绩效考核指标计分规则

绩效考核指标计分规则（共8篇）

篇1：绩效考核指标计分规则

教练员绩效考核计分细则

为调动教练员的工作积极性，公平、客观的评价教练员的工作成绩，特制订教练员绩效考核计分细则。

教练员工资、奖金按照“多劳多得，优质优酬”的原则，根据考核分数发放。

一、工作量：

1、教练员正常训练一天记10分；训练之外的辅助工作每天记6分，正常放假或安排休息视同辅助工作。教练长正常工作一天记12分。

2、带学员校内考试、外出考试每天加记10分。

3、学校安排加班每小时记3分。

4、每动员招收一名学员记5分；

5、参加安全值班，按时在岗，尽职尽责，每次加10分。

6、加班训练每小时记4分。

二、执教能力

7、每月至少组织教练员理论考核一次，考核内容包括交管法规、学校制度、驾驶理论、职业道德等，合格者一次记10分。

8、每月至少组织教练实操考核一次，考核内容包括驾驶技能、车辆检修等，合格者一次记10分。前三名分别额外加10分、7分、4分。

三、教学成绩

9、学员桩考和场地考试，合格者一人次每项记2分；补考学员不计分。

10、路考合格一人小车记12分，大车记18分。

11、考试合格率前五名分别加30、25、20、15、10分。

12、教练长教学成绩取全体教练员的平均数。

四、外部评价

13、组织学员训练中和考试合格后对教练员的教学水平和服务态度等方面进行评议，分为优秀、良好、一般三个等次，每次分别记15、10、0分。

14、组织驾校管理人员对教练员的大局意识、遵规守纪、尽职奉献等方面的表现进行评议，分为优秀、良好、一般三个等次，分别记20、10、0分；

五、奖惩分

15、违反教练员管理制度中一条，视情节轻重扣1—100分；

16、每月检查车况和卫生各两次。车况评比，前三名每次分别加6、4、2分，卫生评比，前三名每次分别加6、4、2分；

17、教练车燃油评比最节约的小车前三名、大车第一名分别加15、10、5、15分；

18、迟到、早退一次，扣2分；上班期间请假每一小时扣2分，不足一小时部分按一小时计算；

19、直系亲属婚丧嫁娶，最多准假七天，不记分。其他情况请假四天以上，每增加一天，扣10分；未请假不到或请假不许不到视为旷工，旷工一天，扣20分；

20、教练员工作特别优秀、成绩特别突出，好人好事、紧急关头处置得当，重要关头维护集体利益，得到领导表扬、学员认可，视情况加1-100分。

篇2：绩效考核指标计分规则

为调动驾校工作人员的工作积极性，公平、客观的评价每位员工工作人员薪酬按照“多劳多得，优质优酬”的原则，根据考核分数的工作成绩，特制订工作人员绩效考核记分细则。发放。

