有关公司项目建议书

有关公司项目建议书（精选6篇）

篇1：有关公司项目建议书

并网光伏电站项目基本建设程序管理

及项目建议书阶段主要工作

基本建设程序，是指基本建设全过程中各阶段及各项工作必须遵循的先后次序。这个次序是基本建设的客观规律，自身内在联系特点，是我国国情、管理制度的反映。

我国现行基本建设程序，且依次划分为四个建设阶段和十个建设程序：

（1）建设前期阶段： ①项目建议书； ②选址意见书；③可行性研究报告（或者设计任务书）；④初步设计和开工报告；

（2）建设准备阶段： ⑤办理施工图设计（含审查）； ⑥办理用地、报建、招标；

（3）建设施工阶段： ⑦组织施工（含安全质量监督、监理）；

（4）竣工验收阶段：⑧验收（含备案）；⑨资料归档； ⑩产权登记

我们目前的工作主要是建设前期阶段中的项目建议书阶段，即“立项”。

建设前期阶段的主管部门是当地政府的发展和改革委员会。

1、项目建议书

“项目建议书”在整个基本建设程序中的意义：作为投资抉择前，通过对拟建项目建设的必要性、条件可行性、利益的可能性的宏观性初步分析和轮廓设想，向决策部门推荐的一个具体项目。

“项目建议书”经批准后，亦即所说“立了项”，但是项目建议书阶段的“立项”，并不表明项目可以马上建设，还需要开展详细的可行性研究。

（1）项目建议书主要内容

根据国家计委《关于简化基本建设项目审批手续的通知》（1984年）第三条规定，项目建议书应包括以下内容：

①建设项目提出的必要性和依据。

②产品方案，拟建规模和建设地点的初步设想。

③资源情况、建设条件、协作关系。

④投资估算和资金筹措设想。

⑤项目的进度安排。

⑥经济和社会效益、环境影响的初步估计。

（2）项目建议书的编制单位，采取委托和招标的形式，应具备相应的设计资质。（可行性研究报告、初步设计、施工图设计相应的资质）

（3）项目建议书审批程序

①建设单位提出申请；

②当地发改委对申请进行产业政策和行政规定方面的审查，不符合者退回，符合者转入技术性审查；

③建设单位修改或补充有关资料后，当地发改委正式受理，并按照投资限额和审批权限，该转报上级政府审批的，转报上级审批，该由自行审批的，下发审批批文。

(4）太阳能光伏发电项目申请报告审批程序

为规范太阳能电站开发建设管理，促进太阳能发电有序健康的发展，根据《中华人民共和国行政许可法》和《企业投资项目核准暂行办法》，国家能源局制定《太阳能电站建设管理暂行办法》，要求装机容量大于5兆瓦且并网运行的光伏电站，委托具备甲级工程咨询资格的设计咨询单位编制项目申请报告。项目的开发申请报告应包括以下内容：

Ⅰ、太阳能资源测量与评估成果、工程地址勘察成果及工程建设条件；

Ⅱ、项目建设必要性，初步确定开发任务、工程规模、设计方案和电网接入条件；

Ⅲ、初拟建设用地的类别、范围，环境影响初步评价；Ⅳ、初步的项目经济和社会效益分析。

备注： １）项目建议书的（１）、（２）、（３）条为所有建设项目建议都必须遵循的；（４）条为太阳能电站建设特别提示的专项条款。２）根据《太阳能电站建设管理暂行办法》要求，太阳能光伏发电项目需要先审批项目申请报告，再进行项目核准立项。

关于土地审批权限：

征用下列土地，需报国务院批准：

（1）基本农田；

（2）基本农田以外的耕地超过35公顷的；

（3）其他土地超过70公顷（即１０５０亩）的。

篇2：有关公司项目建议书

在我们平凡的日常里，大家逐渐认识到协议书的重要性，签订协议书可以使双方受到法律的保护。大家知道协议书的格式吗？以下是小编为大家整理的项目协议书3篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

