公司高层会议制度

公司高层会议制度（通用9篇）

篇1：公司高层会议制度

各铜箔企业、各有关单位：

经研究，定于xxxx年7月23日上午8:30-12:00在广东xx酒店有限公司召开xxxx年度电子铜箔企业高层领导会议。本次会议由诺德股份有限公司负责承办。会议主要议题是分析探讨当前电子铜箔行业发展形势及对策，请各企业主要负责人或高层领导参加会议,并将参会回执发至协会邮箱xxxxxxxxxxxx。

请各位参会领导认真准备发言内容，并针对行业发展或市场等方面的问题提出自己的.意见和建议。

会议住宿费自理，诺德股份有限公司负责会议室及餐饮费用。

会议地点：广东xx酒店有限公司 (地址：东莞市厚街家具大道1号)

联系人： 董xxx xxxxxxxxx

xx材协电子铜箔材料分会

xxxx年5月25日

篇2：公司高层会议制度

随着我国经济实力的增强，能源结构的变化，人们对生活品质的追求不断提高，地暖作为一种绿色环保、舒适健康的供暖方式，其在我国住宅建筑中的应用比例也在逐年增高，受到了前所未有的关注并得到了越来越多城乡居民的认可。中国地暖将全面升级，地暖行业正面临新一轮的渠道变革和产业升级，在这种大背景下，本次“全国地暖行业年度高层会议”将结合地暖科学发展中前言交叉问题，企业共同关注的热点问题帮助企业全面、多角度的了解行业发展趋势、最新技术亮点以及国家行业政策，实现最大化的营销效果。

目前前地暖已经辐射到各个领域，如居住、养殖等，但是地暖在国防采暖这个领域生产、施工企业涉及的很少，基于此本次会议由中国辐射供暖供冷委员会和部队设计院共同召开，将邀请全军(各总部、各军种、各军区设计院)领导参加，旨在使国防设计院暖通设计成员更好的了解地暖的新产品、新技术，搭建部队和地暖企业交流的平台。

参会对象：地暖、壁挂炉、空气源热泵、舒适家居产品施工企业、生产企业、经销商、代理商、各地市建设主管部门、设计单位、监理单位、房地产开发商。

会议费用：1200/人(包自助餐和答谢晚宴费用)。

会议时间：xxxx年12月1-2日(1日全天报到)

联系人：xxxx：xxxxxxxxxxxx

xxx：xxxxxxxxxxxx

xxx：xxxxxxxxxxxx

xxx：xxxxxxxxxxxx

xxx：xxxxxxxxxxxx

传真：xxxxxxxx

网址：

篇3：公司高层会议制度

一、薪酬的作用

对于高层管理者来说, 薪酬有三个作用:吸引, 留住和激励。公司应当提供给高层管理者清楚明确而有吸引力的薪酬, 使他们来到并留在企业中为企业工作。这是薪酬作用的基本层面。另一个层面则是薪酬的激励作用。高层管理者拥有着高额的年薪, 应该为企业价值的提升不停努力。为了使他们充分发挥自己的能力使企业提升绩效, 公司应该激励他们以完成这一任务。

二、激励问题

激励问题是随着现代企业制度的发展而产生的, 来源于所有权与控制权的分离。在最初的业主制企业中, 由于企业的所有者自己经营管理企业, 集所有者和管理者于一身, 资本所有权和管理权是合一的, 因此不存在对企业经营管理人员的激励约束的问题。

1. 委托代理理论。

当企业的所有权和经营权相分离时, 股东 (委托人) 是公司的所有者, 管理者 (代理人) 拥有经营管理权是公司的经营者, 他们之间的分离导致了委托代理关系的出现, 进而产生了委托代理理论。

2. 代理问题。

管理者取得了对企业的实际控制权之后, 企业真正的所有者无法实现对企业日常经营活动的管理, 只能依赖代理人, 也就是管理者为他们做这些事。因此, 管理者有可能会产生一些蓄意行为, 疏漏, 忽视等等, 会破坏委托人与代理人之间原本应有的信任。此时, 企业的“利润最大化”目标和经理们的“效用最大化”目标存在冲突。

在所有权与经营权分离的情况下讨论企业内部对管理者的激励问题, 就需要引出“代理成本”概念。代理成本来源于两个方面:一方面是指委托人 (股东等) 为了监管代理人 (管理者) 而发生的成本:建立信息机制 (如外部审计) , 监督机制 (如建立审计和薪酬委员会) , 激励机制 (如与绩效紧密相关的薪酬) 来减少代理问题, 而这些都是需要花费成本的;另一方面是管理者所花费的成本向所有者证明他是真正在为股东权益最大化而努力。

因此, 委托代理理论对应到高管薪酬结构之后可以解释为:代理人 (高管) 的报酬中必须含有风险收入, 否则委托人 (股东) 的利益不可能达到最大。一般采用的方法是通过提高薪酬结构中权益收益的比重, 将管理者的薪酬和公司业绩联系在一起, 也就是说, 利益一致 (alignment of interests) 。所以, 应当给管理者设计与公司利润相关的薪酬体系。例如:管理层收购 (Management Buy-out, MBO) 和经理股票期权计划 (Executive Stock Option plans) 等等。

三、英国公司治理的规范要求

英国Greenbury committee提出了薪酬激励制度制定的几项原则:

1.

高管的薪酬应该由独立董事决定。

2.

任何形式的股利或奖励应当与可计量的业绩水平相关或可以增加股东价值

3. 高管的薪酬制度应该完全透明的披露在年度报表中。

薪酬委员会在建立薪酬制度的过程中, 也扮演者重要的角色。英国Combined Code是这样建议的:公司应该确保薪酬委员会是独立的, 包括要求组成薪酬委员会的必须都是独立的非执行董事, 这样才能够确保执行董事不会给自己设计薪酬体系;并且对外公示这样的信息:薪酬委员会中的独立董事除了持有股权之外不应该与公司有个人利益的关系, 不能有利益冲突, 不能参与公司的日常管理。

薪酬委员会的主要任务是为每位高管设计特定的薪酬包, 每个薪酬包都包括以下的基本内容: (1) 基本薪水。薪水应该按照该管理者的个人经历及水平规定, 同时要考虑市场价格, 以确保管理者不会另谋高就或者支付出更高的成本。