一、基础分

1、工作人员正常上班一天记10分。到聊城办理业务加记10分。

2、带学员校内考试、外出考试、外出训练每天加记10分。

3、学校安排加班每小时记3分。

4、每招收一名学员每位在岗工作人员记0.5分；

5、参加安全值班，按时在岗，尽职尽责，每次加10分。

6、每月至少组织工作能力考核一次，考核内容包括交管法规、学校制度、业务知识、职业道德等，合格者一次记10分。

7、学员考试合格一人每位工作人员记0.3分。

8、每月抽取学员对工作人员的等方面进行评议，分为优秀、良好、一般三个等次，每次分别记15、10、0分。

9、每月组织教练员对工作人员的服务态度、业务能力、大局意识、遵规守纪、尽职奉献等方面的表现进行评议，分为优秀、良好、一般三个等次，分别记15、10、0分；

二、奖惩分

10、违反驾校管理制度中一条，视情节轻重扣1—100分；

11、无论何原因，凡工作中出现误事、失误、差错，每人次扣5—10分；

12、凡在工作中弄虚作假、欺上瞒下，每人次扣5—10分；

12、迟到、早退一次，扣2分；上班期间请假每一小时扣2分，不足一小时部分按一小时计算；

13、直系亲属婚丧嫁娶，最多准假七天，不记分。其他情况请假四天以上，每增加一天，扣10分；未请假不到或请假不许不到视为旷工，旷工一天，扣20分；

14、工作特别优秀、成绩特别突出，好人好事、紧急关头处置得当，重要关头维护集体利益，得到领导表扬、学员认可，视情况加1-100分。

三、说明

15、学校在编在岗教职工每月减去320分，中层正职减去270分计算薪酬；

篇3：绩效考核指标计分规则

一、分公司绩效考核指标体系变革分析

随着市场形势的不断变化以及省公司组织机构的变革, 西部某广电网络企业的分公司绩效考核指标体系也经过了数次变革, 归纳起来, 可以分为以下四个阶段:第一阶段 (2002年-2007年) :重视企业的规模增长, 收入指标占80分, 利润指标占20分。第二阶段 (2008年) :将利润指标与收入指标放到同等重要的地位, 同时增加其他指标考核, 具体为:收入、利润、资产收益率三大财务指标为一类占70分, 投资额度占10分, 其他指标占20分。第三阶段 (2009年-2010年) :除重视财务指标考核外, 增加对投资额度控制及业务运营支撑保障体系的考核, 构建了基本完善的绩效考核体系。绩效考核体系分为两大类, 收入、利润、资产收益率三大财务指标 (合计占50分) , 投资额度、建设、市场、运行维护、数据业务、财务和综合管理 (合计占50分) , 第四阶段 (2011年-现在) :按照省公司职能划分来构建绩效考核体系, 现行的体系为:视频业务、数据业务、付费节目、客户服务、市场、建设、运行维护、财务、信息化和物流管理共十类, 同时在年度和半年度增加综合、审计和人力管理指标考核。

二、现行分公司绩效考核指标体系存在的问题

西部某广电网络企业现行的分公司绩效考核体系主要存在以下问题:一是考核指标较多, 重点不突出。现行考核体系合计13类指标, 明细指标近70个, 考核指标较多, 考核重点不能突出。分公司忙于应付, 不能集中精力做好经营工作。二是考核指标偏重短期, 未能与公司长期目标联系。现行的考核体系更多的偏重于短期目标, 仅就本月度、季度和年度的工作成效进行考核, 导致分公司管理层注重短期效益和结果, 不考虑企业的长期发展, 导致短期和长期目标的不一致。三是绩效考核按照职能分类, 不能发挥协同效应。按照职能部门设计绩效考核体系, 导致省公司各考核部门更注重本部门利益, 而不注重企业整体的利益, 使企业整体资源得不到有效利用。四是偏重业绩考核。在实际考核过程中, 过于强调收入任务与时间同步, 分公司将更多的精力用于短期业绩指标的完成, 对于其他指标或者长期指标可能会无暇顾及。

三、构建基于平衡计分卡的企业绩效考核指标体系

平衡计分卡是一种超越传统以财务量度为主的全新绩效评价方法, 该评级体系通过一系列具体的绩效指标来体现企业战略要求, 使组织的发展战略转变为实际可操作的行动。平衡计分卡方法认为, 组织应从四个角度审视自身业绩:学习与成长、业务流程、顾客、财务。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者:股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。

本文根据平衡计分卡理论, 结合广电网络企业发展实际, 从财务层面、顾客层面、内部业务流程层面、学习与成长层面等四个维度构建了基于平衡计分卡的广电网络企业绩效考核指标体系, 如表1:

四、结束语

本文根据西部某广电网络企业实际情况, 结合平衡计分卡理论, 初步设计了上述四个层面的指标体系, 但在实际实施过程中, 平衡计分卡没有固定的指标体系, 需要根据自身的战略目标、市场竞争状况进行再设计。同时在实施平衡计分卡考核时, 难度较大, 需要高层管理者的充分参与, 同时需要一定的制度与程序的保证。

摘要：随着国家政策变化, 市场形式发生较大变化, 行业竞争加剧, 广电网络企业的传统垄断地位被打破, 企业存在市场机制薄弱, 战略执行力不强等问题, 现行的分公司绩效考核指标体系已不能适应企业的发展需要。本文通过对广电网络企业现行的分公司绩效考核指标进行分析, 找出存在的问题, 利用先进的平衡计分卡理论, 设计了一套适应广电网络企业发展的基于平衡计分卡的分公司绩效考核指标体系。

