华凌钢铁总经理曹慧泉在公司高层务虚会上的讲话

华凌钢铁总经理曹慧泉在公司高层务虚会上的讲话（通用1篇）

篇1：华凌钢铁总经理曹慧泉在公司高层务虚会上的讲话

华凌钢铁总经理曹慧泉在公司高层务虚会上的讲话

精品摘录 2010-10-22 11:57:25 阅读633 评论8 字号：大中小 订阅

总经理曹慧泉在公司高层务虚会上的讲话

（根据录音整理）2010年9月26日

开了一天半多的会，听到了很多真知灼见。对于涟钢发展过程中面临的机会、挑战,对当前外部环境的分析、对涟钢优劣势的认识，在座的各位都有自己的看法和认识，其中也有很多共识。我主要谈一谈我来了四十多天的时间里，我对涟钢出现这样一个状况的原因，和我们下一步行动的一些初步的设想，不是结论性意见。我着重从三个方面谈一谈。第一个是怎样切实转变干部作风和思想的问题；第二个是怎样发动和依靠广大职工群众的问题；第三个是怎么样系统思考、系统筹划，解决涟钢当前问题的主要方向的问题。托尔斯泰讲过，幸福的家庭都是千篇一律的，不幸的家庭各有各的不幸。幸福的家庭为什么千篇一律呢，就是说很多方面都做得好，情投意合，家里各种小矛盾也处理得很好，生活条件也不错，然后互相之间能够体谅，说起来就是公主与王子从此之后过上了幸福的生活。但你要再拍一部片子恐怕都没办法拍了，因为都是一个模样，大家都很熟悉。但是不幸的家庭为什么各有各的不幸呢，因为你所有这些生活中的环节里面，只要有一个环节没做好，那你这家庭可能就是不幸的。那么我想亏损的企业也是一样，赚钱的企业肯定是它绝大多数方面，或者说几乎是各个方面它都做得不错，没有明显的短板，更没有木桶原理这个桶底漏水的现象。但是亏损的企业只要某一个原因，某一个环节没做好，这个企业就可能亏损，甚至破产。那么用这句话来做镜子，来照我们涟钢，可能说我们是一个不幸的家庭，也不过分。好在桶底还没有漏，虽然有很多短板，使我们这个企业遇到了巨大的困难，但是应该说还有挽救的余地。

所以第一点我是想跟大家谈一谈怎么样切实转变干部的思想作风的问题。因为要改变涟钢，先要改变我们自己，我们如果说都不改变，都不变化，那涟钢我想它也没办法变化。我们不变，涟钢的广大职工群众，他们的行动也不会变，要发动群众，首先要以身作则。昨天发言的时候，有位同志讲过，对我们干部而言，我们是核心，核聚变，原子核。那么我们作为这个核心团队，我们怎么样去改变自己。我觉得首先对班子而言，对我们在座的11个同志而言，班子首先应该反思在过去一段时间里面，自律不严，学习不够，思想某种程度上是僵化的，动力减弱，可能也出现了脱离群众的现象。这些问题不同程度的存在，其中特别是班子自律的问题，是一个综合性的反应，为什么会放松对自己的要求，这种要求不单是说亲属经商，或者别的问题，更多的是对自己工作上的标准的放低，对自己身为一个高管，为涟钢这么一个大企业所应负的责任是不是能够担得起，是不是做到了位，是不是做到了符合职工的期望，甚至超出职工的期望，我想这个回答，大家应该是明白的。如果说我们的这个班子在各方面都做得非常出色，那出现今天的这样一个情况，那我想我们自己可以说问心无愧。但是我们能不能说这句话，包括我在华菱的董事会上面我也讲，我作为华菱的CEO，作为华菱的总经理，我是有愧疚的，我是应该承担责任的。这是第一个要讲的。第二个就是我们导向的问题，在干部中间导向的问题，对人负责还是对事负责。在我们这个企业里面，刚才汪书记也讲了，我来了之后，包括汪书记来了之后，可能确实也有不少的同志在揣摩，你想干些什么，你是有些什么弱点，你爱好什么，你会怎么样去对待干部，可能希望能够研究。当然研究是对的，作为一个下级，你要想在这个单位立足，要想做好自己的工作，当然要知道领导的导向，这样你才不至于很快被淘汰。但是这种研究如果只是在琢磨人，而不是在琢磨事，那我想这个企业的风气不可能正。作为我来讲，我想大家不用多研究，不用多研究我这个人，你应该多研究事，如果说我们相当一部分干部天天是在考虑怎么样能够给领导拍拍马屁，戴个高帽，或者是在这个工作中间，以人划线，山头主义，我觉得这个企业的风气不可能正起来。但是如果绝大多数同志都是在埋头苦干，真正眼睛向内、眼睛向下，把自己单位的事情做好，我想这个就体现了业绩导向。所以说大家不用多琢磨我，我的眼睛主要是在看事，而不是在看人。英雄不问来历，英雄不问出身。你能够把你单位的事做好，能够把你单位的成绩做到一流，做到在全国前三名，很多方面的指标你都可以引以自豪，不怕我挑剔，那我就觉得你可以在涟钢响当当的站住脚，你就可以在我们扭亏脱困的过程中间脱颖而出。所以我觉得对人负责还是对事负责，体现了是不是一个业绩导向的问题。在我们前一段时间里我也看到，秘书提得快，采购、销售两头的同志可能提得比较快，在组织部、办公室的同志可能相对来说提得比较快，但是反而是，我也看到，包括我们在座的，我们的CSP、我们的板材，搞了这么多年，涟钢的定位是叫精品板材企业，但是很遗憾，我看板材生产线上的干部没有出来几个，公司领导里面，俊峰可以算，信平还不能算。其他的同志，兴国最近出来到销售部去了几个月。这个精品板材企业体现在哪里？如果说一个生产线上面，一个人都不能出来，代表我们先进技术，代表了我们产品导向的生产线上的同志，都不能到公司的管理岗位上面来工作，或者不能够上升，这反映了什么？就这个问题，大家应该思考一下，到底是工作做得不好，还是我们很多方面没有从这个角度去考虑。第三个，我觉得到底是外因还是内因的问题，看问题应该是外因论，还是内因论。我曾经有一个同事，现在在省国资委的赵书记讲过一句话，我记到今天：在我们取得成绩的时候，应该看看窗外；在我们出现问题的时候，应该照照镜子。取得成绩为什么要看看窗外，很多时候不见得是我们自己的努力，你说2008年上半年效益那么好，包括当时湘钢号称效益那么好，十几个亿的利润一下就来了，最高的一个月到了5个亿，但是这个成绩真是我们自己努力取得的吗？还是当时市场发烧，送来的意外横财呢？过了一两个月答案就揭晓了，潮水退去你才知道谁在裸泳。相对来说，即使是像湘钢这样有效益的情况下面，相对我们的主要竞争对手，鞍钢、武钢、宝钢，湘钢的厚板的吨钢的毛利率，要比鞍钢、武钢、宝钢低10个点，我们的毛利率大概是26%，鞍钢、武钢、宝钢基本上是在36%。当时的厚板的价格是多少，是8000块钱，10个点是多少，是每一吨要少赚800块钱。这里我想涟钢的指标不用去比，湘钢2008年的效益要比涟钢的好，好得多。在那样的情况下面，我们湘钢跟行业的一流企业仍然有这样的差距，说明了什么？那么在出现问题的时候，包括在涟钢这个情况下面，伯龙上午讲了，到底是涟钢地理位置不好，还是因为我们自己的管理不到位，我们自己的努力不够？我觉得这个问题的答案不需要再讲。当然我们也要看到外面面临的压力，即使我来的时候我也要跟省长去讲讲外部条件，我说我去了涟钢以后不一定能搞得好，毕竟外部环境很恶劣。但是这个恶劣的情况下人家没有亏25个亿啊。省长也讲得很好，他说我不是要你去比人家多赚20个亿，起码能做到人家基本上平的时候，你不要亏25个亿，你起码也能做到基本平呐，或者你还能够小有盈利，那就是你的成绩。那作为我们的同志来讲，我想这样去谈，去看问题，真正是能够把我们的主观能动性发挥出来，就是好的，就是对的。所以我觉得外因论的问题在涟钢可能一段时间里头根深蒂固，但是如果说我们从今天开始不摒弃外因论，我觉得我们扭亏脱困可能机会不大。