(2) 业绩相关奖金。一般是根据其经营业绩决定的。公司业绩好, 管理者获得的奖金就高, 反之亦然。由于英国的资本市场比较发达, 上市公司一般根据本公司股票的表现来决定管理者的奖金多少。

(3) 股票。需要规定管理者在达到一定条件之后, 可以将这些股票卖出。当公司业绩较好时, 管理者就可以获得更多的利益。所以, 管理者会想方设法提高公司绩效, 从而使股票价格提升。

(4) 股票期权。股票期权赋予管理者在未来期间以特定的行权价格购买股票的权利。由于股票期权的行权期比较长, 可以尽量避免高层管理人员的短期行为, 减少其机会主义行为。

(5) 福利及养老金计划等。

四、与英国相比, 我国还存在那些不足

1. 薪酬委员会制度不完善。

我国《上市公司治理准则》规定上市公司可以设立薪酬委员会, 但并未对其具体职能及运作程序作系统规定。我国上市公司虽然普遍拥有这一机构, 但缺乏行之有效的运行机制, 实际上并未在公司治理中发挥明显作用。再者, 当前我国独立董事制度也存在诸多问题, 其地位和作用并没有得以体现, 致使设立独立董事的目的无法实现, 对以独立董事为核心的薪酬委员会的运作构成了极大的障碍。

2. 资本市场不完全。

由于我国国有上市公司在资本市场上占据较大的比例, 资本市场不完全, 存在着数目较多的非流通股, 还有一些宏观调控政策的干预等等, 使得企业价值不能很好的在股票价格中反应出来, 所以使得以股票价格评价高管业绩这一方法变得不甚恰当。

3. 薪酬信息透明度不高。

尽管大多数上市公司都根据中国证监会《年报披露的内容与格式准则》披露了每一位现任董事、监事和高级管理人员在报告期内获得的税前报酬总额, 但是仍有部分企业未披露每一位高管的薪酬或根本没有披露。

摘要：笔者以公司治理水平较为发达的英国为标杆, 通过研究英国公司治理理论中有关管理者薪酬设计的部分, 以探究中国上市公司高管薪酬结构的合理性以及完善和改进的方向。

关键词：公司治理,薪酬制度,英国

参考文献

[1]JohSW.CorporateGovernanceandFirmProfitability:Evidencefrom Korea Before the Economic Crisis[J].Journal of Finan-cial Economics, 2003, 68 (2)

[2]ACCA, P1.2009.

[3]蒲自立, 刘芍佳.公司控制中的董事会领导结构和公司绩效[J].管理世界, 2004, (9)

篇4：公司高层会议制度

［关键词］公司债债权人团体保护债权人会议

一、债权人会议的概念

债权人会议，即债券持有人会议(Meeting of Debenture holders)，是指“由同次公司债债权人所组成，就有关公司债债权人之共同利害关系事项而为决议，其決议对全体同次公司债债权人均能发生效力之法定、临时之合议团体。”即代表同次公司债债券持有人利益、形成债券持有人集体意志的非常设组织。分析如下：

1.公司债债权人会议是由同次公司债债权人组成的。因为如果不是同次发行，那么公司债债权人之间就不是共同的利害关系，其所做的决议也没有实际意义。

2.公司债债权人会议是法定的、临时的合议团体，并不是定期召集的，只是在必要时临时召集。如果发行公司按照约定履行公司债合同，那么就没有召开债权人会议的必要。

3.公司债债权人召集的目的，在于就有关公司债债权人的共同利害关系事项做出决议。这些利害关系主要是指发行公司怠于履行其付息及偿还债务。

4.公司债债权人会议所做的决议，对全体同次公司债债权人均发生效力。全体同次公司债债权人不论是否出席该会议，是否赞成该决议，均应受该决议的约束。

二、公司债债权人会议的性质

公司债债权人会议是存在于发行公司之外的合议团体，并不是公司的常设机构。公司债债权人会议与发行公司之间处于对立关系，但公司债债权人会议在维护自己利益的时候，也应当考虑发行公司的利益。“惟因公司债契约具有继续性之结果，公司债与公司企业形成有机之结合。”

三、大陆法系国家有关债权人会议制度的相关规定

大陆法系国家如日本、法国等国家主要利用债券持有人会议机制来实现众多分散的债券持有人集体统一行动。

1.日本。《日本商法典》第319条规定，经法院许可，公司债债权人会议可以就与公司债债权人的利害有关的重大事项做出决议。《日本商法典》规定，有召集权的人包括:发行公司债的公司或者公司债管理公司;代表公司债总额十分之一以上的公司债的债权人，可以向公司债发行公司或公司债管理公司提出记载会议目的事项及召集理由文件，请求召集公司债债权人会议。各公司债债权人就每宗公司债的最低额有一表决权，无记名债券的持有人，非于开会日1周前将其债券提存，不得行使表决权。公司债权人会议的决议，以出席公司债债权人表决权的过半数通过。但是下列事项必须以出席公司债债权人表决权的三分之二通过:就全部公司债所为的支付犹豫、因不履行而产生的责任任免或和解;经法院许可，可以就与公司债债权人的利害相关的重大事项做出决议;公司债权人会议从持有公司债券总额千分之一的公司债券人中，选任代表一人或者数人，委任其决定应予决议的事项。《日本商法典》规定，公司债债权人会议的召集人应自决议通过日起1周内，请求法院认可决议。存在下列情形法院将不予认可决议:召集公司债债权人会议的程序及其决议方法，违反法令或募集公司债说明书的记载时;以不公正方法做出决议时;决议显失公平时;决议违反公司债债权人的一般利益时。公司债债权人会议的决议因法院认可而发生效力，对全体公司债的债权人均有其效力。决议由公司债管理公司或者债权人会议选举的代表人执行。《日本商法典》规定，公司债管理公司、代表人、执行人应得的报酬及处理事务所需费用及其支付日后的利息，以及在处理事务中非因自己的过失而受的损害赔偿额，除与发行公司债的公司有契约上的规定外，经法院许可，可以由发行公司债的公司承担。债权人会议的费用，由发行公司负担。