项目协议书 篇1

甲方：_________

乙方：_________

_________以捐赠资金的方式，真诚与_________携手，共同为中国西部的贫困地区做一件利国利民的公益事业。

根据_________教育扶贫项目赞助方案，甲方愿意赞助_________元。该资金赞助的项目可由甲方命名。

_________作为教育扶贫项目的承办单位，认真承诺：在项目实施过程中发扬“爱国奉献、追求卓越”的精神，以_________的工作作风，珍惜甲方的每一分爱心捐赠，使之在贫困地区发挥最大的效力。

甲方随时可以指导和监督乙方的教育扶贫工作，随时可以审计捐赠款的使用情况。

甲方（盖章）：_________乙方（盖章）：_________

负责人（签字）：_________ 负责人（签字）：_________

_________年____月____日_________年____月____日

签订地点：_________签订地点：_________

项目协议书 篇2

委托人（甲方）：

经纪人（乙方）：

依据国家有关法律、法规之规定，甲、乙双方在平等、自愿和协商一致的基础上，就甲方委托乙方，乙方接受甲方委托从事房地产经纪事项达成一致，订立本合同。

第一条 甲乙双方应提供下列相应证件：

（一）甲方应于签订本合同时向乙方提供以下复印件：

１、销售许可证；

２、权属证件；

３、物业的具体情况；

４、法定代表人身份证明；

５、营业执照。

（二）乙方应于签订本合同时向甲方提供以下复印件：

１、经纪机构资质证书；

２、经纪人岗位资格证；

３、经纪人身份证；

４、营业执照。

第二条 甲方委托乙方据实为其提供房地产经纪服务。共＿＿项：

１、房地产经纪事项内容：

２、具体要求：

３、其他要求：

? 本条根据具体情况进行填写。

第三条 甲、乙双方约定，在本合同履行期限内，甲方对其委托各房地产经纪事项，应在规定范围之内按下列比率向乙方支付服务费。

（一）收费

? 本款参考填写

１、委托代理房地产转让，按成交价的＿％计算支付；

２、代理房地产租赁的，按年租金的＿％一次性计算支付；

３、代理房地产交换的，按房地产评估价值的＿％计算支付；

４、其他服务项目支付＿＿＿＿＿＿＿＿元。

（二）完成条件

（三）结算方法

（四）支付时间

第四条 本合同履行期间，乙方应定期将本合同第二条为甲方服务的各房地产经纪事项情况及时通告甲方，甲方对乙方的履约应提供必要的帮助。并有权随时进行查询、督促。

乙方将本合同第二条为甲方服务的各房地产经纪事项转委托其他房地产经纪人的，必须事先征得甲方的书面同意，由此而增加的费用和法律责任，由乙方承担。

第五条 甲、乙双方商定，乙方有下列情况之一的，甲方有权解除本合同，同时，乙方应向甲方支付违约金 元，违约金不足以弥补甲方因此而造成损失的，乙方仍应予以补足：

１、未经甲方书面同意，擅自改变为甲方服务的各房地产经纪事项内容、要求和标准的；

２、未经甲方书面同意，转委托他人代理的；

３、违反国家和本市有关法律、法规、违背诚实信用原则，或与他人恶意串通，损害当事人利益的。

第六条 甲、乙双方商定，甲方有下列情况之一的，甲方应向乙方支付所造成的损失：

１、要求乙方服务的房地产经纪事项不明确，或提供的有关证件和资料不实；

２、甲方利用乙方提供的信息、条件、机会，擅自不履行合同；

３、违反本合同第三条约定，不按期给付或拒付服务费的。

第七条 甲、乙双方商定，乙方履行本合同第二条各房地产经纪事项的服务，必须自本合同生效之日起至＿＿＿＿年＿＿月＿＿日止。除甲乙双方另有约定同意延期外，逾期视作本合同自行终止。在本合同终止后的＿＿日内，如果委托人直接或间接地与经纪人最初物色的客户成交，那么经纪人有权获得经纪合同中订立的佣金。

第八条 本合同履行期间内，除甲方原因，乙方不能履行本合同第二条服务事项的，甲方不支付本合同第三条约定的各项服务费，乙方还应向甲方支付违约金 元。乙方不能完全履行服务项目，则相应减少甲方应支付的服务费，且每少完成一套房屋，乙方还应向甲方支付违约金 元。

第九条 本合同生效后，在合同履行期间甲方未经乙方同意，中途毁约，甲方未支付给乙方服务费，乙方有权按双方约定服务费的标准，向甲方追索。

第十条 双方之间由本合同产生的或与本合同（包括但不限于有关本合同的生效、解释、履行、修改和终止）有关的一切争议、纠纷或索偿均应当首先通过友好协商解决；协商不成，任何一方均有权选择以下第 种方式解决：

（1）向 地人民法院起诉。

注：管辖法院地可约定为：被告所在地、合同履行地、合同签订地、房地产项目所在地等，上述地点的选定最好能指向我方所在地。

（2）向 仲裁委员会申请按照该仲裁委员会的仲裁规则裁决，仲裁裁决是终局的，对双方均具有拘束力。

注：所选的`仲裁委员会应以靠近我方所在地并节省费用为原则。

第十一条 本合同壹式＿＿份，甲、乙双方各执＿＿＿份，具有同等法律效力。

甲方（签章）乙方（签章）

营业执照号码 营业执照号码

个人身份证号

法定代表人 法定代表人

住址／注册地址 注册地址

邮政编码 邮政编码

联系电话 联系电话

传真号码 传真号码

委托代理人 承办经纪人员

（资格证编号：）

签约日期 签约日期

项目协议书 篇3

科研与技改项目合作协议范本

甲方：

乙方：

一、依据《中华人民共和国劳动合同法》和《中华人民共和国专利法》的规定，双方就本着平等自愿、互利有偿和诚实信用的原则签订本协议，双方承诺共同恪守。

二、合作的内容与目标

乙方依据甲方项目的研发计划，提供试验、测试等技术支持，通过双方合作互动、优势互补，共同完成研发工作。

三、双方的权利与义务

（一）甲乙双方共同的权利与义务

1、合作范围内的项目资料、项目信息与对方共享。

2、共同组建项目团队，完成项目策划、论证、设计开发、项目实施等工作。

3、双方定期沟通和研讨项目进展情况，及时解决技术问题。双方各自指定项目联系人，变更联系人应及时通知对方。

4、因不可抗力造成合同不能或没有必要履行时，双方各自承担由此造成的损失。

（二）甲方的权利与义务

1、甲方有合作项目申请专利的权利，申请被批准后，甲方为专利权人。

2、甲方不可向其他单位及个人（乙方除外）转让专利权。

（三）乙方的权利与义务

1、若合作项目申请专利成功，乙方有实施该专利的权利。

2、乙方不得申请合作项目的专利。

3、乙方不得擅自将科研与技改的相关内容进行专利申报。

4、乙方应权利配合甲方共同完成合作项目。

四、知识产权

在本协议签订后，双方利用原有的技术积累和成果，为该项目所完成的新技术成果，归甲乙双方共有。成果设计专利的部分，申请专利的权利属于甲方，申请被批准后，甲方为专利权人。

五、保密

协议双方都有为对方保守经济、技术等商业秘密的责任，协议双方均不得泄露本协议所涉及的保密信息。

六、适用法律和争议解决

（一）本协议的订立、效力、解释、履行适用中华人民共和国法律。

（二）本协议未尽事宜由双方协商解决，若协商不果，应依据法律申请仲裁或诉讼。

本协议一式两份，双方各执一份。协议签署加盖公章后生效。

甲方： 乙方：

授权代表签字： 授权代表签字：

篇3：有关公司项目建议书

1 油田项目管理中存在的问题

1.1 存在“抢建项目”“应急工程”

在后备优质资源不足的情况下, 油田公司为了完成总公司下达的生产经营指标, 实现增储上产目标, 时间具有决定性意义, 一些勘探开发建设项目, 以及相应的配套系统工程项目, 往往一上马就成了“抢建项目”“应急工程”。此类工程项目势必会出现不符合项目管理制度的操作, 例如:产能建设项目普遍存在无施工合同或无施工计划开工, 边设计、边施工、边投产等现象。有的项目确实可以提前完成任务, 但是往往不易实现资源的优化配置和合理利用, 不易控制投资和工程质量。易发生投资失误、工作反复等情况的发生。

1.2 存在违反投资管理办法的项目

计划外项目、不按项目批复工艺组织实施的项目、不按项目批复内容实施擅自增加工程建设内容的项目、有严重超投资估算或概算的项目等问题的存在反映在各个方面, 包括设计基础资料不准确、设计深度不够、建设单位随意增加工程量、更改设计, 这些都与不重视投资控制的思想有关。

