岗位对标考核表

岗位对标考核表（通用8篇）

篇1：岗位对标考核表

安全科岗位对标考核标准

为了保证安全科岗位对标工作落实，人人对标上岗，上标准岗，干标准活，特制定此考核办法。

一、考核办法：

1、月均分在90分以上的按照岗位标准工资发放。

2、连续三个月75分以下或连续三次调换岗位仍不达要求的彻底淘汰。

二、班考核

（一）、考核细则：

1、班前准备（10分）

根据通用规范规定的项目，每违反一项扣2分，扣完10分为止。

2、交接班（20）分

（1）未按规定现场交接班扣除10分。

（2）交接簿到位扣5分。

（3）未履行交接手续扣5分。

（4）未电话汇报扣5分，扣完小项分为止。

3、作业准备（20分）

（1）所需用工具未带扣5分。

（2）未执行作业前检查扣5分。

（3）不符合作业规程规定事项扣5分。

（4）其他问题一项扣2分，扣完小项分为止。

4、作业（50）

（1）发现三违行为不制止的扣10分，重大三违扣20分。

（2）其他一项不达规范扣5分。

（3）扣完50分为止。

篇2：岗位对标考核表

1、按照长治市煤矿安全生产岗位对标活动实施意见，荆宝煤业在岗标对标日常考核运行中，开展“岗标对标”工作。依据建标、对标、达标三个方面进行。建标中制定《实施考核细则》，对各生产岗位工种进行确定，涉及68个采、掘、机、运、通及其它方面的生产岗位进行日常考核。

2、建标标准制定依据：煤矿安全规程，操作规程，安全质量标准化标准，本质安全型煤矿创建标准及国家有关安全生产法律、法规，包括通用标准、作业标准、操作标准。每个上岗员工必须掌握基本安全知识，否则按标准进行考核并罚款100元。

3、岗位人员行为规范：作业应知先干什么，后干什么的标准作业步骤，作业方法即依据作业程序，从接班、作业、交班应做的日常工作和操作步骤进行考核管理。

4、对标考核：对照岗位标准进行实际操作，包括岗前培训，岗位操作，上岗中、上岗后，必须熟练掌握岗位操作流程和标准。违者按照矿处罚条例进行处罚200元，并列入考核与工资挂钩。

5、达标考核：对照岗位标准，包括岗位，实际操作，日常操作，采取定期和不定期检查办法，考核其是否按所在岗位标准正确操作，督查不达标上岗作业人员一次，罚款100元。

岗标对标岗前宣誓制度

1、各科队、职能科室各部门，要认真组织岗标对标岗前宣誓工作，监督宣誓规范化，严肃动作标准正规化，不能流于形势。

2、岗前认真落实上岗作业员工名单，要服装整齐，佩戴胸牌，列队宣誓，动作要标准，声响要宏亮，体现工人阶级的力量。

3、熟记宣誓内容，要把宣誓内容记在心里，确保上岗做到我能安全的工作理念。

4、宣誓内容：

为了公司的和谐发展，为了自己的健康安全，为了家庭的幸福美满，为了我们的深厚情感。我们郑重承诺，遵章守纪，执行规程，上标准岗，干标准活，自保互保，远离违章，关爱生命，我能安全。

岗位对标教育培训制度

岗位对标管理培训教育工作由安全科负责，分阶段组织实施。一律采取脱产培训闭卷考试，参考率达100%，考试及格率达95%，否则追究安全科责任。

1、现在册在岗职工分工种、分专业集中培训。由安全科对照《岗位工种标准化操作规范》进行培训，按工种发放《岗位标准化操作手册》，并将培训教材及考试试卷存档备案。

2、新招员工除按要求进行岗前培训外，接受岗位对标培训学习。由安全科按照确定的岗位工种，发放《岗位标准化操作手册》，并将培训教材存档备案及考试试卷存档备案。

3、《岗位标准化操作手册》的发放要登记造册，存档备查。

4、岗位对标培训的考核工作由岗位对标办公室实施，负责出题、阅卷，所有考试要存档，列入个人人事档案进行管理。

5、岗位对标培训学习的考试成绩，作为员工年终考核的一项重要依据。若一年内组织岗位对标考试中，不及格三次以上者免除其评优、评模资格。

6、岗位对标培训考试连续3次考试不及格的调整岗位或解除合同。

7、岗位对标考试不及格的，要求补考，连续两次补考不及格的，要求调整岗位或辞退合同。

8、岗位对标培训工作由岗位对标办公室监督实施，岗位对标考

核工作由岗位对标领导组监督实施。若发现在培训学习及考核工作中，有应付了事、弄虚作假的，一经查实，从严处理。

本制度从下发即日起执行。

荆宝煤业岗位对标实施及考核办法

为了贯彻落实长政发【2011】99号文件《关于长治市煤矿安全生产岗位对标活动实施意见的通知》精神。规范职工作业行为，提高职工安全自控能力，推动我矿安全生产形势持续稳定发展。经研究决定，特制定以下考核办法：

一、指导思想

以科学发展观为指导，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的安全方针，从“人、机、环、管”等要素入手。以中层、基层管理为切入点，通过建章立制、培训学习、熟练操作、动态考核、责任追究等手段，规范作业行为。使每个职工上标准岗、干标准活，把每个人在作业过程中的工作失误降低到最小限度，做到防患于未然，确保我矿安全生产持续稳定。

二、工作目标

遵照长政发【2011】99号文件，结合本矿实际情况，开展安全生产岗位对标活动。其主要目得是力争解决生产系统广大职工在自己工作岗位上“知道干什么”“学会怎么干”以及“干成什么样”的问题。通过规范岗位作业程序、作业标准和人的作业行为，实现全矿生产系统岗位作业标准化，切实做到“上标准岗、干标准活”，力争在2012年元月底全面实行岗位对标工作，促进我矿安全管理标准化、规范化、科学化，更有效地推进我矿安全工作稳定、长远、健康发展，为我矿安全高效发展奠定基础。

三、实施与考核

岗位对标计划分为三个阶段，普及概况、细化职责、精细岗标三个阶段。

第一阶段（2011年12月5日---12月15日），这一阶段为普及概况阶段。全矿生产系统各单位上至领导下至全体员工，必须对本作业场所的基本概况全部了如指掌，如工作面设计长度、支护方式、设备性能、风量分配、瓦斯浓度、避灾线路等。

从12月16日开始对所有员工进行抽查考核，发现本单位一人/次以上答不上来者，停工培训岗标5天，发现三人/次以上答不上来者，除接受上述处罚外，连带本队岗位对标负责人经济处罚300元，发现五人/次以上答不上来者，除接受上述处罚外，连带本单位正职500元、岗位对标负责人500元，本单位当月工资下浮2%。

第二阶段（2011年12月16日---2012年元月10日），这一阶段为细化职责阶段。这一阶段全矿生产系统各单位要对全体员工针对性的岗位标准工作职责进行细化，要求全体员工明确各自的工作职责，并能结合第一阶段进行导游式解说。