2.法国。法国1935年的保护债券持有人法令规定：债券持有人组成的“债券持有人集团”具有法人资格，有权通过有关债券持有人权利的决议。《法国商事公司法》规定，同一次发行的公司债债券持有人，为维护其共同利益自动组成享有民事法律人格的集团。同一集团的公司债债权人大会可在任何时候举行会议。《法国商事公司法》没有对债权人会议的决议的形成和效力单独进行规定，但是规定准用关于普通股东大会的有关规定。该法规定，普通股东大会以获得出席或者由他人代理的股东拥有票数的多数票做出决定。《法国商事公司法》采用一般规定和列举相结合的方法规定会议的权限。规定，债权人大会对一切旨在确保维护公司债债权人利益和履行借贷合同的措施以及一切旨在修改合同的建议尤其是改变公司宗旨和形式的建议、有关公司合并或分立的建议、任何有关发行与该集团的公司债债权人的债权相比具有优先权的公司债的建议、任何有关全部或部分放弃向公司债债权人提供的担保、延期支付利息和变更还本方式或利率的建议进行审议。《法国商事公司法》规定，公司债权人大会由董事会、经理室或经理人、债权人集团代理人召集;至少代表一个债权人集团的三十分之一债券的一名或数名公司债债权人可向公司和集团代理人提出召开大会的要求。公司债债权人大会依照召集股东会议的相同形式和期限进行召集。会议既不得增加债权人的负担，也不得在同一集团内的公司债债权人之间建立不平等待遇。发行公司债公司承担大会的召集、举行、会议决定公告的费用。

3.意大利。意大利《民法典》第2415条第2款规定，“在董事或者共同代理人认为必要时，或者在占发行的、有效债券总数二十分之一的债券持有人提议下，董事或共同代理人应当召集债券持有人大会。”第2416条规定，“债券持有人大会对全体债券持有人，即使是未出席会议的持有人或者有异议的持有人，均产生约束力。”

四、债权人会议的召集与权限

综观各国的规定，公司债债权人会议的召集既可以是发行公司，也可以是持有公司债券达到一定比例的持有人，还可以是公司债的管理人。公司债债权人会议的召集程序应当参照股东临时会议的召集程序进行。会议的召集人担任会议的主席。公司债债权人会议由同次公司债债权人组成，全体同次公司债债权人均有权出席会议。每一份公司债券最低票面金额有一个表决权。公司债债权人会议的决议应当由代表公司债债权总额的较大比例（如四分之三以上）的债权人出席，以出席债权人表决权的较大比例（如三分之二以上）同意才能生效。

债券持有人会议仅能对特定的事项做出有效决议。债券持有人会议决议事项应当限于与全体债券持有人利益相关的事项，而对于个别债券持有人拥有的诸如合法债权转让等权利的行使，债券持有人会议并无决定权。债券持有人会议是为了确保债权人的共同利益而存在的，一般可对下列事项做出决议:推迟、减少或抵销债券本金、溢价或利息;解除或设立债券的保证或担保;与兼并或破产和解有关的将债券转换为公司的股份、与其他种的证券相兑换;债券币种的变动;免除公司债管理人的责任;指定债券持有人的代表;就公司债提起诉讼;撤消债券持有人代表等。

五、债权人会议决议的认可与效力

公司债债权人会议的决议，应当制成议事录，由主席签名，经申报公司所在地的法院认可公告后，对全体公司债债权人发生效力。凡有:召集公司债债权人会议之手续或其决议方法，违反法令或应募书之记载者;决议不依正当方法达成者;决议显失公平者;决议违反债权人一般利益者”法院不予认可。公司债债权人会议的决议，经法院认可并公告后，对全体公司债债权人发生法律效力。

六、债权人会议决议的执行

债券持有人会议作为一种会议机制，需要其他独立民事主体负责会议的召集、主持、决议的执行等具体事宜才能发挥作用，因此，一般需要设立债权代理人来保障债券持有人会议作用的有效发挥。《法国商事公司法》规定，全体债券持有人由一名或者数名由公司债权人大会选出的代理人代理。向社会公开募集发行的，代理人可在发行合同中指定。《日本商法典》规定，公司债债权人会议由发行公司债的公司或公司债管理公司召集。公司债管理公司实际上就是债权代理人。募集公司债时，公司应确定公司债管理公司，委托其为公司债债权人利益而实施清偿受领、债权保全及其他公司债管理行为。

总之，确立公司债券持有人会议制度是实现公司债债权人保护的重要举措。针对公司债债权人权利可能遭受侵害的种种情形，各国立法均采取了一系列的措施。公司债券持有人会议只是为了公司债券持有人的共同利益而设立的，通过会议的形式来行使权利，是一种会议机构，不是常设机构，在这一点上与公司的股东大会有相似之处。但是，公司债券持有人会议并不是公司的组织机构，这又是与公司的股东大会有所不同的。在立法上承认公司债债权人团体性，确立公司债债权人会议制度，公司债债权人就可以团体力量与发行公司处于对等地位，监督发行公司确实履行其债务，从而维护自身的正当权益。我国应借鉴发达国家公司债债权人团体利益保护的经验，结合中国的实际，尽快完善我国公司债债权人团体保护的法律制度，以利于公司债券在我国市场经济的发展中发挥更大的作用。

篇5：派驻项目公司高层管理人员制度

第一章

第二章

第三章

第四章

第五章

总则..........................2 提名和任命.....................2 考核和激励.....................4 解聘、辞职和离任................4 附则..........................5-i-

派驻项目公司高管管理制度

第一章 总则

第一条 为建立和完善项目公司法人治理机制，科学有效地管理项目公司经营者，根据《公司法》、《上市公司治理准则》等相关法律法规和项目公司章程，制定本制度。

第二条 项目公司经营者包括项目公司总经理、副总经理和财务负责人，受项目公司董事会委托开展项目公司经营管理活动，并对项目公司经营成果负有主要责任。

第三条 本制度中，除特殊注明之外，“公司”是指新环保公司，“项目公司”是指项目公司有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。

