丰田生产方式及其应用分析

丰田生产方式及其应用分析（精选6篇）

篇1：丰田生产方式及其应用分析

丰田生产方式及其应用分析

１引言

ＴＰＳＴｏｙｏｔａ Ｐｒｏｄｕｃｔｉｏｎ Ｓｙｓｔｅｍ ＴＰＳ，即丰田生产方式，产生于日本丰田公司。经４０多年的改善与发展，现已形成一套完整的管理理论和方法体系。ＴＰＳ不仅可以有效应用于生产系统，还可以应用于营销、管理、服务、行政等各种产业和工作中。

丰田公司生产调查部部长中山清孝１９９７年在丰田生产方式讲座上说：“ＴＰＳ的形成和发展过程始终是物流系统的改善过程。”简单地说，丰田生产方式是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标。在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。

２ＴＰＳ的特点

ＴＰＳ在布置、控制等系统上都有其独到的特点。总结起来有以下四个方面：

２．１拉动式准时化生产它要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即进入下一道工序。组织生产线依靠一种称为看板（ｋａｎｂａｎ）的形式，即由看板传递信息。生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，均要保证对后道工序供应的准时化）。由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元来完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为重要。

２．２全面质量管理

它强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。

２．３团队工作方法（ＴｅａｍＷｏｒｋ）

每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。团队成员强调一专多能，工作的氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人可能属于不同的团队。

２．４并行工程（ＣｏｎｃｕｒｒｅｎｔＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）

在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代ＣＩＭ技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。这也促成了ＴＰＳ的另一大理念－－零库存，就是随时反馈订货信息，实现生产与销售的并行化。ＴＰＳ思想的最终目标是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭一切生产中的浪费来实现成本的最低化。ＴＰＳ正是通过准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。我们可以发现，ＴＰＳ中最具特色的方法是，在组织生产时对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析ＴＰＳ可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要而且独特的条件。综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的核心所在，即ＴＰＳ的精髓之所在！

３我国部分企业应用ＴＰＳ案例分析

程容彬教授曾指出：ＴＰＳ改变了丰田，改变了日本，并且正在改变着世界。与２０世纪的大量生产方式相对应的，ＴＰＳ被称为２１世纪的生产方式。ＴＰＳ现已广为人们所接受，中国目前也有相当多的企业采用ＴＰＳ生产方式，比如天津奥的斯丰田生产方式等。但毕竟我们是在效仿，这中间还存在不少问题。有成功的案例，也有失败的尝试。例如：８０年代初，长春第一汽车制造厂派出一个４０人的代表团专门访问丰田公司，进行现场考察学习达半年之久，回来后在一汽各分厂推行了ＴＰＳ，效果显著。９０年代初，一汽变速箱车间采用ＴＰＳ生产方式，取得了降低在制品７０％的佳绩；另外，湖北东风汽车公司的“一个流”生产，以及上海易初摩托车厂的精益生产等都收效甚佳。但是这些厂家都存在一个怎样继续深入发展ＴＰＳ的问题。在国内也有众多企业试行ＴＰＳ未能成功。原因是多方面的，其中如何正确理解ＴＰＳ是问题的关键。概况起来，理解不完善的地方大致如下：

３．１关于ＪＩＴ的问题

ＴＰＳ不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式上去仿效看板管理是不能成功的。ＪＩＴ是ＴＰＳ核心问题之

一。拉动式生产是ＪＩＴ的主要手段，但是ＴＰＳ是不能脱离另一支柱－－人员自主化和改善而独立存在的。因而ＴＰＳ的开发必然是企业整体的长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。ＴＰＳ的开发是从局部试点开始，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。

３．２关于推行丰田生产方式的条件

改善是ＴＰＳ理论的基础与条件，推行ＴＰＳ首先应从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心正在推行ＴＰＳ，他们就是首先从改善入手，而不是马上推行ＴＰＳ。原因何在？首先是因为改善贯穿于ＴＰＳ的产生、成长、成熟和发展的整个过程。其次，ＴＰＳ的实行需要有较高水平的管理基础。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备才能实行ＴＰＳ生产。

