挣值分析管理论文

挣值分析管理论文（精选8篇）

篇1：挣值分析管理论文

摘要：

本文对挣值分析法进行了简单的介绍,并以某工程项目为例,运用挣值分析方法对项目成本控制的步骤和方法进行了说明,提出了解决问题的办法。

关键词：挣值分析；工程项目；应用

挣值分析法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法,是一种项目绩效衡量技术,它综合了范围、时间和成本。其独特之处在于以挣值为核心的三个基本参数作为基础,分析两个差异分析变量和两个指数变量,并进行预测和控制的过程。

一、挣值分析方法的内涵。

(一)挣值分析的三个基本参数

1、项目计划作业的预算成本(Budgeted Cost of Work Scheduled,BCWS)。

BCWS即计划工作的预算成本仅仅是分段时间预算的另一种说法,可以用它来测量项目和单个成本帐目的绩效。

2、项目已完成作业的实际成本(Actual Cost of Work Performed,ACWP)。

ACWP即已实施工作的实际成本仅仅是指在一个特定的时间段内完成已实施工作实际发生并被记录的成本。

3、已完成作业的预算成本(Budgeted Cost of Work Performed,BCWP)。

BCWP即已实施工作的预算成本,它包括在任何给定的期间内所有实际完成工作的预算成本。

(二)挣值分析的两个差异分析变量。

1、成本偏差(Cost Variance,CV)。

成本偏差的计算公式:CV=BCWP-ACWP，即已实施工作的预算成本和已实施工作的实际成本之间的差额,用它可以显示已完成的工作成本是否超过还是低于该项工作的预算。

（1）成本偏差(BCWP-ACWP)>0,项目成本低于预算。

（2）成本偏差(BCWP-ACWP)=0,项目成本按预算。

（3）成本偏差(BCWP-ACWP)<0,项目成本超出预算。

2、进度偏差(Schedule Variance,SV)。

进度偏差计算公式:SV=BCWP-BCWS，即已实施工作的预算成本和计划工作的预算成本之间的差额,用它可以显示已完成工作的进度是超过还是落后于计划进度。

（1）进度偏差(BCWP-BCWS)>0,项目的进度超前于计划。

（2）进度偏差(BCWP-BCWS)=0,项目的进度按计划。

（3）进度偏差(BCWP-BCWS)<0,项目的进度落后于计划。

(三)挣值分析的两个指数变量。

1、成本绩效指数(Cost Performance Index ,CPI)。

成本绩效指数的计算公式:CPI=BCWP÷ACWP。

（1）CPI>1,表明项目成本低于预算,运作好于计划。

（2）CPI=1,表明项目成本按预算,刚刚好的运作。

（3）CPI<1,表明项目成本超出预算,运作差于计划。

2、进度绩效指数(Schedule Performance Index,SPI)。

进度绩效指数的计算公式:SPI=BCWP÷BCWS。

（1）SPI>1,表明项目的进度超前于计划,运作好于计划。

（2）SPI=1,表明项目的进度按计划,刚刚好的运作。

（3）SPI<1,表明项目的进度落后于计划,运作差于计划。

二、挣值分析法的实际应用。

在挣值分析的实际应用中,先要根据项目实物量进度计划和项目预算,综合成价值量形式的成本预算计划。在项目进程中,及时收集整理项目进展和实际成本状况,统计该时段挣值,通过比较实际成本、计划预算和挣值间的关系评估管理工作绩效,并采取措施使成本、进度控制在许可范围之内。下面以某工程的应用为例,说明其一般步骤和方法。

(一)首先根据项目的各合同、计划数据编制项目成本预算计划。

把项目分解成小的任务单元,编制详细的项目成本预算,并将预算归集到各个任务中。再按照项目进度计划将预算分解到项目进程的各个时段,进行累计后求得截止各个时点前计划应完作业量的预算成本,即计划作业预算成本(BCWS)。该工程计划2年内完成,项目预算总成本l10000万元,按季度进度计划分解后,各子项在各阶段的预算成本及累计预算成本。

(二)核算项目实际成本。

项目实施过程中,按照项目结算计量和成本核算的实际数据,即时收集整理项目实际发生成本ACWP。

(三)挣值计算。

对子项目各期已完工程量与预算成本单价之积进行累计,或准确估计各子项目任务完成程度,乘以该子项总预算,即可确定子项目各期的累计挣值BCWP。通过分析计算,该工程项目前4个季度的挣值统计结果如表3:

(四)计算项目成本差异和绩效分析。

根据PV、AC、EV值计算CV、SV、CPI、SPI等参数和指标,分析项目进度和成本的管理绩效和项目管控状况。通过分析,对该堤防项目截止第4个季度底的参数指标计算如表4:

(五)结论。

可以看出,ACWP>BCWS>BCWP,且CV<0,SV<0 ,CPI<1, SPI<1,则说明成本超出了预算水平,成本管理绩效较差,项目进度也落后于计划。需要采取严格监管措施控制成本投入,同时加强项目员工间的联系配合,提高工作效率,加快项目进程,以确保工程的顺利实施。

篇2：挣值分析管理论文

摘 要：油气勘探的复杂性、成本的广泛性，使油气勘探企业亟需进行战略成本管理。本文对基于挣值法的战略成本管理进行了研究，提出了一种新的管理理念与管理模式，对油气勘探企业的成本管理提出了努力方向。