关键词：平衡计分卡,广电网络,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]刘丹.三网融合下数字电视的发展前景[J].电子制作.2013 (08)

[2]孟范祥、张文杰.基于平衡计分卡的企业组织变革优势研究[J].企业管理.2009 (08)

[3]郑晓霞、徐向阳.浙江电信BPR业绩考核体系的新思考[J].引进与咨询.2006 (04)

篇4：绩效考核指标计分规则

关键词：平衡计分卡 食品安全 绩效考核指标体系

中图分类号：R47 文献标识码：A 文章编号：1672-5336（2014）18-0044-02

1 引言

近年来，餐桌污染严重：食品中的铅超标、铝残留；超量的食品添加剂；薯条均检出丙烯酰胺；毒大米、地沟油、毒姜、鱼肝油变成针对婴幼儿销售的普通食品等一系列问题食品让广大消费者寝食难安，“从农田到餐桌”全过程的食品安全存在诸多风险，国务院办公厅《2013年食品安全重点工作安排》的通知中将食品安全作为社会管理综合治理考核、政府绩效考核的重要内容。因此，完善食品安全绩效评价指标体系，逐级健全督查考核制度迫在眉睫。1992年卡普兰提出平衡计分卡概念，近年来成为最重要的管理工具之一，多应用于有盈利能力的企业，本文尝试用平衡积分卡来综合反映政府和食品安全监管部门的绩效状况。

2 平衡计分卡理论基本框架

平衡计分卡包括四个维度：财务，客户，内部业务流程，学习与成长，平衡计分卡中的维度和指标都源于组织战略，它将组织战略分解为目标和指标。

3 基于平衡计分卡的食品安全绩效考核指标体系设计（表一）

4 食品安全的评价模型及方法

对表一中的指标分别进行无量钢化、确定权重、整体评估。

4.1 无量钢化处理

本文量纲分析基于两个目的：一是合理化复杂、实际问题的数理建模，找全影响因素；二是简化计算过程。第一，设定评价指标初始值，初始值的确定方法为：定性指标依次取1.0，0.8，0.6，0.5，0.0，分别对应优秀、良好、合格、不合格、非常差，五个等级，定量指标直接计算；第二，初始指标的无量纲化。记Xij为初始指标所对应的无量纲指标。定量指标的无量纲化公式为：

。

定性指标以初始值作为无量纲值。

4.2 主成分方法确定权重处理

确定食品安全绩效，应先确定表1中各个指标权重。指标权重可理解为各指标发挥作用的程度，利用主成分方法确定指标的权数分配，进而建立食品安全绩效考核的综合评估模型。设有p个指标（变量）x1， x2，…，xp，它们在第j次观测中的取值为：x1j，x2j，…，xpj（j=1，…，n），又设cij为xij的系数，Zi表示第i个主成分，则有如下线性方程组：

使用电脑选取5个或6个主成分，累积贡献率达到70%～80%则包括全部指标包含的信息。先假设选定m个主成分，然后进行各指标的公因子方差计算，将公因子方差分别做归一化处理即会得出各个指标的权重。公式为：

公因子方差反映各初始指标对选出的m个主成分的作用，也表明各个初始指标的关键度，

4.3 指标的整体评估

权重αj与观测数据xij加权， 为第j次观测样本的绩效评价值。Vj越大表示绩效越好。这样就可以根据给定的各指标的评估值和各类指标权数，逐步逐层计算出政府部门、食品安全监管部门的绩效。

5 实施平衡计分卡应注意的问题

5.1 因地制宜

不同的政府和食品安全监管部门有不同的背景、愿景和任务，不同的运营方式和创造价值的方式，所以各级政府的平衡计分卡的战略目标和指标都会有所不同，它们的指标之间的相关性不同，相同的指标也会因主体或客体的不同而导致作用不同。平衡计分卡的运用必须由各级政府和食品安全监管部门根据自身特点及自身价值提升的需要去开发，生搬硬套和抄袭其他国家或地区的考核模式是行不通的。

5.2 成本与效益的时间差

在表一中，食品安全监管的四个一级指标是彼此相关联的，要提高客户方面首先要改善其他三个方面，而产生的效益往往较成本更为滞后，因此监管部门应树立长远目标，客观对待投入成本与获得效益的时间差。