第四个，我觉的从我们干部作风上面来讲，确实还没有经历过一个严格管理的时代。特别是经历了2006年大规模的群体事件之后，在涟钢的高管层中间，甚至我们一部分中管人员中间，形成了一个委曲求全、胆小怕事的风气，该坚持的东西不敢坚持，该硬气的地方不敢硬气，该下狠手的地方不敢下狠手，出现了一系列的不正常的现象。刚才汪书记举了一些例子，公司开除了两个在生产现场怠工的职工，到现在为止还天天来闹访，找麻烦，有道理吗？这个世界上还有天理吗？那我觉得这个好像不是我们共产党的天下了。所以这些问题我们都应该有清醒的认识。我们这个地方一个比较明显的“告状文化”，有的同志严格管理的，那就有人去告状，贴上八分邮，告你人咬狗，反正你也没办法，然后查你三个月、五个月，但是我觉得我们干部不要怕，只要我们坚持严格管理，按照制度管理，能够比较长时间的坚持这个方向，我相信这种风气会树立起来，也只有这样企业才搞得好，这才是搞好企业的规律。

高层管理人员在企业里面理当是核心，是发动机，是榜样，应该要敢于承担更大的责任和压力。那么我来了之后，我想我们这个班子今后对我们的中高管人员，肯定是要严格要求的，你们可能会要经常挨批评，当然做出成绩来要充分肯定，是要表扬的，但是我们现在恐怕还不是大唱赞歌的时候，既不是大伙唱我的赞歌的时候，也不是我唱你们赞歌的时候，亏成这个样子我们还有什么脸在这个地方你好我好大家好，互相吹捧戴高帽子，没有条件，只有等到哪一天涟钢真正是在全国行业里面，我们的效益，我们的各项财务指标、经济指标、技术指标、管理，都能够在全国成为行业的领先者，那个时候再来些自我吹捧，有条件，我也不反对，也应该出些榜样人物，出些先进人物，出些代表人物。但是现在我觉得不是这个时候。在这个阶段里面我们的高层管理人员更多是需要付出、是奋斗、是埋头苦干、是忍辱负重。职工群众的埋怨、批评该听的我们要听，有则改之无则加勉，更不能把高管，把获得这个岗位作为牟利、营私的机会和平台，这样的人，我们要尽快地把他从岗位上淘汰下去。我来了之后看了一下我们个别的后备干部的推荐，有的基层管理人员明显有严重的问题，贪赃枉法，还竟然被推荐为后备干部，简直是天下奇闻！多次被纪委查处，被群众举报，但是这样的人还能被推荐为后备干部。所以我觉得确实是我们的导向出现了很大的问题，那这个推荐他的同志自己有没有问题？在些问题上面，无论是搞资本家的企业，还是搞私营企业，还是搞国有企业，都是不允许的，肯定是没有这样的道理，既然要搞好企业，就要按搞企业的规律去做。所以我先谈切实转变干部作风思想的问题。观念决定行动，思路决定出路。从这两天来看，大家不是没有思路，也不是没有先进的理念和观念，关键是能不能形成共识，能不能形成一个正确的方向大家坚持这个方向，而不是只在这个地方谈谈而已。这是第一点我想讲的。