第二章 提名和任命

第四条 公司或本部在提名项目公司经营者或者对提名方案进行审核时，要遵循程序规范、标准透明、用人唯贤等用人原则

第五条 项目公司经营者的基本任职资格包括：

（1）根据国家相关法律法规具备担任公司经营者的资格；

（2）承认并信守项目公司章程，承诺根据公司章程及有关的管理制度

忠实、诚信、勤勉地履行职责；

（3）具备现代公司治理的基本知识，熟悉相关法律法规和内部管理制

度；

（4）具备项目公司的行业背景和行业知识；

（5）具备较高的管理能力和专业能力，管理能力包括领导能力、组织

能力、计划能力、决策能力、沟通协调能力和人际交往能力等，专业能力包括研究分析能力、问题解决能力、表达能力等；

（6）年龄35岁以上，年富力强，有足够的精力履行其应尽的职责；

（7）学历应为大学本科以上。

第六条 项目公司总经理既可以由公司外派董事代表公司提名，也可以由项目公司其他董事（提名委员会）提名。

第七条 公司外派董事提名项目公司总经理的流程如下：

（1）公司总裁（办公会）提出总经理提名要求；

（2）公司人力资源部根据要求提出候选人名单（2－3人）；

（3）人力资源副总裁对候选人名单出示意见；

（4）总裁办公会审议候选人名单，并形成公司关于项目公司总经理候

选人（1人）的决议；

（5）集公司外派董事根据公司决议向项目公司董事会提交项目公司

总经理候选人议案。

第八条项目公司副总经理（运营）由公司或会同本部提名，财务负责人

由公司或会同财务部提名。

第九条项目公司经营者提名方案须经公司审核通过之后再提交项目公

司董事会审批，具体的流程如下：

（1）公司外派董事向公司人力资源部转交项目公司经营者提名方案；

（2）公司人力资源部组织对项目公司经营者候选人进行全面系统的调查，并提出专业意见；

（3）公司人力资源分管副总裁审阅提名方案，并出示意见；

（4）公司总裁办公会审议提名方案，并形成公司关于项目公司总经理

提名方案的决议；

（5）公司外派董事根据公司决议在项目公司董事会上进行表决。

第十条 公司副总裁以上经营管理人员（包括总裁和副总裁）不得兼任项目公司经营者。

第十一条 公司董事（含董事会董事长）和监事（含监事会主席）不得兼任项目公司经营者。

第十二条 项目公司董事长原则上不得兼任该项目公司经营者：

（1）对于新成立的公司，公司董事长不得兼任所在公司总经理；

（2）对现有项目公司，该条条款视项目公司实际情况逐步实施。

第十三条 项目公司经营者由项目公司董事会进行任命，任命书报公司人力资源部备案。

第三章 考核和激励

第十四条 项目公司董事会根据公司对项目公司经营业绩评价结果对总经理进行考核，考核和激励方案由公司审核通过之后，由项目公司董事会审批后执行，具体流程如下：

（1）项目公司董事或项目公司薪酬委员会根据公司对项目公司的年

度经营业绩评价结果提出总经理考核和激励方案；

（2）公司外派董事向公司人力资源部转交考核和激励方案；

（3）公司人力资源部对考核和激励方案组织相关调查，并在调查基础

上提出专业意见；

（4）公司人力资源分管副总裁审查考核和激励方案，并出示意见；

（5）公司总裁办公会审议考核与激励方案，并形成公司关于项目公司

总经理考核与激励方案的决议；

（6）公司外派董事根据公司决议在项目公司董事会上进行表决。

第十五条 项目公司业绩评价结果是确定项目公司经营者风险收入（绩效工资、奖金和股权收入等）的主要因素；

第十六条 项目公司副总和财务负责人由项目公司组织进行考核和激励，其考核与激励方案报公司人力资源部备案。

第四章 解聘、辞职和离任

第十七条 项目公司经营者实行任期制，具体任期由其所任职的项目公司根据公司章程确定。

第十八条 项目公司经营者如果不能胜任工作，项目公司董事会应该及时予以解聘。

第十九条 项目公司当年业绩评价得分低于60分，项目公司董事会应该对主要经营者予以解聘。

第二十条 项目公司总经理解聘方案由项目公司董事或项目公司薪酬考核委员会提出，项目公司副总经理和财务负责人解聘方案由项目公司总经理提出。

第二十一条 项目公司经营者解聘方案须经公司审核通过之后提交项目公司董事会审批，具体流程如下：

（1）公司外派董事向公司人力资源部转交项目公司经营者解聘方案；

（2）公司人力资源部组织对项目公司经营者解聘方案进行全面系统的调查，并提出专业意见；

（3）公司人力资源分管副总裁审阅解聘方案，并出示意见；

（4）公司总裁办公会审议解聘方案，并形成公司关于项目公司经营者

解聘方案的决议；

（5）公司外派董事根据公司决议在项目公司董事会上进行表决。第二十二条 项目公司经营者在任期内可以提出辞职。但是辞职申请须经公司审核通过之后提交项目公司董事会审批，具体流程如下：

（1）公司外派董事向公司人力资源部转交项目公司经营者辞职申请；

（2）公司人力资源部组织对项目公司经营者辞职申请进行全面系统的调查，并提出专业意见；

（3）公司人力资源分管副总裁审阅辞职申请，并出示意见；

（4）公司总裁办公会审议辞职申请，并形成公司关于项目公司经营者

解聘方案的决议；

（5）公司外派董事根据公司决议在项目公司董事会上进行表决。第二十三条 项目公司经营者离任手续由项目公司按照相关程序办理，并报公司人力资源部备案。

第二十四条 项目公司经营者离任时，由公司审计监察部对其进行离任审计。

第五章 附则

第二十五条 本制度由公司运营管理中心起草和修订，由公司总裁办公会审议，公司总裁审批后发布。

第二十六条 本制度自发布之日起施行。

篇6：公司高层会议制度

高级管理人员工作制度及行为规范

一、总则

高管人员的工作制度和行为规范是集团公司的重要规章制度，是对集团公司高管人员最基本的规定和要求，是高管人员从业的行动指南。违反该制度的将受到纪律处分直至撤职、解除劳动合同和追究法律责任，必须无条件执行。