5.3 科学合理的激励奖惩制度

科学合理的激励奖惩制度有利于提升平衡计分卡的实施效果。食品安全监管机构中的人员的职责不同，平衡计分卡会使大家明白安全监管的战略方向，有利于群策群力。

6 结语

本文结合平衡积分卡与绩效考核的特点，在原有体系的基础上，进行了适当的创新，在学习与成长维度中引入了群众路线指标，设计了基于平衡积分卡的食品安全绩效的评价指标体系并且利用主成分方法建立了食品安全绩效考核的综合评估模型。在实际应用中，政府和食品安全监管部门可视具体情况对评价指标加以适度增减，使食品安全监管部门的绩效考核更有成效，进而保障食品安全，杜绝餐桌污染。

参考文献

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篇5：绩效考核指标计分规则

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究 的题问 。参考

文献： [ ]休伯特1 兰佩 萨.德.个人平衡计 卡[ . M分 I北京： 中信出版 社 ，

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【2 ] 刘媚明 .浅析平衡分卡计其及 在中企业国应的U.用 财】经 ， 界

20( . 0 73 )

[

3】 赵 燕， 张巍. 战略 绩效管 理工具 ――衡记分卡平Ⅱ. 谈浅 时代1 贸经(论 版 ) 0 2. 理 7 0，( 2)

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]利包嘉. 4 4如 何估评和考 核工绩效员 【.M] 北京 ： 中国济 出经

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篇6：绩效考核指标计分规则

关键词：平衡计分卡 商业银行 绩效考核

近几年来，我国商业银行陆续完成了股份制改革，同时又不断面临经济下行、利率市场化、互联网金融冲击等新的发展挑战，对于银行内部的绩效考核体系产生了较大的影响。原有的绩效考核制度仅仅局限于财务目标和利润收益，不能满足银行的战略发展需求，必须要进行一定的改善。而以平衡计分卡为主要基础的绩效考核方式能够更好地满足这一需求，这种绩效考核体系能够利用量化指标科学合理地对员工进行评定，改变了以往主观考核难以把握尺度而引起员工不满的问题；同时这种考核体系比较灵活，能够根据银行发展需要进行动态调整，保证了商业银行战略目标的实现。

一、平衡计分卡的概述

1.平衡计分卡的四维度概述

平衡计分卡的四个维度主要是指财务管理、客户管理、内部流程、学习发展。其中财务管理是整个体系中最重要的部分，用来确定银行的战略发展是否达到了股东价值的最大化；客户管理则反映了目前商业银行在市场中的发展情况，以及自身服务能不能满足市场需求；内部流程则侧重于评价目前银行的内部管理是否能够跟上市场发展，各项业务流程是否需要创新或改进；学习发展则是平衡计分卡的基础所在，从员工素质和能力方面入手，考察银行是否具有一定的创新能力和可持续发展能力。

2.平衡计分卡与传统绩效考核的区别

商业银行的传统绩效考核都是使用之前几年的财务报表数据，来对银行的各项发展指标进行综合的评定。这种体系所需要的数据非常容易采集，整个过程也比较便捷，能够让股东清晰地看出银行近几年的业务发展情况。但是这种方法具有较强的滞后性，并且过于重视财务指标，考核评价具有一定的片面性，不利于银行的长期发展。而平衡计分卡则引入了很多非财务指标，更加重视对当前的指标完成情况的考核以及对今后的长远发展战略的考量，是一个动态的体系。

二、平衡计分卡在商业银行绩效考核中应用的条件支撑

1.制度环境条件

平衡计分卡在绩效考核中的应用主要就是将商业银行本身的战略发展目标分解成内部各个部门知至每个员工的目标，这就需要商业银行的内部管理制度、人力管理制度、工作流程、岗位职责制度等各项制度与绩效考核体系相匹配。特别是岗位责任制度和工作流程，能够将内部各项业务的重心确定在某一个团队或者个人身上，便于指标的确定和分解。从这里也可以看出，以平衡计分卡为主的绩效考核指标是会随着银行本身业务的变化而变化的，在实际应用的时候应该进行及时调整。