３．３关于质量管理

质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作、包装、运输的全部过程的，它们必须融为一体。

３．４关于工业工程（ＩＥ）

日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝说过“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用。”可以说工业工程是丰田生产方式实现的生产支撑体系，同时也是欧美各种现代管理模式（例如：ＣＩＭＳ、ＭＰＰⅡ）的技术支撑体系。因而，我国企业要推行ＴＰＳ，特别是建立适合国情、厂情的ＴＰＳ，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

３．５关于整体化问题

我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究、ＣＩＭＳ工程等，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以ＩＥ为支撑技术，经过连续不断的改善和努力，最终求得企业整体化效益。

４应用推广ＴＰＳ的方法措施

通过案例分析可知，影响企业的发展问题之所在。要想推行ＴＰＳ，应从以下途径入手：

４．１加快体制改革的步伐

ＴＰＳ工程不是单纯的管理与技术问题，它是市场经济的产物，它的实现毫无疑问需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这是国有大中型企业推行ＴＰＳ的关键问题。

４．２坚持以规划入手，试点与系统开发并行

我国企业开发ＴＰＳ从一开始就应做到整体发展规划，搞清本企业推行ＴＰＳ的条件，确定改善的对象与目标，以

试点入手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克物流系统设计与制造、信息系统控制（如看板管理）设计等问题，建立适合本企业的ＴＰＳ模式。

４．３培训既是推行ＴＰＳ的突破口，又是ＴＰＳ工程自始自终涵盖的内容

应在全企业范围内培训ＴＰＳ理论和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行ＴＰＳ企业的成功经验与失败教训。

５结语

我国推行ＴＰＳ，需要注意的问题较多。如果上述几点得到了较好解决，一定会使企业取得较大的收益。毕竟在“时间就是金钱，效率就是生命”的２１世纪，掌握ＴＰＳ的精髓，将会使企业具备更强的竞争力，从而使企业立于不败之地。中国推行ＴＰＳ仍处在初级阶段，还有许多需要学习和改进的地方。需要指出的是，如果企业在效仿ＴＰＳ模式的同时，能够结合自身的特点，走出一条适合自己的路，那将是企业的福音和财富。所以，ＴＰＳ在中国还有很长的一段路要走。不过，ＴＰＳ及ＴＰＳ这种理念，定会在中国有一个光明的未来！

丰田式生产管理的9项关键原则

最近美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。

张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式的生产管理”。

通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

到底其生产管理的关键原则是什么？归纳如下：

一、建立看板体系(Kanban system)。

就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。

二、强调实时存货(Just In Time)。

依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

三、标准作业彻底化。

他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。

四、排除浪费、不平及模糊等。

排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

五、重复问五次为什么。

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。

六、生产平衡化。

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。

七、充分运用“活人和活空间”。

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

八、养成自动化习惯。

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。

九、弹性改变生产方式。

以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。我曾参观NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。综上所述，不难了解丰田的成功并非是源于领导者的口惠，而是长久以来，其企业文化所造就全盘解决问题执行力的结果！（作者为全球华人竞争力基金会董事长）精确的确定产品的价值

精益思想的关键出发点是价值。精确的确定产品的价值是精益生产的重要前提和根本保证。目前，在全球范围内，多数的企业有这样一个思想误区：我们的顾客认为价值是由生产者创造的，生产者的劳动是价值形成的原因，也是生产者之所以存在的理由；在欧洲，尤其是德国，公司的高级管理者们很热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平（他们认为这是产品的价值所在），然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们产品的功能在用户看来并不实用；到了日本，企业在定义产品的价值时，更注意创造价值的地点，甚至在丰田这个精益生产的先驱企业，为了满足国内社会对于长期雇佣和稳定零部件协作商关系的需要，大多数的高级管理人员在定义价值时，也是先考虑怎样在国内设计和制造产品。

抛开世界上这三种最主要的对价值的扭曲不谈，价值的定义到处被现存的组织、技术、未折旧的资产的力量、以及过了时的规模经济的思想歪曲了。世界各地的管理人员都爱说：“我们知道如何利用已经买到的材料和设备来生产这种产品。如果用户不接受，我们可以调整价格，或者增加一些装饰品。”而实际上，他们真正需要考虑的是站在用户的立场上、从根本上重新思考价值。

因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与用户的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值。