第二点，我想谈谈怎样发动依靠广大职工群众的问题。我来了之后，其实让我很感动，其实我还什么都没做，我加入这个班子之后，只不过做了一些调研，到一线听了职工群众的一些意见，跟他们有一些接触，对他们反映的一些迫切的小事做了一些回应，跟我们的青年职工做了一些交流，对企业文化部搞宣传的同志做了一些微小的改变，但职工群众就感到很高兴，他们的热情就能很快的迸发出来，为涟钢出谋划策。毛主席讲，我们党的三大法宝是实事求是，群众路线，统一战线。我觉得群众路线什么时候都没有过时，尤其是我们还是共产党的企业，是国有企业。资本家的企业他也要搞发动群众，他的企业文化抓得比我们还要深、还要透，为什么我们今天反而把自己传统的法宝给丢掉了？我觉得应该反思。我来的时候讲了，谋事在人，成事在天，谋事，我们这些人要去谋，但是要成事，一定要有广大职工群众的支持、参与、推动才能成，涟钢的扭亏才能实现。我感觉为什么要谈这个问题，就是我们的职工群众中蕴藏着巨大的力量，对涟钢充满了热情，只要我们改变自己的行为方式，真正能够深入一线去做给群众看，我相信职工群众能够给我们以帮助，能够克服困难，能够承担压力，甚至也能够在必要时牺牲自己的利益，我对这一点毫无疑问。所以我觉得关键还是看我们的干部怎么做。我希望我们的干部在这个问题上能够真正深入群众，尊重群众的首创精神，能够关心人民群众的呼声、要求，倾听他们的想法，去把群众发动起来，但是也可能有些干部可能会不适应，因为一旦开门办企业，做到透明公开，可能有些小九九，有些个人利益，就必须要放弃。但是，我要讲的另一句话是，在这种情况下，如果你不去抓住这个机会，不朝这个方向走，可能最后的结果是被涟钢扭亏脱困的潮流所甩掉，可能会被淘汰，所以我觉得发动职工群众，怎样能够在我们在座的干部带动下，在涟钢形成一股风气，也是一个非常迫切的问题。所以，从这一段时间的情况来看，职工群众绝大多数已开始动员起来了，但也还有一些同志在观望，在看我们到底是怎么样，包括在我们的干部中间，也还在徘徊，有些可能还有一些酸葡萄心理。我举个小例子，周明伟同志，为什么那天我刚刚来，看到周明伟同志在那里清废钢，个别同志颇有些酸葡萄心理，平常怎么的就没看到他，今天为什么总经理一来就看到他了呢？我看没啥奇怪的，你在那里干活，我就看得到你，职工群众当然看得到，这个酸葡萄心理，个别的同志应该好好的反思一下，你为什么有这种心理？所以我觉得很多时候我们的同志，包括廖志昨天讲的新线的同志承受了巨大的压力，我们能理解，但是，我也在新线干过，在我们原来的新线干过，这个过程是必不可少的，这个压力是人成长、企业成长所必然经历的。所以我们要说服我们一线的干部职工，能够接受这样的考验，这个我觉得没什么了不起，关键是看我们有没有正确的方法去度过这个艰难的时间，包括我到现场，对你们也是严格要求的，中层干部在今后一段时间可能更多的是严格要求，而不是表扬。我们即使做得好，也还要考虑好上加好，这是发动员工群众的第一个方面，我们怎么样去深

入一线。

第二个方面，就是在解决问题的过程中间，特别是对现场存在的大量问题，在企业中存在的大量问题要提倡一个走动式管理，到现场去，到一线去解决这样的问题。你到了那里，你就能看到问题的原因到底在那里，不是坐在办公室里听报告，几个部门关起门来开会、讨论，有时候讨论几天、几个月都没有讨论出结果，你走到现场去，到问题出现的地方去，马上就能发现问题的根源，就能够消除这些根源，问题自然会

迎刃而解，所以我觉得这是我要强调的第二点。

第三，我觉得是人文关怀的问题。我们很多同志都是从一线干起来的，我们都经历过，但是毕竟时代在变，这次为什么要请我们80后的员工来参加高层务虚会，听听他们的意见，因为毕竟这个企业的未来是要交给下一代的，涟钢的新老交替应该说做得比其它企业稍慢一些，特别是比我们的兄弟企业，比衡钢、湘钢都要稍微慢一些。但是，我们要想一想，未来的市场主体，再过十年，十五年的市场主体，经营企业的主要的管理者都肯定都是我们这一批80后，甚至是90后的年青人。我们按照历史的规律，迟早是要退出历史的岗位的，所以潘晓燕说得好，不可能10年、20年后再从哪个地方空降一个老总来，恐怕也等不到那一天，如果我们还是这个情况的话恐怕要关门。怎么样去完善人文关怀，怎么样关注一线的员工，能够让平凡的人在平凡的岗位上做出不平凡的业绩，这是我们每一个管理者的责任。我在调研时也给大家提了几个字，“带好队伍，完成任务”。第一位的是带好队伍，应该每一个管理者应该能够为自己发现一个、几个甚至更多的继任者，你这个单位在你离开后应该有一批人能够接任你的岗位，甚至能够超过你。不能搞武大郎开店，在我来之后，我也听到说我准备从湘钢调30几个中管人员来，全盘接管涟钢，我们涟钢真的没人吗？要我看有的是人，何必要从外地派来，本来完全可以不要我到涟钢来，涟钢的事情就可以搞好，问题是我们没有形成这样一个机制，我们的管理者没有从这个角度去培养和发现人才，华菱集团在干部的培养和管理上也应该承担责任，在这个问题上没有形成很好的继任计划，所以，这方面的工作也是让职工群众看到希望的非常重要的一点，特别是让我们这些年青的大学生，我们未来的管理者、技术骨干、岗位骨干看到希望，能够为涟钢奉献自己的一个重要的因素和原因。