关键词：石油勘探 挣值 战略成本

油气勘探是指为了识别勘探区域，或者探明油气储量而进行的地质调查、地球物理勘探、钻探活动以及其他相关活动。作为当今世界的主要能源，石油与天然气的战略地位十分重要。新中国成立60年来，在石油、天然气勘探开发领域取得了辉煌的成绩，发现了大庆油田、胜利油田等一大批大型油气田。与此同时，中国的石油地质条件非常复杂，中国大陆的地质构造演化造就了世界上独一无二的十分复杂的构造条件，板块构造演化复杂，沉积演化复杂，地质块体数量多，块体的规模小稳定性差，活动性长，导致了沉积环境复杂多变，沉积盆地数量较多，地质条件非常复杂，勘探难度大与勘探成本高，勘探效益与勘探风险既相互匹配又相互矛盾。

1、油气勘探战略成本管理的迫切性。

我国于2006年2月15日颁布、要求上市公司于2007年1月1日实施的《企业会计准则第27号――石油天然气开采》从基本准则对资产的定义出发，规定了勘探支出采用成果来计量，只确认发现了探明经济可采储量的钻井勘探活动支出。准则中油气勘探支出划分为钻井勘探支出和非钻井勘探支出。其中钻井勘探支出主要包括钻探区域探井、评价井和资料井等活动发生的支出；非钻井勘探支出主要包括进行地质调查、地球物理勘探等活动发生的支出。

一般地说，油气勘探会计准则有两种，一种是成果法，一种是全部成本法。成果法是指以矿区为成本归依中心，只有与发现探明经济可采储量相关的钻井勘探支出才资本化，如不能确定钻井勘探支出是否发现了探明经济可采储量，应在一年内对其暂时资本化，与发现探明经济可采储量不直接相关的支出，作为当期费用处理。全部成本法则是对勘探活动中发生的全部支出都加以资本化的方法，不论这些支出是否带来了探明经济可采储量的发现。事实上，我国准则基本采用了成果法。油气勘探企业作为专门从事油气勘探的主体单位，对发生的勘探支出是否资本化，对当期损益影响明显，因此需要更加突出钻井的勘探成功率，以此作为油气勘探战略成本管理的基石。

2、油气勘探战略成本管理现状。

战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求发展起来的新的成本管理系统，通过对企业本身及竞争对手的资料分析，在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理，从而创造竞争优势，形成企业战略，为企业决策提供战略成本信息以满足决策者的管理需要。战略成本管理与传统成本管理相比，具有在管理的目的、范围、重点、方法等多方面的优点，一是战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势；二是战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的；三是战略成本管理的重点是立足预防和成本避免；四是战略成本管理的方法是在战略管理思想的影响下，事先制订战略成本规划，改善企业日常经营效率。

近年来，我国油气勘探行业日益认识到成本管理的高度重要性，把成本管理作为企业生产经营管理的重要内容，作为企业提升经济效益的重要途径，全面实施降本减费各项措施。随后，在管理精细化的要求下，又相继开展了全面预算管理、全员成本管理和成本精细化管理，通过对生产过程、生产领域和管理系统的全面监控，把成本控制到了最优。但客观地看，油气勘探领域对企业战略成本管理仍停留在自发的阶段，认识上还有待进一步提高。譬如，目前成本管理的重点仍然是优化生产流程、提高工作品质、降低不必要的损耗，把可以节约的成本最大限度地节约下来。当然，这些措施都是必须的。事实上，这也是战略成本管理的一个环节，没有这些环节，战略成本管理将没有“落脚点”。但战略成本管理更重要的是根据企业战略规划，制订企业战略成本规划。对于油气勘探企业来说，一是根据国家对能源的需求以及国内外竞争对手的战略态势，制订自己的中长期发展规划，特别是探明经济可采储量目标规划，并根据这一规划，制订自己吨油成本和万方天然气成本战略规划，在油气勘探部署上突出自己的`优势，在钻井工程与物化探工程中实施挣值管理法，从宏观着眼，从微观着手，既务虚，又务实，真正实现成本管理战略化。

3、油气勘探挣值管理的基本思路。

挣值管理法是美国管理协会的2000版项目管理知识体系对挣值管理所做的规定，是以完成工作预算的挣得值为基础，用三个基本值量测工程进度、费用、质量全面衡量和反映工程进展状况的项目管理整体技术方法。

挣值法的3个基本值就是计划值（PV）、实际成本（AV）、挣值（EV）。计划值也称为计划工作的预算成本，是指项目实施过程中某阶段计划要求完成工作量所需要的预算费用。一般说来，PV在实施过程中应保持不变。计算PV的公式如下：

PV=计划工作量*预算单价。

实际成本也称为已完成工作的实际成本，是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的成本。计算AV的公式如下：

AV=已完成的工作量*实际单价。

挣值是挣值管理法的核心，也称为已完成工作的预算成本，是指项目实施过程中某阶段按照实际完成工作量以及预算单位计算出来成本，反映了实际完成工作的价值。

挣值管理有两个偏差指标，一是成本偏差指标CV，是指检察日期已完成工作的预算成本和已完成工作的实际成本之间的差异。计算CV的公式如下：

CV=EV-AV。

另一个是进度偏差指标SV，是指检察日期的已完成工作的预算成本与计划工作的预算成本之间的差异。计算SV的公式如下：

SV=EV-PV。

将挣值引入绩效评价，将产生两个绩效指标。一是成本绩效指标（CPI），是指挣得值与实际费用值之比，当CPI>1时，表示实际费用低于预算，反之相反。计算CPI的公式如下：

CPI=EV/AV。

另一个是进度绩效指标（SPI），是指项目挣得值与实际费用的比值。当SPI>1时，表示进度比规划提前。反之亦反。计算SPI的公式如下：

SPI=EV/PV。

当把挣值引入管理预测时，也将产生2个预测指标。一是项目完成成本估计（EAC），是指在检察日期估算的项目范围规定的工作全部完成时的项目总成本。计算EAC的公式如下：