二、识别价值流

价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。这三项任务是：在从概念设想，通过细节设计与工程，到投产的全过程中的解决问题的任务；在从接受订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理的任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。确定每个产品的价值流是精益生产的第二步。特别是，价值流分析几乎总能显示出沿价值流的三种活动方式：(1)有很多明确的创造价值的步骤；(2)有很多虽然不创造价值，但在现有技术和生产条件下不可避免的其他步骤(我们称之为一型浪费)；(3)还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(我们称之为二型浪费)。

如果用这种方法去检验我们的生产过程，你就会发现，原来在我们习以为常的生产方式当中，竟然存在如此多的浪费，更为重要的是：我们对此还是一无所知。

现代社会，企业的外购项目逐渐增加而自制项目逐渐减少，真正需要做的是有共同利益的各方面自愿组成联合，一起查看被分裂开的价值流。这种联合要检验美一个创造价值的步骤，而且要持续到产品的最后。

三、价值流流动

这是精益生产中最精彩的阶段：要使保留下来的、创造价值的各个步骤流动起来。而现在的多数管理者仍然认为，各种活动都应该按照类型分组，以便能够有效的运作也易于管理。

在汽车制造业，亨利·福特和他的助手们是最先认识到流动潜力的人。1913年，福特把轿车总装生产转变为连续流动生产，使福特的T型车的总装工作量减少了90％。同样，福特把这种原理应用到其他生产过程，由此大大提高了整个生产过程的生产率。但是，福特只是发现了特例，而真正的挑战在于：在少量生产时期创造连续流动。

精益的方法是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；是要说明价值流上每一点的员工真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益企业，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。

四、顾客拉动

从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到用户所需的时间大大的减少了。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的订货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了的需求可以及时得到满足。

精益生产的这种做法能从库存量下降和投资回收速度加快中一下子节省下大量资金。它确实是一个革命性的成就。因为，一旦有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出用户真正需要的产品的能力，就意味着你可以抛开销售预测，直接按用户告诉你的实际要求生产就行了。这就是说，你可以让用户从你那里按照需求拉动产品，而不是把用户不想要的产品硬推给用户。

五、尽善尽美

当各种组织开始精确的确定价值、识别出整个价值流、使得特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来并且让用户从企业拉动价值时，奇迹就开始出现了。它表现为，在提供出一个比以往都更加接近用户真正需要的产品时，人们也在无止境地不断减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。突然之间，尽善尽美，这个精益思想的第五原则，看起来就不象是一种胡思乱想了。

为什么会是这样呢？因为上述四个原则在良性循环中相互作用。让价值流动得快一些总能暴露出价值流中隐藏的浪费。你越是使劲拉动，阻碍价值流动的障碍就越会显现出来，从而也就能将他们排除。专职产品团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。

追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、第一层供应商、组装厂、批发商、用户到员工，都可以看到所有的事，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益工作的关键特征，也是对不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了。

六、赶快行动

当我们具备了精益的理念，向精益转型就成为摆在我们面前的最重要的目标，这也是最具难度的一步。

首先从克服现存于灰域组织中的惰性开始起步。为了迅速产生使你的机构不能小视的效果，你需要一位变革代理人，还需要掌握精益知识的精髓（也可由多人掌握），以某种类型的危机作为变革的杠杆、画出一个价值流图，坚定对你的创造价值的活动迅速进行彻底改善的决心。

下面的图表很好的向我们诠释了进行精益转型并不是一件轻松的事情。

阶段

具体步骤

时间框架

精益起步

寻找一个变革代理人获得精益知识通过抓住危机或创造危机寻找一个“杠杆绘制价值流图尽快开始重要的看得见的行动，并扩展变革范围 第一年的前六个月创建一个新的组织机构

按产品族或价值流重组你的公司创建一个精益促进机构制定针对多余人员的政策消除钉子户 反复改善，尽善尽美 第一年的后六个月至第二年全年

建立鼓励精益思想业务系统

利用策略部署发布法创建一个精益会计系统支付工资与业绩相联系增加透明度向每个人传授精益思想及技能把工装调整到适当规模 第三年和第四年

完成精益转型

按上述步骤，使你的供应商和用户发生转化发展全球精益战略又“被动领导”变为“主动创造” 第五年

一旦你的公司这样做了，建立了不断发展完善自身的机制，那么，你的企业就一定会成为精益企业，你的公司不但很具有竞争力，而且具备了以更低的成本生产出高质量价格合理的产品。