第三点，我想重点谈谈系统思考和解决问题的一些考虑。首先还是谈一下怎么认识我们的劣势和优势。很多同志认为我们涟钢不利，因为我们涟钢处在中部地区，运输物流、缺煤少矿，市场也很远。但是我在湘钢时很多同志也谈过，财务部长开会时就讲，我们差两个100块钱，原料运进来比别人多了100块，产品运出去又比别人多了100块。我说这个是不对的，原料运进来，为什么最好的钢铁厂不是出在澳大利亚，不是出在巴西，而最先出在欧洲，钢铁技术最先是在欧洲发展起来的。世界上最有竞争力的钢厂在韩国、在日本，世界上最优秀的企业有很多出在我们的邻国日本，它既没有资源，也没有一个庞大的市场，有什么道理我们不能去干好。有一句话叫做好木匠出在平原上，为什么没出在山里，只有平原上才有客户，才有市场。我们现在的情况，我的观点是远离原料，但是贴近市场。何况我们也不是完全远离原料，娄底这个区域还是有一定的资源的，并不是完全没有资源。贴近市场，为什么讲这句话？中南市场是中国唯一一个供不应求的市场，湖南、广东市场是唯一一个供不应求的市场，广东市场每年要消耗全国超过10%的钢材，但它只占全国5%—6%的产量。大量的钢材都是从外面来的，特别是在今天这个消费多元化的时代。中南这个市场我们可以说在一段时间里都得天独厚。西南市场就更不用说，西南市场是一个正在发展的市场，我们贴近这个市场，有先行之利。西部开发、中部崛起，都是我们的机会，所以我觉得为什么要消除外因论？客观来讲、主观来说都没有外因论的道理。我们贴近市场，还有什么理由去讲外因论，我们离广东不比其它企业近吗？为什么宝钢、武钢要到湛江、防城去建钢厂？还不就是看中了这个市场，那我们比它离得近啊，广东本地还没有发展，至少在一段时间里我们这个时间窗口还存在，关键看我们能不能抓住。这是第一个，地理位置应该说是我们的优势。第二个，在我们这么一个逆势投入下，在金融危机的情况下，涟钢虽然面临着巨大的困难，但基本完成了主线的改造和投入，应该说在当时做的这个决策现在来看也不觉得是有很大问题，因为这个逆势投入还是符合中国城市化、工业化，特别是工业化后期之后消费升级这个趋势的。如果说以前的消费主要以长材为主，那么以后的消费绝对是以板材为主，而且是以板材里面的中高档产品为主。在工业化的过程中，湖南和中西部这样的企业承接沿海地区制造业的转移，这是我们一个千载难逢的机会，所以我觉得完全有机会做好我们的工作。现在的问题，不是没有市场，是我们生产不出市场上真正需要的高档产品，提供不了它所要的服务，是我们自己的工作没有做好，有了武装到牙齿的硬件，但是没有生产出一流的产品出来。所以这个给了我们更大的压力，为什么说投入大、成本高、产出低、价格低，是因为我们没有生产出来。我觉得应该说差距就是潜力，也是优势。

第三个方面，我觉得能源环保的门槛提高对大企业是优势。华菱已经做到2000万吨，涟钢已经做到700—800万吨，而且是以板材为主，我们装备的大型化、市场化、连续化，相对来说能耗低，环保成本相对较低这样一些优势，虽然说我们环保方面还有不少的欠账，但只要我们努力想办法，这个差距在我们这里不是不可以弥补的，完全可以弥补的，唯一的遗憾是当时我们在新线决策时，没有能够把新系统搬出去。如果当时能把新系统搬到开发区或是其它地方，我们今天的局面就会好得多，但是这个也没有问题，既然定在这个地方，我们也有办法把它搞好。所以我觉得这个是我们的优势。随着政府政策对能源环保的严格要求，随着国家的整个产业升级和对民生方面的压力，必然今后这些中小型企业，特别是那些打了就跑的游击队型小企业，迟早是要关门的，从世界各国的钢铁工业的发展来看，没有一定的规模优势、装备水平的企业，是逐步要萎缩的。所以欧洲每个国家的市场比较小，它还保留了一部分200-300万吨的小企业，日本、韩国、美国基本上都是以大企业联盟为主了，所以我认为这个趋势是一个必然趋势，对我们是优势。第四个方面，我觉得最重要的一个优势是民心可用。现在人心思变，希望涟钢来一场彻底的变革，能够尽快的改变面貌，所有的职工都有这个呼声，我们在这个时候出台严格的管理措施，完善制度，提出一个更宏伟的目标，发动大家，有这个民意基础，我觉得大家应看到这一点对我们的巨大的推动作用，当然同时也是一

个压力。

我们的劣势大家都分析了很多，主要我觉得第一个是几个反差，第一个是管理和技术与板材的高端定位之间的反差；第二是高投入之后，由于不配套，由于我们的消化不及时，由于我们的开发跟不上带来的阵痛。第三个方面就是人才方面的差距。毕竟我们做板材的时间还比较短，消化、吸收的能力还需要一些时间，特别我们这几年这方面软件上、人才上的投入不够，系统性不够，使我们错失了一段时间。这几个劣势应

该说是比较明显的。

所以，认清了优势劣势，下一步要做的工作，我想从几个方面、大家关注的一些焦点热点问题，从近期和

长期谈谈我个人的一些看法。

第一，涟钢的扭亏脱困，既是攻坚战，也是持久战，千万大家不要抱着一夜之间扭转乾坤的思想。很多同志说，曹慧泉来了，新官上任三把火，我可以坦率地告诉大家，我没有什么三把火，我也没有准备锦囊妙计，我要有这个锦囊妙计我不早就给了郑总，何必我自己来受这个苦啊，所以这个东西只能是中医的办法，所谓“病来如山倒，病去如抽丝”，我们亏损到这个程度，很多东西积重难返，不是一下子能够解决的，而且特别是外部的环境也不允许我们说真正做到一夜之间扭转乾坤，我说第一个我们要做打持久战的准备，涟钢现在的问题不是迅速的发展盈利，首先还是生存问题，要做好长期过紧日子的准备。这就是我们很多同志不能够过于乐观，不能够光看今年，甚至也不能光看今明两年。我可以给大家讲讲历史，很多人讲可能还会二次探底，上一次亚洲金融危机，应该说规模对全球的影响比这次小得多，1997年的亚洲金融危机到了2002年中国才恢复元气，前后历时5年；2002年，湘钢才基本上从这个困难的局面中走出来，现金流开始变成正的；在2001年全球的网络泡沫破灭，也是经历了3—4年时间才恢复；这一次是全球性的金融危机和西方的实体经济危机，其影响是非常深远的。所以，如果回顾一下三十年代那一次全球的金济危机，前后经历了10年，还打了一场世界大战，最后才恢复过来，就是美国的经济也一直到1937、1938年才基本恢复正常。所以正常情况下，一个经济危机，一个金融危机给经济带来的低谷的影响起码是持续4—5年，我们目前这场金融危机从2008年下半年开始才2年，第三个年头，所以起码还得做过上3—5年紧日

