原平分公司2018年对标管理工作安排

2024-05-03

原平分公司2018年对标管理工作安排（精选5篇）

篇1：原平分公司2018年对标管理工作安排

原平分公司2018年对标管理工作安排

为提升管理水平，创造更大的价值，现将分公司2018年对标管理工作安排如下：

一、对标管理项目 1.对标指标

继续执行公司对标指标（附件2）。2.标杆对象

分公司内部（站区、工队、车站）之间进行对标管理。对标单位要明确责任人、工作目标、工作标准、工作时限，制定落实具体措施，把对标工作抓实、抓细、形成常态、持续改进。

3.对标范围

横向同专业、同工种之间的对标，辅以纵向与自身历史最好水平对标。

二、对标管理时间

2018年1月1日至2018年12月31日

三、对标工作流程 1.对标数据提报

各部室每月25日前将本月的数据资料（附件3：原平分公司对标指标报表）提报技术部对标负责人，待审核完毕后技术部根据提报的资料进行排名，确定月度对标标杆单位，并将指标差异报告进行反馈到对标单位。

2.指标比较与分析

对标单位（工队、站区、车站）根据指标差异报告认真分析指标存在的差距，对造成差距的原因进行深入分析，将分析的重点放在造成差异的管理方式、业务流程等原因上，而不是简单地关注结果的排名。

3.实施改进计划

对标单位（工队、站区、车站）就对标过程中发现的重点问题，制定整改措施、整改方案，并编写对标报告，每月30日前上报技术部。对标报告内容包括：指标完成情况、亮点工作、存在问题及下一步整改措施。整改措施要包括技术和管理两个方面，要提出改进提高的目标值和时间要求，明确责任及落实人员。对标报告中将对标前后对比情况以文字、图片形式体现。

各部门每季度对对标单位进行检查，及时掌握对标单位的整改情况，对差距较大的单位进行辅导，指导他们进行科学合理的整改行动方案，从而缩小差距。

4.对标管理评价

技术部对每月对标活动成效进行总结，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行分析，撰写分公司对标指标分析报告，每月初将对标报告在OA网上公示并上报到公司企管部。

技术部将于下半年组织召开对标学习与管理创新研讨会，组织各单位分享对标工作成果，交流先进管理经验，并对标杆单位先进的管理经验进行推广，从而全面提升分公司安全生产管理水平。

对标管理办公室设在技术部，各对标单位（工队、站区、车站）将审核后的对标报告电子版于每月30日前发至技术部张雁伟邮箱。联系人：张雁伟，联系电话：93658。

篇2：原平分公司2018年对标管理工作安排

XXX：

为进一步XXX（以下简称“XXX”或“公司”）提升经济发展质量和整体效益，根据XXX关于«标杆管理（2013-2015）年实施方案»、«对标管理工作实施指导意见》文件要求，结合公司发展目标、经营特点及管理实际，按照由少到多、由主及次、逐渐递进的方式，公司在全范围内开展标杆管理工作。旨在通过对标工作的推进，分析并解决制约企业发展的瓶颈问题，增强企业核心竞争力、提高企业管理水平与经济效益。现对2014年对标工作总结如下：

一、对标管理工作的主要做法及取得成绩

（一）构建对标体系，成立对标组织，确保对标责任有落实一是结合企业组织机构与管理运行特点，成立了公司三级对标组织（包括：领导小组、对标办公室、对标管理员），从组织管理层面明确职责。二是结合企业发展目标与职责分工实际，以职能部门为对标项目的专业组织，负责对口对标指标的组织实施与过程管理；以所属生产经营单位为对标的实施主体，在专业部门业务指导下，负责本经营单元对标工作的具体落实与开展。

对标组织分层∕分级管控体系的建立，对标职责分专业∕分单元的点线结合方式的应用，为对标工作全面推进提供组织保障。

（二）组织对标调研，分析对标单位，将对标指标层层分解一是针对xxx下达的11项对标项目，首先从职能管理层面进行了标杆单位运营现状调查与分析、公司内部运营实际摸底与分析，通过调研，科学诊断公司经营过程与管理环节的薄弱点，为公司对标工作整体推进提供了参考信息。二是结合对标分析、公司管理实际、所属经营单位特点，将对标指标进行了层层分解，细化指标项目、分解进度节点、落实具体实施责任人，确保了对标工作可执行性。

对标项目调研、对标指标分解、细化是对标措施落实的关键，有效确保了公司对标工作的有序开展。

（三）树立对标理念，实施对标培训，调动职工对标积极性一是在主要领导干部层面，通过对标专题会议召开与精神传达、对标指标制定与措施落实等过程的信息交流、对标知识的专题讲解，引导主要领导干部将对标管理融入到所分管业务执行中。二是在对标管理实施人员层面，通过下发对标资料、组织对标知识竞赛、进行对标实践经验交流等方式，加深了业务人员的对标认识、树立了对标理念，更加清晰了基层开展对标工作的途径与方法。

