中层管理者的时间

第一篇：中层管理者的时间

《中层管理者的时间管理》学习体会

1. 从课程中你学习到了什么?请至少阐述三点?

1.两维坐标管理事务。纵轴表示重要性、横轴表示紧急性，第一象限是亟待解决的重要事务，是首先要处理的。第四象限不紧急的重要事务要先行规划，否则我们就会总是有处理不完的亟待解决的重要事务，那就成了救火队员了。其他两个象限酌情处理就可以了。 2.结合重要性、时间性两个维度设计打分表，可以帮助我们更精确地进行"时间管理"的决策。 3.尽管对事务重要性的认识，不尽相同，但仍有规律可循。从绩效的角度、从活动增值的角度可以帮我们厘清判断事务重要性的思路。 2. 通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合?下一步您将如何行动?

时间横贯古今、浩瀚无垠，但她相对每个人来说是有限的。寂寞难耐时你会觉得时间是挥之不去的阴霾，幸福喜悦时你却希望时间是凝固停滞的祥云;回首往事时时间似箭如梭，聚焦未来时时间胜金赛玉;万物生长都有条件，时间却永远无条件地施舍众生，毫无例外…。然而，时间所能带来的，恰恰是你自己赋予的一切。基于如上认知，我们应该珍惜时间，科学管理时间，多把时间放在产生绩效或能够带来增值的活动上去。

3. 您感觉课程还可以从哪些方面优化? 课程不错

第二篇：做最好的中层管理者

各位亲爱的老师、同学：

大家上午好!

短暂的五周时间的学习培训，却历时4月之久，这或许是我们的幸运，因为时间见证了我们这个团队的优秀品质和良好的作风。通过课上理论知识的学习、课下拓展项目的训练，使我们得到了锻炼和提高。通过每一位老师精彩的讲解、每一个生动的案例、每一次崭新的学习内容，既丰富了我们的阅历，启发了我们的思维，又开拓了我们的视野，增长了我们的才干，同时也潜移默化地给我们提出了更高的要求。我们四位在此与大家共勉。下面由我们健康与安全的保护神----“健安”队，向在座的各位老师和同学展示我们这次培训学习的感悟，我们的题目是：

做最好的中层管理者

奥斯特洛夫斯基这样说过：“人的一生应当这样度过，当回首往事时，不因虚度年华而悔恨，不因碌碌无为而羞愧。”因此，我们认为，做最好的自己，应该是每个人最基本的目标，但是做好自己，概念上略显宽泛，我们“健安”队的四位成员作为中层管理者，深刻地认识到，在一个团队里，能成为一名中层管理者既光荣又责任重大，做好中层管理者远比做好自己更富有意义。

中层管理者是组织中的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，肩负着承上启下、承前启后、承点启面的责任。无论是在一个企业，一个机关，还是一个团队，中层管理者都发挥着极其重要的作用。在很大程度上，中层管理者的综合能力，是体现一支团队、一个企业能

否可以顺利运转的重要保障。提升综合能力的重要环节就是科学的规划学习和能力的拓展，我们通过近一段的学习和训练，深刻感悟到，做最好的中层管理者，应当做到以下几点。

一、正确认识自己，是做好中层管理者的前提

一个优秀的中层管理者，首先，应清晰准确地了解自身，明确自己的岗位职责。做好中层管理者，首先要发挥好中层管理者的桥梁和纽带作用，若对自己的岗位职能认识不清，不能正确对待，其结果会给个人和团队带来极其严重的影响。其次，做好中层管理者应该把自己定位为“服务人员”，中层管理者应当明确“团队创造企业价值”的重要性，管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”。邓小平同志讲，领导就是服务。作为管理者就应该多为下属着想，多为他们创造良好的工作环境、工作条件和更多的发展机会，为下属多提供“服务”。三是中层管理者要平衡好企业的目标与员工期望之间的关系。管理者以“监工”的形象出现，只顾发号施令，很少顾及员工的利益和感受，这是身为一名中层管理者极其错误的职业定位。一个合格的管理者，应该对企业和员工“双向”负责，通过带领团队为企业创造效益，同时合理地为员工谋福利，只有这样才能既得到企业的认可又得到下属的拥护。第四，作为一名中层管理者要时时想到该如何正确对待上下级关系，积极倡导“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。在这里，“敬以向上”是尊敬上司，不是阿谀奉承、溜须拍马;“宽以对下”是对下属宽容，不是听之任之、放任自流;“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。