子的准备，这还要看我们自己表现怎么样。

第二个方面就是市场形势的波动给我们带来的压力跟原来完全不一样，现在影响和价格的波动比原来要复杂得多。原来说我们只要搞好量，把内部的成本降下来或把环节控制好，我们就基本上能保证在市场上有一定的竞争优势。但是今天和昨天很多同志都谈了，说为什么别人钢厂好，他就是在市场上把握了机会。现在市场波动受到期货和资本流动的影响，市场上很多竞争的因素不单是实体经济本身的竞争，我们的成本的构成很大程度上已经是金融化。我们的采购、销售两头市场这一块要给予正激励。这里和大家说一个数据，先说现在的实际水平，销售部门我们今年的收入水平大概就是人均4万多块钱，在全公司排倒数第二；采购部门好一点。我们和湘钢的销售、采购比，销售今年实际拿到的相当于湘钢的55%，采购能够拿到的相当于湘钢的三分之二。我们现在的成本超过70%是来自于上游原材料，不可避免的市场的营销占了主导地位和主要的作用。我们这么大一个公司一万八千多在岗职工，有多少人在从事市场营销？有多少人在和市场打交道？采购部79人，销售部123人，生产部83人，进出口20多人，公司领导2人，总共不到300人掌握了我们70%的成本，掌握了我们下游市场创效的几乎100%，如果我们不能给予这些关键人群以激励，不能有一个好的导向，他们若不为公司着想，我们就是天天追着他们干，累死都别想赚到一分钱。所有在这些岗位上的人一定要是公司的精英。公司高层、我们在座的管理人员都一定要有相当一部分的时间去思考这个问题，决定我们生死的命运掌握在这些人的手里，掌握在这个团队手里。今天我们的生死与否不是由生产决定的，生产过程中做得好是保证了基础，但是它只占到了不到20%的成本，在我们整个产业链上面、价值链上面只占不到20%，当然没有这20%不行，因为它是一个载体，如果它这块不断地膨胀、放大，那我们就没有和别人竞争的基础，你在市场的拳头不可能打得出去，但是最终决胜在市场。我在想，我们的市场形势分析的能力，我们有几个同志对市场有真正的认识，对板材市场的认识有几个同志有真正的认识，我们对期货对上游的物流的指数有几个同志能说清楚它是个什么概念？但矿石运费在一个月内能从八、九元涨到二、三十元，核算到我们的成本里面大概是两百多块钱，我们有本事在生产线上将它降下来吗？不可能！我们上海螺纹钢的期货，一周之内它能涨500-800块钱，我们有本事在内部通过我们的产品差异去实现吗？不可能！但是这些东西，现在螺纹钢的价格和远期电子交易的板材的价格都决定了市场上的价格基数。我们如果不研究不去看，能把握吗？所以我觉得都不可能！在这个问题上面，我最近观察了一下金融危机之后这两年的市场振幅。螺纹钢的价格在两到三个月的时间要上下正负1000块钱，这一次是从3800多涨到超过4600块，前后不过一周的时间，马上又掉下到4300块。而在这些问题上面我们的处理，这些周期性的认识，我们都要分析。所以我说做好长期的准备这是第一个方面。