2.财务会计核算体系

平衡计分卡中的很多指标都与财务会计核算有较强的联系，比如投资收益率、利润率等。这些指标的确定需要银行具有较为合理的内部定价体系，才能对涉及这些工作的员工进行合理的绩效考核。平衡计分卡不同于以往传统的绩效考核体系，必须要保证考核的客观性、可量化性，因此必须要建立完善的财务会计核算制度，对内部成本进行精准的计算，才能保证初始指标的可靠性。

三、平衡计分卡在商业银行绩效考核中的具体应用

1.指标构建

运用了平衡计分卡的商业银行绩效考核，在指标构建方面也应该从其四个维度入手。在财务管理方面，应该注重考查收入增长能力（存款和利润完成率）、成本管控能力（利润费用比）、风险管控能力（不良贷款与流动性比率）、业务发展能力（业务和产品指标完成率）；在客户管理方面，侧重评价客户市场开发能力（各类客户的增减情况）、客户服务能力（客户投诉与满意情况）；在内部流程方面，主要考核内部管理能力（运营监管质量和风险管控）、信息管理能力（信息质量控制）；在学习发展方面，主要检测员工素质能力（考核合格率和岗位技能掌握情况）、人才队伍保持能力（人才入职离职情况）。

在确定指标分类以后，商业银行还应该结合自身实际情况来分配指标的权重，针对企业内外部环境和战略发展来划分指标的重要程度。事实上，权重的分配才是以平衡计分卡为基础的绩效考核的关键所在，分配方式应科学合理。对于部分商业银行来说，可以使用层次分析法进行权重分配。层次分析法能够综合整个系统中各个指标对于商业银行战略目标影响程度，利用数理方法对各个指标分配相应的权重，明确关键性指标，并根据各个员工对于指标的完成情况，逐一进行计分实现评价考核。

2.综合实施

基于平衡计分卡的绩效考核体系在商业银行中的实施主要分为三个部分。第一，指标的分解。即在体系完成以后，应该结合每个银行的发展情况和内部各个岗位工作细则，将考核指标进行分解。在这之中，指标首先应该分解到承担主要责任和相关责任的部门，再由部门根据内部各个岗位的工作差异性，将指标细化到最底层的岗位上，从而保证绩效考核体系的实施效果。第二，体系的执行。绩效考核体系的执行应该落在各部门的管理者身上，由他们定期对本部门的所有员工进行考核，对比员工工作情况与考核指标完成现状，找出本部门员工在实际工作中可能遇到的问题，并对这些问题进行总结，在银行的例会上与其他部门进行沟通。在这之中，考核过程应该公开透明，把各个员工的指标评定情况定期进行公布，便于员工自己总结不足和经验。第三，体系的保障。单纯地使用绩效考核体系是不会有太多效果的，必须要与薪酬管理及职业发展体系配套使用。与个人薪酬有关，体现在完成指标有奖励，拖后工作有惩罚，同时要确保激励与惩罚的及时性。与职业发展通道有关，体现在考核评价优异的应作为晋升培养的重点对象，考核评价较差的应该取消其晋升资格直至降级或免职。

3.过程监控

基于平衡计分卡的绩效考核体系具有一定的波动性，会根据银行的内外部环境变化和战略调整产生相应的变化。所以在体系实施的过程中，一定要做好过程监控工作，不断地对绩效考核系统进行修正和完善。在这之中，主要应该关注各个部门的考核标准是否与当前工作相匹配，再结合考核结果来考量标准制定是否过高或过低。体系的管理者应该将绩效考核当作是一个长期的战略发展规划，积极了解基层员工对于当前绩效考核体系的看法，对于各类问题做好反馈工作，保证考核体系在商业银行内部得到有效利用。

综上所述，商业银行的绩效考核制度事实上也是一种监控方式，用来保证银行的各类资源能够得到最优化使用，并且在经营管理过程中能够根据市场的实际需求来研发相应的产品和服务。所以，绩效考核制度应该能够展现出银行内部各个员工所追求的价值和目标，综合地评定他们的业绩。而平衡计分卡的使用目的也正在于此，从多个方面构建考核的指标，并保证考核过程能够科学合理的进行下去，促进商业银行在新的市场环境中取得并保持优势地位。

参考文献

[1]杨红玲.平衡计分卡在m商业银行基层机构绩效管理中的应用研究[j].赤峰学院学报（自然科学版），2013（20）：57-60

[2]陈能睿.平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用[j].安徽行政学院学报，2013（4）：71-74