EAC=实际成本+（总预算成本-EV）*AV/EV；

或者

EAC=实际成本+（总预算成本-EV）/CPI。

另一个是剩余工作成本估计（ETC），是指项目从检察日期到完工时所需要的剩余工作的成本估算。计算ETC的公式如下：

ETC=EAC-AV。

从上可以看出，挣值管理对成本计划值、实际成本和挣值进行了综合规划和综合考虑，实现了计划、进度、成本的有机统一。如果将挣值管理的思想和基本方法应用到油气勘探的战略成本管理，将使战略成本管理得到有力的管理支柱，从而形成一种创新的战略成本管理系统。

油气勘探战略成本管理系统应实行目标领先战略、成本领先战略、差异领先战略。这与一般企业实行的战略成本管理系统既有相似之处，又有其特点。要通过主攻石油、还是天然气，主攻陆相、还是海相，主攻老区、还是新区，通过建立领先于行业及行业内其他同业单位或竞争对手无法在相同领域进行超越的探明经济可采储量目标，通过吨油、万方天然气成本领先等，使企业战略成本管理与企业战略管理融为一体，成为对内凝聚力量、加快勘探、降低成本的有效手段，成为对外树立形象、创立品牌、吓阻对手的重要方式。

油气勘探战略成本管理系统应分别利用战略定位分析法、价值链分析法、成本动因分析法等方法，制订企业的战略成本规划，并使用挣值管理法对具体项目过程进行全程管理。价值链分析法就是要通过内部、纵向、横向等3个方面展开价值链分析。在内部将勘探生产过程划分为勘探研究、部署、实施、成果提交、油气资产形成等若干个单元价值链，分别制订数量目标、进度目标和成本目标，使用挣值法进行实时监控。纵向上将企业与供应商、销售商之间的相互依存关系所生产的各个价值链节点，计算出油气勘探的物料成本、总体成本和资本报酬率，实现价值链的剪裁与重建。横向上就是对行业内同业单位或竞争对手进行分析，实行差异性成本战略，突出自身优势，降低勘探成本。

从根本上说，要实现油气勘探的战略成本管理，就要突出油气勘探的关键领域和关键路径，应用挣值法进行全程管理与监控，对未完成工作进行有效估计与预测。油气勘探的关键路径还是油气勘探研究、部署、实施与成果提交环节，也是战略定位分析法、价值链分析法、成本动因分析法的具体实施环节。当然，重点中的重点，仍然是对全区具有控制性的重点探井的组织实施。对这些关键重点探井，要按照挣值法的要求，将关键路径进行链接，形成关键路径网络图，分别进行成本细化、分解和进度控制，并对未部署钻井，结合同区或不同区相似地质特点的钻井进行挣值管理。

4、结论

基于挣值法的战略成本管理，不仅着眼一般勘探过程的成本管理，更将其与企业战略管理有机结合起来，将企业中长期战略目标，特别是探明经济可采储量目标，与企业油气勘探署有机结合起来，与企业油气勘探项目特别是钻井、物化探等项目有机结合起来，应用挣值法进行目标、成本、进度的立体管理与控制，并对未来可能发生的未实施勘探工程项目进行成本预测与估计，提升成本管理的科学化水平。下一步要进一步优化传统计划编制模式，按照挣值法的要求进行修改、完善，及时为挣值法提供应用所必需的准确、及时的数据支持，发挥挣值法在油气勘探战略成本管理中的动态绩效评价作用。

参考文献：

1、蒋超五，论现代企业的战略成本管理【J】，淮阴师范学院院报，2005.2第27卷。

2、陈维青，油气勘探成本核算方法与应用探讨【J】，会计之友，2009年第12期下。

3、鲁照林、王雪冬、司静波，挣值管理法在工程项目管理中的应用及缺陷分析【J】，黑龙江科技信息，2009.5。

4、浅谈基于挣值模型的成本进度同步控制【J】，河南科技，2010.8下。

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篇3：挣值分析法在项目管理中的运用

关键词：项目管理,挣值分析,指标,运用

时间和成本均是项目管理的四大约束之一, 如果有效管理项目的时间和成本, 对项目成功至关重要。挣值分析法 (Earned Valued, 简称“EV”) 是一种能较好评估项目进度状态和成本开支状况的科学方法, 是一种重要的时间和成本管理工具。

一、挣值分析法的基本指标

挣值分析法用现金量替代物理量评估项目进度, 以项目的成本作为评估中间变量, 通过项目成本变量评估项目的进度状态和成本趋势。

挣值分析法主要用三个基本值来表示项目的进展状态, 并以此估计项目的完工时间和完工时费用, 三个基本值是:

(一) 计划工作的预算成本 (Budgeted Cost of Work S che dule d, BCWS)

又称计划值 (Planned Value, PV) , 即在给定时间内计划花费在某个任务上的已批准的总成本估算的部分。比如, 假设项目P包含购买ORACLE数据库、安装ORACLE并将原My SQL中数据导入ORACLE数据库等子任务。项目P在规划时预计将花费3个周, 人员工资、硬件和软件成本为25万元。那么, 项目P的BCWS便为25万元。

(二) 完工工作的预算成本 (Budgeted Cost of Work P e rforme d, BCWP)

又称挣值EV (Earned Value) , 即在给定时间内实际完成工作的预算成本。它等于给定时间内完成比例×预算成本。比如, 任务T在3周后, 实际上只完成了工作的80%, 那么项目P的挣值为25万×80%=20万。

(三) 完工工作的实际成本 (Actual Cost of Work P e rforme d, ACWP)

又称实际成本 (Actual Cost) , 即在给定时间内完成任务所实际产生的直接成本和间接成本之和。比如项目P, 假如实际花费3周时间, 购买硬件花费了成本2万元、购买ORCALE花费了12万元、人员工资花费了2万元, 那么该任务的ACWP为16万元。