第二个方面是调整市场导向不是一句空话，而是要有实实在在配套的措施。我们的营销团队、采购团队、市场研究分析团队、特别是我们高层管理人员都要把相当一部分精力落到我们的关键资源配置上来，才能够在市场变化的时候保证我们不吃亏。调整市场导向的第二个方面就是我们现在的研发、营销、采购团队，营销存在的问题我们前面都做了一些分析，我概括就是三个问题：队伍老化、利益牵绊、规律没把握。队伍老化是我们营销的平均年龄都在40多岁了，现在别人做生意的都已经传到第二代了，新一代很多事情在网上敲敲键盘就搞定了，但我们还有很多人电脑都不会玩，那今后又怎么做生意啊？所以队伍老化是一个方面。第二是利益牵绊，据了解，我们销售部用自己实名在外开了公司的就有五个，非实名登记和同别人合伙开的就不知道有多少个。这些在外开了贸易公司的，自己有本事你又何必留在涟钢呢？在销售部、采购部、“十一五”采购部等权力单位都有这样的人存在。发货的时候，用我的车来我就给你先发，价格要涨的时候我就赶快运出去，价格跌的时候我就不给你运，这些都是实实在在存在的问题，都不是无的放矢，是有根据的。我们派出去的同志做市场调研到上海、广州等，到宾馆里开个房打一天麻将，第二天回来就告诉我们这个地方的价格不行了，赶快降价。开房不用自己掏钱，打牌还有别人上供多好啊！这些事情我完全不是夸大，确实在我们营销队伍里相当大一部分存在。销售少1块钱就是700多万，所以这个方面的矛盾是比较多的。第三个规律没把握，我到之后和销售团队交流比较多，确实不太满意。营销有营销的规律，你要做营销，那你的产品、价格、营销手段、渠道都有它自身的规律性，但我们没有形成一个体系，没有去研究它的规律，客户所需要的是什么，我们没有去分析，现在市场竞争对手在干什么，市场在哪里？我们这么样去调整我们区域的量价关系，怎么去平衡不同客户之间的利益，怎么样在这个渠道上形成我的控制力，没有去研究。那么恰恰我讲前期有些个别的改革方式不是在强化我们的销售，而是违背营销的规律在做事。涟钢只有尽可能快的将产品送到客户手里，才可能获得可观的价值，我们销售本来自己有这个能力，原来螺纹钢的销售是我们的长处，却反而把螺纹钢营销链拼命去延长。品种钢这一块的营销首先是要走高端之路，形成自己的品牌，但是我们也是把精力主要放在成立合资公司、合资配送公司。在这里我觉得你们要首先反省一下自己的错误和问题，不能给涟钢创造效益的渠道我们有意义吗？所以大家不要忽视这些问题，要去反思，尽快的纠正。如果我们这几年能集中精力放在冷轧线上把DC04形成规模，每月搞到4-5万吨，现在冷轧这一块每月我们就要多赚4000万-5000万，这只是个简单的例子。所以说规律没把握，就是对我们生产线的匹配和市场方向没有真正去认识。另外在研发方面也有类似的情况，那次到技术中心调研是我在涟钢第一次拍桌子发脾气，我们的210厂投产不到一年，1-7月份开发了56个产品，但是大部分都是几十吨到两三百吨的东西，这些东西对涟钢的作用到底在哪里？我们研发中心能够谈成绩、谈优势的地方是什么？是控冷钢筋、超快冷等，这些东西要，但这些东西是不是我们研发人员主要的方向？这其实不需要我们付出很多的精力，这是工艺上已经具备的一些条件。但恰恰是在我们需要开发的大的品种上面，我们的能力远远不够。有的一线的技术人员说我们的研发人员的主要能力就是到外面去听一次讲座，拿回来做个漂亮的PPT，就搞一下，东抓一把西抓一把，没有找到真正的方向，拿我们投资了几百亿的生产线在做低水平开发的试验，而且每次开发都是低端定位，低价进入。低价、低端产品进入，找一些市场上不太入流的客户用我们的产品，说我们是为了这些东西设计的吗？所以我们要认清这个差距。我们是关起门来搞研发，有没有到现场去和一线的同志紧密结合？我看还是思想上的问题，再就是说是依靠自己还是依靠别人的问题。和阿米合作已是第六个年头，但我坦率的和大家讲，我们不能依靠别人，就像中国60年代研发原子弹，不依靠苏联老大哥一样，我们华菱涟钢要想在汽车板、取向硅钢生产线上面掌握技术的话，就不能够依靠阿米，可以积极的推动它，但不能依赖他。而且中国这样的技术不是没有，阿米若不想给，等他想给时我还不想要。但我们要学他们的管理和基础工作倒是可以，人家的装备比我们落后的多，我们2250他们都没有，210转炉、新连铸机他们也没有，所以我们不能完全依赖他们，特别我讲是基本不要依赖他们，依靠自己为主，若有机会能够拿到一些技术，使我们缩短一些时间是没有问题，但不能依赖他。要以我为主来做这些事情。所以研发这一块对市场的认识、对内部规律性的认识我觉得确确实实

还要展开探讨。

调整市场导向的第三方面是采购这一块。采购这一块总体来说这一段时间进步还是比较大。无论是进口矿，进口这一块还是国内这一块，就是抓住了资源布局和供应商管理这两个牛鼻子，我觉得还继续坚持这个一方向，我相信这一块能够搞好。这一块我不多讲，但是总体上来讲，涟钢要调整市场导向，就是要把我们的优秀的资源，核心的人力资源，和我们主要的高层领导、高中层管理人员的相当一部分的精力要放到这上面来，大力加强经营力量和人才的培养。这就是昨天哪个年轻同志讲的，我觉得讲得非常好，所以从这个角度来讲呢，如果说我们真正认识到这个问题，我相信，肯定可以搞好。

第三个问题我想谈一下板材的问题。昨天曹其亮讲了，2250不成功，公司就不成功，我很赞成这句话。因为我们从螺纹钢到板材是一个伤筋动骨的变化，我们现在的这条线，包括2250和CSP，这两条线上是形成这个布局，700万吨的板材生产能力，板材要出产品、出精品、出思想、更要出人，哪一天做不到这几点，我觉得涟钢的板材就不算成功。一大批经过板材锻炼的，在新的板材生产线上，在CSP、在冷轧线上面经过锻炼，掌握了新的设备装备规律的同志，应该今后成为我们管理、技术、研发、营销的中坚力量。只有实现了这个局面，涟钢在板材上面才可以说是成功。所以我到2250去调研的时候，我跟廖志讲，你的任务很艰巨。现在包括我们各个管理岗位上的同志，我不是说要大家下一次岗，我是说你在这岗位上如果不能去了解板材、熟悉板材、懂得板材，那今后你想你在涟钢的位置你会怎么样？很显然嘛。因为我们今后700万吨的板材生产能力，大概也就120-130万吨的螺纹钢生产能力。螺纹钢这一块，当然曾政同志他们做得很不错，但是这一块，毕竟在涟钢的战略调整里面，调整以后，它应该是只占一小部分，这也是涟钢战略调整的意义和方向所在。所以在这个问题上面呢我觉得，这个问题我不展开讲，就是我们这个板材的整个的体系，我们的公司高管，各个层次，应该尽全力去培养这支队伍，激励这支队伍，给他们机会。当然干得不好，该考核、该调整，那就毫不留情。所以我说应该成为一个统一的思想认识，我不多讲。第四个谈谈弄虚作假、跑冒滴漏的问题。弄虚作假牵涉到我们整个原燃材料的质量管理体系、进厂的控制这一块。军锋讲了把防线延伸。为什么宝钢没有弄虚作假的问题，他不用设这么多的纪委监督部门、各个铁厂，包括各个使用单位还要派人去抽检呢？没有这个问题。他跟我们的区别就在供应商。他的供应商包括他的废钢供应商，他的防线是在供应商里面。进宝钢的供应商是合格的供应商，优秀的供应商，我们有3900多家供应商，为什么会这样？当然这里面包括设备，包括所有的这些协助单位都在里面。是我们自己的篱笆没扎好，防线设得太后。就是别人已经打到你这个国门之内来了，在中国的上空、北京的上空打一场空战，就算你打赢了，肯定也是满目疮痍。你如果能把这防线象美国一样，设到美国的西海岸，军舰在那个地方，在那里打一仗，对你不会有影响的。即使打输了，离你这国土也还有几千里。所以我觉得关键还是要往前移，第一个是要前移，采购应该是第一道关。第二个是我们内部的责权利的分配这个体系上面应该做一些调整。今天我不打算细讲，这个事情由俊峰牵头在理清这个体系。前面人力资源部包括焦总已经做了一些基础工作，但是思想现在还没完全统一，需要再做些工作，我不多讲。