1.3 油气勘探、产能建设项目存在的问题

油气勘探、产能建设项目不确定的因素多, 同时公司的优质资源不足, 导致此类项目实施的过程中发生变更、中止或新生的项目比较多, 项目调整工作量大和项目管理人员的紧张, 以项目为核心的计划、财务、物资等做不到科学化、规范化、精细化管理。

(1) 投资计划采取切块管理的方式, 对勘探、产能建设资金进行“大盘子”控制, “大盘子”内的所有发生项目都被视为计划内项目, 年终实际发生的项目即为当年的调整计划。这种计划管理方式使计划部门无法掌握项目的投资分配情况, 无法对具体项目的成本、投资规模进行控制。

(2) 投资计划与财务核算的口径不一致, 勘探、开发公司负责的项目平时财务核算归集到大类, 如:钻井、原油新区产能地面、原油老区产能地面等大类, 直到年底才分摊到具体的项目。项目建设的过程中无法实现资金流的控制, 即项目预算起不到控制投资的作用。

(3) 勘探、产能建设项目物资采用年初批量采购的方式, 由于项目变化比较大, 在物资使用过程中没有落实到具体的项目, 也没有计入项目成本, 年终时才能落实到具体项目, 因此, 无法实现项目管理的物流控制。并且由于勘探公司、开发公司没有库存, 施工设计按照剩余物资进行设计, 导致工程设计质量不高。

1.4 项目设计上存在的问题

随着公司投资规模不断增加, 建设项目也相应增加, 内部设计能力不足的问题显得尤为突出, 出现了设计完成时间严重滞后;设计思路缺乏创新, 沿袭已往设计理念, 套用设计图纸, 气田设计中沿用油田建设设计思路进行设计, 引用部分已废止的标准、规范;项目设计质量差和深度不够, 设计变更频繁;设计单位内部审查不严, 增加油田公司项目审查的工作量, 影响公司的科学决策;设计单位对中小型项目重视不够等一系列问题, 严重影响项目前期管理工作以及油气生产的正常进行。

1.5“敞口协议”对项目管理的影响

自2006年以来由于成本快速上升, 总公司下达投资计划和成本与油田实际需求差距日益扩大, 以及技术服务单位脱离市场太久, 施工成本很难降下来。由于价格问题油田公司无法与钻探、物探公司签订服务合同, 或只签订“敞口协议”, 即只体现工作量, 不体现价格的协议。关联交易过程中的“敞口协议”已成为公司的重大管理难题, 同时也是项目管理信息系统的推广应用面临的重大难题。项目管理信息系统是以合同为基础的管理体系, 具体的项目无施工合同, 也就无法利用合同实现项目成本、进度、规模和资金流的控制。

2 油田项目管理的建议及对策

项目管理是复杂的系统工程, 涉及的部门多、专业多, 这就要求公司各部门、各专业积极沟通和协作, 针对公司项目管理存在的问题, 努力探索适合公司发展、融合先进管理理念的项目管理新经验和新模式, 共同推进项目管理水平的提升。

2.1 强化规划计划管理工作, 充分发挥参谋决策的职能

规划计划工作要坚持“强化中间, 延伸两端”的投资管理原则, 即强化项目管理中的论证、设计、概算审查工作;向前延伸:超前规划项目, 为项目的详细论证、设计、概算留出时间;向后延伸:加强对计划下达后执行情况的监督、检查、协调, 确保设计变更合理, 项目投资可控。

2.1.1 强化专项规划和滚动规划, 提高规划指导性和可操作性

逐步形成中长期规划、滚动规划和专项规划有机结合的规划体系, 在中长期规划的指导下, 针对规划期内的主要矛盾、关键问题和薄弱环节, 开展专项规划研究。根据资源、市场、政策、科技进步等的发展变化, 编制3年滚动计划, 依据当年、覆盖明年、预测后年, 适时对规划项目和投资安排进行调整。通过编制专项规划和滚动规划, 指导投资项目的前期工作, 把中长期规划的发展目标和部署落实到重点项目上, 充分发挥中长期规划的导向作用, 指导和制约投资活动。为公司加强战略规划研究提供支持系统, 在勘探开发研究院和设计院分别设立规划研究中心。

2.1.2 加强项目前期工作力度, 建立科学的项目决策程序

项目前期工作的好坏, 直接关系到项目管理的成效。为加深前期工作深度创造条件, 项目前期工作应提前一年进行, 规划计划处编制并下达项目前期工作计划, 对工作进度进行要求与监督, 加强和规范前期工作, 保证前期工作按时优质完成。并逐步做到未纳入规划的大中型项目不得列入前期工作计划, 未按要求完成前期计划的项目, 不得列入投资计划。加大设计审查力度, 设计单位要对完成后的方案设计进行内部审查, 建设单位由计划部门组织初审并出具初审意见, 随修改后的方案设计上报油田公司, 公司层面上继续坚持“专业论证, 综合平衡, 统一立项”的审查原则。项目前期工作必须遵循“节奏可以加快, 程序不能逾越”的原则, 严格按建设程序办事。建立重大项目信息库, 将已论证和论证中的项目存入项目库, 每年根据资金、效益和需要排队优选, 避免工程仓促上马, 造成投资失误。

2.1.3 规范经济评价管理, 为决策提供科学依据

对于油气田投资项目而言, 投资前期可行性研究是否科学、可靠, 是决定项目能否获得效益及效益大小的关键所在。该阶段的经济评价工作应追求严谨、科学和规范;应从经济角度指导方案设计, 实现经济与技术的有机结合, 使方案设计优中选优。目前公司在可行性研究工作中, 技术研究人员与经济研究人员的比例失调, 主要是投入工程技术力量, 反复做技术方案分析, 而将经济分析和评价置于次要地位, 更多的是为技术方案的优选服务。对于投资项目, 技术应服从经济目标的要求, 传统的重技术、轻经济的观念和工作方法应予以调整和修正, 通常仅做技术评价和财务评价是不能满足可行性研究目的的要求的, 需保持经济评价的完整性与技术和经济力量的合理的投入。