二、适用范围

高管行为规范中的“高管”是指公司的高级管理人员，包括副总经理、财务总监、总经理等。

三、履职行为准则

履职行为准则是对高管人员勤勉义务、忠实义务的基本要求，须尽职尽责，认真履行，否则将构成失职和渎职：

（一）政治要求

1、按照党和政府的要求“讲政治、顾大局、守纪律”，落实地方政府关于干部队伍建设和水务行业方面的相关政策和法规，优质服务、保障供水。

2、严格遵守国家政策、法律法规，主动关注、掌握和学习与分管业务相关的行业政策和相关文件，保持政策的敏感性，适时调整工作方针，为公司谋取最大利益。

3、按照XXXX集团有限公司的要求，严格遵守《公司法》、公司章程和公司的各项规章制度，勤勉尽职，积极贯彻执行公司各项会议的决定和决议。

4、坚持重大问题集体决策和重大事项报告、请示制度，不越权行事，不擅自决策。

（二）责任要求

1、具有担当意识，对事业有强烈的追求，不断的自我加压，精益求精，勇于排除一切困难和干扰，坚定不移地实现和超越工作目标，具有强烈的感染力和推动力。

2、具有大局意识，能在战略高度上理解公司变革的重要性，深刻领会变革方案，能在工作中主动地创造性的推进改革方案的实施，带领下属改革并取得显著的改革成效。

3、具有谋略意识，深刻领会公司的发展战略，在目标上与公司严格保持一致，善于站在公司全局的层面上处理日常工作，与同级领导能密切配合，互相支持与帮助。

4、具有创新意识，善于跳出现有的思维范畴，不断学习，并经常提出有突破性、拓展性的见解和方法，敢于在工作中开拓和创新。

（三）工作要求

1、讲究工作方法。工作严谨、扎实、细致，讲究实效，能不断总结工作中的得与失，并能解决现实中存在的问题和深层次的问题，推动工作的持续稳定发展。

2、注意工作方式。善于发现、分析、解决问题，努力做到工作的完整性、连续性、科学性，不找任何借口拖延、耽搁，工作勤奋、认真、细致、准确，自始至终，一丝不苟。

3、注重班子团结。善于化解矛盾，遇事沉着、冷静、克制，杜绝过激言行；尊重理解他人，乐于接受不同意见；工作中注意分工不分家，补台不拆台；具有良好的团队合作精神。

4、强调队伍建设。对下属既严格要求又关心他们的工作、学习和成长，赢得下属自发内心发的尊敬和爱戴，下属工作热情，团结协作气氛高涨，队伍凝聚力强。

（四）保密要求

1、诚信经营，公平、公正地对待客户，以优质的产品和良好的服务满足客户需求。

2、严守公司机密，严禁利用公司商业秘密、业务渠道从事个人谋利活动，或将其提供、泄露给他人及其他企业。

3、调离本公司或现岗位时，应当承诺继续遵守企业限制的有关规定，对掌握的公司机密、商业秘密等继续履行保密义务。

四、限制准则

限制准则是对高管人员权利的限制，您行使这些权利必须得到批准或授权，否则将构成违规，受到严重的处分。

（一）未经批准或授权不得从事以下活动：

1、以公司名义进行考察、谈判、签约、招投标、竞拍等；

2、以公司名义对外提供担保、证明；

3、以公司名义对外发表意见；

4、以公司名义进行捐助性、救济性和公益性支出活动；

5、代表公司出席公众活动及其他活动。

（二）合法、合规地开展公司业务，严格禁止下列行为：

1、严禁授意、指使、强令财会人员提供虚假财务报告；

2、严禁违规对外拆借资金，或将公司财产赠与、转让、出租、出借、抵押给其他单位和个人；

3、严禁在物资购销、设备招标、项目开发、资源整合、资本运作等经营活动中违规操作或谋取私利；

4、严禁利用职务便利，自己经营或者为他人经营与其所任职公司、企业同类的业务；

5、严禁擅自决定对外投资、借贷、融资、担保等重大事项；

6、严禁将公司资产委托、租赁、承包、出借给自己的亲属经营；

7、严禁自定薪酬和私发各种奖金、福利和补贴。

五、行为规范（倡导性条款）

行为规范有助于帮助大家养成良好的工作习惯，需在工作中时时提醒自己严格遵守、日渐完善。

（一）十个标准

1、完整理解自己的岗位工作标准，保证自己所承担的职责全面履行落实；

2、完整准确界定下属的工作标准，及时为下属的工作提供支持和帮助；

3、理解认同同级同事的工作价值，及时回应兄弟部门的工作请求和上司的工作协调安排；

4、向下沟通2.5级，保证决策内容都能与下属达成基本共识；

5、向上及时汇报反馈，保证上司全面准确把握组织运行状况信息；

6、通过目标实现管理，目标标准和目标措施同时确立认同；

7、定期跟踪下属工作过程，对下属的工作失误承担主要责任；

8、定期量化考核下属工作，公正评价下属工作绩效；

9、准确把握下属的优点和长处，及时奖励下属；

10、时刻牢记公司目标和发展战略，定期向上司提交发展建议报告。

（二）十个常思考

1、上司的指示要求常思考；

2、上司的期待希望常思考；

3、自己的工作目标常思考；

4、自己的工作职责常思考；

5、下属的困难问题常思考；

6、下属的发展需求常思考；

7、他人的不同意见常思考；

8、常用工作方式效率常思考；

9、他人的恩遇和帮助常思考；

篇7：公司会议制度

第一条、根据公司《章程》规定和精细化管理要求，为进一步规范会议内容和程序，提高公司的办公质量和工作效率，建立健全决策机制，提升公司运营水平，特制订本制度。

第二条、会议要求：

一、会议应根据实际工作需要召开，着眼于有效沟通、协调公司内部各方面关系、解决问题、安排部署工作。

二、会议应注重质量，提高效率。会前应做好充分准备，做到充分沟通，心中有数；对议而不决的事项提出解决的原则与方法；各类会议力求精干、高效，工作进展和安排应明确、具体、量化，杜绝空谈和形式主义。

三、讲求实效。会议议定的事项、布置的工作任务、提出的办法措施，与会人员要按照职责分工传达、贯彻，落实，力求取得具体成果。

四、严格会议纪律。人力资源部门加强会议管理，做好会议安排；与会人员应认真准备、准时参会，不得缺席，确因个人紧急事务需要请假的，须向会议主持人、总经理请假，同时指定专人代为参会。

第三条、本制度适用于公司及各部门的工作会议和专业会议，如公司领导工作例会、总经理办公会、公司销售例会、公司专项会议、部门例会等。

第四条、公司各类会议及其安排如下：

一、公司领导工作例会

（一）例会每周召开一次，于每月的第一个工作日召开。会议由总经理主持，总经理因故不能出席时，授权公司其他领导成员主持。

（二）部门例会议，由部门负责人主持，每周必须按规定时间内交会议记录。

（三）工作例会的主要内容是：会议主持人通报重要事项；各部门负责人报告本部门工作情况，对照上次会议安排，逐条逐项检查落实完成情况，提出需要公司协调解决的问题和工作建议，提出本月工作安排方案； 与会人员讨论有关事项；会议主持人安排和部署下周公司整体工作并宣布议定事项。