第五个我要讲保卫的问题。保卫是公司当前非常突出的一个矛盾。上午颜总也讲了一下保卫这个问题。我在保卫调研的时候，我听了一些情况。所以我觉得一个厂如果有1500-1600人的保卫队伍，本身就说明这个厂的保卫出现了严重的问题，我们还二级保卫，但是我们的保卫部主要成了一个管理和考核部门，不是保卫部了，二级厂一报案，先扣你5000元，厂长通报，那就二级厂不报案呗。我家里被偷了，我到派出所报案，派出所说罚你5千，你管得不好，你家里没有管理好自己，这个我觉得有点违背常识吧？所以这样考核的结果是，保卫部成了涟钢人民的敌人，成了涟钢的管理者和一线员工的敌人，小偷不是我们的敌人，保卫部是我们的敌人。所以我觉得这个思路确实是有问题。我对保卫部的要求就是：第一个你不要把涟钢人当你的敌人，应该把小偷当你的敌人；我也希望我们在座的各级管理人员不要把保卫部当你的敌人。当然这个考核方式应该要改变，而且我已经讲了必须要改变。但是我有一点非常奇怪的事情，大家谈物防、技防、人防。所以我在保卫部调研时都讲了，我的观点是人防第一，物防是基础。但是涟钢的物防能够做到百分之百吗？什么时候能做到？哪一年能做到？我觉得这个日子可能遥遥无期！我再花5000万，再花一个亿又能做到这个40公里的防线滴水不漏吗？你修了3米，人家可以爬过去，再修5米，人家还可以搭个梯子。你打算修10米、20米的围墙？还装上电网！是不是打算这样？这个是我们公安系统的一个传统观念，我在这里不评价。但是对我们涟钢来讲，你修了40几公里的围墙，他只要在下面挖个3米的洞，你的围墙就是马其诺防线。最终我来讲关键还是靠人防。但是这人防不单是靠保卫部，应该是来打一场人民战争。现在小偷进我们的厂区很嚣张，我们的员工去制止，他就说“你小心点！我收拾你！”。凭什么？！今后我不要求保卫部你去抓这些小偷，就是要你让小偷下次不能来、不敢来、不愿意来！你抓住了有什么用？上午抓了，下午他又来了，白天抓住晚上又来了。抓住了你不能罚他钱，他也没钱，抓住后拿回来的都是你自己的东西。冷钢怎么搞的我们就怎么搞。为什么小偷不敢去冷钢？把我们的东西偷到冷钢去卖？我觉得没有太多的道理，我跟许多二级单位的领导交流过这个意见，今天我在会上就不多讲了。进了我们的厂就要让他成过街老鼠，毛主席讲，让他陷入人民战争的汪洋大海之中。我们有这么多职工，18000多人，在哪个地方小偷还能有18000人吗？工人阶级是最有战斗力的。所以我觉得我是百思不得其解呀。当然我们保卫部内部的蛀虫包括我们单位一些自己内部的蛀虫，这个是要毫不留情地清理出去的！这次我们热轧板卷被盗，牵涉到振兴公司，牵涉销售部，销售部自己有三个职工里应外合，自己就是作案者，保卫部自己也有几个，都是作案者。那样的就是害群之马，必须清除掉。但是，这些我们当然是靠法律手段，靠内部的管理来加强。但是其他的什么零零星星来的小偷我们搞不定？为什么人家反复来？因为来了没损失呀！偷了就是钱，来了没事！在你这个地方他还可以威胁你。凭什么他们威胁我？应该是我们威胁他呀！我有些道理搞不懂，我只知道一些简单的道理。我要吃饭，我现在亏了20多个亿，发不出工资了！我们职工要出去打工了！大家要下岗了！这种情况下人家还天天来偷，一年要偷掉几千万！最后我们的同志还说没办法！这个我真是想不通，可能是这个农民思想跟不上现在的形势。所以我希望我们二级厂的同志，我们各个单位的同志，大家都想想这些问题。这个道理应该是显而易见。为什么冷钢能做到小偷不敢去。我看没有什么巧妙的地方，没有什么高深的技术。当然技防的这些工作还是要做，这里我不多讲。这本来是一场非对称的战斗，我们用正规军的手段，用高射炮来打蚊子，肯定是不会有效果的。保卫之所以搞到1500-1600人来守还防不住，本身说明前面的思路是有问题的，方式是有问题的，这个体系是不对的。我只看结果，所以我觉得在这个上面，我们保卫要开专题会议，今天我在会上跟大家讲一讲。我们搞保卫的同志，他们是涟钢人，不是我们的敌人。这里面当然有我们的害群之马，但是整个保卫的队伍，你们去看看，花垣招来的消防兵，还有一些是我们的退伍兵，有些是我们的工人，有些是我们的转岗职工，他们在一个什么环境下工作呢？大家都另眼看他们，把他们当做二等公民，生活在那个院子里面，环境很差的！20几年、30几年前建的房子，破破烂烂、到处漏水，这样的环境怎么能够让他对公司有忠诚度呢？还天天要遭你们的白眼。所以我们都要设身处地，易地而处的去想一想，这些问题可能就都好解决。我就希望二级厂的党委书记、厂长们大家都去看看，了解一下，这样大家互相多一份理解。但是从另一个角度来讲，保卫系统应该严格要求，特别是我们内部各单位不能把希望寄托在保卫部身上来抓小偷，我不要抓，现在不是要求保卫部一个月抓20个小偷才完成任务，没有这个指标。我的目标是希望没有小偷敢进来。我觉得这个