总之，正确认识和对待自己及本职工作是事业成功的基础和前提，我们四位坚信：只有我们想不到的，没有我们做不到的。

二、把握机遇，创造价值，是做好中层管理者的动力所在

爱因斯坦说：“机遇只偏爱有准备的头脑。”我们“健安”队说：“机遇更是一种超越自我、突破自我的挑战。”现代社会竞争激烈，每时每刻、无不充满着机遇和挑战。我们作为承上启下的中层管理者，在机遇与挑战共存的时代，想获得成功。一是面临机遇和挑战要勇于担当。要无所畏惧，一鼓作气，在形势、目标、任务和责任联系日益密切的创新时期，我们中层管理者要勇做时代先锋，力求为自己的企业和团队取得价值最大化。二是开阔视野解放思维。面对激烈的竞争，我们中层管理者必须扩大视野、开拓进取、顾全大局、不计得失，正确运用手中的权力，坚持“实干”、“用心”、“成事”的优秀管理品质，充分发挥管理职能。三是以身作则，率先垂范。现实中，不仅要砍好新官上任的“三板斧”，还更要遵循：律己之身而正他人之身的原则，不断提升自己的综合素质，通过自身的言行去影响他人，要求他人，从而带动团队的每一个人，这样才能创建一个有序、稳定的管理局面，做到独挡一面。四是不断提高管理者的执行力。许多人都在问：到底执行力是什么?怎么理解?今天我们“建安”队为执行力做出了一个定义：执行力就是言必行，行必果。越是在微小的细节上越要表现出应有的执行力，通过实践充分展示自己，给自己做好角色定位，协调和处理好诸如责任与权力、工作与学习、上级和下级、请示与汇报、局部与全局等各方面关系，并摆正自己位置，勇于承担责任，带队伍就带出一个和谐融洽的团队;干

工作就拿出永争第一的精神，当先进，争排头;对待困难和挫折，就要有失败了100次还要做101次登攀的劲头，不达目的绝不罢休;对待荣誉要有看庭前花开花落宠辱不惊的淡定，一切从零开始，一句话，就是突出中层管理者的作用，彰显中层管理者的价值。

三、创新发展，完善自我，是做好中层管理者的目标追求

创新意识重在能力，创新能力是民族进步的灵魂。当今社会的竞争，与其说是人才在竞争，不如说是人的创造力在竞争。做好中层管理者，只有将自己融入整个团队，为团队事业贡献力量，才能实现个人事业的发展和创新，才能不断完善自我，超越自我。中层管理者是企业的核心力量，中层管理者存在于领导与员工之间。要想完成超越自我，不仅要创新思维，更要有创新能力，以及精心打造的坚定团队。在团队中必须把思想统一到加快发展这个主题上来，充分发挥主观能动性和创造性，时时争先，处处争优，始终保持时不我待，只争朝夕的精神。必须大胆实践，敢于突破前人、突破常规、突破自我，不断创造新业绩，把创新能力视为提高中层管理者能力的风向标，不断挖掘自身潜在的能力，做到有自我远见，有自我信心。其实，创新也并非高不可攀，只要我们按照创新的理论去学习、去思考、去锤炼、去打拼，努力做到持之以恒，就能把创新知识有意识地在团队中运用和实践，创造性地解决学习、工作和生活中的疑难问题，推动发展，完善终极目标。

中层管理者既是上层的员工又是基层的领导，作为中坚力量，企业的中流砥柱。做好中层管理者，我们必须为集体的发展贡献出我们全部的智慧和力量，用我们的辛劳换来事业的甘甜，这是我们四位的不懈追求，请各位老师和同学看我们的行动吧。

下面请允许我们“健安”队四位同学对大家送上几句心愿：

愿我们拥有勤奋，用我们的奉献创造未来;愿我们拥有正直，用我们的宽厚改变人生;愿我们拥有诚信，用我们的真诚赢得友谊;愿我们拥有快乐，用灿烂的笑脸迎接未来。祝愿老师和同学们能拥有这些财富，以乐观的心态，快乐的学习、快乐的工作、快乐生活每一天。 谢谢大家!