篇2：丰田生产方式及其应用分析

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.丰田生产方式及其应用

齐二石 刘子先

众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。

一、丰田生产方式的哲理体系

丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIY-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

80年代初，长春 成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.续深入发展TPS的问题。在国内也有众多的企业试行丰田生产方式未能成功，原因是多方面的，如何正确理解TPS是关键问题，概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面：

(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。

(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。

(4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。

三、我国企业推行TPS的途径与策略。

(1)培训既是推行TPS的突破口，又是TPS工程自始至终的工作内容，应在全公司范围内培训TPS哲理和工业工程的理论与方法。同时要注意研究国内外推行过TPS企业的成功经验与失败教训。

(2)坚持从规划入手，试点与系统开发的并行工程。我国企业开发TPS应从一开始就做整体发展规划，搞清本企业推行TPS的条件有哪些还不具备确定改善的对象与目标，规划推行TPS的总体方案，从试点从手，充分考虑全系统的开发与推广。重点攻克快速换模，物流系统设计与改造，信息控制系统(如看板管理)设计等问题，建立适合本企业的TPS模式。(3)加快体制改革的步伐。TPS工程不是单纯的管理和技术问题，它是市场经济的产物。它的实现毫无疑问，需要与体制改革相适合，同时需要体制改革的支持，这恐怕是国有大中型企业推行TPS的关键问题。

成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益生产的营销策略（上）

李巍巍、周惠光

60年代后期，日本成为世界上超级货轮的主要生产国，而每个客户购买一条巨轮都有其特殊要求，常常使生产者难以应付。地处日本神户的造船大户三菱重工为此向日本政府寻求帮助，于是，几家大学的教授与日本政府签订协议开发出一种结构化的满足客户对产品具体要求的方法，这就是我们今天称之为质量、功能、展开（QFD－quality functiondeploy－ment）的技术。这一技术伴随着精益生产方式的普及而广泛流传，成为精益生产方式下市场营销组合中产品策略的典型代表。笼统地讲，QFD就是了解顾客要求，寻找恰当手段实现这些要求的逻辑体系。具体而言，QFD包括以下典型步骤：

1、确定目标顾客。

2、调查顾客要求，确定各项要求的重要性。

3、根据顾客的要求，确定最终产品应具备的特性。

4、分析产品的每一特性与满足顾客各项要求之间的关联程度，如通过回答“有更好的解决办法吗”等问题确保找出那些与顾客要求有密切关系的特性。

5、评估产品的市场竞争力。可以向顾客询问“这家公司的产品好在哪里”，据此可以了解产品在市场的优势、劣势及需要改进的地方，并请顾客就本公司产品及竞争对手产品对其要求的满足程度作出评价。

6、确定各产品特性的改进方向。

7、选定需要确保的产品特性，并确定其目标值。

这样，只要公司产品某些特性达到既定的目标值，就可以满足顾客要求，超过竞争对手。

如果我们将确定了目标值的产品特性作为“顾客要求”，按照前面途述的步骤再进行一次QFD，就可以得出需要重点保证的零组件特性，再将需要重点保证的零组件特性作为“顾客要求”，进行一次QFD可以得出产品的主要工艺要求，将产品的主要工艺要求作为“顾客要求”进行一次QFD，可以得出工艺及质量参数，如此继续下去，可以对产品开发、生产、销售、服务等各个环节提出一系列要求，建立起一系列流程和控制目标，从而确保满足顾客要求。

精益生产方式市场营销的核心是快速、高品质、低成本的满足顾客要求，通过QFD可以将顾客的要求转换成了具体的产品特性和管理控制目标。作为精益生产市场营销的核心产品策略，既恰如其分又名副其实。

尽管人们普遍认为价格战是一种低层次的竞争手段，但各行各业的价格战却总是一触即发，一发而不可收。如何摆脱价格战的困扰，应实行什么样的价格策略才既不至于短期内失去市场，又有利于建立持久的顾客忠诚，常常令人百思不得其解。反观实施精益生产方式的企业，很少参与价格战却仍能步步为营，这使得研究精益生产方式下的定价策略变得十分有意义。