内部对标培训与经验交流，为对标工作推进的构建了良好的氛围。

（四）实施对标考核，落实对标措施，确保对标效能有效发挥一是将对标工作纳入职能部门、所属单位的绩效考核中，建立了对标考核办法，将对标检查融入日常管理经营中，每月进行对标考核、及时进行对标意见反馈，促使对标措施持续改进，保障了对标工作的有序开展。二是将对标工作纳入主要领导干部个人绩效考核中，并将对标推进情况、指标完成情况作为主要领导干部年度考评的依据之一，奖优罚劣，聚焦主要领导干部对标工作视点，确保对标工作有效推进。

2014年对标管理的引入，对公司经营环节实施的各项挖潜增效措施，有效保障了公司各项经营任务均顺利实现、及时发现并改进公司管理过程的“短板”，真实反映对标管理为企业发展的积极促进作用。

二、2014年对标工作存在问题

（二）未完成指标原因及分析

通过统计与分析，列入2014年度公司对标项目共11项，其中，三项未实现对标计划指标值，主要原因分析如下：

1、XXX市场占有率

根据协会数据统计，2014年公司XXX产量529.31万BM，占行业 6.67%，该项指标未达到计划指标，其主要原因：一是XXX市场整体经济环境处于下滑趋势，整体需求量明显下降。二是行业协会统计范围扩大，2011年管带协会会员由85家增加到2014年的101家，新增会员XXX产量为4176.4万BM、占行业33.10%，影响统计基数、统计结果不可比；三是公司内部实施高压XXX分技改扩能，软芯管停产，导致部分产品市场保障不足。

2、XXX吨胶能耗（凯迪XXX）

2014年度节能降耗工作整体取得了较好成绩（其中：工业总产值45893.76 万元，同比增长了8.21％；实际生产用水总量1249580吨，同比下降了5.43％；实际生产用蒸汽总量52291吨，同期减少了8.11％；实际生产用电总量1334.80万KWh，同减少13.56％），但距对标指标却有一定差距，其主要原因：一是公司产品结构发生了变化，高附加值的产品生产量增大，而XXX的需求量减少；二是增加XXX新品，XXX系列产品生产用电加热、用水冷却、用汽采暖，形成产值但不消耗XXX；三是新生产线投入使用，提高了XXX质量，但其用电量、用水量较大；四是新改建的XXX分公司，2011年度边技改、边生产且未安装暖气，而2014年下半年投入生产后采暖设施添置，增加蒸汽消耗；五是公司2014年启用了两层办公楼，采暖用汽用量增大。

3、XX耗电

2014年轮胎生产规模逐步扩大，产品工艺进一步固化，质量由稳定到提升，效益指标显著，但XX耗电指标较对标值存在一些差距，其主要原因：一是增加了动力设备，用电需求增加；二是整体项目尚未彻底完工，部分投入仍在建设期，设备调试等因素较多，且该部分耗能无法剔除，影响耗电指标完成。

（三）存在不足

一是部分对标项目与所属单位经营工作、对口部门主要业务结合不紧密，导致部分单位及关键人员对对标工作支持不够、认识不到位，影响对标整体推进效果；二是对标指标在管理项目与经营过程结合不紧密，指标分解量化、细化不够，措施执行不强、改进不及时，影响对标工作的效果评价；三是对标考核体系不健全，对标奖罚标准、对标考核信息跟踪与反馈不完善，与单位考核、负责人考核挂钩不紧密；四是对标培训不到位、交流经验少，组织不同层级的对标学习较少，职工对标认识不透，没有充分与岗位工作结合，对标预期目标未真正“落地”；五是公司市场竞争性较强，对标对手关键数据取得不全、不真、不易（如：技术、成本等指标），导致部分对标项目薄弱环节对比分析与对标措施不到位；六是对标过程出现的不可预测因素较多、数据波动较大，反映出对标项目与指标选择不科学等等

三、2014年对标思路与措施

标杆管理作为提升企业经营业绩最为有效的管理工具，是目前国内各企业、单位积极推进与应用的重点，为真正发挥对标管理效能，提升公司发展质量与经济效益，2014年整体思路与措施，具体如下：

一是基于公司年度发展目标、行业市场动态、经营管理关键点及前期对标实践，对企业内部价值链进行系统分析与改进，进一步完善对标体系、细化各级对标管理职责、扩大对标范围。二是持续落实公司«2014年对标实施计划»，针对选定的对标项目、目标值及对标措施，逐项进行责任分析与改进，重点做好实施单位/部门对标过程的跟踪、分析，确保对标措施的及时完善与有效落实。三是进一步健全对标考核体系，将标杆管理工作列入所属单位、职能部门考核权重项，以对标指标实现结果的目标考核为考核主线，同时加大对标过程考核力度；对主要负责人进行个人专项考核，强化对标考核；四是加大对标培训力度，外聘专家进行对标培训与指导，改进对标方式方法；组织对标单位实地考察与交流，探究标杆企业先进经验，提炼归纳管理精髓，取其精华、为我所用，切实提高管理水平。五是将对标管理与公司日常经营管理各项业务充分结合，所有对标项目先逐项细化、再系统优化，通过对管理软件、基础硬件进行资源有效整合与统筹使用，提升公司经济运行质量。其中：