从2012年元月11日开始对所有员工进行抽查考核，发现本单位一人/次以上答不上来者，停工培训岗标9天，处罚本人100元，发现三人/次以上答不上来者，除接受每人处罚100元，停工培训10天，连带岗位对标责任人500元，发现五人/次以上答不上来者，除接受上述处罚外，连带本单位正职1000元，本单位当月工资下浮5%。第一、第二阶段连续答不上来的工人，脱产培训，直至背下来后方可上班。

第三阶段（2012年元月10日---2012年2月10日），这一阶段为精细岗标阶段。这一阶段全矿生产系统各单位要对全体员工的岗位作业标准、行为规范进行细化，要求生产系统全体员工必须熟悉本岗位的行为规范及作业标准，并能结合一二阶段的情况对各自工作岗位标准进行导游式阐述解说，并在工作中灵活应用。三月底，所有工人将对各自工作岗位对标情况倒背如流，并能结合到自己的工作岗位中来。

从2012年二月底开始对全部岗位对标工作进行现场抽查、总体考核。对于一月内一人/次以上答不上来者处罚本人200元罚款，停工培训直至倒背如流方可上岗；一月内连续三人/次以上答不上来者，除上述处罚外，本单位岗位对标负责人每人连带200元，正职每人连带300元，当月集体工资下浮10%；一月内连续五人/次以上答不上来者，除上述处罚外，本单位岗位对标负责人降职处分，免去本单位正职

职务待遇，留职查看三个月，以观后效，同时本单位集体工资下浮15%。一月内个人连续三次答不上来者，将移交劳资科，建议开除处理。

四、工作要求

考核单位由安全指挥中心全面负责，并对每次考核进行详细记录、存档。考核人员要端正态度，一切以工作为出发点，严格考核，切实做到公平公正、不走过场、扎实工作，将此项工作落实到实处。

生产系统各单位要高度重视岗位对标工作，由本单位正职亲自抓，责令专人负责，开展宣传教育工作，提高全体思想认识。认真剖析工作中的不规范行为操作造成的危害，提高全体职工对规范化操作重要性的认识。深入井下现场，开展班对班的岗位技能比赛和技术比武，对成绩优秀的进行重奖，成绩差得进行重处，大力提倡重奖重处激励机制，提高职工参与岗位技能比赛活动的积极性，力争在明年复产验收前，我矿的岗位对标工作全面达标。同时为大平煤业安全生产、和谐发展奠定基础，确保我矿健康、高效、和谐发展。

荆宝煤业有限公司 二〇一二年元月

附件：4

荆宝煤业岗位对标

实 施 及 考 核 办 法

荆宝煤业有限公司

荆宝煤业从业人员岗位对标日常考核制度

为了保障岗位对标工作的顺利进行，实现全矿职工能明白在岗位“干什么”、“怎么干”以及“干成什么样”的问题，通过规范岗位作业程序、作业标准和人的作业行为，实现岗位标准化作业，促进我矿管理标准化、规范化、科学化，推动公司更快更好发展。岗位对标工作实行日常考核制度。

1、各级带班领导在深入井下带班时，要不定时、不定点的对各个岗位、各个工种的员工进行岗位对标的抽考，抽考结果要在升井后记录在带班记录台账上。

2、每周五矿组织的例行检查中，各专业的检查人员要对本专业所检查的专业职工进行针对性的岗位对标抽考，抽考结果要在升井后记录在检查台账上。

3、各级管理人员在平时不定时下井检查时，要对井下的工作人员进行岗位对标抽考，抽考结果要在升井后填写在入井检查情况卡片上。

4、以上所有的岗位对标抽考情况要视结果做出相应的处理意见。

篇3：生产绩效对标考核在国企中的应用

一、生产指标对标考核办法产生的背景

1.现有的绩效考核办法不能适应企业发展变化,在考虑公司总体效益前提下忽视了对员工执行力的考核,使生产关系与生产力产生了矛盾,制约了企业产能。

2.岗位责任体系建立运行10年后,从管理角度分析,由于员工产生心理疲劳感,员工及职能团队执行目标不明确,权责利关系模糊,造成了工作执行中的偏差。

3.员工的薪酬和激励收入没有合理拉开差距,对员工和团队价值缺乏合理评估,无法有效实施激励对执行行为和自主执行意愿形成导向功能。

4.管理工作与员工执行现场脱节,信息传递过程存在偏差和滞后,导致产能不理想。

解决以上问题的方法很多,但根本在于如何建立有效的激励机制。围绕这一思路,热电公司进行了有益的探索和尝试。

二、生产指标对标考核办法的实施过程

1.制定考核项目

发电量是公司主要基础生产指标,供电量是提高公司收入的重要指标,有效控制好厂用电率即可最大程度地为用户提供电量,以给公司带来更大收益,以此对应制定了公共考核项目发电量和厂用电率。另外,设备的经济运行水平和生产运行成本又是制约公司收益的两项重要因素,则又对应制定了针对锅炉车间和汽机车间两个专业的考核项目,分别是锅炉负荷、锅炉吨汽耗电量及汽轮机汽耗率、吨给水耗电率,同时抓好降本和增效,才使公司在现有条件下实现最大效益。以下是热电公司针对设备实际状况制定考核项目的具体情况。

(1)公共考核项目

1)发电量

①对标值:完成公司月度计划发电量时本值的应发电量=[(月度计划电量/3*当月天数)*当月本值运行天数]

②考核标准:值全月发电量每比对标值增减10000kWh,增减考核基数的1%,考核限度为±30%。

③考核岗位:一是锅炉运行班长、司炉、副司炉,依据本值考核标准进行考核;二是值长、汽机运行班长、电气运行班长、燃料班长、煤泥泵工、放渣、拉渣人员按本值考核量的50%进行考核;三是各值其他人员按本值考核值的30%进行考核;四是锅炉车间管理人员和检修人员按四个值平均考核量的50%进行考核;五是汽化、电气车间管理人员和检修人员(包括公司其他人员)按四个值平均考核量的40%进行考核。

2)厂用电率

①对标值:公司下达的全月计划厂用电率。

②考核标准:值全月厂用电率每比公司计划厂用电率(除去损耗后)增减0.1%,减增考核基数的1%。考核限度为±20%。

③考核岗位:一是机、炉、电、化、燃各运行班长按本值考核值进行考核;二是值长和各值其他人员按本值考核值的50%进行考核;三是三个车间管理人员和检修人员(包括公司其他人员)按平均考核值的40%进行考核。

(2)专业考核项目

1)锅炉车间

锅炉负荷考核:

①考核量:各值1#、2#、4#炉全月平均负荷,锅炉平均负荷每增减0.5t/h,增减考核基数的1%。考核限度为±15%。

②对标值:1#炉平均负荷为65t/h、2#炉平均负荷为60t/h、4#炉平均负荷为115t/h。

③考核岗位:一是各炉的司炉、副司炉分炉按本炉考核值进行考核;二是值长、锅炉运行班长、燃料班长、煤泥泵工、拉放渣人员按本值各炉平均考核量的50%进行考核;三是锅炉车间管理人员、检修人员按四个值平均考核量的50%进行考核。

锅炉吨汽耗电量考核:

①考核量:各值1#、2#、4#炉的全月平均吨汽耗电量。每台炉吨汽耗电量每增减0.1度,增减考核基数的1%。考核限度为土10%。

②对标值:1#炉吨汽耗电量为11.2度/吨,2#炉吨汽耗电量为11.5度/吨,4#炉为7.5度/吨。

③考核岗位:一是各炉司炉、副司炉,分炉按本班本炉考核量进行考核;二是锅炉运行班长、拉放渣人员按本值各炉平均考核量的50%进行考核;三是锅炉车间管理人员按各班平均考核值的40%进行考核。

2)汽化车间

汽轮机汽耗率考核:

①考核量:各值1#、2#、3#机全月平均汽耗率。本值全月各机汽耗每增减0.1kg/kWh,减增考核基数的1%。考核限度±10%。

②对标值:按去年同季度的平均汽耗率为标准值,1#机为7.1kg/kWh

③考核岗位:一是各机司机、副司机按本值本机考核量进行考核;二是汽化车间管理人员、汽机运行班长、汽机检修人员,按各机平均考核量的50%进行考核。

吨给水耗电率考核:

①考核量:各值给水泵每上一吨水的全月平均耗电量。吨给水耗电量每增减0.1度,减增考核基数的1%,考核限度±10%。

②对标值:1.65kWh/t。

③考核岗位:一是汽机运行班长按考核值进行考核;二是汽化车间管理人员、汽机除氧工、汽机检修人员按考核值的50%进行考核。

2.考核原则和依据

(1)热电公司运行值员工基本情况。每值40人左右,其中以30岁左右人员居多,绝大多数都是公司成立初期人员。虽然是年轻化班组,但由于一干就是10年,员工的积极进取心和卓越执行力明显不足。

(2)工种分类、划分标准。在充分了解岗位与工作流程之间关系的前提下,按照该岗位在生产流程的重要程度,对生产流程中的每个岗位进行权重打分,更好的理顺了各个生产环节,缩短了出现问题后的执行时间,提高了处理事故的执行效率。

(3)生产绩效对标的原则。坚持“适当、合理、有效、灵活”的原则,鼓励运行人员多发电、多供电、节约能耗、实现经济运行前提下的效益最大化。

(4)生产绩效对标的依据。一是绩效对标工资的依据:工资的构成是固定部分、考核部分各占50%,其中将考核部分的60%作为生产对标考核部分;二是生产对标的依据:取公司近三年内生产统计数据,根据每个数据的情况进行加权平均作为参考依据。

3.考核程序

设备运行指标是对标考核的基础依据,必须首先确保指标数据的准确性和核算无误,这就需要制定严密的考核程序并安排专人负责进行严格执行和操作。热电公司针对各岗位职责分工实际情况制定了如下程序:

(1)每月28日前,生产部根据月度计划制定次月相应的对标值发至值长和各车间,各值值长根据月度对标值和本值本月运行天数编制本值日考核表。

(2)运行炉司炉、司机在交接班时,抄写本班的蒸汽流量底码,由本班班长在下班后,将底码交本值值长。

(3)各值值长对本值各种考核参数进行汇总,填写本值的日考核表。并在次日班前会上通报本值上日考核情况。夜班值长将上日的各值日考核表于8:30前用电子邮件发至生产部和各车间。

(4)各车间根据每日的日考核表,按各岗位考核比例将考核落实到人并进行记录,在车间例会上公布。

(5)生产部根据各值全月的日考核表,汇总出各值各岗位全月的绩效考核量,在次月3日前发至各车间。同时算出全月各值绩效考核平均值作为公司总的绩效考核依据。

(6)各车间根据生产部汇总的各岗位绩效考核量,根据本车间各岗位人员考核比例,汇总出本月每人的最终绩效考核值报生产部、人力资源部。

4.双重奖励。

(1)对全额工资的绩效考核奖励

绩效考核办法设置了四项考核指标:安全事故、供电标煤耗、综合标煤单价和净利润。当四项指标的实际情况完成了计划任务时,公司将会根据实际完成情况同比例提高绩效奖励。此项奖励公司全员等比例享受,无岗位差异。

(2)对绩效工资的对标考核奖励

对标考核是将工资考核部分的60%来作为考核基数,当考核项目的实际情况完成了对标值时,公司也将根据实际完成情况同比例提高对标奖励。此项奖励随当值全体人员创效情况及各岗位在生产流程中权重位置的不同而享受不同的奖励比例,存在值别创效和岗位差异,增大创效不同和岗位不同之间收入差距,突出创效值别和关键岗位的重要性,激励创效值别和关键岗位职工工作积极主动性,同时增强了各值全体人员的团结协作意识。

三、推行生产指标对标考核后的初步效果

1.使员工明确了执行目标。岗位涉及的人员都能够主动参与其中,岗位与工作流程之间的关系得到进一步理顺,各类问题都能够及时发现、处理,有效避免了因员工责任心不到位而引起的人为事故,使全值人员始终都围绕安全生产而开展工作。

2.激发了四个运行值之间工作积极性。原有的小指标竞赛制度,在运行一段时间后往往就会流于形式,但通过明确的对标考核,使各值之间都重新找到了自己的努力方向,将以前的盲目竞争引导为互相帮助、互相学习的良性竞争,在做好本值工作的同时为下一个值也创造有利条件,呈现出满发多供、效益为先的良好局面。

3.合理拉开了分配档次。生产指标对标考核办法的参与,使50%的绩效部分浮动性更大,正向激励性更强,员工普遍认为这一办法公平合理,对经济运行、降低生产能耗、实现节能目标更加有利,员工对工资的认识更加理性。

4.降低了事故率。使员工对待本职岗位更加精心,更多的时间是在考虑如何实现经济运行、延长设备运行周期,积极主动的发现设备运行中存在的隐患,真正扭转了“要我干”到“我要干”的被动管理,提高了员工的执行能力。

四、生产指标对标考核办法的几点启示

启示一:生产指标对考核办法不失为调动员工执行力的有效方法,也是调动员工劳动积极性的重要方式,为员工以更加理性的态度对待工资差距找到了支点。在现行的分配领域,在保证员工基本利益不受损害的前提下,确立“上不封顶,下不保底,报酬凭贡献”的分配原则,鼓励各值不断提高绩效执行目标值,以获得更高的绩效奖励。