第三篇：中层管理者应具备的素质

麦肯锡公司的一项调查表明，有的公司能保持持续发展和改革，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

一、主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。

二、执行力

有关人士认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。

很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管

理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

四、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的周围，取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩;相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者，是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

五、培养他人的能力

美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮

助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

六、带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1+1>2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好

关系。

对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

第四篇：如何成为优秀的中层管理者

2007年06月23日 星期六 09:35

一个企业的发展必然会不断的面临诸多困难和问题，绝大多数的企业高层日日费尽心思制定企业战略，寻找正确的企业发展方向，绝大多数企业的广大基层员工也是中规中矩的执行上级的指示，绝大多数企业也想在激烈的竞争中脱颖而出不断的进行变革，却都因为企业执行力不佳，企业日常运作不畅，企业变革受阻而使一切努力付之东流，并且令企业劳民伤财，尽丧先机......原因何在?根据笔者多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询和培训服务的经历与思考，笔者发现：企业的绝大部分问题都产生于企业为数不多却非常重要的企业中层管理者，由于中国目前还没有形成一个成熟的职业经理人阶层，企业中层管理者管理观念的落后，缺乏一个职业经理人应具备的管理技能，如此等等，是造成企业不能持续发展的根本，因此，企业迅速提升中层管理人员自身管理素养，企业中层管理者不断提升自身管理素养成为当今企业管理的重要课题。

一、成为一名优秀中层管理者的几个关键要素

成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。要与企业一起成长，一定要提高自身修养。以身作则，这对于管理权威树立十分必要的。其次是修正自身个性，每个人带着不同经历、个性、学历来到企业，第一要学会适应，要融入企业运行轨道。管理者个性要随着企业发展，企业文化建设而有所改变，甚至重新塑造，而不是随心所欲。随着企业的发展，企业的沟通协调和管理的难度都会不断的增加，要求企业中层管理者逐渐的从日常具体事务中抽身出来，更加专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、反馈等更多管理性工作。要求中层管理者不断调整工作方向和工作思路，要更多的掌握和运用先进的管理理念和管理手段，管理好自己的部门和下属，不断提升部门和下属业绩，从而提升整个企业的业绩，以推动企业持续发展。笔者根据多年的亲身经历以及思考积累，建议中层管理者从以下两个方面进行自我修炼：

(一)中层管理者如何管理好自己：

企业中层管理者管理好自己主要包括三个方面的内容：

1、管理者必须清楚的定位自己的角色，端正心态，提升能力，采用不同的管理行为

2、管理者要不断提高自己的时间管理能力，提升自己的工作效率，做最重要的事

3、管理者要不断的提高对自我的认知能力，不断的完善自己

(二)中层管理者如何管理好下属：

企业中层管理者管理好下属主要包括四个方面的内容：

1、正确有效的运用目标管理，顺利达成部门和下属目标

2、真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效

3、科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理

4、领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进

二、案例分析：一名优秀的中层管理者如何做好员工绩效管理

公司去年新制定了一套绩效管理体系并从今年年初按照各种流程确定了绩效考核的指标，并在今年年中进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核的结果并没有制定该绩效管理体系时的预期那么理想：绩效考核的结果并不能恰当的反应员工的工作业绩;员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势;每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同......通过调查发现，主要原因是公司中层管理者对绩效考核不重视，普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且就考核结果和下属进行沟通感觉很别扭。

那么，企业中层管理者如何做好员工的绩效管理呢?

首先，企业中层管理者要改变自己的观念，企业绩效管理决不仅仅是人力资源部的工作，它更是企业中层管理者达成部门目标，帮助下属提升业绩，进行管理工作的重要管理手段。企业中层管理者必须积极参与企业绩效管理工作并在自己的管理工作中充分运用绩效管理手段进行自己的管理工作。

其次，企业中层管理者要清楚的定位自己在企业绩效管理工作中的角色，企业中层管理者在企业绩效管理工作中应当担任四种角色：

绩效标准制定者：绩效考核指标标准时与下属的充分沟通;

员工记录者：对下属的工作绩效进行日常记录;

员工绩效考核者：在绩效考核过程中和下属进行沟通，并最终确定下属的考核结果;