1、所属各经营单位，以扩销、增产、提质、降本为主线，开展以提升产能效率、实现经济效益为目标的经营指标对标，增加企业效益；

2、下属各职能部门，立足于部门主要职能业务，开展以服务用户、服务基层为核心，优化流程、细化职能，提升管理水平；

3、所覆盖的岗位员工，立足与岗位工作标准与职责，积极开展岗位工作对标，充分发挥企业主人翁精神，提高工作效率与质量。

2014年是公司建设“创新型”企业的落实年，公司以市场为导向、技术为核心，做精专业、最大规模、做强体制，确保2014年对标指标的全面达成、为公司实现第四步战略目标奠定基础。

篇3：原平分公司2018年对标管理工作安排

1. 生产运营对标管理主要原则

(1) 全面系统原则。将对标管理作为企业生产管理创新、提高经营绩效的重要内容, 全面开展对标管理工作。在对标范围上, 要实现机组与国内外同行业先进水平的对标。在对标内容上, 要实现生产指标、可靠性指标、技术监督指标及管理手段与先进企业的对标。

(2) 动态管理、持续改进原则。在对标管理工作中, 需要不断总结经验, 持续改进和完善对标管理办法和管理标准。通过动态的对标管理, 不断提升生产系统实际指标完成值, 完善指标体系。

(3) 真实准确、量化可比原则。各项生产运营指标的统计必须真实, 选定同类机组的先进指标作为标杆值、有针对性地进行指标比较分析。

(4) 闭环控制、循序渐进原则。以指标找差距, 以差距查管理, 以管理促提高, 形成闭环控制, 提高发电企业的经营绩效。

2. 对标管理实施流程

对标管理实施流程见图1。

3. 运行分析管理

(1) 岗位分析。运行值班员值班期间对本岗设备运行情况进行分析, 并对煤质变化、参数变化、设备变更、表记指示、异常情况等全面分析。同时对人员与设备的薄弱环节、运行方式及主要运行参数进行分析, 尤其对影响安全和经济运行的情况做到心中有数, 并及时提出改进意见。

(2) 专业分析。每月对影响机组安全、经济运行的各种因素进行分析, 制定措施。某专业出现影响安全经济运行因素, 一时难以解决, 分厂专业主管应及时召开临时专业分析会, 分析原因, 制定措施并实施。

(3) 专题分析。根据专业技术难度召集不同层次的技术人员进行专题分析, 制定有针对性的措施并实施。对于一些难度较大的、短期无法得到解决的技术问题, 可成立专题攻关组进行攻关, 以及时解决和消除影响生产的关键问题。生产过程中重复出现的影响安全经济运行的问题, 应及时组织进行专题分析, 制定措施并实施。

(4) 运行异常和事故分析。出现异常或事故后, 及时组织对事故进行分析, 坚持“四不放过”的原则, 找出原因, 总结经验教训, 制定治理措施, 防止类似事故的重复发生。设备发生事故和异常时, 值班人员应实事求是地将事故的时间、现象、事故前后的参数、趋势曲线的变化情况、当时进行的有关操作、处理经过进行详细记录, 并写出书面材料。结合以前发生的类似事故进行对照分析。

4. 节能降耗管理

(1) 经济指标管理。

将年、季、月发电量、供电煤耗、厂用电率、燃油量、发电水耗、补水率等指标分解到各值 (班) 。公司生产统计员负责各台机组运行指标 (大指标和小指标) 完成情况的统计, 每月1日生成汇总表下发, 作为指标分配依据。监督方法为查看耗能报表 (现场查看记录、表记、定期测试、实验报告) 。

(2) 运行人员管理。

运行人员要掌握主辅机的经济运行特性, 实施经济调整。运行人员要树立整体节能意识, 从设备检查、燃烧调整、优化运行等方面不断发现问题。每月召开一次运行分析会, 总结经验, 使各项运行参数达到额定值, 提高机组经济运行水平。锅炉值班员要掌握入炉煤的变化, 根据煤种煤质分析报告及炉膛燃烧工况, 及时调整燃烧, 经常巡视检查各参数与额定值是否符合, 如有偏差要分析原因并及时调整。凡影响燃烧调整的设备缺陷, 要通知检修公司及时处理。要严格按照规程规定及时做好锅炉的清焦和吹灰工作, 确保锅炉处于最佳工况下运行。