成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.传统的定价方式，尽管表现形式多种多样，但其实质是以成本为基础的定价，我们称之为基于成本的定价策略。对于任何一个厂家、商家而言，其价格的下限是成本，上限则是顾客愿意支付的价格。成本相对客观，顾客愿意支付的价格则主观得很，一般只能根据历史数据或竞争对手的价格判定。这样，最理想的价格策略就在这个价格的上下限之间，选择一个或几个价格，达到短期利润的最大化。

而精益生产方式的定价方式则是以为顾客创造的价值为基础的，我们称之为基于价值的定价策略。在这种策略下，不再刻意强调价格高低，而是通过让顾客更多地感知到自己产品与竞争对手产品的差异，为顾客创造更高的价值。这里一方面强调较高的差异性，另一方面强调较高的顾客感知程度。较高的产品差异性，可以是高产品的使用价值，从而对顾客的价值链构成实质影响；而较高的顾客感知程度，则有助于促使顾客为这种差异化（通常指那些竞争对手没有或不能提供的差异）支付更高的价格。这样，最理想的价格策略就是提高差异性和顾客感知程度。

从另外一个角度讲，传统的定价策略下，价格由成本和利润两部分构成，而精益生产的定价策略下，价格则由无差异的产品价格与差异化形成的附加价值两部分构成。相应地，前者的竞争焦点是让利，比的是谁的价格更低，后者竞争焦点则是差异化，比的是谁的产品对顾客更有价值。

精益生产的营销策略（下）

李巍巍、周惠光

精益生产方式下，可以为顾客创造附加价值、与竞争对手形成差异的主要特性包括：

性能：指产品用以满足顾客主要要求的重要特性；

特征：指附加在产品上，有助于提高产品性能的次要特性；

可靠性：指产品可以连续使用的时间或出现故障的概率；

耐用性：产品的平均使用寿命；

适用性：产品修理的难度，维修或更换所需要的时间；

一致性：产品符合要求的程度及其变异性；

交货：指交货的批量、及时性、准确性等；

服务：包括后勤服务和技术服务；

客户关系：包括企业提高内部顾客和外部顾客满意程度的各种努力。

总而言之，精益生产的价格竞争重在差异化和顾客感知，而不是简单的比较孰高孰低。这种策略有助于我们不断寻求新的竞争优势，将竞争对手抛在后面。在精益生产的价格策略下，顾客不会仅仅因竞争对手的价格把戏离我们而去，价格战再也难以有用武之地，因为顾客算得出：价格差异意味着价值差异，便宜没有好货。

实物配送包括订单处理、配送作业、存货管理、运输和搬运等工作。企业通过实物配送将自己与顾客联系起来。在精益生产 成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.方式下，实物配送被视作附加在产品上的一种服务，是创造满意顾客、与竞争对手形成差异的关键环节，因而也是精益生产营销组合中不可替代的重要组成部分。

精益生产实物配送总目标是满足顾客实物配送要求，因此必须遵循快速反应、减少变异、降低存货、整合运输、保证质量等基本原则。根据这些原则，精益生产形成了一套行之有效的实物配送策略：

1、缩短订货周期

订货周期包括下订单、处理订单、取货、包装、出货、送达等环节。精益生产缩短订货周期的典型步骤包括：将订货周期中的各项活动分为内部活动和外部活动（内部活动由企业自己控制起止时间和进度，外部活动则由外部组织如运输公司、顾客、公共仓库等控制起止时间和进度）；将外部控制活动转化成内部控制活动，或通过协作、沟通，增加对外部活动的控制程度；不断简化内部活动和外部活动。

2、把握顾客需求信息

及时把握顾客需求信息是实施实物配送的前提和基础，通常有两种策略选择：一是加快顾客订单的传递速度，如签订一揽子合同和订货计划，用电话通知送货代替传真、信函方式，减少书面作业和订单流转环节；二是通过EDI（电子数据交换）技术，与客户之间进行电脑联网，企业和客户共享各自的产品存量和流量信息，企业通过实施监控主要客户的存货变化情况，自动为顾客生成订货建议，经过简洁的确认手续就送货。