启示二:实现了员工有效的协作,增加了团队意识。一是使员工深刻理解了“木桶原理”,明确了如何解决短板问题,取得良好的对标考核,就需要全值每名员工的共同努力。二是解决了有效的沟通与协作渠道,使团队成员有共同目标、相互认同并有互动行为,进而在工作中产生优势互补的团队合作精神。

启示三:改变员工的惯性思维,使员工以更加平和的心态接受工资中存在的差距。这种方法杜绝了员工“完成目标就好”不思进取思想的衍生,激发了各值的自主执行意愿,使公司整体执行力得以加强,确保更好的完成整体经营目标。

启示四:生产指标对标考核办法以最小的核算单位操作,具有现实性、灵活性、实用性。

总之,生产对标绩效考核办法是一个工资二次分配的好办法,有待于在实践中进一步完善。在实践过程中一定要把握好一个原则,这就是“适当、合理、有效、灵活”。处理好两个关系,一是要处理好团队与个人依存关系,明确团队合作的主导性,多开展团队之间的良性竞争和对标活动,增进团队成员的荣誉感。二是公司领导与员工要多进行“意愿交流”,让员工充分表达对制度执行、岗位培训、发展机会的真诚意愿,协助员工肯定自身优势,协调好与工作环境的关系。

参考文献

[1]康士勇.薪酬设计与薪酬管理,中国劳动社会保障出版社

[2]熊超群,梅志国.目标管理与绩效考核实务,广东经济出版社

[3]孙宗虎,罗辉.绩效考核量化管理全案,人民邮电出版社

[4]魏钧.绩效指标设计方法,北京大学出版社

篇4：强化以目标为导向的岗位考核

一、加强岗位考核制度建设的必要性

它是提高劳动生产率、实现企业转型的需要。“控制用工总量 提高劳动生产率”是适应整体改革、帮助企业顺利步入新生期的必经之路。其中用工控制是目标，生产率提高是途径，二者相辅相成、相互作用。岗位考核作为企业增强团队凝聚力、提高生产效率、管理水平及企业竞争力的有效工具，是企业新生期人力资源管理必不可缺的基础工作。

它是提高生产队伍活力的需要。生产队伍一般由老、中、青三个梯次人员合理搭配组成。不同年龄段职工相互作用、影响，使生产队伍不断散发着创造力和活力。油田用工总量管控工作开展以来，各单位直接面临的一个重大问题就是缺乏劳动力引进渠道，特别是一线队伍无法获得新鲜劳动力的补充。长期没有青年员工补充的队伍创造力和活力必将逐渐减退，岗位考核制度的应用可以从手段上激发生产队伍的活力。

它是人力资源工作科学管理转变的需要。放弃粗放的人力资源管理模式，将每名劳动者作为一个可量化评价的对象，形成横向纵向可比较、可衡量的客观考核结果，从而改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，同时在人员配备、员工发展、薪酬晋升、技能等级鉴定、高技能岗位选评、公平合理地酬赏员工等人力资源的管理工作提供决定性的评估资料。

二、建立实用的岗位考核制度的设计思路

评价细则要更具针对性、目标更细致明确。评价细则有两个功能。一是体现企业对被考评人管理的核心目标，二是作为考评打分的衡量标尺。要实现岗位的目标管理、考核打分更贴合实际生产，必须要打破统一通用的评价细则，建立针对各技能操作岗位的评价细则。

拉近考评人与被考评人的距离。岗位考评一般由基层队干部评价技能操作人员，由于基层队干部参与生产管理职能多，与个别职工的交流有限、有距离感。而班组长作为技能操作人员，最了解技能操作岗位的工作生产实际，日常与组员生产生活在一起，对职工的日常表现更是了如指掌，故设定班组长作为技能操作人员岗位考评主持人。

缩短评价期间。从目标导向的角度看，评价细则向职工提示的企业管理的目标，缩短评价周期，增加考核频率，深化了职工对企业管理目标的理性认识，是实现目标管理的第一步；从考评打分的角度看，缩短评价期间，考评人对期间内评价人的工作业绩贡献情况记忆犹新，可以减少误差，给出更准确的评价，保证考核的公平性；从考评反馈的角度看，评价期间越短，技能操作人员获得工作反馈越及时，对今后的工作的促进作用越明显，越容易满足职工的上进诉求，是实现目标管理关键的最后一步。针对技能操作岗位的特点，设计对工作情况每日记录，每月汇总日记录情况进行考评。

量化考评结论。现行的考核办法将考核结果按评分划分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，直接对职工做出了结论。这种离散数据在技能等级鉴定、高技能评分等工作中应用受到限制。另外，由于反映职工业绩情况的结论相对粗狂，日常工作业绩优、劣的两名职工考评结论却可能一样，也慢慢消磨了职工的工作热情，偏离了考核的初衷。因此，面向目标的岗位考核制度必须保留量化的考核结果。

考评量化结果在各单位间要具有可比性。现行办法考核时，各基层单位各自为战，基层队之间不但业务范围、工作性质、人员余缺等情况差异较大，而且有的基层队从严考评，有的基层队中庸平均，对评价细则的把握大相径庭，造成各单位间考评结果不具备可比性。为提供对人力资源科学管理更有价值的评估数据，必须将考评结果通过公式转换，转化为在各单位间具有可比性的量化结果。

最大程度消除考核评价中易发生的人为误差。通过缩短评价周期、细化评价细则、数学公式消减等措施，最大程度的弱化光环效应、趋中误差、个人偏见等人为误差对最终考核量化分的影响。

考评结构简单直接，职工能看懂，易理解。无论考评制度制定的如何完美，如果考评结构过于复杂，验算公式过于艰深，就不容易获得职工的认可。加之职工内在抵制考评的心态，将不利于职工采取积极的态度改善工作中的不足，考评制度推行的难度也大大增加。因此考评结构的设计要简单直接，达到职工第一次接触便能够接受的程度。

三、实用有效的岗位考核制度的结构框架

制定与岗位生产目标一致的评价细则。评价细则的设立遵循“突出劳动贡献、密切联系生产”的原则，包括基本贡献、工作态度、特殊贡献三个方面，权重分别为7：2：1，各基层单位可上述范围内自行设置评价细则。一般基层队内设立统一的评价细则，基层队各班组工作内容差异较大的也可由各班组设立评价细则。

根据生产的需要，新设备、新操作工艺的出现等因素的影响，需要对考核细则进行必要的修订。考核细则的修订由使用考核细则的四级单位自行实施，修订内容需在实施单位讨论通过，并报三级单位、人力资源部备案。

每日业绩贡献记录、每月汇总考核。每日利用班前会布置全天工作，利用班后会由班组长主持业绩贡献记录工作，班组内部进行讨论，对异议表决，共同完成业绩记录工作。班组内将逐渐形成良好的团队氛围，对班组劳动目标达成共识。运行成熟后，可轮流主持业绩贡献记录工作，实现自我评价。每月将业绩贡献记录汇总，得到月度综合得分。