2.1.4 开展项目后评价, 做好项目的总结工作

项目后评价是项目管理的最后一个环节, 是对整个项目管理的总结。公司应根据总公司后评价管理办法和指标体系, 结合自身业务, 制定完善后评价管理办法实行细则, 建立健全项目后评价的规章制度, 加大公司层面后评价人才库和专家队伍的建设。选择重点投资项目开展后评价, 通过分析评价找出成败的原因, 总结经验教训, 促进投资管理水平不断提高。做好项目后评价的成果利用工作, 着力提高后评价成效, 将后评价工作有机融入到项目管理全过程。后评价要与计划检查、概算检查、审计和效能监察等紧密结合, 形成整体合力。

2.2 发挥设计主导作用, 不断提高设计质量和深度

勘查设计是项目建设的灵魂, 是科学技术转化为生产力的纽带, 对项目建设的质量、进度和投资控制起着关键性作用。抓好设计就抓住了提高投资效益的主动权。

(1) 加强设计队伍的建设, 制定切实可行的、操作性强的奖罚机制和工资制度。

(2) 设计单位内部加强设计的内部审查工作, 加强每个专业、每道工序的沟通与协调, 遵循科学的工作程序, 努力提高工作质量和效率。

(3) 规划计划处要建立健全对设计单位的考核制度, 对因设计原因造成的工期延误、投资失控等, 要相应扣减设计单位的设计费, 并追究有关人员的责任, 对重大设计失误要进行通报处理;因设计而节约投资, 按节约部分给予提成奖励, 因设计变更而增加投资也按增加部分扣除一定比例的设计费, 实行优质优价的计费办法。同时, 规范设计合同的签订工作, 利用合同手段对设计质量、深度以及时间进行约束。

(4) 转变设计观念, 牢固树立经济效益观念, 增强投资的风险意识和效益意识, 精心设计、科学合理地安排投资。在油田地面建设中推广标准化设计, 提高注汽站、计量配水站、配注站、管线、储罐的设计进度和设计图纸的重复利用率, 加快设计进度。

(5) 实施限额设计, 以杜绝工程投资概算超估算预算超概算的现象。按照批准的设计委托书及投资估算控制初步设计, 按照批准的设计委托书及投资概算控制施工图设计, 各专业在保证达到使用功能的前提下, 按分配的投资限额控制设计。这就要求设计人员明确限额目标, 提高设计质量, 提高投资估、概、预算的准确性, 合理确定设计规模。

(6) 逐步引入市场竞争机制, 依托招投标制度优选设计单位, 提高公司内部设计单位的危机意识和竞争意识, 使之成为靠信誉、质量和服务在市场中发展的企业。

2.3 加强项目过程管理, 完善考核机制

2.3.1 完善项目经理的选拔和考核机制

项目经理是项目管理的核心, 项目经理的素质关系到项目的成败。首先, 要按照德才兼备的原则公开选拔, 竞聘上岗, 做到不拘一格, 唯才是举, 量德而用;其次, 要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度, 健全项目经理管理制度, 明确项目经理的责、权、利、险。此外, 对项目部管理层人员, 要根据项目的不同特点和不同阶段的要求, 通过在各项目之间合理组合和有效流动, 实现项目经理部的优化组合。

2.3.2 重点工程项目推广总承包管理, 实现专业化管理

工程项目总承包管理模式是一种较为先进的项目管理模式, 总承包公司根据业主提出的投资规模、技术质量等级和进度要求, 对工程项目实施的进度、质量、安全、投资规模等全过程负责, 最终按合同交出合格的产品。这种管理模式最大的优点:业主由原来管理多个承包商变为只管理少数几个承包商, 工程项目管理基本上主要有一支专业机构全权管理, 实现专业化管理。工程项目管理的全过程由总承包商来自始至终负责, 能够使各专业、各工序建立有效的沟通机制。重点工程项目推广总承包管理, 会对近几年公司建设项目多, 项目管理工作量大的问题起到缓解作用。

2.3.3 加强对成本、质量、进度管理的控制

成本控制上, 采用全承包责任制, 项目经理部相对独立运作, 集责、权、利为一体, 在资金使用、队伍选择、设计管理、物资采办、标底编制、合同签订、工程结算等方面, 项目经理部有充分的自主权。制定动态投资控制计划, 并在实施中严格检查对照, 发现问题及时处理。综合运用组织手段、技术手段、经济手段、合同手段, 从设计、施工、物资供应等多个环节节约资金。建立财务账目管理体系, 加强目标管理。项目经理部应设专人负责建立项目的账目工作, 进行单独核算, 做到账目清晰。

在质量控制上, 强化ISO9000管理体系, 推行标准化作业, 程序化管理, 用工作质量保证工序质量, 以工序质量保证工程质量。强化由施工单位、项目经理部和公司质量监督站组成的三级质量监督体系, 一是项目经理部内部成立质量监督队伍对建设工程现场进行全过程、全方位监督;二是要求各施工队伍必须具备专门的质量监督人员, 为工程质量提供保证;三是委托公司质量监督站对工程质量进行监督把关。

进度控制上, 重视项目进度计划的制定和控制, 不仅在项目承包合同中设立项目总进度和分阶段进度计划条款;而且, 要求各项目经理部详细制定项目运行计划表;同时, 在项目实施过程中, 严格按照计划对进展情况进行检查、分析、调整, 发现问题及时处理, 确保项目进度总目标的实现。在项目管理过程中使用里程碑计划, 有清晰明确的里程碑报告便于控制项目进度资源和质量。

2.3.4 促进激励, 完善考核奖惩制度

根据项目经营承包合同书, 做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的, 要严格兑现;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故或经营越权行为等责任问题的, 要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系, 以保证项目高质量、高效益地运行。

2.4 推广高效的一体化管理, 提高项目的整体效益

2.4.1 油藏管理产能建设一体化

项目经理部内部成立油藏经营管理组, 全面依托勘探开发研究院, 探索油藏开发规律, 把高效开发作为项目经营目标, 做好方案的跟踪分析, 充分利用新资料, 搞好开发方案的优化设计, 及时调整优化布井设计和配产方案。采取边实施、边跟踪、边调整、边滚动的策略, 使油藏开发方案达到最优化, 能够有效地消除油田开发的风险, 实现项目的成功实施和油田的高效开发。