员工工作改进建议者：得到绩效考核结果之后，向下属提出合理化建议，这些建议可以包括下属需要提高的方面，可能需要培训的方面，未来可以发展的方向等等。

企业中层管理者是企业绩效管理工作不断向前推进的推动者，也是最终能够公正的进行绩效考核的实践者，绝对不是旁观者。在整个绩效管理的过程中，企业中层管理者能够和员工进行深入的，有针对性的沟通，也只有企业管理者能够对员工的真实情况相对客观的向上反应。

第三，在转变观念、确定自己角色的同时，企业中层管理者还要提升自己的绩效管理能力。按照自己的角色，恰当的运用管理方法，达成自己的工作目标。

绩效标准制定者

在绩效考核开始之前，制定考核指标和指标标准是前提。通过制定合理的考核指标以及指标标准，一方面可以将公司的战略目标充分细分到每一个岗位上，另一方面，确定考核指标及指标标准可以让员工明确自己的工作重点及工作目标，从而更好的完成目标。

公司人力资源部或者更高的绩效考核决策机构，根据公司的战略目标以及公司各岗位的职责，可以确定每个岗位的绩效考核指标。同时可以根据公司战略目标来制定指导性的考核指标标准。但是，决策层制定的考核指标标准，不一定是合理的，此时，就需要中层管理者和员工进行沟通，根据实际情况，结合公司战略目标，来最终确定考核指标标准。通过沟通确定的考核指标标准，可以让员工更加深刻的了解公司的战略目标，可以更加明确工作重点，同时也可以大大降低员工的抵触情绪，提高公司的士气，增加公司绩效管理的有效性。

员工绩效记录者

绩效管理的一个很重要的原则就是在年终考核时，中层管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外分歧。通常中层管理者害怕和员工就绩效考核的结果进行沟通的很重要的一个原因，就是害怕自己与员工对一些问题的判断不一致。而中层管理者害怕出现不一致，则是因为他自己对下属的评价心里没有底——他平时从来没有对员工的某些表现留下证据。

为了避免这种情况的出现，为了使绩效管理变的更加自然和谐，中层管理者有必要在平时，对员工的表现进行必要的记录。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。在与员工进行绩效考核沟通的时候，能够更加自然。

员工绩效考核者

绩效管理中的一个很重要的环节是绩效考核——把员工在一定考核期内的工作业绩、工作能力以及态度方面的信息进行评定，最终得出结论。绩效考核绝对不只是填写绩效考核的表格，绩效考核是中层管理者和下属之间一个决好的沟通机会，通过沟通，中层管理者才可以最终确定下属的考核结果。

员工工作改进建议者

在绩效管理体系中，中层管理者的建议者的角色是至关重要的一环。中层管理者的这个角色的执行到位与否，很大程度上导致了绩效管理的效果。

绩效管理的目的是通过绩效考核来促进公司整体业绩的提升，公司员工业绩与能力的提升。而中层管理者在绩效考核结束之后的建议者的角色，可以让员工明确自己的优点和缺点，明确自己需要提高的方向，需要参加的培训，在公司可能的职业发展机会。通过中层管理者的建议，员工能够有计划的提升自己的能力。最终整个公司的业绩得以提升。

相信重视了中层管理者在绩效管理中的作用，努力转变他们的观念，提高他们的绩效管理能力，企业的绩效管理的效果才可能有所提升。企业才可能获得更加长远发展的能力

第五篇：做一个合格的中层管理者

上周，听过韩庆祥教授关于《三元理论和领导力开发》讲座，颇有启发，虽然所授对象主要是党政机关领导干部，理论性和针对性较强，但在许多方面对企业管理者亦具有一定的指导意义。今天，作为一位中层管理者，我姑且不谈领导者的决策能力、用人能力。以下就如何做一个合格的中层管理者，谈谈个人的看法和体会。

一、对中层管理者岗位的认识

中层是企业的核心力量，是连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，既是领导又是员工，中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到公司高层与员工间上传下达的作用，如果中层不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。我认为企业中层管理者需要从以下五个方面正确认识和对待自己的岗位职能：

(一)、将自己定位为“服务人员”。 “团队创造企业价值”，中层和员工(管理者与被管理者)应该是一种“互相依赖的工作关系”：员工依赖中层科学的领导和管理创造个人绩效;中层更依赖员工竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们中层就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会，即为下属多提供“服务”。