3、筛选和考核运输商

筛选运输商应综合考虑运输商的整体运输能力、应急能力、信息（如EDJ）应用水平、管理水平等，同时不断消减运输商的数量，最终确定少数几家可以长期合作的战略伙伴。

4、降低存货

产品配送过程中主要涉及到三种存货：周期性存货、在途存货和安全存货。通过降低生成批量、一次订货分批送货等可以降低周期性存货，通过与运输公司、顾客密切合作，降低缩短运输时间从而在途存货，安全存货取决于实物配送整个流程的效率，在这一流程中的任何改进都有助于降低安全存货，通常解决那些对实物配送效率影响最大的问题，就是降低安全库存的最恰当出发点。

5、改善搬运

搬运对实物配送同样有重要影响，尽管这一点常常被忽视。一方面搬运本身要占用时间，另一方面，搬运次数多或搬运不当，成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.常常会导致货不对板、产品损坏。精益生产方式下，要求尽可能消除缓冲存货，减少工序间搬运（如实行只搬运一次原则、恰当的搬运批量等），并配合使用条形码、标准容器、合适的搬运工具等改善搬运作业。

6、合理规划厂址和仓库地址

即根据运输的规模经济原理和距离经济原理，统筹规划厂址和仓库地址，使企业的总运输成本最小。

目前人们趋之若鹜的所谓“物流”，具体到企业，实际主要就是指实物配送，精益生产这些务实的实物配送策略可以帮助我们远离那些不着边际的高谈阔论，在稳扎稳打中把自己与竞争对手区别开来，建立竞争优势。

成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益生产

精益生产及制造资源计划管理思想综述与实施分析

张列平

摘要：论述了精益生产的历史背景，在分析了它与大量生产方式不同的基础上，阐明了精益生产方式的特点，并描述了它的体系结构。

关键词：精益生产方式、体系结构

目前，在众多的生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII（制造资源计划）的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。此时，深入开展对精益生产与MRPII管理思想内核的研究，正是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。本文全面介绍精益生产。1．在益生产的历史背景

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。1．1管理技术背景

二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特制为代表的大量生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争力。具体而言：

在当时，大量生产方式即代表了先进的管理思想与方法。大量的专用设备、专业化的大批量生产是降低成本、提高竞争力的主要方式。

与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想（以MRPII思想为主）也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。1．2丰田式生产方式发展的环境

当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。与此同时，日本企业还面临需求不足与技术落后等严重困难，加上战后日本国内的资金严重不足，也难有大规模的资金投入以保证日本国内的汽车生产达到有竞争力的规模。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。

成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”的创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下结论： －－采用大批量生产方式以大规模降低成本，仍有进一步改进的余地； －－应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。

在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度。符合这种追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。

因此在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能。也不必要走大批量生产方式的道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。1．3精益生产效率的体现

从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。1．4美国对在益生产的研究

石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造 成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作„„。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。

在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。2．精益生产的特点

精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想，并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。2．1精益生产与大批量生产方式管理思想的比较（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。

精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。

（3）业务控制观的不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。

成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）－－消灭业务中的“浪费”。（4）质量观的不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行 的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。2．2日益生产管理方法上的特点（1）拉动式准时化生产

－－以最终用户的需求为生产起点。

－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。

－－组织生产线依靠一种称为看板（Kanban）的形式。即由看板传递下道向上退需求的信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。

－－生产中的节拍可由人工于预、控制，但重在保证生产中的韧流平衡（对于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化）。

－－由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的协调则极为必要。（2）全面质量管理

－－强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。

成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.－－生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题。

－－如果在生产过程中发现质量问题，根据情况，可以立即停止生产，直至解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工。

－－对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小组，一起协作，尽快解决。（3）团队工作法（Teamwork）

－－每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。－－组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系来划分。

－－团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作，保证工作协调的顺利进行。－－团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响。（这与日本独特的人事制度关系较大）

－－团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对每一步工作的稽核，提高工作效率。－－团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个。人可能属于不同的团队。（4）并行工程（ConcurrentEngineering）

－－在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。

－－各项工作由与此相关的项目小组完成。进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。

－－依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

3．精益生产的体系结构

精益生产依据较为独特的生产组织方式，并取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，来用了适应环境的管理体系，从而体现了巨大的优越性。3．1精益生产体系结构圈

成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系，如附图所示。

成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.3．2精益生产管理思想核心的分析

成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益生产管理思想最终目标必然是企业利润的最大化。但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。同时。全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。