2.4.2 勘探开发一体化

勘探向后延伸, 延伸到开发实施、信息反馈阶段, 以及时了解勘探部署方案实施的实际效果, 根据差异分析及时总结经验教训, 指导下一步勘探。开发向前延伸, 延伸到工业评价勘探阶段, 以及时对勘探领域有无商业价值进行评价, 避免在储量难以动用的地区投入资金, 并早期介入勘探, 及时部署滚动勘探开发方案, 扩大勘探成果。勘探开发一体化管理的实质是:加快勘探开发节奏, 实现“勘探开发管理一体化、勘探开发研究一体化、勘探开发部署一体化、增储上产一体化”。

2.5 加强项目全过程审计工作, 强化监督检查功能

项目审计是高层管理者监控项目运行的必要手段。建立和完善内部审计制度, 使项目审计有依据、有计划、有总结、有检查, 这不光是企业自我约束机制健全发展的需要, 也是促进内部审计实现法制化、制度化、规范化的需要。开展油气勘探开发项目的审计要求审计人员具备相当强的综合分析能力和项目管理知识, 但公司内部审计人员多数是由财务人员转岗而成, 要使项目审计真正能够在项目管理中起到作用, 除领导重视、机构健全制度配套外, 还取决于内部审计队伍本身。

(1) 内部审计人员要充分认识审计在项目管理中的责任和意义, 努力学习与油气勘探开发项目审计有关的生产技术等方面的知识;

(2) 逐步改善内部审计人员结构, 使工程、技术、法律、管理等专业人员占有一定比例。

2.6 积极推进ERP系统建设, 促进项目管理水平的提升

基于电子商务的项目管理信息系统, 其实质是企业资源计划 (ERP) 的组成部分, 油田ERP系统的建设涉及项目管理部门、财务管理部门、物资管理部门、销售部门以及生产部门等, 它强调系统运行的整体集成性、数据共享与数据一致性控制机制。ERP系统的功能可以组合成不同的业务处理流程, 以适应不同业务处理模式上的变化。实施和应用ERP系统, 也就意味着公司至少走上了集成化应用模式。

ERP项目管理系统不仅是信息管理系统, 而且还承载着先进的项目管理理念。油田项目管理系统实现从规划计划部门下达批次计划到竣工结算的项目全生命周期管理, 系统投资盘子维护及投资控制、项目的预算下达和控制由规划计划处负责, 规划计划处可以随时了解及管理整个油田公司的投资额度及资金分配情况, 可以即时的查询投资盘子的投资完成情况, 在项目成本超预算时, 系统内无法签订采购订单、服务合同和进行财务处理, 确保投资总量控制和项目成本控制。项目管理的细化程度结合油田的项目管理现状采用粗细结合的方式, 由于石油预探、天然气勘探、油藏评价、产能建设项目与钻探、物探公司关联交易的“敞口协议”, 工作量和预算无法落实到具体的项目, 所以使用大类管理, 仅在结算时依据实际工作量平衡当年投资额结算, 不做项目实施中间控制, 例如, “原油产能建设开发井”下面分为“原油产能建设老区开发井”和“原油产能建设老区开发井”两个项目, 同时, 系统建设时按照项目规范化、科学化管理的思路构建项目管理体系, 待到问题解决或项目管理水平提升后, 可以轻易的进行切换;其他项目, 主要是二级单位管理的项目, 能够实现精细化管理, 单项工程和工序管理, 实现以项目为主体的资金流、物流控制, 对项目的资源、进度、成本的进行管理。同时, 为保证应急项目和安全环保项目的顺利实施系统做了灵活性的设置。

总之, ERP项目管理系统上线后对油田项目管理提升主要体现在三个方面:一是以项目为核心, 集物流、资金流和信息流为一体, 实现“三流合一”;二是各业务部门在统一平台上协同工作, 各模块无缝集成, 实现信息共享。三是支撑项目精细化管理和规范化运作, 实现项目的全过程控制。

3 结束语

当前, 油田勘探开发项目管理面临严峻的挑战, 在油气接替资源不足, 投资短缺的大环境下, 为完成增储上产目标, 对项目管理来说, 目标要求高, 工期要求急。坚持创新, 勇于探索, 克服困难, 不断总结经验, 使项目管理体制和运行机制不但能适应上述环境, 还要对环境起积极的推动作用, 从而促进环境的改变。

以项目为核心、以效益为目标、以竞争为手段、以协调为基础、以法律为保障、以技术创新为动力、以信息化为依托, 积极推进知识经济时代项目管理体制的创新, 构建高效率的项目管理体制。

参考文献

篇4：有关公司项目建议书

某集团公司是经国务院批准设立的国有重要骨干企业，是以煤为基础，经营多种产业的特大型能源企业。为了进一步加强审计监督，保证经济安全，该集团公司于2010年年底成立了A审计中心。该中心自成立以来，已成功完成了多个审计项目，其中一半以上是经济责任审计项目。在这些经济责任项目的实施过程中，审计人员联系审计对象的任期目标，客观评价了审计对象在任职期间的工作业绩，指出了被审计单位生产经营过程中存在的管理漏洞和内控缺陷，发现了一些具有典型性、代表性和重要性的问题。审计成果为集团领导正确评价和使用干部提供了参考，促使被审计单位进一步健全经营管理制度，提高企业管控水平，为保护国有资产的安全完整、促进国有资产保值增值、提升集团公司管控水平发挥了建设性作用。但是，这些经济责任审计项目存在哪些特点、成功的经验有哪些、过程中存在哪些困难、哪些方面还需要进一步改进和加强，这些问题都有必要进行总结。本文在对这些项目特征进行分析总结的基础上，尝试提出改进经济责任审计工作的建议。

已实施经济责任审计项目的特点

已实施项目概况。2011年，由于该集团公司所属多个子分公司负责人进行了职位调整，A审计中心在集团内控审计部的有力指导下，集中实施了多个经济责任审计项目。截止目前，在A审计中心已完成的15个审计项目中，有8个是经济责任审计项目，占项目总数的53%。这些项目的基本情况见下表：

项目特点。审计对象任期长，要求审计人员以更宽阔的视角看待和分析问题。与常规审计以一个会计年度为审计期限不同的是，经济责任审计的时间跨度与审计对象的任职期限一致，少则三年五年，多则达八年十年。上述8个项目的平均任职期限6年2个月，任职期限最长的超过了9年。近些年内，国内宏观经济实现了平稳快速增长，煤炭行业景气度持续走高，集团公司更是实现了几何级的跨越式发展，在这样的背景下，审计人员应该更宽阔的视野，以行业的快速发展为参考评价审计对象的经营业绩，从历史的视角看待发现的主要问题，以发展的眼光提出前瞻性的审计建议。