5. 小指标竞赛管理

(1) 目的。小指标竞赛作为提高运行管理、指标管理的手段之一, 是公司提高企业效益、经济运行再上新水平的有效管理办法。为贯彻落实“运行分公司绩效考核管理办法”的总体要求, 进一步深入开展生产小指标管理工作, 提高机组经济运行水平, 降低消耗, 更好地完成公司下达的生产计划指标, 以小指标来保证大指标的完成, 特制定小指标竞赛管理办法。

(2) 竞赛实施规则。小指标竞赛分机组进行, 以班为单位参加竞赛。小指标奖金来源根据“运行分公司绩效考核管理办法”的相关规定, 2#、3#、4#机组小指标奖励资金各8 000元。小指标竞赛采用积分制, 以月为周期进行考核, 参赛班组所有竞赛项目得分的总和即为该班组当月的总积分, 班组月度指标奖励=8 000/本机组所有班组小指标竞赛成绩总和×本班组小指标竞赛总积分。竞赛小指标项目见表1。竞赛小指标以实时数据系统小指标实时参数统计为基础, 各班指标累加平均值与额定负荷下设计值 (或目标值) 进行比较排名, 第一、第二、第三、第四、第五名得分分别为主汽温度、再热汽温度20、16、12、8、4分;主气门前压力、氧量、排烟温度、再热汽减温水量10、8、6、4、2分;真空5、4、3、2、1。

6. 主要指标对标分解

(1) 发电厂用电率。500k V开关场照明在夜间巡检、操作及作业时打开, 其它时间关闭。电除尘室内照明夜间打开, 白天关闭。楼梯、电除尘顶上照明夜间巡检、操作及作业时打开, 其它时间关闭。各配电室、励磁小间、循环泵房、柴油机室照明在巡检、操作及作业时打开, 其它时间关闭。汽机厂房顶棚灯天黑时打开, 天亮时关闭。汽机厂房0m、6.1m照明天黑时打开, 天亮时关闭。在巡检、操作及作业时打开, 其它时间关闭。锅炉厂房各层西侧墙壁照明天黑时打开, 天亮时关闭。厂区内道路照明第一、四季度18时打开, 次日6时关闭;第二、三季度20时打开, 次日5时关闭。机组停备或检修期间, 将两段工作PC和两段除尘PC用母联开关带, 停止4台低压变运行;投入化学PC、输煤PC和除灰PC的母联开关, 各停止1台低压变运行;降低氢气压力, 停止定子水泵运行。及时根据变压器温度停止部分冷却器运行, 冬季变压器温度过低时, 可以停止部分风扇, 只保留潜油泵运行。正常运行时, 投入两台照明PC的母联开关, 停止1台照明变运行。加强对主要参数的监视调整, 保证各参数在合格范围内。机组正常运行、吹灰及加减负荷时, 及时调整热汽温、汽压、排烟温度、氧量, 主汽压力。严格按照值长发电令, 保证负荷压上限运行, 做到度电必争。制定吹灰器定期检查责任制, 确保吹灰器检查次数和质量, 避免锅炉结焦和排烟温度升高。暖风器投入期间, 通过控制暖风器压力, 在保证暖风器安全的前提下, 尽量控制排烟温度在设计值以内。暖风器汽源及时切换、疏水及时回收, 避免除盐水浪费。低负荷及时调整磨煤机运行台数, 加减负荷时尽量晚启磨、早停磨, 降低制粉系统电耗;及时查找锅炉本体、制粉系统漏风, 降低引风机电耗;优化机组启停步骤, 按启动要求启动给水泵、循环水泵、冲灰水泵等辅助设备, 降低启机时期的厂用电消耗;停机时及时停止各辅机运行。根据负荷等情况, 调整冲灰水泵运行台数。及时调整暖汽联箱压力, 在保证厂房温度的前提下尽量降低厂暖压力。3#炉引风机及时进行高低速切换, 降低引风机电耗。按调度曲线上限运行, 尽可能提高机组负荷。机组启停时对加热器进行查漏, 发现漏泄及时处理。在无故障的情况下必须使用凝泵变频。机组启动初期, 除氧器上水采用凝输泵上水, 至锅炉点火, 投入轴封前再启动凝泵。停机时, 主汽压力降至0.5MPa时, 停止凝泵用凝输泵上水。机组启动过程中, 第二台循环泵在并网后再启动。停机时, 机组负荷达300MW时, 停止1台循环泵运行。机组停机后, 及时停止开式水泵, 开式水自压运行。机组停备期间具备停运的设备及时停止, 只保留空压机、定子水、主机润滑油系统、密封油、盘车运行, 其他设备全部停止。具备停止的低压变停止运行。每天投入胶球及二次滤网, 保证凝汽器的清洁度。对凝泵、电泵再循环门定期检查内漏情况, 发现漏泄及时处理。根据汽温情况, 采取1台循环泵运行方式。3#、4#机组空气炮供气总门保持关闭, 使用时再开启。根据负荷情况及时切换小机、暖风器、厂房采暖汽源。