[3]胡艳，许贤丽.平衡计分卡在商业银行绩效评价体系中的运用[j].怀化学院学报，2013（3）：46-48

篇7：绩效考核指标计分规则

目前，我国的科研项目绩效评价指标体系还处于探索阶段，加之科研项目种类的复杂性，要建立完善的项目绩效指标体系困难重重。财政部 年印发的《财政支出绩效评价管理暂行办法》及 年出台的《中央部门预算绩效目标管理办法》，对绩效管理提出了指导性的意见，却没有更多地提到具体可行的评价指标。从山西省省直部门科研项目绩效管理现状来看，部分单位逐步进行了关于绩效指标的探索，但其应用范围还很小。另外，科研项目种类很多，往往不同的项目都有不同的资金管理办法，绩效管理实施起来较复杂。按照国家规定，科研项目分为基础类、公益类、市场导向类和重大项目类。各类项目都有自己的特点，如基础类项目突出创新导向，公益类项目突出重大需求，市场导向类项目突出企业主体，重点项目类突出目标导向。在绩效管理实际工作中还存在着“重结果、轻过程，重共性指标、轻个性指标”的问题，绩效管理可执行性差，而且在执行过程中也没有具体的、切实可行的执行方案，往往流于形式。绩效管理粗糙，容易造成大量资金沉淀。有内部人士曾提到：“很多项目设置随意，需要花多少钱也很随意。有些项目财政部门把钱砍掉一半，要钱的部门还是很高兴地认可了。”

2 绩效管理与平衡计分卡

篇8：绩效考核指标计分规则

关键词：平衡计分卡,临床医师,绩效考核,考核指标

正确运用基于平衡计分卡的绩效考核方法可以解决医院在设定传统绩效目标时偏向短期性的问题,让医院持续关注本身的战略发展方向,符合医院长远发展目标,再进一步地分解到临床医师个人的绩效考核指标上,使得临床医师的努力与能力能够确保达成医院战略目标。实施临床医师绩效考核过程是复杂的,需要考虑更多的因素,才能达到考核目的。

1 临床医师绩效考核的难点

对临床医师绩效考核的目的在于激发他们的积极性,并在一定程度上体现多劳多得与优绩优酬。然而,由于临床病患的情况差异很大,加上诊断治疗方法有很大差异,不同岗位的临床医师绩效考核指标设计如何确保公平性、有效性,是绩效考核中的难点。不同岗位的临床医师个体之间的差异必然会影响绩效考核指标的选择,这些差异表现在以下方面。

1.1 科室类别差异

临床医师广泛分布于医院各类科室,如手术科室、非手术科室、门急诊科室、医技科室。手术和非手术科室临床医师的岗位工作性质有很大差异,从而使得在设计不同类别科室之间的临床医师绩效考核指标时,不能将一套标准硬套在每个临床医师身上。手术科室和非手术科室的临床医师,治疗疾病的方法和风险程度有较大不同。例如,消化内科医师对于胃肠疾病主要是通过药物进行治疗,而普外科医师主要通过外科手术进行治疗,手术医师在手术治疗中所承担的风险、所花费的时间、消耗的耗材与非手术治疗有较大差异。另外,无病床的门诊医师是以个人完成诊治过程的模式,而有病床的住院部医师是通过诊疗组来完成诊治过程的模式,对两者绩效考核指标的考虑是不同的。门诊医师的任务比较单纯,业绩主体比较明确,然而住院部医师在诊疗组中任务较为复杂,业绩主体相对较模糊,指标设计更需要细化。

1.2 岗位差异

在临床医师治疗组中,不同职称医师的层级分工有所不同,如主任医师、副主任医师、主治医师与住院医师职责要求各不相同。在对住院患者诊治过程中,主任医师决定整体的治疗方案的方向把握,但在负责单个病患上花费时间最少,副主任医师负责质量把关,而主治医师是诊断治疗方案实际执行者,所花费时间最多,所以治疗组各个医师的绩效指标会因为岗位分工不同而有差异。

2 平衡计分卡在临床医师绩效考核中的应用

临床医师绩效考核常见的方法是几个衡量指标的简单集合,并以扣分项居多。这样作为考核指标可能由于目的不明确、标准不合理、方法太单一、形式过程化等问题,导致无法达到考核目的。为了达到全面衡量、科学合理制定考核指标,借鉴平衡计分卡原理设计临床医师绩效考核指标体系不失为一种好的方法。