通过调节系数将月度业绩贡献转换为最终量化分。考评结果由月度业绩贡献分和调节系数组成。月度业绩贡献为累计各组员全月业绩贡献记录情况；调节系数是各级各单位之间贡献差异的调整系数，包含班组系数、四级系数、三级系数。职工每月最终考评分为业绩贡献与调节系数的乘积。

评价工作每月开展一次，不再开展季度、年度考核。积累每月考评量化成绩，形成技能操作人员的岗位考核结果。

简单明白的考评公示结果。每月在基层单位公示职工月度业绩贡献及三个调节系数。从职工的角度看，月度业绩贡献由自己全程参与；调节系数是使用了哪些公式层层转换得到的并不重要，重要的是自己与所在班组、基层队、三级单位的其他职工使用的是相同的调节系数。职工对公示的内容是很容易接受的。

篇5：对标管理工作考核

泰和煤化工公司对标管理工作目前正如火如荼的进行着，在公司领导的指导下进入了全员化、系统化、规范化。为了更好的开展对表管理工作，发现对标管理工作中的不足，综合办公室对各部门对表管理工作进行了检查与追踪。现在将减产情况做各总结。

一、对标管理考核表的填写情况。公司各部门、各车间员工基本都能够认真填写对标管理考核表，只有个别人员未在检查时填写对标管理考核表，一个班未按要求将已填写完好的对标管理考核表悬挂公示。我们公司中存在一些年龄较大、文化水平较低的员工，他们由于或这样或那样的原因无法填写考核表，希望所在班组、车间、部门的负责人和成员，发扬相互帮助的美德，帮助有困难的同志完成对标管理考核表的填写工作，克服种种困难，及时将对表管理考核表公示于办公室、车间的显著位置，时刻以表督促自己、要求自己，完成考核表上的内容，做好本职工作。

二、对标管理考核表内容的填写情况。通过这两周对表管理的检查，我们发现大多数员工对于对标管理有了一定的认识，也较为准确。但还存在一些员工未搞清楚何谓“对标管理”？公司董事长张庆在泰和简报《对标管理活动专刊》中对对标管理做了如下解释：“对标管理过程可以分为对标，追标，达标，创标四个结对。每个阶段的主要工作内容包括：

（一）立标，（二）对标，（三）达标，（四）创标。”通过张总的这段话，我们大家很清楚对标管理的第一步是立标。这个“标”如何树立？不是瞎编乱造，不是照搬照抄，而是要认认真真从

自己的业务能力、从生产设备的实际出发来发现标杆，并以此树立标杆。但我们有很多员工从未去过天元公司，也没有认真调查过天元公司相应岗位、部门的情况，就以天元公司为标杆。请问：这样树立的标杆，进行的对标管理意义何在？更有甚者，根本没有树立标杆，这是对对标管理缺乏认识的表现，是极其不负责任的表现！我们在这里建议广大职工认真学习有关对标管理的知识，尤其是中级领导层，你们不仅自身要开展对标管理工作，还有帮助、监督基层人员开展队标活动。希望大家树立标杆时，从我们自身出发，树立切合我们实际的标杆，切勿使对标管理工作流于形式，走上假大空的道路！

三。、对标管理考核的情况。公司董事长在公司对标管理分析专题会议上提出：我们的对标工作先从情节卫生做起，本次考核检查的一个重点就放在了清洁卫生的情况上。各部门、各车间、各班组在这一点上做得比较好，我想大家在平常的生活工作中也发现，我们的厂容厂貌有了非常明显的变化，车间内的机器设备都焕然一新。尤其是备煤车间办公室经过修整和打扫，让身处其中的人心情愉悦，精神饱满。焦化车间的李磊冒着酷暑认真清扫下水道垃圾，使我们看到我们泰和人努力美化公司的劲头，使我们有理由相信我们泰和公司在全体职工的努力下会越来越美丽。

广大职工指定的考核内容基本都已经达到自己树立的标杆，但在纪律方面有两点需要注意：

1、定的考核内容过于宽松。如“无重大违反安全生产纪律”，这样的要求对于个人本身是否太低，是否对自己欠缺了些许遵守安全生产纪律的信心；

2、遵守安全生产纪律方面

做得不够好。我们职工是大错不犯，小错呢就不断，总会时不时出现一些小问题，影响公司的生产经营。

生产部各车间设备与卫生区域的三包机制逐步落实。在上周的检查中，除维修工外，操作工与电工的包机制度已经由各车间负责人制定并下发。请维修车间尽快制定、落实本车间人员的包机的制度。唯一的遗憾之处是，设备与卫生区域的承包人的挂牌还未完成，这是我们下一步工作的重点。

篇6：对标考核活动实施方案(618)

为积极推进公司对标管理工作的开展, 建立生产经营全过程的对标指标体系,提高生产管理水平, 降低生产成本,根据公司决定开展对标管理工作，现提出实施方案如下：

一、公司基本情况

二、总体要求：对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。

1、对标管理工作是安全生产标准化、精细化管理工作这一工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段，要充分运用标准化载体来推动对标工作。

2、通过寻标、建标、对标、达标，找准存在的差距，分析原因, 借鉴优秀企业的成功经验与做法，制定措施, 全面揭示与先进水平的差距和目标, 促进流程的规范和效率，找到流程的关键控制节点，增强自我改善的压力和不断超越的动力,不断优化各项指标。

3、通过召开专题会议、专题讲座、交流研讨等形式，进一步完善内部管理制度和考核办法，将责任落实到各个部门、班组和岗位，实现层层有指标，人人有目标的对标链条，看到业务流程上、管理上的差距和薄弱环节，挖掘隐藏在指 标背后的本质原因，对存在问题进行分析研究，及时制定措施，解决存在的问题，使企业指标不断得到提升。定期检验

工作成果，不断纠偏与总结，营造对标氛围。

4、建立对标管理工作长效机制，认真总结对标管理的经验，不断完善对标管理制度，特别是要完善激励约束机制，将对标管理融入预算、业绩、薪酬三位一体的考核机制。

三、方法目标：按照达到省内一流到国内领先的发展目标，由少到多，由主及次，逐渐递进。

1、认真学习对标管理基本知识，以行业对标为主，辅以内部对标和竞争性对标。在条件成熟时采用一般性对标。

首先，选择内部对标指标以设计值和历史最好水平作为对标基准；其次，将省内平均和先进水平作为竞争对标基准；再次，以全国行业先进水平为基准。

2、对标指标体系的构成：

四、主要原则和工作步骤

1、主要原则

（1）实事求是。

坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，寻找标杆时，要针对每项对标指 标去寻找不同的标杆企业，不能简单的选定一家企业作为所有对标指标的标杆 值。要在规模相当、经营领域和业务范围相似，管理经验具有借鉴价值的单位里 面，选择某项对标指标长期处于领先地位的单位。确定的标杆必须是经过努力能 够达到的，这样才能使标杆体现可比