挣值分析法通过比较三个基本值, 对项目的实际进展情况进行测定和衡量, 有利于对项目进行监控, 也可反映项目管理和项目技术水平的高低。

二、挣值分析法的评估指标

挣值分析法的评估指标包括两个差异指标和两个绩效指标。

(一) 差异指标

1.成本偏差 (Cost Variance, CV) 等于挣值减去实际成本, CV=BCWP-ACWP。

如果成本偏差为负数, 则完工工作的成本高于计划成本;如果为正数, 则完工工作的成本低于计划成本。比如项目P的成本偏差CV=20-16=4, CV>0, 即项目P目前成本低于计划成本。

2.进度偏差 (Schedule Variance, SV) 等于挣值减去计划值, SV=BCWP-BCWS。

如果进度偏差为负数, 意味着完工工作用时超过了计划时间;如果为正数, 表明完工工作的用时短于计划时间。比如项目P的进度偏差SV=20-25=-5, SV<0, 即项目P目前已经超过了计划时间。

(二) 绩效指标

1.成本绩效指标 (Cost Performance Index, CPI) , 是挣值与实际成本的比值, CPI=EV/ACWP, 用于估算完工工作的预计成本。

如果CPI=100%, 则表示预算成本与实际成本相等;如果CPI<100%, 则表示项目超出预算;如果CPI>100%, 则表示项目成本处于可控范围。比如项目P的成本绩效指标CPI=20/16=125%, 即项目P的成本目前处于可控范围。

2.进度绩效指标 (Schedule Performance Index, SPI) , 是挣值与计划成本的比值, SPI=EV/PV, 用于估算完工工作的预计时间。

如果SPI=100%, 则意味着项目进度与计划进度一致;如果SPI>100%, 则意味着项目进度超前于计划进度, 项目时间处于可控范围;如果SPI<100%, 则意味着项目进度落后于计划进度。比如项目P的进度绩效指标SPI=20/25=80%, 即项目P已经落后于计划进度。

三、挣值分析法的预测指标

挣值分析法利用成本绩效指标CPI和进度绩效指标SPI预测完成整个项目尚需多少时间, 尚需多少成本。

(一) 估计完工成本 (Estimate at Complete, EAC)

是在当前执行情况的基础上, 估计整个项目完工所需的总成本。EAC=BCWS/CPI, 即计划成本与成本绩效指标的比值。

比如项目P, EAC=25/1.25=20, 即按当前执行情况, 项目P只需20万即可完工。

(二) 估计完工时间 (Estimate Time to Comple te, ETC)

是在当前执行情况的基础上, 估计整个项目完工所需的总时间。ETC=计划时间/SPI, 即计划时间与进度绩效指标的比值。

比如项目P, ETC=3/0.8=3.75, 即按当前执行情况, 项目P共需3.75周, 方能完工。

四、挣值分析法的评估结论

根据评估指标和预测指标, 可得出挣值分析法对项目当前状态和未来状态的一个评估结论。反映当前成本状态的指标为CV和CPI, 当前进度状态的资本为SV和SPI, 反映项目未来状态的指标为EAC和ETC。

项目当前状况可能为下列四种情况之一:

(1) 成本未超支, 进度未超时:CV≥0, CPI≥100%;SV≥0, SPI≥100%。

(2) 成本超支, 进度未超时:CV<0, CPI<100%;SV≥0, SPI≥100%。

(3) 成本未超支, 进度超时:CV≥0, CPI≥100%;SV<0, SPI<100%。

(4) 成本超支, 进度超时:CV<0, CPI<100%;SV<0, SPI<100%。

就项目P而言, CV=4>0, CPI=125%>100%;SV=-5<0, SPI=80%<100%。所以, 项目P当前状态为成本未超支, 进度超时。

五、结语

篇4：核电项目挣值管理研究

[摘要]挣值管理是目前国际上普遍采用的先进的项目管理技术。本文回顾了挣值管理原理，在此基础上对核电项目挣值管理进行了总体规划，并详细研究了核电项目设计、采购、施工、调试等各板块进行挣值管理的基本方法，最后提出应实现挣值管理信息化，以提高管理效率。

[关键字]挣值；核电项目；项目管理

一、挣值原理

挣值管理是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。挣值原理适用于所有行业的所有项目，它包含的三个基本参数分别是

计划值PV、挣值EV以及实际成本AC，通过比较这三个参数，可以得到进度偏差SV、成本偏差CV、进度绩效指数SPI、成本绩效指数CPI四个评价指标。

二、核电项目挣值管理规划

挣值管理是国际上普遍采用的先进的项目管理技术，是《项目管理知识体系指南》推荐的费用管理方法。核电项目投资规模大，周期长，不确定性强，需要采用挣值管理来综合反映当前的进度与费用状态，预测项目完工费用，提供决策支持。核电项目挣值管理的总体规划如图2-1所示，通过含各类定额的成本数据库对WBS结构赋值，形成控制基准，通过对各项作业的进度跟踪与成本统计，准确表达当前进度与成本状态，预测完工成本及偏差，及时发现进度/成本问题，为进度/成本管理的精细化提供支持。

三、核电项目各板块挣值管理的方法

（一）设计

核电项目的设计任务复杂，四级进度计划的作业条目已达十几万条。通常将设计任务分为外委任务和公司内部的设计任务，外委设计任务一般采用合同手段控制，内部设计任务则需要采用挣值法进行管控。根据公司管理的成熟度及精细化水平，有如下两中挣值方法供选择：

当公司设计管理精细化程度不高，尚未建立公司内部的设计定额时，可采用粗略的挣值方法，一般称为权重加载法，即首先将设计任务分类，根据历史经验确定各类任务的权重，然后将费用额按照设定的权重分配到基准进度计划作业中，形成初始的预算值曲线PV；在设计任务执行过程中，采用开始结束法对作业进行跟踪，计算出每条作业的完成百分比，计算出挣值：EV=PV*作业完成百分比。这种方法的优点是计算简单，能够评价各类或总体的设计任务进展，缺点是不能反映过程工作量。