被审单位的规模大，要求审计人员以全局的观念把握审计项目。该集团所属各子分公司经过多年的跨越式发展，各业务板块无论是资产总量，还是销售总额，均已具备了相当大的规模。上述8个项目在审计对象离职当年，平均资产总额高达80亿元，其中在原XXX有限责任公司董事长XXX进行离任审计时，该公司2010年末的资产总额合计高达206亿元。面对这些经营规模庞大的被审计单位，如何进行审计资源配置、明确审计分工、把握审计重点、提高审计效率，都是审计人员必须解决的难题。

审计对象任职级别高，要求审计人员有更强的业务技能和更高的综合素质。上述8个审计项目中，审计对象要么是集团副总级领导，要么是在特定阶段为集团公司的发展做出过突出贡献的“老人”、“功臣”。审计人员必须以过硬的职业本领，在深入细致地审计调查的基础上，以充分的审计证据为依据，以国家法律法规和集团公司的管理制度为标准，不亢不卑，全面沟通，客观公正地指出其存在的问题。这方面还有很多地方做得不够，对审计人员而言，学习和提高是永恒的主题，只有不断提高，才能适应审计工作的要求。

审计任务突发性强，要求审计人员面对新的工作需要时要有突发应对能力。上述8个项目均为离任经济责任审计，是按集团人力资源部门临时委托，在集团内控审计部的统一安排下组织实施的。离任审计任务下达缺乏计划性，审计时间不固定，具有突发性强的特点。A审计中心在克服新人多、时间紧、任务重的这一现实矛盾方面作了有效探索，但面对突发的审计任务，如何使审前调查更深入，如何使审计实施方案更具操作性和针对性，如何在规避审计风险的前提下提高审计效率，仍然是迫切需要解决的问题。

存在的困难和不足

项目实施时审计对象已离任，影响了审计时效和审计质量。按照2010年底中共中央办公厅、国务院办公厅发布的《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》（以下简称“《规定》”），经济责任审计要在任中、或者在審计对象不再担任所任职务时进行，即应该先审计，后变动或离任。但在实际上，我们完成的上述8个离任审计却都是在审计对象职务变动或离任后进行的，即先变动或离任，后审计。经济责任审计结果还未能作为考核、任免、奖惩审计对象的依据。由于审计结果对被审计对象的去留和任用已没有什么实质的影响，所以不但审计对象，而且部分被审计单位都不能对离任审计引起足够的重视。作为主要经营决策者的审计对象不在场，无法进行及时有效的沟通。甚至部分审计人员也认为审计结果不关痛痒，在观念上有所懈怠，这些都给审计人员的核查取证工作增加了困难和不便，不利于控制审计风险，不利于提高审计效率。

缺乏规范的审计评价指标体系，审计评价比较笼统。经济责任审计评价是经济责任审计的灵魂和核心。但是在目前，无论国家有关部门，还是集团公司内部，均未制定经济责任审计评价的标准，这对于提高经济责任审计的质量，规避经济责任审计的风险是不利的。一套科学的、符合集团公司实际情况的评价标准指标体系的建立，不仅有利于明确审计重点，提高审计工作效率、有效规避审计风险，而且有利于推进审计工作的规范化和法制化，提高经济责任审计工作质量。

经济责任界定较难，全部问题都划分到审计对象的领导责任。《规定》对责任划分种类作了进一步完善和细化，将其划分为三种，即直接责任、主管责任和领导责任，并明确列举了相关的经济行为和责任划分依据。但在实际操作中，仍有很多经济问题的责任难以准确界定。以前任与后任间的经济责任界定为例：某公司的前任负责人在任职期间因未审慎选择销售客户，形成了一笔有回收风险的货款；在后任负责人任期内，因没有进行积极追讨，最终形成了损失。此例中，如何准确界定前后任的责任，就很难把握。对主要领导直接分管的事项，如果发生舞弊损失或风险，是否一定要承担直接贵任而不是主管领导责任；而对于其他副职领导分管范围内的事项，如果出现重大问题，作为主要领导是否只承担主管领导责任而不是直接责任，争议也较大。此外，个人与领导班子之间经济责任的界定，党委一把手与行政一把手之间的经济责任界定，主观责任与客观责任的界定，直接责任与间接责任的界定，故意责任与过失责任的界定等，尚未有一个具体的、客观的、可操作性的标准来区分，这给审计人员带来很大难度。

经济责任审计难以实现人格化，不能客观评判审计对象重大经济决策的正确性。經济责任审计与其他审计类型的根本区别体现在经济责任审计的人格化上。但实际上，审计人员常常将经济责任审计目标与财务收支审计目标相混淆，没有体现经济责任审计的人格化目标。造成这种情况的原因有以下几个方面：一是集团公司与子分公司之间的决策职权划分不明确，难以明确划定审计对象的决策职权，这是体制上原因；二是部分子分公司决策程序不规范，审计对象在决策过程中，没有形成书面资料，没有可供审计人员查证的决策轨迹，审计人员调查取证困难；三是审计人员将过多的精力投入到决策执行的层面，对决策过程本身的关注不够。

改进建议

处理好审计部门主导与其他部门配合的关系，改进集团公司经济责任审计工作领导机制。国有企业负责人的经济责任审计工作，涉及到审计、人力、纪委等多个监管部门，离不开部门间的互相配合、互相协调、互相沟通。为保证经济责任审计工作的顺利开展，提高工作效率、质量和权威，应建立健全经济责任审计工作的领导体制，集团公司可以考虑成立经济责任审计工作领导小组，以审计为主导，人力、纪委、企管、财务等相关部门参加，成立集团公司经济责任审计工作的最高决策机构。这种机制的主要优越性在于：一是有利于集团公司对经济责任审计工作的组织领导，解决了经济责任审计计划不强的问题。二是有利于信息共享，提高审计工作效率，提升审计时效。三是有利于落实审计结果，追究相关责任。四是提升审计结果的利用价值，使审计结果在为集团领导取人用人方面提供客观参考，真正发挥经济责任审计的作用。