性、可操作性。

（2）动态比较。

对标杆单位进行动态跟踪，保持比标杆单位更快的前进速度。在一定阶段内，如果确认对标目标已经达到或超过对标单位后，应该及时选择新 的更先进的对标目标，不断确定最优对标指标，确保标杆的先进性。

2、分析现状，选取标杆。

初始阶段，完成对标现状分析，寻找标杆工作。根据公司管理特点和实际情况，对省内、同行业深入调查和分析，找出自身薄弱环节，确定对标关键部位，确定对标目标。在企业内部、省内同业、竞争对手等多方面进行对比寻找，选定标杆企业和指标标杆值，建立科学合理的对标指标体系。指标体系要包括三个不同层面，层层分解、细化。公司层面指标、标杆值须报上级公司备案。

3、对标试验阶段。

试验性对标阶段。根据选定标杆，关注和跟踪标杆的变动情况，进行对标，对操作的可行性进一步落实。

4、总结改进。

总结评估阶段。梯级电站对阶段性对标活动成效进行总结，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写对标指标评估分析报告。公司进行评价，对对标活动工作

成效突出的部门和先进个人，予以表彰。

5、持续改进。

专家论证。邀请专家对对标情况做出客观评价，分析存在的问题，提出改进方法和措施，对下一步对标工作计划的可行性进行论证。

6、全面对标。

深化阶段，要形成预算、指标、责任、评价、考核、兑现的全面对标管理体系，实现公司各项业绩的持续完善和提高。研究与标杆企业在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，根据对标指标与对标标准存在的差距和原因，制定缩小差距的措施方案。措施要包括技术和管理两个方面，要提出改进提高的目标值和时间要求，明确责任，落实人员和资金。评估改进措施和手段的有效性，检验工作成果，不断纠偏与总结。

⑴ 对标范围。实现省内、省外同业等层面的对标比较，辅以纵向与自身历史最好水平对标。

⑵ 对标内容。既要比最终性指标，又要比过程性指标，既要进行指标比较，更要注重管理手段、管理流程的比较，保证各项指标的先进性。根据对标结果和对标工作考核评价情况，建立对标工作长效机制，不断对照收集或公布的先进值，持续改进，确保标准的适应性、先进性和示范性。

每年年末至下年初，对上一年度的对标工作进行一次全面的总结；对经硬性指标分析总结，并公布当年的对标指标体系，安排部署当年的对标工作。

7、完善提高

篇7：岗位对标文件

山西长治联盛太义掌煤业有限公司

安全岗位对标

为了贯彻落实南宋乡煤管站7月30日安全例会会议精神，结合我矿生产实际，实行安全岗位对标，建立各级管理人员分项负责制，分工明确，责任到人，努力做到当日工作当日落实，否则进行责任追究。具体分管项目如下：

矿长：张建军

负责全矿的安全生产，是安全生产的第一责任人，并负责对外接待上级部门检查工作。

总工程师：徐海芸

负责全矿安全生产的技术管理工作，是安全生产技术的直接责任人，并负责地面土建工程。

安全副矿长：李平胜

负责全矿生产的安全及质量标准化管理工作，制定规范并组织实施，是安全生产的直接责任人。协助矿长监督检查总工程师、分管副矿长和各部门负责人安全生产责任制落实情况，加强矿井五大自然灾害预防，微伤事故不超过5 起，杜绝轻伤以上事故，确保生产安全。生产副矿长：索兰会

负责全矿生产管理工作，提出符合安全生产要求的生产调度安排，负责分管工作的质量标准化和日常监督检查工作，协助矿

长组织并按时参加每月一次安全质量大检查，确保完成下半年井巷掘进任务及15101工作面安装和试生产工作。

机电副矿长:李前防

负责全矿机电、运输管理工作，组织实施机电运输安全专项大检查，确保完成下半年井下机电安装工程，包括井下变电所、水泵房安装、副斜井人车安装，15101工作面供电、供排水系统改造。矿长助理、通风区队长：张国芳

负责全矿“一通三防”“三专两闭锁”、安全监控系统井下探头、设备运行，确保通风系统运转正常，无重大安全隐患，并协助生产矿长搞好生产调度。

屈平则

负责本矿各种手续的报批，包括5个报告的编制、评审，采矿许可证的换证工作。安全指挥中心主任：张文生 副主任：冯志强

窦常浩

马慧锋

负责全矿安全隐患排查，监督检查各类安全隐患闭合整改落实情况，对当日“一通三防”和探放水作业做出具体的安排部署，监督检查井下安检人员到位履职情况，加强矿井五大自然灾害预防，确保无重大安全隐患。安全监控室主任:王晋

认真做好上传达室下达，下传上报工作，对上级有关安全工作的指示及检查执行情况、存在问题，如实迅速上报。建立安全档案资料台帐，按时填写产量日报表，安全检查记录表，有关安全指挥中心监控通知、领导紧急指示、紧急公文，必须监督各单位严格执行。安全技术科科长：李俊兵

参加作业规程、相关措施、工程设计及工艺操作规程的审查，组织采、掘工作面贯彻规程、措施的检查活动；建立煤矿技术档案，做好煤矿技术资料的整理归档工作。通风科科长：杜根柱

定期组织开展“一通三防”隐患排查工作，及时发现煤矿“一通三防”方面存在的隐患，并及时安排整改；负责及时安排通防设施的施工和维护，保证矿井通防系统的稳定、可靠；负责及时按计划安排矿井的通风系统调

整等工作；及时检查煤矿所用的通防仪器仪表、安全监控系统（设备）是否达到规定要求，按期进行检定和标校。督查科科长:李永风

负责全程督办本矿各类灾害、重大安全隐患的验收整改治理工作。信息科科长:李红亮

负责监督信息员对信息的收集、分析、汇报。接收到重大安全隐患的信息，及时上报矿有关领导。防治水科科长: 鲍红伟

全面负责掘进面探放水的各项工作管理，对探放水的最终结果负责。负责探放放水专项措施的制定，并组织实施。处置队队长: 郭扬扬

负责在出现重大隐患时发出撤人命令，不得掩盖事实，必须起到上传下达的作用。组织处置队成员对全矿隐患进行及时处置。负责处置隐患器材的申报、置备、监管。探放水队队长: 王

军

负责井下水文地质异常区和采空区等处水文地质情况的勘探汇报，及时上传下达；负责探放水器材的申报、置备、监管。负责现场指挥探放水工作。

调度室主任：屈玉强

认真做好煤矿安全生产的调度工作，及时将有关情况向领导汇报；按时参加安全生产会议，负责组织生产调度会，并形成会议纪要，督促各部门落实；随时掌握煤矿生产现场的实际情况，及时发现解决存在安全生产问题，并及时向有关领导汇报，采取相关措施，督促责任单位及时解决处理。