(2) 给水温度。按调度曲线上限运行, 尽可能提高机组负荷。定期检查高加旁路, 保证旁路门严密性。及时调整加热器疏水阀门, 保证加热器正常水位。机组启动时, 高加投入后及时将疏水导入除氧器。定期检查高加事故疏水门严密性, 发现漏泄时及时处理。机组停机时进行高加查漏, 发现漏泄及时处理。加强对给水温度的监视, 发现给水温度与负荷对应的给水温度偏低时, 及时检查高加水位、疏水门开度, 高加查漏, 检查旁路门是否严密, 查给水温度低原因并处理。

(3) 机组补水率。及时发现热力系统的漏泄, 发现缺陷及时处理。定期检查各路疏水门位置正确与否, 阀门有无内漏。控制启停机过程中启动放水量。机组启动后对汽水系统放水门进行检查, 保证能严密关闭。在保证真空的情况下, 尽量减小水封槽溢流水量和真空破坏门溢流水量。定期检查汽轮机疏放水系统阀门是否内漏, 有缺陷及时检修处理。打水压与复水器灌水时控制好外排量, 定期化验水质, 减少排污量。控制好闭式水箱、闭式水膨胀水箱、400m3水箱水位, 做到不溢流。热网疏水、暖气疏水具备回收条件的及时回收, 避免水位高溢流或排放。保持污水站供水塔补水门全开, 水塔补水优先使用污水站来水。严格控制水塔水位在正常范围内, 防止跑水和溢流。对3#机组雨水泵的启停在日记中进行详细交代, 发现雨水泵启动频繁时, 及时查找来水原因并采取措施。

(4) 真空严密性。利用停机机会对凝汽器负压系统进行灌水查漏。定期做真空严密性试验, 查找漏空点, 及时处理。机组正常运行时对负压系统的阀门、法兰进行检查, 发现漏点及时处理。对真空系统存在的缺陷, 如真空泵、抽气器逆止门及备用真空泵空气电动门存在的缺陷及漏点及时检修处理。

7. 机组同业对标累计完成值比对表

机组同业对标累计完成值比对表见表2。

8. 结语

通过实施对标管理, 各项经济指标统计分析, 发电量比标杆机组多发2亿k W·h, 发供电煤耗、发电厂用电率、综合厂用电率、水耗等各项经济指标达到设计值和同行业对标要求, 明晰了与标杆对象间的差距, 提出改进建议, 制定了切实可行的对策, 找出了制约企业发展的瓶颈, 提高了经营管理水平, 为企业的长足发展奠定了基础, 取得了很好的经济效益和社会效益, 保证了各项指标可控和在控。

参考文献

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[3]曹建兵, 历剑梁, 赵作起, 齐放.对标管理成功经验浅析[J].华电技术, 2008, 12:19-22.

[4]酋建兵, 历剑梁, 赵作起等.对标管理成功检验浅析[J].华电技术, 2008:36-39.

[5]李耀暄.发电集团生产运营对标管理模式研究[D].华北电力大学, 2010:22-26.

篇4：2014年对标管理规划

根据集团公司总体工作部署，2014年将全面开展“采掘专业对标管理活动。为深化我单位专业对标管理工作，全面提升安全生产管理水平，确保各项任务目标完成，促进我矿掘进专业更上一个水平，按照矿上统一部署，我单位将全面提升“对标管理”工作，为确保把此项工作在2014年持续有效的开展好，特制定如下实施方案。

一、对标管理的内涵

“对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。

二、对标管理的工作原则

1、全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现矿、区队、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全矿，实现我矿系统管理水平和经营业绩的提高。

2、循序渐进原则。在对标管理工作中，各单位要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。

3、闭环控制、动态管理原则。不断完善改进管理标准和指标体系，以指标找差距，以差距查管理，以管理促提高，突出流程管理、过程控制和管理手段的不断创新。实现对标管理工作的闭环管理，不断地完善、改进和提高。

三、实施对标管理的意义

对标管理是实现五精管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我区整体掘进质量。

四、加强领导，建立组织机构

将对标指标层层分解，落实责任主体。单位建立在安全生产、进尺、工程质量、材料消耗等方面全面的指标体系，将指标层层分解到班组与个人。形成全过程、全方位、全员参与的对标工作格局。具体责任分工如下：

1、成立工区“对标管理”领导小组、明确职责、落实到人（1）、组长：**** 副组长:******************** 组员：各跟班队长、班组长、质量验收员（2）、责任分工

组长：全面负责“对标管理”工作的总体布置安排和协调。副组长：具体负责工区“对标管理”工作的考核、工作安排、监督、检查、制定考核办法，统一标准，贯彻落实公司关对标管理的相关文件及通知，负责协助组长按时召开全队“对标管理”会议根据现场创标情况及时制定出新的标杆值，并对未达标的班组进行全面分析，为下步创标制定出新的技术措施。