(二)、平衡公司和员工的利益。“利益观决定权力观、价值观、工作观”。中层是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的利益。中层不应是老板派出的“监工”，对员工发号施令，很少考虑职工的利益和感受;也不应只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。两种倾向皆不可取。一个合格的中层，应该对公司和员工“双向”负责，两者不可偏薄。

(三)、注意与下级的交流方式。安排和检查下属的工作是中层的职能之一，但我们需要注意方式和方法。作为中层，工作中我们需要有意识地尽量“淡化”上下级差别，采用“建议”或“商量”的口吻

来安排工作一定会比“命令”更有效;采用“晓之以理，动之以情”的方式来指出下属的过失或不足一定会比“斥责”更管用。不要担心自己的“威信”会因这种“缓和”的交流方式而受损，相反，可能您的员工会更尊敬您。

(四)、多为整体和别人着想。作为中层，需要有一种高尚的“思想境界”，要多替公司、兄弟团队和下属着想，少为一己之私利着想。当部门、个人利益与公司利益有冲突时，我们需要优先考虑公司的利益;当同级部门有困难时，我们需要主动地予以支持、配合;当个人利益与下属利益有冲突时，我们需要优先考虑下属的利益。

(五)、摆正自己的位置。作为企业中层管理者，上有领导下有员工，我们需要正确地对待领导、下属和自己。我们需要“敬以向上”、“宽以对下”、“严以律己”。“敬以向上”是需要我们尊敬自己的领导，工作上服从，但不是阿谀奉承、溜须拍马;“宽以对下”是需要我们对自己的下属生活上关心，工作中严要求，但不是听之任之、放任自流;“严以律己”是需要我们对自己要求严格，但不是只讲奉献不要回报。用真情感动下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属。

二、公司中层团队建设的建议

公司全面抓管理促效益，我认为加强中层团队建设应从团队建设能力、学习能力、细节管理能力、执行力、绩效管理和员工激励等六个方面着手。

(一)、团队建设。团队精神是企业团队建设和团队管理的关键环节。一个有团队精神的团队，每个成员都会产生一种很强的归属感和使命感，增强团队的凝聚力、向心力，激发团队成员的主动性、积极性和创造性，有利于成员之间的合作力度加强，增强企业的核心竞争力，从而促进企业的和谐快速发展。

(二)、学习能力。善于学习，不断提高自身素质和决策水平，是当好中层的关键。一个部门负责人自身整体素质的高低，对这个部门工作开展得好坏起着决定性的作用。因此，作为中层，我们必须强化

自身素质，加强学习。首先，加强业务学习，提高自身的理论素质。其次，要适应复杂多变的市场形势，提高自己的决策素质。第三，作为中层要有良好的思想品德修养。必须有大公无私、乐于奉献的精神;有严于律己、宽以待人的胸怀;有虚怀若谷、光明磊落的品质;有礼贤下士、联系员工的态度;有不骄不躁和冷静处事的头脑，只有具备这样的品德修养，才能做好所肩负的工作。

(三)、细节管理能力。老子曾说：“天下难事，必做于易;天下大事，必做于细”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。这也就是细节的魅力。现代企业越来越注重精细化管理。细节出品质，细节出效益，细节定成败。

(四)执行力。对于一个成功的团队，最重要的是它的执行力。中层管理者的能力直接决定这个团队整体的执行能力。中层执行力主要通过管理来实现。如何将高层的决策、战略和意愿执行下去，以及确保执行的有效实施，完善执行过程中的细节等，这些都只有中层通过“管理”才能实现。

(五)、绩效管理与考核。绩效管理是一个完整的系统，是以目标为导向，以绩效指标为标准，进行过程控制并取得预期结果的一个螺旋式上升的动态循环过程。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务，是保障并促进企业内部管理机制有序运转，实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。绩效考核在企业经营管理中的作用越来越明显。

(六)、员工激励。人是企业最重要的核心资产，企业的发展离不开员工才能的发挥，而激励是员工努力工作的动力源泉。我认为，要从制度化的硬性管理模式转到充分激励与调动员工的积极性的软性管理模式。把尊重人、关心人、爱护人放在首位。建立有效的激励机制是成功激励的关键。要将物质奖励与精神激励相结合，内在激励与外在激励相统一。“外在激励”对人的激励作用是有限的，而人们“对工作本身的兴趣以及从中得到的快乐”才对人具有根本性的激励作用，这种工作本身中产生的内在激励能较长久地维持。(2330字)