生产科科长：秦卫革

坚持开展采煤、掘进安全质量标准化工作，切实提高本企业的安全管理水平；负责组织相关部门、人员进行采掘工作面投产验收，对存在的问题要及时组织复查和整改。

地测科科长：师杰

在矿长、总工程师领导下，搞好煤矿地质测量技术管理工作，积极配合煤矿生产矿长、总工程师开展地质测量、图纸资料整理等工作，保证煤矿在生产、建设过程中遵守国家有关安全生产的法律、法规、规章、标准和技术规范。按照《煤矿测量规程》，按时、准确地完成地质测量各项工作任务。

机电科科长：马庆云

负责领导机电管理中心对矿井机电设备（设施）进行管理；定期排查矿井在机电设备管理方面的安全隐患，制定有效的整改措施。在对制定的规程、措施进行审查时要严格把关，保证其符合有关规定要求。副科长：李艳伟

刘振海

韩海珍

发现有故意损坏矿井机电、运输安全设施的现象或影响到正常安全生产管理的行为时，令其停止危害，并及时向有关部门和上级领导汇报。班

长：宋爱兵

李

强

冯俊杰

冯庆兵

宋志强

李文林

深入现场，对现场的机电设备（设施）及防爆性能等进行检查，及时解决现场存在的问题，每月对矿井机电安全设备（设施）应至少组织3次大检查，及时消除设备（设施）安全隐患。综掘队队长：李鸿平

根据矿井制定的各项工作标准、质量标准组织掘进工作面的施工；及时安排安全工作，传达安全生产的规定、通知、会议要求；要如实、及时汇报安全事故，积极协助、配合事故调查处理，落实事故防范措施。副队长：张华兵

王宇林

李庭军

王达军

李朝鸿

杨英杰

负责“掘进工作面作业规程”、安全技术措施的落实；安排掘进班组施工以前，必须为其备齐常规支护材料、临时支护材料等；合理调配各工种操作人员，合理组织施工。

班

长：王文兵

赵贤金

郭卫东

赵国强

刘伟则

范平则

每班巡回检查本工作范围内的安全情况、设备运转情况，发现隐患及

时汇报并积极组织人员处理，不准带着隐患施工；保证掘进工作面的安全监控系统、设备、仪器正常工作，发现异常及时处理，不能处理时，及时汇报区队值班人员。

组

长：鲍建书

景燕平

孙衍刚

谷自江

李小平

马志强

认真执行井下汇报制度，每班向矿调度、区队值班室两汇报，接班后汇报迎头安全、质量、生产情况，交班前汇报当班安全、生产任务完成情况，以及下一班需要做的准备工作和注意事项。准备队队长：马保贞

负责组织制定本队各岗位安全生产责任制和各项管理制度，并按规定进行考核；及时组织安全质量检查，排查和处理现场存在的问题和隐患。副队长：闫现群

平建国

李维军

宋海清

每班至少组织一次隐患排查，及时排查生产中的安全隐患，并组织治理；如实、及时汇报安全事故，协助、积极配合事故调查处理，落实事故防范措施；组织落实采煤安全质量标准化工作。

班

长：朱宝贵

赵青玉

路红兵

王文兵

段红兵

段志兵

保证采煤工作面的安全监控系统、设备、仪器正常工作，发现异常及时处理，不能处理时，及时汇报；带领全班人员参加班前会；认真执行井下汇报制度，每班向矿调度、队值班室两汇报，接班后汇报工作面安全、质量、生产情况，交班前汇报当班安全、生产任务完成情况，以及下一班需要做的准备工作和注意事项。综采队队长：李天云

协调好各班的工作，严格按照“15101工作面作业规程”、安全措施的规定组织生产；合理调配各工种操作人员，合理组织生产；如实、及时汇报安全事故，协助、积极配合事故调查处理，落实事故防范措施。副队长：杨贵锁 李 红 宋爱军 王清平

组织好班前会，合理、及时安排有关工作，传达安全生产的规定、通知、会议要求。按规定为操作人员配齐工具、安全用品等。及时组织安全质量检查，排查和处理现场存在的问题和隐患。

班

长：常雷刚 孙海勇 宋伟明 田建民 陈国旺 朱慧民 郝安平

保证采煤工作面的安全监控系统、设备、仪器正常工作，发现异常及时处理，不能处理时，及时汇报；带领全班人员参加班前会；每班向矿调度、队值班室两汇报，接班后汇报工作面安全、质量、生产情况，交班前汇报当班安全、生产任务完成情况，以及下一班需要做的准备工作和注意事项。

安全员：李振国 王理宁 李怀珍 冯宇兵 吴燕卫 屈平安 宋伟波 段晓伟 宋建平郭文亮 范永成 王海文 宋三平郭世兵 郭亮亮 关明俊 郭风林 马秋文

对现场出现的重大事故隐患要盯住整改，对危及人身安全的要停止作业，撤出人员。当发生重大事故或灾害时,按照应急预案采取妥善措施，撤出人员，减少事故损失。做好信息员传达的或矿处领导安排督察的事故隐患跟踪整改等有关工作。对于“三违”行为，坚决制止，决不姑息迁就，并对违章者进行严肃批评、教育，保证施工现场安全生产。瓦斯员：

范彦慧 宋树国 赵国强

王良斌

宋亮亮

平书平

毕燕兵 李艳伟

认真按照瓦检员技术操作规程和瓦斯设点计划、瓦斯巡回路线检查瓦斯，及时将检查结果准确地填写在瓦斯检查记录手册、牌板及有关报表上。熟悉矿井通风系统，负责检查所管辖范围内的“一通三防”设施的运行情况，发现问题及时汇报，对重大问题要现场督促整改。探放水操作工：

王红波 李懂理 鲍红伟 王军 王玉明 常磊 李嘉兵 宋潞宁 付平张雪强

认真检查施工地点的支护和通风情况，发现问题及时处理；根据现场情况整修、加固钻场，保证钻场面积符合安全间隙要求，安钻地点底板平整，无浮煤矸。钻孔过程中，严格按照操作规程操作，按照测量人员标定的方位、角度、钻探施工。要认真做好工作记录，设备运行记录，收集现场资料，提供安全技术数据。

主提升绞车司机：

李雪军 张俊玲 李志军 宋圆圆 王雪燕 李会杰 晋军 赵子予 司机负责在正常提升中操作绞车，完成提升人员、物料、矸石、设备等任务，其他当班司机负责巡回检查设备运转情况，记录各部轴承温度，润滑油量及其它指示仪表读数;绞车在起动和运行过程中，负责观察各部位及各类指示信号，发现问题应立即停机检查。及时汇报区队值班人员，协助维修人员迅速处理解决。采煤司机:

