还可以通过图形界面进行展示。视图监控模式可以方便的显示出告警的区域。当某一区域中的设备出现告警, 该区域的图标会变为红色闪烁;若该区域的设备只出现关注信息时, 图标会表示为黄色闪烁;若所有设备均正常, 图标显示为绿色 (如图11所示) 。

平台可以直观地通过线图展示设备的CPU、内存以及磁盘的利用率, 图形会随时间改变而自动刷新 (如图12和图13所示) 。

(三) 交易监控

交易监控子系统实现了与深圳分公司业务监控系统的实时对接, 该系统定时获取交易信息, 通过分析整理, 发现异常, 立即抛出告警信号, 异常告警模块再通知相关人员。同时, 系统保存分析数据供用户查询交易信息的历史记录。

实时交易监控共监控八种交易类型, 如表1所示。

交易监控子系统提供告警指标配置页面, 用户可灵活的定制交易报警机制 (如图14所示) 。

交易监控还可以根据故障发生机构直接通知银行端技术人员, 进一步缩短故障处理的时间 (如图15所示) 。

(四) 异常告警

平台支持五种告警方式:Web页面、邮件通知、TTS语音播报、短信通知和电话拨号。

通过Web页面, 用户可以在不需要安装任何客户端程序的情况下, 方便的使用浏览器查阅系统全面的运行状况。

使用邮件方式, 用户可以订阅运行报告, 清楚了解系统一段时间的运作情况。

TTS语音播报可以方便的在主机房范围内将紧急故障播报出来, 通知操作人员及时进行故障处理。

短信通知适用于将紧急告警及时告知相关的维护人员, 以便及时处理。

电话拨号方式适用夜间对紧急故障的通知。

(五) 二次清分操作

二次清分子系统将以前操作员的手工操作自动化, 系统自动对执行前提条件实施判断, 不需要人工的干预;在执行过程中, 如果检查到异常时, 作业将停止执行后面的所有操作, 当人工解决后可要求系统从出现异常断点继续执行。

自动清分操作包括以下几个部分:下载并上传二次清分文件到二次清分主机;信息导入, 把清算服务器上的商户库导入到DB2服务器相应的表中;在二次清分主机上进行一键清分操作;日终、日启处理, 深圳并表, 统一报表生成并表, 数据打包压缩;ftp登录二次清分主机下载并解压ppif_sz、ppqf_sz文件包;分发数据及传积分文件;格式转换;综合业务处理。

二次清分子系统共分为13个作业, 各作业的运行受到作业流程控制子系统和作业监控子系统的严密监视。一旦运行出现异常, 流程控制子系统将立即通过短信、语音或电话拨号的方式通知相关人员, 作业监控子系统也将通过网页展示告警信息 (如图16所示) 。

六、项目实施成效

运维管理平台是中国银联总公司在深圳的试点项目, 该项目由深圳市时代银软技术开发公司承接。2007年7月, 项目顺利结束, 其中集中监控平台在2007年3月通过测试上线, 系统运行稳定。由于自动操作平台将全面接管深圳分公司二次清分工作, 且二次清分操作是深圳分公司业务中一个十分重要的环节, 操作步骤多, 流程复杂, 经过近两个月的测试后, 于2007年7月成功上线。

运维管理系统的上线, 为中国银联深圳分公司系统运维管理带来了显著的成效, 具体表现在以下几个方面:提高了监控效率与监控质量, 有效地管理了IT系统资源。

通过对设备的自动巡检, 防患于未然, 确保了系统平稳的运行, 降低了设备的故障率, 同时也降低了人工操作出错导致人为事故的机率。

二次清分操作系统的上线, 不但减轻了原操作员的工作量, 同时快速、准确的自动操作, 使得夜间操作处理速度大幅提高。

此次项目的成功实施得到中国银联深圳分公司各部门和总公司的大力协助。