成员：

（1）、副区长负责施工现场的施工安全、工程质量并对新的标杆值传达给职工，施工中严格按照规程、措施施工减少本班的非人身事故、杜绝轻伤以上人身事故，降低三违比例。

(2)、机电副队长、机电班组长。全面负责机电质量标准化工作，杜绝失爆，供电、供风、风水管路的吊挂、机电配件、备品备件的码放、电缆的吊挂、设备的质量标准化达标，风筒的吊挂、喷雾、灭火器、消防水管、消防沙箱的安设与维修，同时负责风机前后5m范围内杂物的处理，文明生产以及安全设施的安装等所有涉及机电方面的质量标准化工作的监督、检查，提出整改方案，现场落实，以及处理后的复查。

（3）、带班班长负责本班组所施工工程的工程质量、成本控制、文明生产达标及各种材料消耗。

（4）、质量验收员全面负责当班的工程质量和文明生产验收、各种图牌板的吊挂、监督检查，现场把关，督促整改，并负责奖惩工作的具体操作。

五、对标管理的步骤及方法

对标管理要明确各阶段工作目标、主要工作内容及工作要求，保证对标管理取得成效。围绕定标、贯标、对标、创标四个阶段开展对标工作。

1、“定标”阶段：为更准确地“定标”，我工区将罗列出各项主要指标的最高纪录，并根据实际工作情况对主要指标进行适当调整，最终确定“标杆值”。

（1）统计比较，评选“标杆班组”。为了更准确的“选标”，我工区将选取王志勇班、孟祥领班、秦延福班作为定标对象，有工区“对标”领导小组安排专人查阅验收记录单、工作量、材料消耗等各类统计台账，将三个生产班组的主要指标（安全、质量、生产任务、出勤等）进行统计比较，初步评定出“安全高效班组”。

（2）现场调查，调研“标杆班组”先进的管理模式。到评选出的“安全高效班组”进行现场调查，查阅相关管理制度、考核办法及采取的主要措施等，并进行全面的分析、比较，总结出“标杆班组”先进的管理模式。

（3）、为进一步提高工作水平，取得更大的工作成绩，根据主要指标统计表，罗列出各项主要指标的最高纪录，并根据实际工作情况对主要指标进行适当调整，最终确定“标杆班组”的“标杆值”。

2、“贯标”阶段：确定的各项主要指标的标杆值、规章制度、管理办法、考核办法及采取的主要措施，并组织召开班长、验收员以上的管理人员开会学习、讨论，拿出下一步的努力方向和整改措施。并将“标杆管理模式”应用到实际工作，为了达到“标杆指标”而努力工作。

3、“对标”阶段：全面总结“贯标”过程中的各项工作，总结经验、吸取教训，并根据工作实践情况提出修订、完善“标杆管理模式”及“标杆指标”的合理化建议，由会议共同研究确定修改，形成完善的“标杆指标”。

4、“创标”阶段：各班组要严格按照专题会议上形成的完善的“标杆班组管理模式”和“标杆指标”去组织开展工作，千方百计地加大管理力度、提升质量标准化水平、提高工作效率、降低材料消耗，为全面实现“标杆指标”而努力奋斗，并争取创造新的纪录、新的标杆。

六、对标管理目标

1、安全质量管理方面紧紧围绕安全高效、质量标准创品牌，坚持“安全质量流程精细管理基础年”活动和管理上水平的总体目标，以确保安全生产、降本增效，全面完成年初确定的各项目标任务指标为目的，坚持高起点、高标准、高水平，通过开展“对标管理”工作，实现持续改进、持续提升我单位安全生产管理水平，杜绝重伤及以上人身事故，使“三违”比率和非人身事故率下降10%以上，减少非人身事故率。实现平安、和谐发展

2、工程质量方面

制定合理的单班进尺标杆值，在施工过程中“对比标杆找差距，对比流程抓落实，对照标准促提升”，通过“对标”形成一个“追、赶、超、创”，你追我赶、互学互超的局面，提高了职工工作的主动性，大大地激发职工的责任心，使单班进尺和工程质量再升一个台阶。

3、组织班组、个人与个人之间进行经验交流，并针对涉及本单位实际工种，组织员工学标准、学流程和学责任制，积极组织向先进人物学习对标活动，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近。

六、奖罚考核

1、对标管理领导小组定期对每个小班的日常工作进行监督检查，如发现制度缺失、岗位不作为、弄虚作假等现象，将对所在班组长罚款200元。

2、对标管理优秀的所在班组和员工，工区将每季度给予奖励。

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2013-12-27

普掘工区一队流程精品创建

规划措施

篇5：2013年对标工作总结

根据陕西煤业股份公司和《陕煤集团神南产业发展有限公司2013年对标工作实施方案》的总体要求，通过对公司现状分析，确立了2013年对标管理总目标是以安全生产、成本控制、基础管理为核心，以公司战略目标为统领，以提升管理水平为中心，以降本增效为基础，建立“对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越”的长效对标工作机制，实现了人人积极学习，个个寻标、立标、创标、达标的工作氛围，极大提升公司各项业务的顺利开展，并取得了显著成效。