处理好继承与创新之间的关系，以创新的思维推进经济责任审计。经济责任审计制度是现代审计理论结合中国特色的审计实践产生的一种崭新的制度，是中国所独有的，这一制度本身就是创新的产物，在实施这一制度的过程中，创新是应有之义。审计人员在继承以往很多好的做法的同时，可以在以下方面进行创新尝试：一是创新工作方式：经济责任审计的审计除了可以采用常规审计的顺查法、逆查法、详查法、抽查法等，还可以采用群众无记名打分、个别访谈、公告检举电话、走访相关人员等特殊方法。二是创新组织方式：在审计分工过程中，除了检查内部控制、财务收支、生产经营等审计内容之外，另外安排人员审查重大经济决策情况、检查贯彻集团部署等情况。三是创新报告方式：在报告阶段舍轻取重，在审计报告中简化对基本情况和工作业绩的描述，突出重大决策失误，突出重大问题，突出重大风险隐患，提升报告价值。

处理好全面审计与突出重点之间的关系，在经济责任审计过程中更加突出重点。处理全面审计与突出重点，是任何一个审计项目都必须面对的难题，在全面审计基础上，审计人员才能掌握全局，心中有数，但经济责任审计更应强调突出重点。一方面，如上文所述，面对审计对象任职期间长、被审计单位经营规模大的现状，要求面面俱到是不现实的，审计人员只能在全面分析的基础上，做抽样审计。另一方面，正如《规定》所要求那样，经济责任审计的针对性很强，主要关注审计对象在重大经济决策、重大财务收支方面是否存在问题，审计人员必须抓住审计重点，突出对重点部门、关键岗位、重点事项、重点资金的审计，才能保证质量，提高效率。

处理好指出问题和肯定成绩之间的关系，使审计评价更客观更公正。虽然审计工作既应肯定成绩，也应发现问题，但作为一种特殊的监督手段，审计工作是以发现问题为主要工作手段的。审计评价过程中，在肯定审计对象在任职期间取得成绩的同时，应明确指出其在执行国家法律法规、履行领导职责、贯彻集团部署方面存在的重大问题，并指出审计对象对这些问题承担的责任类型。要在描述审计对象主要工作业绩的基础上，结合发现的问题，做好审计评价。审计人员在评价过程中，以应有的职业谨慎，坚持审什么评价什么，既不夸大问题又不淡化问题，对审计未涉及的事项、审计证据不足的事项、评价依据或标准不明确的事项、超越审计职责范围的事项、责任不清的事项均不做评价，做到审计评价与审计内容相统一。

处理好保密与公开的关系，在适当范围内公布审计发现的问题，提高审计权威性和震慑力。应当提高审计结果及其运用的透明度，在保护经营秘密的前提下，在更大的范围内，充分、及时地公开审计报告（结果）和有权部门对审计结果运用的结果信息，让审计结果及其运用情况接受集团广大员工的民主评议和监督。对经济责任审计过程中发现的重大问题、典型问题，应在取得充分审计证据的基础上，尽快上报，尽快公布。这将有效地提高审计的公信度，提高审计的威慑力。

处理好工作与学习的关系，提高审计人员学习的主动性和针对性，使审计人员素质更加符合经济责任审计的要求。，审计人员在工作实践中主动进行工作总结，加强经验积累，应将每一个项目都当作一次学习和提高的机会，做到完成一项目，学习一项业务，掌握一项技能。应该提高现场审计效率，压缩审计人员的出差时间，减少加班时间，增加审计人员自觉学习的针对性。应加强引导，使审计人员进一步熟悉国家宏观政策，熟悉相关行业规划，熟悉集团公司各板块业务流程，切实提高审计人员业务技能，全面提升审计人员的综合素质，为做好经济责任审计工作奠定坚实基础。

[1]邓 云.企业经济责任审计存在问题与对策研究[J].北方经贸，2011.12

[2]李建华.经济责任审计存在的问题及其解决策略[J].会计之友，2011.24

[3]秦振祥.浅析国有企业经济责任审计中存在的问题及建议[J].时代金融（下旬），2011.02

篇5：有关提高公司品质的建议

现状：

指令不清，没有明确的要求，不管是尺寸、图示、工艺要求、面辅料等。无法去检验或者说无标准，只能凭个人的经验

无标准样衣，对于每个单公司应有标准的样衣供客人照此生产，同时也是跟单人员验货比照依据，现在没有看到。

工厂没有品控体系。一个没有品控体系的工厂很难生产出合格的品质，目前只有依志维、百富利有专职的品控人员。

公司品控体系流于形式，没有可检视的。跟单与品控没有构成品控的架构。报告疲于应付。对此，对于提高公司产品质量，提如下建议：

一、对于供应商的选择。

对于供应商的选择，我们不仅要对他的生产能力、制备的多少、报价的多少还要对品控体制如何做全面的评价。上述几点中如果片面的追求其中的一项都会导致整个产品出货的问题。不是货期就是品质的问题。所以在确定加工厂时，在与客人谈价时都得兼顾。

二、明确的制令

一个没有明确的指令或者准确的样衣，会让所有生产人员或工厂无所适从。随意的操作会造成产品五花八门，就是一个工厂也会做出几种结果来。没有明确的指令给工厂感觉就是他的客人是没有品质要求或者说要求不高的。品控人员随意操作性增大，不同人有不同的要求，工厂无所适从。

三、品控体系的建立

品控靠一个人是永远无法完成的，完成也是假的。只有全体人员的参与才能取得好的品质任何一个部门或个人的疏忽都有可能造成整个产品的。

1、跟单应和品管属于一个部门，或者说跟单既要对生产部门负责同是也得对品控部门负责。每天必须对所下工厂的品质状况书面的呈报。周计时有计划性的对下周所负责订单的生产进度、品控方案作好计划并报品控部备案。

2、品控部应对下一周的生产订单情况（生产数量、款式、生产工厂、谁负责跟单）作一个全面的了解，并作出品控方案（包括列出重点单、重点跟进的工作。中期和尾期查货时间安排），对跟单人员的品控方案进行审核。

3、品控部应对每天的品质状况备案（跟单人员跟单报告与品控跟单报告）并填报电子档。电子档上面应如实反映大的质量问题发给品控、跟单人员并抄报生产、生管主管。对于异常、职责范围内无法解决的问题，可报营运总监。

4、发单人员对所发订单的货期、品质负全责。

5、对于小的工厂，建议买点复写纸，写报告时一式两份，工厂签名后给工厂一份。对于跟单人员及品控人员在跟单报告中提到，工厂签名后拒不改正的。特别是成品检验时仍然没有改进的，造成重大品质问题，应给予处罚。（如，某张订单为量身订做，每个人有具体码数、裤子每个人都有长度，但工厂做错码或没有按长度制作。品管半成品报告或成品报告中有提到，但工厂没有改进，造成售后的，费用得工厂承担）

对于品控人员玩忽职守，造成产品大的质量问题，应给予处罚，对于完成好的订单应给予奖励（例如，某张单跟单报告显示尺寸与制单一致，但到成品或客人手上时没有按制单要求去生产，相应的跟单与品控人员应承担由此引起的责任）

篇6：有关公司后续管理和发展的建议

欧总：您好!