二、公司专项会议

（一）公司专项会议：是公司领导依据公司工作部署和要求，按照工作分工或受总经理委托，就专项工作召开的办公会议。专项会议由总经理或其他公司领导成员召集和主持，有关部门负责人参加。

（二）公司销售例会：主要内容是会议主持人通报公司总体市场情况；销售部经理或销售主管总结公司当月销售工作情况；提出本月工作安排方案；区域销售专员、销售助理、电话销售专员汇报上月工作情况，提出本月工作方案；与会人员讨论有关事项；会议主持人对下一工作月度销售工作进行预测，研判行业发展趋势及销售工作的对策，宣布下月销售工作安排；总经理通报重要事项并提出工作要求。

（三）公司销售例会由销售部负责组织和记录，议定事项形成《公司销售例会记录》，由销售部起草，经销售部经理或销售主管审核后，报销售总监或其他会议主持人签发备案。

三、部门例会

（一）部门例会，由各部门自行安排，或由各部门负责人根据工作需要决定，但必须服从公司统一安排，开会时间、参会人员等，不得与公司会议冲突。

（二）部门例会由各部门负责人主持，该部门全体员工参加。

（三）部门例会的主要内容是：部门负责人传达公司会议精神，通报公司近期总体工作安排和面临的问题；每名员工汇报上周工作情况，提出工作中遇到的困难和问题、解决建议和本周工作安排；与会人员讨论有关事项；部门负责人提出部门下周工作要点、具体安排和有关要求。

（四）部门例会由部门负责人指定一名员工负责记录，会议记录应载明会议主持人、议题、发言概要、工作要点及时限要求。将会议记录交人力资源部。

四、公司及部门其它临时性会议，另行安排确定。

第五条、会议准备

一、会议通知遵照以下规定：

1、已列入《会议计划表》的会议，月中无调整的，不再另行通知，由会人力资源部门按计划表直接通知参会人员；

2、属下列情况之一者，按“谁主办，谁通知”的原则进行会议通知：（1）未列入会议计划而临时提拟的会议；

（2）虽然已列入会议计划，但需对会议议题、需准备的会议资料、会务安排等作特别说明；

（3）其它主办人认为应另行通知的情况。

3、会议通知期一般应提前一天以上通知对象为与会人和会务服务提供部门；

4、会议通知形式一般为电话通知。但需对会议议题、需准备的会议资料、会务安排等作特别说明的会议，应以会议通知单进行书面通知。

第六条、会议组织

一、会议组织遵照“谁主办，谁组织”的原则

二、会议主持人须遵守以下规定：

1、主持人应不迟于会前5分钟到达会场，检查会务落实情况，做好会前准备。

2、主持人一般应于会议开始后，将会议的议题、议程、须解决的问题及目标、议程推进中应注意的问题等，进行必要的说明。

3、会议进行中，主持人应根据会议进行中的实际情况，对议程进行适时、必要的控制，并有权限定发言时间和中止与议题无关的发言，以确保议程顺利推进及会议效率。

4、属讨论、决策性议题的会议，主持人应引导会议作出结论。对须集体议决的事项应加以归纳和复述，适时提交与会人表明意见；对未议决事项亦应加以归纳并引导会议就其后续安排统一意见。

5、主持人应将会议议决事项付诸实施的程序、实施部门、达成标准和完成时限等会后跟进安排向与会人员明确。

三、参会人员须遵守以下规定：

1、应准时到会，并在《会议签到表》上签到；

2、会议发言应言简意赅，紧扣议题；

3、遵循会议主持人对议程控制的要求；

4、属工作部署性质的会议，原则上不在会上进行讨论性发言；

5、遵守会议纪律，与会期间应将手机调到振动或将手机呼叫转移至部门另一未与会人处，原则上不允许接听电话，如须接听，请离开会场；

6、做好本人的会议纪录。

四、会议记录。

公司各类会议均应设专用记录本进行会议记录并确定专人负责记录。会议记录应遵守以下规定：

1、以专用会议记录本做好会议的原始记录及会议考勤记录，根据需要整理会议纪要；

2、会议记录应尽量采用实录风格，确保记录的原始性；

3、对会议已议决事项，应在原始记录中括号注明“议决”字样；

4、会议原始记录应于会议当日、会议纪要最迟不迟于会议次日呈报会议主持人审核签名；

5、负责会议考勤记录，并报会议主持人核准；

6、做好会议原始记录的日常归档、保管工作，及时将经主持人核准的《会议签到表》的考勤记录报考勤人员。

五、会议纪要和会议记录的发放、传阅、归档：

1、公司级会议纪要的发放或传阅范围由会议主持人确定，并由办公室存档备查；

2、各部门的会议记录，由本部门常设会议记录员负责日常归档、保管，同时将一份副本送人力资源部统一归档备查；

3、会议记录为公司的机要档案，保管人员不得擅自外泄，其调阅应严格按照公司文档管理制度和保密制度的有关规定执行。

第七条、会议跟进

一、会议决议、决策事项需要会后跟进落实的，按照部门职责分工由人力资源部门跟进落实，会议主持人另有指定的，从主持人指定；

二、会议跟进的依据以会议决议、纪要及会议原始记录为准；

三、办公室负责会议议定事项的督办和催办，定期检查会议决议、纪要及会议记录及落实情况，并将督办和催办情况报告会议主持人，并将作为考核当事人工作的依据；

四、部门会议的跟进落实、督促检查工作由各部门自行安排。第八条、公司会议的保密

一、与会人员要严格遵守保密纪律，不得将会议内容、讨论的有关情况向外泄露。

二、会议议决事项，应严格保密，除按规定履行职责需要外，与会人员不得外传会议讨论和议决情况。

三、故意泄漏、传播会议有关情况的，视负面影响的大小作出相应处罚。第九条、管理权责和处罚

一、办公室负责公司会议的统筹协调及本制度的执行监督。

二、会议主办部门负责会议的组织工作，并有权对违反本制度的行为提出处罚。

三、迟到、早退、缺席

1、迟到：参会人员在会议规定召开时间后5分钟内未到的，计为迟到；

2、早退：凡参加会议人员，如未经主持人同意在会议结束前5分钟提前离开会场的，计为早退;