一、明确对标思路，确立对标重点

（一）安全生产对标。根据公司2013年安全生产目标要求及安全生产战略目标业务规划，安全生产对标管理要以加强安全基础管理为前提，强化“三项”人员培训，以开展安全生产月活动、百日安全活动为契机，促进安全文化建设和安全管理理念深入人心，提高安全生产水平和安全管理水平。

（二）成本对标，提高效益。

1.制度保障。严格对照集团公司关于经营管理“八不准”等有关规定，尽快出台公司相关规定和制度，加大成本费用控制力度，严格控制非生产性支出和预算外项目。彻底杜绝不必要支出和浪费现象。

2.生产降本，以成本管理框架为指引，建立公司—中心—区队—班组层级成本对标管理标准体系，找出影响成本管

理的关键要素，并逐级分解，制定相应的改进措施，实现全员、全方位、全过程的生产成本控制目标。要求各中心降本项目10项。

3.立足岗位降本。号召全体员工，立足岗位，查找自身在工作当中存在的浪费现象，制定措施，加以改进。

（三）基础管理对标，提高管理水平。

1.战略对标：根据公司近期和长期发展战略，通过战略立标和对标，建立相对应的管理或效益指标，着力解决公司今后发展规划等问题。

（1）根据已建立的公司战略管理指标体系，不断充实基础数据，为战略对标提供基础依据；

（2）通过梳理战略指标，分析国家产业政策、市场变化和企业发展定位等问题；

（3）重新构建符合公司发展氛围的企业文化理念体系。2.岗位管理对标。要以加强制度执行力为抓手，不断完善流程管理，把执行流程作为岗位标准化作业，促进企业管理标准化、规范化、科学化，推动企业更好更快发展。

二、夯实对标工作措施，促进对标管理工作全面开展。对标管理不仅是提高公司管理水平的需要，也是公司适应市场变化，提高竞争力的需要，要把对标管理工作和日常工作结合起来，将其作为各单位安全、生产、经营、管理当中的一项标杆进行学习和改进，不断提高公司员工的工作效率和经营效益，就必须把以下工作做好。

（一）抓好对标培训工作，培养对标管理人才。2013年将开展多种形式的对标培训工作，实施三级培训体系，包括

公司级培训、部门中心级培训及班组级学习等。开展公司级培训3次，部门中心级培训6次，班组级学习6次（即学习心得6篇）。通过培训带动全体员工开展对标实践。在对标工作中，充分发挥对标专员的作用，使对标专员专业化、岗位化、制度化。促进对标工作优秀人才的不断成长，为公司培养更多的对标管理人才。

（二）进一步完善对标指标绩效考核体系。对标工作不仅要重视实践，更要加强考核措施，通过不断完善对标考核体系建设，找出对标工作中的不足，使指标绩效考核成为对标管理工作的催化剂，全面推动管理水平的提高。

（三）开展对标文化建设，把对标管理与“精细化管理、“双述”和第一文化结合起来，开展“我要节约”、“我要学习”、“公司是我家”等形式多样的专题活动，推动对标管理全员化实践的文化氛围，加大对标宣传工作，力争在报纸、杂志等媒体上发表稿件4篇以上。创立对标管理基金，用于奖励在对标工作中做出突出贡献的个人和集体。

三、以公司各项工作任务为切点，开展针对性的对标活动

在对标活动中，我始终保定强管理、提效率、增效益的对标工作理念，在对标工作实践活动中始终坚持“对标无处不在、处处在、时时在、事事在”的对标工作理念，使对标工作成为每位员工的自觉行动。

1、通过召开专题会议、专题讲座、交流研讨等形式，着眼业务流程、管理上的差距和薄弱环节，不断纠偏与总结，营造“我要对标、我能创标”的良好氛围。

在《陕煤集团神南产业发展有限公司2013年对标管理实施方案》下发以后，一是公司各部门、中心定目标、定措施、定责任，形成了对标工作常态化机制。二是各部门、中心及时组织员工学习“对标工作实施方案”和《对标管理手册》，把全体员工的思想统一到立标、对标、达标、创标工作中来，形成了人人参与对标的工作氛围，有力的保证了对标工作质量。三是召开对标专题会议、对标工作例会、对标工作经验交流会，不仅使员工认识到开展对对标管理重要性、紧迫性，而且增强了学习对标、参与对标的工作热情，同时涌现了一大批对标学习优秀讲师，如人力资源部的王二霞在经验交流中讲到，“适合企业实际情况、符合员工需求，能提高工作效率、节约工作成本的方法和措施就是标准，就是标杆！”培训中心张静的交流总结中说：“对标工作随处可见，随处可搞，我们需要将对标工作有机地与中心实际业务相结合，对标工作就可以落地。”这不仅破解了对标就是找行业第一、世界第一的对标目标使大家感到遥不可及，而且使大家深刻的体会到时时有对标，事事搞对标、对标就在我们身边的每一项工作中。只要工作时时有进步，天天有提高，量变到质变，最终我们一定能创立一个新标杆。为有效实现了对标落地工作及实现全员对标奠定了坚实的理论和实践基础。