2017年已经接近尾声了，年初入职以来我按照公司要求重整品质部门提升公司品质管理水平，截止至目前品质部建立了完善的品质管理流程和标准，并制定了完善的绩效考核机制和员工技能培训机制，使得公司产品制造各个阶段的品质得到了有效的把控。回顾2017公司经历了很多波折，同时也在您的带领下研发了很多优质的新品，这是刷新了莱斯莫创立以来项目数量的新高。虽销售方面不尽人意，但是却让公司职员工在这些项目中积累了许多宝贵的经验，还有一个多月就将迎来新的一年，在此就公司目前状况给公司后续的管理及发展提出如下个人意见和建议。

公司目前存在的问题及建议： *问题：

1.目前公司的规模，管理及职员很多，可产生的绩效却很少； 2.管理人员缺乏行之有效的管理手段和管理标准；

3.管理人员没有清晰的管理观念和管理行为，把管理建立在企业的经营之上，造成管理过度；

4.管理人员对职责权限分配的不合理和不等均，造成员工执行力度差； 5.业务团队薄弱、客户资源匮乏、业务整体水平低下； 6.产品效率低，一度造成业务部门无新品可推、无产品可卖； *建议：

1.企业的绩效包含效益和效率两个方面的内容；对于管理而言，我们需要有好效益的同时又需要用最快的时间达成这个目标。目前公司管理成本占比总成本比例非常之高，公司管理人员过多的注重形式管理，而不关注绩效的产生，造成管理成本的浪费，因此，我们需要扭转这种错误的管理观，后续无论何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就将其作为有效的管理行为和管理形式，并依次制定出后续的管理规则。

2.目前公司最缺乏的无非就是行之有效的管理手段及管理标准，除以上所诉的管理需绩效负责以外，我们还需要贯彻功劳及苦劳的衡量标准，我们公司，包括很多中式企业都有一个错误的观点，就是没有功劳也有苦劳，可是苦劳是不产生任何效益的，相反还增加了公司的成本负担。所以我们在管理上面需要以绩效去衡量、去纠正对功劳和苦劳的评判，我们应当注重职员工的才有关公司后续管理及发展的建议

干及能力，至于品德及态度，这是需要在我们的管理当中去制衡去监督的，我们的管理需要做到不给员工犯错的机会；

3.之前我在和公司某些管理人员聊天的时候发现一个问题，就是把部门的管理凌驾于公司的经营和决策之上，他们不明白部门是为什么而存在，而部门的存在的目的是为什么服务，造成管理的口号声大于实质存在的价值，部门是一个企业运营职能的载体，我们始终都是为了公司的经营目标和决策而服务，所以公司的经营大于一切，各职能部门应当紧随公司的经营方向、目标去随即调整部门的各项管理，因为只有经营选择了正确的事去做、管理才能做出对的事；比如当在我们经营上选择薄利多销的时候，管理上就要选择成本管理和规模管理；在经营上选择一分钱一分货的时候，在管理上就要严苛品质和品牌的管理；所以我们公司在管理上必须做到柔性化管理、随机应变。4.我们很多管理人员喜欢把权利紧紧掌握在自己手中，而忽视了我们管理除了给下属分配工作的同时也需要将等均的权利和责任合理分配出去，只有分配责任和权利，员工才会真正地被培养起来。没有责任，人是无法真正激发出能力和热情，也无法真正发挥他的作用，让部门每一个成员承担起他们的责任，管理才会发挥实际的功能，再加上我们给予和责任相适应的资源和分享，管理的效能才会发挥出来。

5.现阶段公司业务整体绩效低下，订单量少，个人看来首要问题还是人员问题；其一，公司业务团队太小业务人员短缺，以至于没有业务人员去寻找更多的客户资源；我们可以动员公司人员或外部人员从各个渠道去挖掘、壮大我们的业务团队，同时针对业务人员的招聘需要有一个正确的起心动念，因为企图心强烈的人往往在业务方面比其他人的意志会更坚定，工作中会更卖力；其二，就是公司对于新进员工的培养没有形成一个完善的培训体制，以至于新进员工入职后上手慢、长时间不产生绩效、心理压力大等种种原因，造成员工的归属感差，从而导致离职；

6.在公司我们听到业务部门反应最多的就是公司产品太少，约束了业务推广的范围；目前公司主要设计和生产的是大功率盒子烟；在整个行业激烈竞争的状况下，单一类型的产品市场有限，加之我们产品相比其他公司没有绝对的优势，经过长时间的竞争只会将公司产品市场压缩，且订单波动较大，此种现象对公司的稳定发展非常不利。因此我们是否可以考虑加大投入市场的调有关公司后续管理及发展的建议

研，多了解客户需求、大众消费观念从全方位产品入手实行产品多元化，如增加雾化器、小烟等产品线，以此维护公司的稳定发展；

最后就是公司对于管理工具需要达到高效和有效的利用，提升管理效率及流程执行力度。稳定管理的制度软件，解除不同层次人员执行的困惑和迷茫。规避管理制度给员工带来的麻木和无奈。提高职员工应有的工作效率和工作积极性。同时明确管理框架、管理层次，打通各部门之间的衔接，明确人员岗位职责、分工，避免管理混乱的现象。减少部门和部门之间的工作冲突，稳固团队的协作能力；

稳定是企业发展的前提要素，只有各部门目标一致，形成正确的管理观，维护公司的稳定发展，上级领导才有足够的时间去触摸到事物的核心、去选择正确的战略和决策，因为首先管理要想做对事的前提就是需要选择对的事情去做。

以上仅为个人观点及小建议，食君之禄、忠君之事，希望以上能为公司的后续发展起到一点绵薄之力。