3、缺席：凡必须参加会议人员未经请假擅自不参加会议或请假未批准而不参加会议的，计为缺席。

四、处罚

1、无正当理由迟到、早退每次处10元的罚款；

2、无正当理由缺席每次处以20元的罚款；

3、凡因通知原因造成应参加会议人员迟到或缺席的，以上处罚由传达人承担。

第十一条、附则

一、本制度由人力资源部负责解释。

二、凡本制度未明确规定的奖惩，按《奖惩管理制度》有关规定执行。

三、本制度由总经理办公会审议通过，经总经理批准后生效，自颁布之日起执行。

篇8：公司高层会议制度

中印尼高层经济对话第一次会议26日在京举行。国务委员杨洁篪与印度尼西亚经济统筹部长(副总理级)索菲安·查利尔共同主持会议,落实两国领导人达成的共识,就双方经贸和投资等重大合作议题深入交换意见。

杨洁篪表示,今年是中国和印尼两国建交65周年,也是亚非万隆会议召开60周年,双方应以此为契机,进一步扩大双边贸易规模,加强在重大基础设施建设、电力等领域的合作,推动中印尼经济合作实现互利共赢、共同发展。索菲安表示,印尼方愿与中方一道,深入挖掘在投资、贸易、基础设施合作、印尼经济特区建设等领域的合作潜力,深化中印尼经贸合作内涵。

篇9：高层会议管理

有效控制，念好“会议经”

经常听到一些企业的高层发出这样的感叹——“开会比较烦!”他们为什么会这么说呢?总结下来，他们之所以“比较烦”的原因有：会议已经很多了，但是临时会议仍很多，常常被会议包围；常常列席一些跟自己负责的领域没有关系，亦不需知情的会议，无法做评论；会议缺少议程控制，议题本身与会议类型不合适，缺少提案，议来议去经常无果而终……

管理大师彼得?德鲁克说时间是管理者最稀有的资源，如果把宝贵的时间浪费在让高层“比较烦”的“会议”上，岂不是太可惜了?

本专题《高层会议管理》与《会议决而不行，谁之过?》两篇文章就将与您共同探讨如何更加有效地利用企业高层管理者的会议时间，让企业最珍贵的资源产生真正的价值。

也许企业对会议进行了管理，建立了会议体系，以为这样就可以完事大吉，《为和谐会议体系“正名”》要告诉您——会议管理没有句号，唯有不断检讨和改进才能使会议体系持续“和谐”。

《给会议戴上“六顶思考帼”》与《精简会议：先梳理后治理》从微观层面与您探讨会议管理两个主题，一个是如何把该开的会开好，提高会议效率；另一个就是精简会议，可不开的尽量不开，可不参加的人尽量不参加，可开得简短的尽量简短，可低成本的尽量低成本。

AMT咨询提出的高层会议管理；认为高层会议的安排应与企业的战略决策，管理流程，业务决策结合起来；形成企业有规律的决策节拍。

彼得·德鲁克被誉为现代管理学之父，他在《卓有成效的管理者》一书中曾经说过：时间永远是管理者最宝贵和最稀缺的资源。除了彼得·德鲁克，还有无数管理大师都在研究时间管理，时间具有的特性在于时间的稀缺性和不可替代性，而所有管理者一生的挑战和研究的重点，都是在时间总量相对固定的前提下，如何能“管的更宽”。管的更宽就意味着管的更少，管的更少还能管的住，这就是时间管理研究的起点。

如图1所示，AMT咨询提出的高层会议管理，就是在时间管理的基础上，沿着企业运行轨迹，逐步认识到会议是高层时间支出的核心部分，是高层掌控企业、传达战略思想的一个基本方式。

时间总量与时机的管理

我们经常看到一些发展得非常快的企业，高层一天有16个小时都在工作，感觉时间用的非常饱满，处理的事情非常多，但时间仍然过得非常快，企业仍存在大量他们认为只要自己有时间就能解决的问题。即使是一些大企业的高层，也是如此。前些时候，柳传志参加一个会议时谈到联想当初化多元化战略失败的教训与经验时说：“在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够资金支持，业务骨干的力量基本还是够，缺的是什么呢?现在看明白了，当时主要缺的是领导人——第一把手精力的资源。”

事实上，飞快发展的企业高层的困惑与柳传志所讲，都指的是随着企业的不断发展，企业内出现的问题数量与难度都在增加，对企业高层的挑战正来源与此，在时间总量相对固定的前提下，如何管的少些，还能管得住。

管得住，是对企业高层的挑战。不管多大的生意，在企业控制的链条上是相似的。从董事长、CEO到CFO、CIO，打个比方这些高管加起来的年薪是5000万，那么企业实际上是用5000万来控制营销、研发等上亿的支出，每个领域下又通过工资的激励体系把各个业务体系控制起来。这就是企业高层的杠杆效应：用一个杠杆来控制更大的资源。

在这个领域里，有一个普遍的特征：时间是固定的，一天就是24个小时。时间管理总量不可增加，不会因为企业规模从10个亿增长到100个亿而改变，也不会因为我们给这个高层100万还是200万而改变。

这是高层会议管理的一个重点，也就是在时间总量相对固定的条件内如何有效工作。在有限的时间里，管哪些才能管得住；当企业发展起来，少管哪些还能管得住。

时间管理的另一个重点在于对时机的管理。在企业的实际应用中，时间区别于其他资本，比如与企业中的固定资产、原辅材料相比，后者只要买来东西，可用也可不用，可以存着。但花在一个人工上的成本，当我们把这个人招聘来的时候，就开始支付工资了。也就是说，对高层时间的管理，就是对成本的管理。前者通过数量来控制成本，后者通过工作的有效性来控制成本。

同时，时间管理区别于其他资源管理，有着另一个显著的特征，即时机的把握。这是我们中国人常常讲的“合适的时间做合适的事情”，“合适的时间”与“合适的事情”的匹配，即是时机。时机这个概念，我们进一步解释可以理解为：资源是一样的，但时机的把握决定了做这件事情能否成功。