目标要实现可能比抓20个小偷要容易得多。

第六个方面我想谈一下生产这一块。生产这一块实际上是生产和采购是供应链管理上的一个基本的问题。无论是我们的备品备件库存、半成品库存、成品库存、原燃材料的库存。要我将抓住了库存就是抓住牛鼻子，我跟谢集祥，跟生产管理中心的提议是，精益生产是什么？精益生产就是要做到低位的库存。现在我先不讲别的指标，只有相对低位的库存，我才能做到需要增库的时候去增库，需要调节的时候去调节，包括原燃材料，包括其他东西。合金如果低我可以增，但如果始终是高的，那就不存在去调节。调什么？始终都是高的。我们10多个亿的备品备件库存，几十个亿的原燃材料库存，到上月底我们整个的库存有40多个亿，所以这个市场波动的时候都是最大的损失。特别是我们的半成品库存这一块，中间产品库存和成品库存这一块，大量的积压废品、浪费，这个问题必须要很大的力度去解决。所以我觉得内部客户导向呢就是上道工序服从下道工序，原则是非常清楚的。上道工序不符合要求的就不要流入下一工序。不符合一级品要求的、不符合公司内控标准要求的，那你上道工序承担全部的责任，不能把责任转到下道工序去。我们现在分析呢就是走到哪道工序就是哪道工序的问题。我到冷轧厂去调研，冷轧厂的成品库的那个精整作业区的作业长，他有两个指标被考核，一个是一级品率、一个是质量异议率。所以他说他很纠结，一级品率低点质量异议率就会低点，但是一级品率就不合格了，就达不到要求，把一级品率放高点，那边质量异议率就高了，质量异议率就达不到要求，但这两个指标他能有什么办法？我真是没有明白，你说他有什么办法呢？所以我们公司里面有这样的考核失误。包括那天我们看到，我们开发这边的改判，这个改判封锁，一封锁就封锁了七八个月，在库里一放就是放一两年，这些都是公司的损失，而且这些东西你封锁在那个地方，没有部门管，就暴露不出问题。所以今后这些问题，公司规定了三天处理的、七天处理的，你就必须在规定的时间里处理好，没处理完，就是主管部门的责任，主管部门该按什么制度去判就按什么制

度去判，这都是工序服从，按这个原则去做。

第七个方面就是讲一下人力资源这一块的问题。人力资源包括三个方面，第一是干部的使用导向，这个我前面讲过了，业绩导向。今后谁有业绩谁上，能者上，庸者下，平者让；第二个重点就是是年轻人的培养。对我们青年大学生，对我们一线的骨干，对他们的培养和激励，应该是一个非常重要的环节。第三个就是我们现在非常突出的矛盾的地方。内退、转岗、挂靠、外协。内退、转岗的问题，我觉得，老吾老及人之老吧，我们自己也会到那一天的，我们也要退休的。那么内退和转岗，我们内退的技师你也让他去转岗看门，而缺出的岗位上还没人搞，然后我们大量的转岗之后还成了公司的矛盾。所以这些东西我建议研究一下，因为兄弟企业在这方面已经比我们先走一步了。我觉得也不要怕，反正还没讨论，务虚会上我是先谈谈个人看法，这个公司肯定要研究，但是主管部门先拿出方案，提出自己的建议和意见出来，也广泛征求一下大家的意见。对于外协工的问题，我们上次调查，外协工大概有7900人，实际上这几年我们的人是增加很多，特别是由于我们这些转岗的情况，和我们这些维保外协这一块不是专业化队伍的、不是区域承包的这样一些情况，给我们公司今后留下了巨大的隐患。这些问题必须解决，我就不展开讲了，因为这些问

题还要专题研究。

第八个方面谈谈管理部门的作风问题。现在我们二级厂这一块是扁平化管理，整合了，铁厂2000多人，一炼轧厂也有1000多人吧，各个二级厂的管理幅度都比较大，但是我们管理部门并没有精简很多。没精简也没关系，但我觉得我们管理部门的作风是需要在现场服好务，给我们这个供销两头服好务，给我们的生产现场要服好务。这些工作都要有人抓，有人管。不是说拿点权力去考核，有问题的时候都是现场的责任，有成绩的时候都是自己的成绩。昨天曾政讲的创新的分享，这不单是曾政一个人的想法吧，还有很多其他

同志讲，这个我也不展开讲。

最后一个就是执行力的问题。执行力我不抓别的，我觉得作为管理者能够抓好带有方向性的小事，找到切入点就是好的。张瑞敏说企业里面伟人就是恶人，恶人恶在什么地方呢？就是恶到把每一件小事抠住不放，不做到不行。因为我们制度规定了的，对公司有重大意义的。张瑞敏为什么要去砸冰箱呢？他为什么要抓这个？我们这里搞5S搞得怨气连天，海尔搞个窗户每天有人擦，擦了有人检查，而且擦了不到位，每个都要考核。我们能做到吗？我们不能做到，差距太大。所以我觉得执行力其实也很简单，就是你能够看到一些事情，特别是一些带有方向性的事情，对你单位影响大的带有方向性的一些事情，我倒觉得有些同志在这方面还是抓住了。但是由于公司的大环境，原来不具备这个大环境，也就是抓了一件好像就惹来大量的麻烦，所以大家都不愿意去抓，我建议大家放心去做，只要是符合制度，符合公司扭亏增盈的要求，有利于公司的发展，这个事情尽管做，没有问题，公司支持你们做。原来有的同志可能开除了个别人，处理了个别人，结果告状的告状，闹的闹，上访的上访，威胁的威胁，搞得你一天到晚不得安宁，那我们今后应该是公司旗帜鲜明的支持大家，帮助大家排除阻力。

谢谢大家。