李玉堂 张冬冬 刘海兵 胡泽伟 王超 范喜堂 李路飞 洪国强 刘世强 刘会锋 董里江 李军兵 常雪芳 张志刚

采煤机司机必须坚守岗位，不准擅离职守，严格执行好现场交接班制度。做好检查与准备工作，检查采煤机完好状况，各部位零件是否齐全、完整、坚固，各油位、手把位置是否符合规定，采煤机内外喷雾是否完好，安全设施是否灵敏可靠。发现采煤机紧停失灵、转动部位被卡、温度升高、声音异常、移架跟不上或顶板破碎等紧急情况时要及时停机处理。井下电钳工：

李贺强 李建军 杨宇飞 崔树芳 冯雪刚 李强 宋海兵 毕庆亮 宋海斌 郭海亮 刑耀 段海鹏 郭志忠 李波 贾露飞 冯雪兵 屈泽敏 王宁 赵卫东 冯勇军 王雁慧 董龙杰 郭健 李敏 李志芳

负责上岗检修前措施、停电工作票的审批。检修井下电气设备时，负责采取安全防护措施，事先办理停电申请，并将停送电时间及影响范围通知有关区队。负责检修电气设备时，恢复原有的保护装置和整定校验。负责对无法恢复各种保护及防爆性能的电气设备升井检修，并及时更换。负责检修后检查设备，清点工具，在认为确实无误的情况下，才准送电试运行，并规范填写检修记录。爆破工：

李爱兵 郭永兵 李刚 李海芳 宋国庆 王永岗

严格执行“一炮三检”、“三人连锁放炮”、“三级信号”和放炮“三保

险”制度。熟练掌握“掘进工作面作业规程”、安全技术措施中有关爆破工作的内容及其要求,严格按爆破说明书要求的装药量、装药结构、爆破顺序装药、放炮。

二〇一一年八月十一日

篇8：岗位对标考核表

随着全球电力行业的迅猛发展,我国电力企业面临新的机遇和挑战,必须在企业管理过程中探索更加科学合理的新方法、新思路。对标管理是现代企业管理的重要手段得到广泛应用,在推崇企业管理“扁平化”的今天,如何将对标管理有效延伸至基层岗位,对夯实企业管理基础至关重要。该探索从这一角度进行了有益实践。

二、岗位对标管理

1. 对标管理。

对标管理是指企业以一流企业为标杆,通过学习他人的先进经验来改善自身不足,从而赶超标杆企业,成为标杆,不断追求良性循环过程。异业对标是指不同行业、不同业务部门之间开展对标,相比于同业对标拥有更好的广泛适用性。但是,异业对标相比于同业对标没有直观的业绩数据对比,选择科学合理的评价方法对异业对标实施效果尤为重要。

2. 岗位对标。

岗位对标是指将对标管理延伸至每一个工作岗位的一种异业对标。以企业内部各岗位为对标单元,通过岗位之间对标学习、赶超提升,支撑企业基础管理水平不断提高。开展岗位对标管理,突出企业管理过程控制,管控岗位工作目标完成进度、挖掘成员工作潜力。

三、岗位对标体系构建

1. 体系构建依据

工作中,实际工作与期望的目标总会存在偏差,这种偏差就是问题。由于不同岗位指标数据复杂多样,不同岗位指标数据不可比,难以为企业管理人员提供决策依据。合理运用数理统计工具,找出各岗位数据共同特性,将不同的指标数据纳入同一平台进行对比,才能形成综合可用的信息,发现问题,改进提升。

2. 指标体系构建

(1)指标设置:岗位指标设置立足岗位实际,选取能够切实反映岗位性质、突出核心业务的指标。指标数量应科学合理,通过研究120余家供电企业岗位情况,发现每个岗位设置3至5项指标为宜,同时应合理设置指标权重。

(2)评价方式:过程控制能力指数(CPK)为工序管理评价工具,是指在一定时间里,处于控制状态(稳定状态)下的实际加工能力。应用于岗位指标过程控制是将每日岗位指标完成值与岗位指标目标值、平均完成值进行数理计算,实现过程控制。该探索实践的核心就是将工序管理的统计技术升华应用于岗位过程控制。

根据岗位指标性质不同,其目标值设置分为正激励型(有下限无上限)、负激励型(有上限无下限)和达标型(有上限有限),其指标过程控制分别采用正单侧、负单侧和双侧过程控制能力进行评价。

岗位指标过程能力评价依据过程控制理论,按照各岗位每一工作日目标任务的完成情况与平均完成值的差的平方和的平均数的算数平方根,得出样本标准差。

正单侧过程控制能力:评价范围内的最大完成值与平均完成值的差,除3倍标准差。

负单侧过程控制能力:评价范围内平均完成值与最小完成值的差,除3倍标准差。

双侧过程控制能力:指标用上限、下限差值减去2倍目标值与评价范围内平均完成值的差的差值,除评价范围内的6倍标准差。

将岗位指标过程能力按照CPK值大小,按照工序管理数理处理原则,将过程能力分六个状态,按照指标五分位方式进行分位处理。若1.33≤CPK<1.67则过程能力“合理”,该指标为A段;若1.0≤CPK<1.33则为“一般”,该指标为B段;若0.67≤CPK<1.0则为“不足”该指标为C段;若1.67≤CPK≤2.0则为“过剩”,该指标为D段;若CPK>2.0或CPK<0.67则为“严重过剩”或“严重不足”,该指标为E段。岗位指标处于A、B、C、D和E段位得分分别该指标总权重分的1、0.75、0.5、0.25和0倍。按照指标权重计算出岗位得分。

(3)标杆评选。合理设置岗位标杆评选周期,本探索实践采用年度作为评选周期,累计全年岗位综合得分进行降序排列,按照岗位综合得分排名情况选定岗位标杆。参与对标岗位在100个及以下时标杆比例为16%,100至200个时为12%,200个及以上时为10%。

结语

岗位对标的探索实践是对电力行业内异业对标管理的纵向延伸,是企业内部工作水平提升的有力抓手。本探索实践借鉴多年对标管理工作经验,自主创新实践岗位对标,取得良好成效。当然,多行业的推广应用仍需要更多实例进行验证,下一步将继续探索多领域岗位对标方法。

摘要：通过分析岗位对标指标数据类型复杂特征,运用异业对标管理方法探索岗位对标管理模式实践方式。详细阐述了岗位对标指标体系构建过程,明确岗位指标设置、评价方式等。基于过程控制理论,运用过程能力指数(CPK)对岗位指标进行评价。按照正单侧、负单侧和双侧3个单项过程控制能力评价方式分别给出各类型计算方法,依据工序管理CPK值域范围将指标值进行五分位计算。实践探索取得良好成效。

关键词：电力企业,对标管理,过程能力指数,岗位对标

参考文献

[1]刘红军,杨乐彬,任鹏,李剑.实施现场质量管理提升工序能力控制指数[J].莱钢科技,2005.

[2]孔杰,程寨华.标杆管理理论述评[J].东北财经大学学报,2004.

[3]戴昌钧,李金明.标杆瞄准[M].天津人民出版社,1996.