高层以会议为解决问题的常态，在快速发展的企业中，更可以看到，高层常常临时召开会议，以求问题的快速解决与推进，就是对时机的把握。时机分为二种：一种是重复的时机，一种是不重复的时机。我们以两个实际案例来进一步阐述时机管理在企业管理中的重要意义。

重复时机

每年学生即将毕业的时候，公司可以去招新员工，这是招聘的时机；每年的“十一”长假，商场可以做促销。每年都有这样的机会，这就是我们讲的重复的时机。把握这个时机的根源在于，利用这个时间点可以用少的成本做这件事情，错过了就需要付出更高的成本。在高层会议管理体系中我们用会议的节拍来安排这些会议议题，以稳定这类时机。重复性的时机管理对企业来说是核心的经营内容。

不重复时机

而不重复的时机是什么呢?好比司机开车走在路上，不出事故是因为他在不断监控周围的环境。对企业来说，也一定要把“监控环境”的时间拿出来，尤其是一些关键的环境变化。比如政府高层和竞争对手的情况、KA的管理等，每隔一段时间再去关注一下，保证我们一直睁着眼睛，能够关注到关键点的变化。在高层会议管理体系中，这也是会议节拍与会议议题设计的核心。

基于会议的战略执行推动体系

刚刚我们讲到，高层会议管理的一个重点在于时间总量固定的情况下如何有效工作及对时机点的把握，另一个影响高层时间和企业时间分布的重点是企业业务模式。

先来举个例子。我们都知道，企业高层工作的方式是以发现问题、解决问题为常态。沿着战略路径，不断地推进企业行进的方向、速度。那么，高层是如何认识到一个问题被解决了的呢?

比如你现在想解决一个比较棘手的问题，如果工作还没有做，那么在企业中，拆分工作的步骤通常是这样的：

内部立项，确定关键点，包括责任人，实施时间等。

立项后，在任务执行层面有一个维度是里程碑、计划与进展。问题的解决落成一个任务后，老总的心里仍是担心的，对这个任务的完成情况与结果总要花时间去操心。解决这个担心的方法是需要下属定期汇报，以结果为导向将汇报时间、汇报哪些内容等确定下来。

里程碑和计划确定下来，马上就会面临另一个

维度的落实，即每个子任务的责任人，这些责任人是哪个部门的。在企业内部，是一个划分边界的问题。

如果这个问题企业内部不能完全解决，需要与外部机构一起共同完成。高层关心的还包括解决问题需要多少成本或需要付出多大的代价。

在这个例子中还包含着几层的含义，是AMT战略执行保障体系中提及到的另几个词语：集团管控，战略实施路径，经营分析体系，会议体系。

实际上高层会议管理即是将经营分析指标以会议体系的方式体现出来，每次通过汇报来定期监控。其实对一个问题的拆分并不是难事，而是说当企业的盘子大到一定规模时，问题的出现、解决问题的时间长度与所需资源、问题与问题间的关联都有着足够的复杂度。

所以，在AMT的高层会议体系里，有几个核心的内容：基于高层有限时间内对企业的控制来说，设计了经营分析体系；对企业重点的安排，放在了会议体系的时间分布中；对于时机的管理，以在什么时间开什么会来控制。

总结下来，高层会议体系设计有几个核心要点：高层基于战略的时间分布；对于时机的管理；基于时间对业务模式的调整等。

高层会议管理，由知到行

从表面上看，会议体系的构成大概是：

一年有多少会议?会议的时间、议题的安排与分布是怎样的?

每一次会议，要决策什么?达到什么目标?

需要谁来做决策?哪些人参加?

需要什么信息支持?相关部门需要做好哪些准备?

但实际上看，会议体系是企业管控的核心。上面的内容简要介绍了会议体系对高层时间管理、企业管控的重要意义。下面我们简要梳理一下会议体系设计的重点。

首先，在企业中会议发起有哪些特点，也就是说企业基于什么原因而决定发起一次会议，为什么要高层和业务核心来参与。如图2所示，有以下几点：

集团管理层使用例会制度；

运营层面强调以产品季为核心的业务模式特点；

多业务协调而发起的会议；

重大事件动员与讨论。

事实上，当我们将各种考虑到的因素梳理后，可以清晰地看到会议体系在不同企业中的区别，主要在于其决策规律的不同。然而这些差别，反映在企业内部却是稳定的，即单个企业在决策规律上是有序的。

在设计会议体系中，我们需要特别关注的节点包括：

多个业务之间的协调，同样的月度会议，每次的议题重点是变动的；

考虑议题之间的相互关系，对会议议题的优化；

人员时间的协调和冲突，比如高层时间有优先权；

尽量把多个议题安排成一个会议；

每年根据企业业务需要的时机(如服装企业需要关注气候和节假日等)对会议进行调整；

考虑会议地点的合理安排；

项目里程碑。

每一个考虑因素的背后都是对企业运营的深入理解，都需要认真地纵深思考。如行政体系在安排会议时，常常事先告知参会人员会议的议题。那就以行政通知开会的议题为例，来看下会议议题的设计与优化。

议题的确定，通常是由会议发起人来确定的。会议议题确定的影响因素有企业的管控模式、年度战略计划等，在议题设计中有二个核心：一是议题的紧迫性和重要性是确定会议优先级的核心标准，而不仅从参与人、决策人角度；另一个是议题的次序，需要考虑决策议题之间的先后关系、关联逻辑。

以预算类会议议题的安排来看，从预算纲要的安排到年度预算的汇总的时间来看，通常是清晰的。在政府单位，次年预算的安排在上年10月份确定；在企业里，这个时间可能会错后一些，如在当年的1月份完成。无论10月还是1月，我们可以非常明显的感受到，这个时间点的把握是固定的，即必须在这个时间段内完成预算设计的讨论与安排。在议题安排时，我们需要按企业年度经营计划来安排预算类会议。

在这一类会议中，我们又看到，不同的部门参与到了预算设计的不同环节。从高层决策来看，参与的会议在整个预算类会议中是一前一后。但为了支持高层的决策，不同部门提报了不同的数据，这些数据与议题间有着非常明显的上下游的逻辑关联。在安排议题时，我们需要考虑到议题间的关联。

对整个企业来说，会议议题的设计还要更为复杂一些。比如战略类会议对经营类会议的影响，业务运营会议的稳定安排，外部环境对企业决策的影响……统筹考虑后，整个企业全年的会议就像一张地图一样，就可以按稳定的节拍有前有后地开展。