当公司精细化管理程度高，具备科学合理的设计定额时，可以按照设计定额将工时加载到设计基准进度计划作业中，形成预算值曲线PV，并采用工期百分比法跟踪作业完成百分比，计算出挣值EV，同时统计实际工时AC。这种方法不但可以反映进度状态，还可以预测费用趋势，促进资源优化配置。

（二）采购

采购板块与设计板块类似，当公司的精细化管理水平不高时，可采用粗略的方法进行监控。可在采购三级进度计划中增加合同签订、合同执行、催交等管理环节，然后将分包合同价分解到制造计划的关键节点，同时按分包合同价取费计算采购管理费，将采购管理费按照一定的权重分配到各项采购管理工作中，对基准进度计划进行跟踪，根据跟踪结果计算挣值：EV=PV*作业完成百分比。

当公司的精细化管理水平较高，具备科学合理的采购管理定额时，可对采购管理费的挣值方法进行改进，即按照采购管理定额将工时加载到采购管理计划中，形成预算值曲线PV，并采用工期百分比法跟踪作业完成百分比，计算出挣值EV，同时统计实际工时AC，分析管控，促進资源优化配置。

（三）施工

从核电行业目前的管理现状看，施工板块的挣值管理普遍较其他板块成熟度高。对于新堆型，可将合同中的费用科目与基准进度计划匹配，实现合同初始价在基准进度计划作业中的分配；在施工过程中，采用工期完成百分比或数量百分比法进行跟踪，根据跟踪结果计算出挣值EV；实际值AC包括施工图预算及变更、签证、索赔、价差调整等，可以在实际费用统计系统中统计得到，对这些参数对比分析，进行趋势分析及完工费用预测。福清5、6号机组目前将施工挣值法用到了分包合同支付中，效果良好。对于成熟堆型，方法较多，可根据项目特点进行选择使用。

施工板块挣值管理的改进方向是借助施工管理信息系统、P6网络平台及手持终端等实现挣值管理信息化，以提高管理效率。

（四）调试

调试板块与设计板块主要消耗的资源都是人工，二者非常类似，可根据公司的管理成熟度选择不同的方法。

（五）管理

管理板块主要是指为项目服务的职能部门。管理板块实施挣值管理一方面是为了资源管控，另一方面是为了配合单项目独立核算。公司应积累管理人员在各项目的消耗工时，编制管理定额。预算值采用人力投入乘以工时综合单价的方法计算，挣值采用预算值乘以对应实体工作完成百分比的方式计算，实际值采用实际消耗成本。

四、结语与展望

篇5：企业税务管理分析论文

企业作为市场经济的主体，其生产经营的最终目标是获得盈利，怎样分析企业税务管理?

摘要：随着全球经济一体化进程的不断加快和市场竞争的日趋激烈化，企业要想获得持续、健康的发展，必须进行科学的税务管理，通过增强自身的税务管理水平实现财税管理能力的有效提升以及税务风险与税收成本的降低。我国依法纳税的观念虽已深入人心，但企业在税务管理方面仍存在不足，如何建立完善的税务管理体系成为我国企业面临的一项重要课题。分析了企业税务管理的重要性，并指出当前企业税务管理中存在的主要问题，据此提出了构建健全的税务管理体系的策略。

关键词：企业;税务管理;体系

篇6：小学班级管理分析论文

关键词：小学教育;班级管理;班主任;创新策略

小学生正处于身心发展的初级阶段，班主任的正确引导对其健康发展具有重要意义，因此他们在班级管理中主要应该从培养学生形成良好的道德行为习惯，培样学生的实践动手能力，培养学生树立团队意识和集体主义精神这几个方面入手，努力让做学生全面和谐发展的引路人，做学生健康成长的守护者。

一、以诚待人，积极面对学生

班主任的真诚不仅能够引导学生形成待人以诚的品质，还能够在班级管理中树立权威，因此班主任在面对学生，尤其是新入学的学生时，一定要通过积极履行诺言的方式，在学生心里树立一个“说到做到”的教师形象，而只有这样学生才能够信服班主任的管理，例如某班主任在新生入学时将每一个学生的生日都记录下来，并向学生承诺会在他们生日的那天送上小礼物以示祝福，而经过了一学期的时间，每个过生日的学生都在这个特殊的日子里，收到了班主人亲手做的生日卡片，同时卡片上还附有一些温暖、鼓励的句子，而这种方式不仅让学生感受到了班主任的真诚，也促进了班主任与学生之间的情感交流。

二、善于发现，激发学生参与班级管理的热情

好动、爱玩是小学生的天性，而教师在面对这些淘气，好动，喜欢与家长、老师唱反调的学生时，要么是放任自流，要么是采用强制管理的方式进行“镇压”，而这两种管理模式都无法从根本上解决学生的问题，久而久之还会影响整个班集体对班主任管理能力的评价，因此，班主任在面对这一类学生时，应该从这些学生的优点出发，并利用“疏导”的方式，激发学生参与班级管理的热情，例如在课间活动中，教师发现有几个学生非常淘气，而班主任在管理中并没有直接与他们“硬碰硬”，而是在班干部选举中，推选这几位学生为课间活动小组组长，让他们开动脑筋，带着大家一起玩出新花样，而这几个学生受到教师的器重后，将调皮的精力转移到为班级活动出谋划策上，而这不仅增强了他们班级管理的责任心，也提高了班级管理的整体质量。