2.1 平衡计分卡的特色

平衡计分卡的核心是将“战略”变为“行动”,其显著特点在于平衡。主要是财务维度、顾客维度、内部流程维度、学习与成长维度的平衡互动,互为促进[1],从四个维度对全面战略管理的绩效进行综合评价。平衡计分卡的四个维度存在因果逻辑关系,顾客维度反映医院的医疗工作量和患者满意度状况,内部流程维度反映医院医疗质量和内部管理水平,学习与成长维度反映医院技术创新能力和核心竞争力,财务维度是在上述三个维度基础上要达到的运营效果[2]。当今,随着医院信息系统的普及完善,记录医疗活动的数据信息陡然增加,医院期待充分利用信息资源深入研究医疗活动的潜在规律。通过构建绩效考核软件系统,可以为临床医师的绩效考核提供更完整性的数据。

2.2 临床医师绩效考核指标体系设计的原则

在设计临床医师的关键绩效考核指标时,需要遵循以下原则:

2.2.1 考核指标与医院战略规划保持一致性原则。

平衡计分卡最突出的优势在于能围绕医院的战略目标,把医院、科室和员工个人的业绩目标与行动计划有机地结合起来。从长远来看,引入平衡计分卡是现代医院管理的一个发展方向[3],平衡计分卡系统是高度结构化的系统,并不是绩效考核指标的简单堆砌,在绩效考核指标之间有着必然的逻辑关系。平衡计分卡应用于临床医师绩效管理,首先要求制定医院发展战略目标,再分解到科室目标,最后才分解为临床医师的绩效考核指标及目标值,并注重保持与医院战略规划的一致性和可行性。2.2.2指标遴选遵循SMART原则。在设计绩效考核指标时,还要遵循SMART指标遴选原则,即具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、具有挑战性的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时限的(Time-based),实施过程中还要关注绩效考核指标的可操作性和数据的客观性。

2.2.3 指标精简原则。

在临床医师的绩效考核指标设计中,应避免不分轻重,而放入过多的绩效考核指标。平衡计分卡强调主次分明,集中精力抓住医院的重点问题,其余问题才能迎刃而解。由于客观环境的多样性和主观条件的局限性,什么都要考核等于什么也没考核,这就是常说的“有所不为才能有所为”。平衡计分卡的绩效考核指标体系的设计一定要突出重点,抓住关键的绩效考核指标,才能确保平衡计分卡的四个考核维度充分体现医院发展战略的意图和总体要求,针对临床医师个人一般四个维度共选取15~20个考核指标即可。

2.2.4 考核对象合理分类原则。

在不同科室的临床医师,由于医学分科类别已经非常细分,对于不同学科专业的诊疗手段也有很大的不同,不同岗位的临床医师所承担的临床工作任务也有很大的不同,因此,在临床医师平衡计分卡考核时,必须要按照其所在科室类别因素和岗位因素进行分类。应该针对不同的考核对象设计相应的考核指标、指标权重及目标。因此,我们根据简便易行原则设计了临床医师岗位“双因素分类法”作为绩效考核基本分类标准,即根据科室类别、岗位级别两个因素对不同岗位临床医师进行分类,共分8类(见图1),对不同类别的临床医师运用有针对性的考核指标组合而形成平衡计分卡考核模板。

例如,普外科的主任医师是手术科室的高级职称岗位,属于A1类。对该类临床医师的考核指标就会包含专家门诊人次、重点手术人次、重点手术率、平均住院日、均次费用、药占比、研究生培养数、SCI论文发表数、科研课题数等关键考核指标所组成的A1类岗位平衡计分卡考核模板。在实际应用过程中根据学科专业等实际情况可对岗位分类进行相应增减和进一步细化。如根据学科专业不同,手术科室可以进一步细分为普外科、骨科、泌尿外科、神经外科、胸外科,岗位级别可以进一步细分为主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师等,选择不同的考核指标组合,形成有针对性的考核模板。