相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。

拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

附图清楚地表明，精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化。但剔除大批量生产中间样采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

综上所述，基于内部的团队式工作方式，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在。

成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.汽车工业正处于彻底变革的时期

－－尝试新的规则，形成精益生产，会怎样？

[德]E.C.Stotko 陈炳森译、林益耀校

摘要：德国和欧洲汽车工业处于彻底变革的时期，其推动力来自日本丰田的精益生产原则。描述了精益生产的意义和要点，强调了其核心是由富有活力的员工组成的团队，提出了对欧洲汽车工业行动要求需采取的步骤和措施。关键词：汽车工业、精益生产、精益企业、团队

当前，汽车工业正处在一个彻底变革的时期。其推动力来自日本汽车制造厂商在整个世界市场上连续取得的成绩，它们决然把所创建的企业移往美国和欧洲。在此期间，世界闻名的关于全球范围汽车制造商经营方式的MIT研究报告，首先揭示了日本的奥秘所在，并归因于采用了丰田公司构想的被称为精益生产的新的工业化原则。它的生产效率高出大量生产以数量级计，而且在许多方面是与现行的作法截然不同的。因此，为了实现这种变化，要下大决心，这大多是处在前所未有危机的情况下才会作出的。这正如它迫使美国汽车制造商，在其国山市场上接受来自远东的竞争。今天，美国人在实行必要的转变方面已暂时领先。现在，欧洲制造厂商也感到迫切需要采取行动以投入竞争。这场竞争从1997年开始，在欧洲取消所有进口限制后将要爆发。本文就是针对这种情况提出究竟应采取哪些措施。1．转变的推动力

不论德国或是欧洲的汽车工业现正处于一个彻底变革的时期。现有的系统要胜任可以预见的任务和挑战，仅约5～10％的外伸改善余地是不够的。更需要的是，在各个不同的方面，使生产效率的提高有个量的飞跃。对这种转变起决定作用的推动力，主要有如下三个方面：

（1）用户已变得更有主见和挑剔，对品牌的信任也不如以往。用户对汽车有着极不相同的要求，他们在作出购买决定之前，往往要考察世界各国的产品及其服务质量。

（2）目前，生产厂商之间的竞争十分激烈，至迟从1997年开始，欧洲将成为世界各国生产厂商进行竞争的主要地区，因为，到那时所有的进口限制将全部取消，欧洲会成为世界最大的市场。日本生产厂商，其中主要是那些在“精益生产”实践中取得领先的厂商，将使其生产效率的优势充分发挥作用。这种情况在美国已经出现，在那里，日本在市场上所占的份额从1960年的0％开始，至今已达30％。照此发展下去，不仅是这个 成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.平时驾车上班的途中堵塞、在过境通道处长时间的排队等待、以及在高速公路上的慢速行驶，都使交通系统遭受非议和名声不佳，汽车驾驶者都在考虑是否可采用其它运输工具替代。公众意识日益加强地转向汽车对环境的影响。成年人希望对自然界和他们的孩子加以保护。他们会支持或至少同意接受尽量减少废气和嗓声的义务，同时建立交通安静小区，其结果必然导致驾驶汽车的开支增加和其活动范围受到限制。

工业界必须会同政府部门、工会和地方当局一起研究适应环保要求的公路交通方案，这包含了交通联网的问题，当然也应使公路交通本身更为有效和安全。为此就要求添置基础设施，这如同扩大铁路和远程通信一样，必然涉及到需要大量的经费。但是，环境问题并不是有了汽车驾驶才引起的，而是在工业化过程中早已出现，却一直未引起注意，或是污染物质被再循环利用。这涉及原材料生产和精炼、能源的消耗、工厂的废气、废水以及废屑等。

德国如同我们许多的欧洲邻国一样，不言而喻是一个工业国家。我们必须注意到，在技术公害正在蔓延开来的同时，还是有很多年轻人有志于投身工业。

最后。所有制造商特别重要和普遍关心的要求是，进一步发展配套供应工业，它是革新的源泉，又是开发、生产、销售、维修和售后服务等环节中的合作伙伴。这种生产机制转换之一即是委托加工的趋向，也即把生产任务转移给外厂协作，尽力使企业本身只是从事最核心部分的工作。