三、以小见大，培养学生养成良好习惯

现在的小学生多是独生子女，他们在家中娇生惯养，许多事情都有家长代劳，因此也就养成了生活自理能力差、缺乏做事情的耐心和恒心等缺点，而班主任在面对这样的学生时，应该对其进行及时的教育，以纠正家庭教育的误区，例如班主任在班级管理中，发现一些家庭状况比较优越的学生有浪费的坏习惯，而对于这些学生，班主任一方面通过开展主题班会的方式，引导学生树立爱惜学习、生活用品，不乱花钱，节约水电等良好习惯，另一方面通过开展班级活动让学生轮流担任“节约达人”，然后通过指标量化和相互监督的方式，让学生在集体管理和自我约束中养成节约爱物的好习惯。

四、结合实际，提高班级管理的有效性

当今社会激烈的竞争形势对人才的心理素质提出了新的要求，因此班主任在班级管理中应该与社会实际挂钩，利用竞争机制，引导学生体会竞争的含义，进而树立正确的输赢观，例如某班级在进行班干部选举的过程中，班主任先利用班级动员，让每一个有参加竞争意愿的学生进行报名，而每个报名的“候选人”都有一周的时间准备竞争演讲，然后一周后在班会上，“候选人”通过演讲向集体讲述其竞争优势以及在班级管理中的计划，最后学生通过公开投票的方式选出班组织成员，而通过这一选拔过程，不仅可以让学生努力的过程中逐渐树立信心，还可以引导学生形成公平竞争的心态。

五、联系家长，搭建家校互动桥梁

家庭教育与学校教育是学生教育过程中最重要的两个部分，因此班主任在班级管理中应该主动与家长联系，以保证学生能够在和谐一致的管理条件下提高综合素质，例如教师在班级管理中发现某学生常常存在上课时注意力不集中，经与家长交流后，知道该生最近迷上了手机游戏，而家长却不知如何管束，面对这种情况，班主任通过沟通，建议家长利用休息时间多带孩子参加一些户外活动，而在班级管理中，教师则利用班级活动让学生获得更多现实生活的快乐，而这对于引导其摆脱对游戏虚拟世界的痴迷起到了重要作用。

六、结论

总之，班主任是班级教育的“主任”教师，他们与班级学生之间是一种特殊的师生关系，这种特殊性一方面体现在引导学生形成良好的日常习惯上，另一方面也体现在组织学生开展班级活动上，而在这种特殊关系的基础上，学生才能够衍生出与其他学科教师、与学校之间的相互关系，因此小学班主任作为学生思想的引领者和行为的约束者，其在班级管理中应该从班级的实际情况以及小学生的身心发展的规律出发，创新班级管理模式，从而为学生的身心发展营造一个和谐、健康、向上的班级环境。

参考文献：

[1]房清霞.优化小学班主任管理策略[J].中国校外教育，2015(12)

[2]仝建强.试析小学班主任班级管理方法的创新[J].亚太教育，2015(05)

[3]柳淑琴.浅谈小学班主任班级管理的创新发展[J].亚太教育，2015(25)

篇7：医院档案管理分析论文

【关键词】办公环境；自动化；医院档案；档案管理

办公自动化系统目前逐渐渗透进了人们的工作中，极大地方便了人们信息管理和物资管理工作，打破了传统的工作方式，例如说文件的起草、归档等工作环节都不再使用人工工作方式，而是使用计算机和通讯路线完成，这种档案管理方式提升了档案收集和档案管理工作效率。因此医院档案管理工作想要提升工作质量，需要充分利用自动化管理特点，完善办公自动化软件，提升医院档案管理的自动化建设。

一、医院档案管理现状

目前医院档案管理工作建设还有待提高和完善，大多数的医院档案管理工作都是好的，配置了专业的档案管理人员，但是都是身兼数职，导致档案管理工作管理有点混乱。在进行各类档案资料的收集、整理还有录入过程中没有充分的利用计算机信息技术来进行，而是依靠大量的人力进行操作。档案中的纸质档案占据了很大一部分比例，纸质档案难以保存，同时量比较大，需要定期地进行整理、分类和维护工作。因此，对于档案管理，虽然有专人负责，但却很难达到理想的管理效果。医院领导对于档案管理非常重视，也明确了档案管理对于医院发展的重要性，并将其列入了议事议程，也不断征求各方意见，希望采取更有效的管理措施，以提高档案管理效率，为医院发展提供有利条件。

二、办公自动化环境对于档案管理的重要性

办公室自动化建设指的是利用现代化信息技术和电子网络产品等作为工作辅助，提升本单位、企业等相应的资料管理工作质量。原有的档案管理模式已经不适合现代科技发展的需求，办公室自动化建设能够创新医院档案管理模式，加强档案管理工作的方便快捷，节省大量的人力和物力，同时也能够让档案管理工作变得更加快捷、有效，加强了工作的规范性，提升了管理效率。办公室自动化环境建设同样能够促进医院运营的数字化现代化发展，不管是医院的管理方式改善还是管理体制改革，办公自动化环境建设都能够起到良好的促进和推动作用。

三、办公自动化环境下的档案管理工作建设策略

（一）完善档案管理人员配置。

医院想要加强档案管理工作质量，需要先完善医院档案管理工作人员配置。以往的传统档案管理工作都是选择相关工作人员兼职或者是轮流值班，这并不能够把医院的档案管理工作落实到实处。基于办公自动化的前提下提升医院档案管理工作质量，需要首先完善工作人员配置，提升管理人员自身的职业素养和人文素养，提升档案管理人员管理水平，促进医院档案管理工作的进一步发展。对此，除了在档案管理人员上岗前进行岗位培训，确保其掌握办公自动化技术外，还应当在工作中举办办公自动化新技术培训活动，并鼓励档案管理工作人员积极参与到培训中，提升现有档案管理工作人员的现代化信息技术掌握和应用能力，让管理人员能够具备相应的档案管理知识，熟练掌握相应的工作技巧，能够与时俱进，以培养更多拥有自动化手段的高水平档案管理工作人员，提升医院档案管理工作质量。