3 临床医师绩效考核指标体系设计的方法

临床医师的绩效考核指标体系构成过程可以分为遴选考核指标、设置考核指标权重、设置考核指标的目标值,形成临床医师平衡计分卡考核模板。

3.1 遴选考核指标的方法

对临床医师个人的日常考核,还应当严格按照岗位说明书规定的职责和平衡计分卡所分解的指标,确立关键绩效考核指标。根据临床医师“双因素分类法”确定某个临床医师所属的类别,从而选择相应的平衡计分卡。实际运用中,根据专家咨询来确定哪些因素应列入指标选择的考虑之中,这些因素应该很好的反映出员工的努力程度与能力情况等,同时也是能够区别员工之间的差异性。指标遴选方法常用的有德尔菲法(Delphi Method)、层次分析法(AHP)、主成分分析法等,可根据具体情况进行选择。

3.2 设置考核指标权重的方法

设计医院临床医师的绩效考核指标的权重应该具有针对性,以平衡不同科室、治疗组的公平性。在每个考核指标所占的权重上应考虑特殊因素进行相应的调整,适当使用定性与定量的考核方法。采用德尔菲法,组织医院管理领域和临床专家就考核指标的重要性进行评分,再根据专家所提供的结果,计算出各考核指标在不同临床医师岗位中的权重值。

3.3 设置考核指标目标值的方法

考核指标目标值的确定应具备激励性与合理性,目标值若是过高就起不到激励的作用,反而可能会打击员工的信心,合理的目标值则能够很好地激励员工努力追求进步。此外,考核指标目标值的确定可以参考历史数据、主管部门标准、同行科室岗位的标杆值以及专家咨询结果。即使是同一个考核指标用于不同岗位的临床医师,也必须要有针对性,必须根据具体情况,设立不同目标值,以达标率和考核分互相比较。例如,对于临床医师每年发表的论文数量,可以针对不同岗位层级医师给予不同的目标值,副主任医师的目标值为每年发表1篇论文,主治医师的目标值可设定为每两年发表1篇论文。

确立考核对象和绩效考核指标、指标权重、指标目标值,可以完成平衡计分卡绩效考核指标体系的构建,通过指标的无量纲化计算绩效得分[4]。在完成这些基础工作以后,就可以通过计算机系统来有效地开展临床医师的绩效考核工作。

4 讨论

4.1 绩效考核目的要明确

在实际运用平衡计分卡过程中,医院的战略目标、重点工作要分解到科室再细化到个人,临床医师的绩效考核目标不同,绩效考核的指标、权重、目标值就要不同,只有做到具体情况具体看待,才能起到激励的作用。激励不仅仅是作用于被鼓励人,同样也作用于其他人员,让他人产生被激励的希望。绩效考核正是让员工认清自身的达标情况,通过与他人的比较来认清与优秀人员之间的差距,进而鼓起前进的动力。

4.2 绩效考核方法要契合实际

由于临床医师工作的复杂性,平衡计分卡为医院提供了一种绩效考核指标体系设计的思路,这种平衡的理念体现在财务指标和非财务指标的平衡、内部和外部的平衡、短期和长期的平衡,多角度全面衡量其绩效。然而,在运用平衡计分卡时,绝不能生搬硬套,而是要在充分理解的基础上,结合医院临床医师的实际情况,才能真正产生激励作用。

4.3 绩效考核指标要不断改进

在设计与实施临床医师的平衡计分卡时,首先,应重点考察考核指标体系设计得是否科学,是否具有公平性,是否能真正反映临床科室、治疗组与医师岗位的实际情况。其次,要随着医院战略方向的调整而更新,根据具体情况更新或调整绩效考核指标,从而使平衡计分卡考核方法不断完善。最后,要随着医院的发展适时调整绩效考核指标中的目标值,只有经过这种反复认真的改进才能够起到有效评价和产生激励效果的作用。

参考文献

[1]罗伯特.卡普兰,大卫.诺顿.平衡计分卡:化战略为行动[M].刘俊勇,孙薇,王化成,译.7版.广州:广东经济出版社,2010:20-23.

[2]陈安民,肖万超.平衡计分卡在医院绩效管理中的应用[J].中国医院,2010,14(9):2-4.

[3]王大刚,杨坤蓉,胡怀东,等.基于平衡记分卡的医院绩效管理的实施和成效[J].重庆医学,2008,37(10):1117-1118.