2、实施基础管理对标、全面提高了工作效率。在对标工作中，“干什么”、“怎么干”、“谁去干”和“干到什

么程度”等问题，使对标管理工作能否持续开展的关键。为此，我们依据已经建立的管理层指标含盖10个管理部门和8个中心，大约400多个二级和三级指标的对标管理指标数据库，开展岗位立标、对标、达标、创标活动，做到了工作有标准、有要求、有提高、有考核的工作氛围。极大的提高了工作的主动性、积极性、创造性和工作效率。就拿公司网站编辑和网站服务器安全为例，通过管理指标数据库的建立，确立稿件更新和网站服务器故障维护时间限制，是工作目标更加明确，并把这一目标和绩效考核紧密相连，极大的调动稿件编辑和网站服务器维护工作人员的工作积极性，使网站信息更新频率时间明显提高和服务器故障明显减少。确保了公司网站的安全运行。

3、加强成本控制，大力开展降本增效活动。一是公司号召全体员工从节约一度电、一张纸开始，加强办公用费用控制。二是公司积极倡导节约就是效益，节约就是利润的文化理念，号召各部门、中心开展形式多样的降本增效节约活动。为实现成本控制，降本增效开了好头。为此各部门、中心首先强化宣教，统一员工思想，广泛进行宣传教育，引导全体员工正确认识煤价下滑带来的不利影响，增强危机意识、忧患意识和成本意识，从大处着眼，小处着手，牢固树立效益在心中、成本在手中的理念，营造“节约光荣、浪费可耻”的氛围；其次，加强降本增效的对标管理，落实降本增效目标。各中心结合全面预算，实施指标再分解，并进一步完善指标联责考核机制，将指标分解到每一位员工身上，形成了人人有指标，事事有考核的对标管理体制；再次，加强机物料使用跟踪管理，杜绝材料浪费。以材料、设备使用过程中的监控为重点，加大对每项工作的跟踪考核力度；再次，进一步加强车辆管理，汽车加油严格按油料管理制度执行。加强对货运车辆的合理调度，到外出运货时，要根据情况，尽可能几家集中合用，并减少单程运输成本。最后，加强周转复用，大搞修旧利废。对暂时不用的材料及时回收、周转复用，防止丢失损坏。继续加大修旧利废力度，充分发挥党团员、技术尖子、生产骨干的模范带头作用，带领职工群众对生产工艺、工具进行技术革新、改造，进一步提高工作效率和经济效益。截止7月份，全公司10各部门、8个中心累计办公费用支出22.87万元，比计划节约79.19万元，实际办公费用支出占计划的22.40%；搬家中心截止7月份实现材料费节约285.26万元，配件及机械使用费节约810.59万元；掘进中心实现材料费节约311.28万元。像这样的节约在我公司的每一项工作中都能体现到，节约成为公司员工的一种工作风尚。

4、围绕安全开展对标工作。公司各中心从煤矿安全生产方针出发，向先进单位对标紧紧围绕质量标准化和“五精”管理，开展安全生产管理工作，把精细化管理渗透到员工的安全行为养成和生产过程中，按照集团公司创建安全生产精细化管理示范矿井的标准，开展安全生产活动，使安全生产出现许多新亮点。一是安全隐患排查做到闭环式管理；二是全面推进“双述”活动；三是打造了一批精品工程；四是安全培训形式丰富多彩，员工学习安全主动性明显提高。

四、对标管理工作存在问题

1、部分部门、中心对开展对标管理不够重视，将对标管理未能提升到战略的高度；

2、公司部门层面的对标管理开展进度缓慢；

3、外出对标学习步伐滞后，影响到对标管理的整体步伐；

4、对标宣传和学习工作工作有待继续加强。针对以上问题我们将分析原因，在今后的工作中，采取有效的方法和措施，加以改进。

五、后半年的对标工作设想

对标工作只有起点，没有终点。在今后的工作中，我们将紧紧围绕我公司“2013年对标管理实施方案”的工作重点，完善措施，控固成绩、扩大战果，把对标管理提升到心得水平。

1、加强对标宣传、学习工作，营造更好的对标工作环境

通过公司网站、简讯、动态、广播等媒体，开展对标学习、宣传活动，是人人认识到对标不仅是提高自身技能的有效途径，也是我们应对目前市场经济变化，提高企业竞争力的有力措施。

2、加强对标管理的考核管理，提升对标管理的执行力

对标管理要深入贯彻到每一项工作中，就要有建立必要的奖罚制度，用制度约束人，用考核激励人。

3、深入基层调研，加大对对标管理的指导