（二）规范档案管理工作流程。

医院在加强档案管理工作质量的同时，要重视档案的安全保护工作。在进行档案管理工作中，制定出相应的档案管理工作流程，利用现代化计算机信息技术，提升医院档案管理工作效率，保障档案管理的权威性和科学性。档案管理工作存在一定的安全风险，因此想要加强档案管理工作的安全性，就需要建立规范化的档案管理工作流程，利用办公自动化管理手段，不同的用户有不同的登录密码和登录名称，保证档案信息不外泄，实现了网络电子平台对于医院档案管理工作的有效性作用。

（三）加强档案管理意识。

目前影响档案管理工作质量最重要的因素就是对于档案管理工作的忽视，一部分医院没有对档案信息管理工作加以重视，因此在工作中没有配置完善的工作人员，工作中没有建立起规范的工作流程等。因此必须要加强医院档案管理人员还有医院相关部门领导对于档案管理信息化建设的重视，充分理解办公自动化对于医院档案管理工作的促进意义，加强对档案管理工作的宣传，把档案管理意识能够正确树立到工作人员思想中，才能够更好地利用自动化办公环境来加强医院的档案管理工作质量。

四、结语

目前医院的档案管理工作还存在很多问题，例如工作人员配套不齐全，管理意识淡薄等，因此改变传统的医院档案管理工作方式很重要，要充分的利用好办公自动化管理系统，促进医院档案管理工作的信息化、现代化发展。

【参考文献】

[1]卜照锋,刘亚男.办公自动化环境下医院档案管理探讨[J].中国卫生产业,(19):21-23.

[2]李理.办公自动化环境下医院档案管理的必要性和可行性[J].世界最新医学信息文摘,(78):178+174.

[3]孙涛,陈小琤.办公自动化环境下医院档案管理探讨[J].中国病案,(01):51-53.

篇8：挣值分析管理论文

1 挣值法分析原理

1.1 三个基本参数

1)计划工作量的预算成本(BCWS,Budgeted Cost for Work Scheduled),BCWS指的是项目按计划完成的工作量所需要的预算费用。

计算公式为:BCWS=计划的工作量×预算的单位成本

2)实际完成工作量的预算成本(BCWP,Budgeted Cost for Work Performed),BCWP指的是项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及预算定额所计算出来的费用,也叫挣得值,即合同方付给项目实施单位的金额。

计算公式为:BCWP=实际的工作量×预算的单位成本

3)实际完成工作量的实际成本(ACWP,Actual Cost for Work Performed),ACWP指的是项目实施过程中某阶段按实际完成工作量消耗的实际成本。

计算公式为:ACWP=实际的工作量×实际的单位成本

1.2 四个偏差指标

1)费用偏差(CV,Cost Variance),CV指的是检查日期BCWP和ACWP之间的差值。计算公式为:

当CV<0时,表示检查日期的实际成本超过预算成本,即超支;当CV>0时,表示实际成本低于预算成本,即有结余;若CV=0,表示实际成本等于预算成本,项目按照原计划执行。

2)进度偏差(SV,Schedule Variance),SV指的是检查日期BCWP和BCWS之间的差值。计算公式为:SV=BCWP-BCWS

当SV<0,表示已完成预算值小于计划预算值,进度延误;SV>0,表示已完成预算值大于计划预算值,进度提前;SV=0,表示已完成预算值等于计划预算值,实际进度等于计划进度,项目按照原计划执行。

3)费用绩效指标(CPI,Cost Performed Index),CPI即BCWP和ACWP之间的比值。计算公式为:

CPI表明了实际费用和预算费用之间的偏离程度,当CPI>1,表示实际费用低于预算费用,即有结余;当CPI<1,表示实际费用高于预算费用,即超支;当CPI=1,表示实际费用等于预算费用,项目按计划执行。

4)进度绩效指标(SPI,Scheduled Performed Index),SPI即BCWP和BCWS之间的比值。计算公式为:SPI=BCWP/BCWS

SPI表明了实际进度和计划进度之间的偏离程度,当SPI>1,表示实际进度大于计划进度,进度超前;当SPI<1,表示实际进度小于计划进度,进度延误;当SPI=1,表示实际进度等于计划进度,项目按计划执行。

1.3 项目的总成本预测

挣值法不仅可以综合管理成本和进度,而且能根据检查日期的挣值参数预测项目完工时的总费用EAC和总工期ECD。对于总费用的估计,一般情况下分三种情况进行预测:

1)若项目经理估计项目将来的执行情况和目前的情况不会出现很大的出入,则:

EAC=实际费用+按已完工效率预算的剩余工作费用=总预算费用/CPI=BAC/CPI

2)若项目经理认为可以不必考虑已完工的效率,不需要变动项目预算,则:

EAC=实际费用+按预算进行的剩余工作费用=实际费用+(总预算费用-挣值)=ACWP+(BAC-BCWP)

3)若检查日期的项目执行情况和计划的预算费用有很大出入,即估计假设基本失效,对以后的项目执行已不再适用,则:

EAC=实际费用+重新估计剩余的工作费用

1.4 项目的工期预测

对于总工期ECD的预测,国内外学者之间的争论比较多,一般分两种情况进行预测:

1)若项目经理估计项目将来的执行情况和目前的情况不会出现很大的出入,即剩下的工作量仍按照当前的工作效率执行,则:

ECD=计划总工期/SPI=OPD/SPI

2)若剩下的工作量仍按照原计划的进度安排执行,则:

ECD=检查日期的时间+剩下工作量按照原进度安排顺延的持续时间

挣值法各参数之间的关系如图1所示:

2 传统挣值法存在的不足

由于项目中存在着多个子项目,每个子项目中又包含多个工作包,而传统挣值法在分析项目总进度的时候缺乏对各个工作包之间逻辑关系的研究,因此,传统挣值法往往忽略了项目内部各工作包的执行情况[3,4]。如果子项目中的工作包因为进度延误而使得挣值(BCWP)小于计划成本的预测值(BCWS)或实际成本(ACWP),而有些进度因为提前而使得挣值大于计划成本的预测值或实际成本,只要累加得到每个子项目,子项目累加再得到整个项目的挣值足够大,与计划成本的预测值以及实际值相比较就可以取得表面良好的进度绩效评价,而这种方法累计得到的结果并不能如实反映项目的实际执行效果[5,6]。因此,用简单的累加结果分析出来的结果与项目的实际执行情况存在很大偏差,甚至使挣值法在项目进度管理中失效。

3 多级挣值分析法的提出

为了最大限度地减小传统挣值法带来的偏差,本文提出了多级挣值法,其具体思想是:在传统挣值法的基础上,建立完整的业主和承包商之间的多级项目工作体系,如图2所示,以最底层项目进度执行绩效的挣值分析为基础,对整个项目的进度费用绩效进行综合评价。

多级挣值法的成本预测公式为:

EACi为各个工作包的预测完工成本,计算方法和传统挣值法相同。预测项目总工期时,因为项目内部每个工作的延误都可能造成整个项目延期,因此,多级挣值法取每个工作包中预测完工工期中的最迟项为整个项目的完工工期。

4 案例研究

本文以某项目为例,首先编制出工作分解结构(WBS),然后对该项目的计划和执行情况进行了统计,如表1至表3所示:

该项目包含3个子项目,每个子项目中又包含若干的工作包。首先,对每个工作包应用传统挣值法分析,详细统计每个工作包的执行情况,并通过累加得到整个项目的挣值指标数据,根据上表统计得到的具体数据,在当前检查日期第8个项目月的进度绩效考核情况如下:

CV=BWCP-ACWP=99-92=7万元

SV=BCWP-BCWS=112-99=13万元

总费用的预算采用第一种方法,即项目经理估计项目将来的执行情况和目前的情况不会出现很大的出入,则:

EAC=实际费用+按已完工效率预算的剩余工作费用

从计算结果可以得出,第8个项目月末,成本结余有7万元(CV=7万元),实际进度比计划进度有提前(SPI>1),通过传统的挣值分析对该项目做出进度绩效评价,可以认定该项目的进度执行是比较顺利的。

用多级挣值分析对项目的执行情况进行处理,首先进行费用的绩效评价,正在执行中的工作包3.1其预计成本按照传统的挣值法进行修正估计;已经完工的工作包1.1,1.2,2.1,2.2,2.3和3.2其EAC直接取实际完工费用;尚未开工的工作包2.4和3.3其EAC直接取计划费用,最终的处理结果如表4所示:

根据第8个项目月的挣值参数预计项目的总成本为120万元,比计划初的总预算费用128万节省了8万元。从表中可以看出,项目总费用的结余是因为已经完工的工作包1.1节省了3万元,2.2节省了2万元,2.3节省了5万元。同时可以看出,虽然项目的总成本有节余,但是工作包1.2和2.1各超支1万元,这两个工作包是有必要进行成本控制的,如果单从传统挣值法分析整个项目,我们只能得到项目总成本有结余,而我们更需要对项目中子项目的各个工作包进行多级挣值分析,从而找出到底是那些工作包有成本超支和结余,不仅如此,还可以对每个工作包的工期进行预测,从而预测项目的总工期。

本文选择第2种方法预测工作包的工期,即剩下的工作量仍按照原计划的进度安排执行,则:

ECD=检查日期的时间+剩下工作量按照原进度安排顺延的持续时间

综合几个表可以得到,工作包1.1早开工一个月,早完工一个月,在第8个工作月完工;1.2晚开工一个月,晚完工2个月,在第6个工作月完工;2.1晚开工2个月,晚完工1个月,在第8个工作月完工;2.2正常执行,在第8个工作月完工;2.3早开工1个月,但按正常计划完工,即在第6个工作月完工;3.1正在进行中,但是晚开工2个月,按照计划工期为6个月以及ECD的计算方法,它应该在第12个工作月末完成,从计算出来的完工时间来开,工作包3.1是最晚完工的,但是由于2.4和3.3还没有开工,所以直到它们开工后依然根据多级挣值分析来计算它们的完工时间,然后再将工作包3.1,2.4还有3.3的完工时间进行对比,最晚完工的时间就是整个项目的完工时间。

5 结语

多级项目的工作体系中,各个工作包的工作关系有各承包商自行协调,因此多级挣值分析法可以不用考虑各个工作包之间的逻辑关系。本文提出的多级挣值分析规避了由传统挣值分析产生的偏差,并且提供了比传统挣值分析法更多的项目执行情况的原因分析,使得项目管理者不仅能了解整个项目的整体执行情况,而且获得每个工作包造成偏差的原因。虽然多级挣值分析法对传统挣值分析有了很大的改进,但是由于挣值法本身具有的局限性,它不能反映出所有的项目执行信息,比如它不能反映项目的质量执行情况,不能准确的反映项目执行过程中发生的突发事件对项目执行的影响等,因此挣值法在很多层面上需要更深一层的改进和优化。

参考文献

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[3]戚安邦.项目挣值分析方法中的错误与解决方案[J].数量经济技术经济研究,2004(5):63-68.

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[6]RICARDO VIANA VARGAS.Earned Value Analysis in Con-trol of Project:Success or Failure[J].AACE InternationalTransactions,2003,21(4):211-214.

[7]FLEMING.Earned Value Project Management[M].3rd Ed.Newton Square:Project Management Institute,2005.

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