这些配套厂通过自身相应的进取精神，将能保证得到一个稳定增长的市场。对此，将来也可把在欧洲没有工厂的日本制造商看作潜在的用户，这方面的开拓从两方面来看是值得的：一方面它带来新的销售机遇：另一方面，可从日本这所严厉的学校中学到他们的职业道德，这也使将来发展传统客户的业务时，保证有赢利。如果综合归纳一下各个行业的共同要求，则可提出以下的一些目标。－－在社会对汽车工业及其产品可接受的条件下，继续保持汽车工业； －－提高工业过程的效率； －－使工作岗位更有吸引力； －－发掘配套厂的潜力。2．精益生产的意义

汽车工业对整个工业发展有着决定性的影响。由于汽车工业的规模、汽车产品的复杂性、汽车工业与各个经济部门多层次的联系、以及它与许多企业超公司范围的合作方式，使汽车工业成了发展其他行业的先驱，并使许多部门有可能存在，对此，三个工业发达地区都对这种发展作出了不同程度的页献（图1）。这种贡献方式反映了各地区自身的主要要求，也反映了他们的传统与文化背景。每一个国家根据自身的经验，提供了问题的答案：一个社会是怎样生产商品的？

成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.这里首先是欧洲国家的回答。作为汽车产品的发源地，它在开始阶段主要是着眼于开发性能良好的产品及其手工生产的方式。接着是美国的问答，它瞄准了大量生产、可靠性及低成本。Henry Ford中断了传统的手工生产方式而提供了先进的工作方法，构思和实现了劳动分工。保证制造的零、部件可以互换。便于装配。然而。功绩应当归功于Alfred P.Sloan，他是通用汽车公司的创始人和多年的总裁。根据他的生产原则，才形成了真正意义上的工业，其间他引人了整套的市场营销、资金筹措和通过每年变换车型来促销等手段，并创建了旧车市场。

然而，他最重要的功绩，也许是在责任制和集中控制的基础上，建立了一个工业管理系统，由此。通用汽车公司作为唯一的汽车企业，未受损害地度过了世界经济危机，并立即成为领导市场的先驱者。它的管理系统已成了各个行业的样板。对于这种大量生产的系统，欧洲生产厂商开始时表现犹豫，并只是部分地接受。而美国汽车工业却藉此在50年代末期达到其历史最高水平。这种系统是以美国的现实为依据的，如国土辽阔，原材料和能源储藏丰富，以及有可供任意使用的劳动力。它从开始直至达到最成熟的阶段，历时约60年。这就是工业 成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.精益企业对职业的影响也是不相同的。一方面，由于大幅度提高效益后，大量的劳动力将不可避免地会遭到解雇。对于他们来说，要在工业之外．开辟新的活动范围。这是政府和工会一项十分紧迫的任务，要防止出现困难情况。另一方面，对于那些能留在工业部门的企业员工，职业视野大大地扩大了。并产生新的有吸引力的职业形象，这就使得在工业界工作重又引起了人们的兴趣。

精益企业的概念来自丰田公司的丰田英二和小野耐一的设想。就像他们的伟大榜样Ford和Sloan一样，丰田和小野凭着坚韧不拔的毅力动手建厂，终于实现了建立起一个不再有累赘、浪费和差错的工业体系的设想。这种改革延续了近20年。免不了会有挫折。这个新系统个别的方面在西方世界只是少量地和零星地能见到，如“看板法”、“全面质量管理”以及“机器人学”等。感谢MIT研究小组的努力，使我们很快地了解对精益企业系统的报导和评价。MIT的研究成果以及关于两个工业系统－－传统的大量生产和未来的精益生产之间的比较分析，已经有德文版书籍，其书名为“Diezweite Revolutioninder Automobilindustrie（汽车工业的 成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.图2表明大量生产厂在一系列重要的可比参数的平均效益差异，如开发的工作量和时间、装配的工作量和质量以及库存等。欧洲的效益亏损，不作掩饰并得到公开承认，是相当大的。由此形成了需确实采取行动的迫切性。3．精益企业的要点

新的工业体制是依靠什么来取得效益的优势呢？它较少是某个职能部门的作用，而更多是各方面配合的智能化合作的结果。这是它与旧体制之间的差异所在。

整个扩展了的企业，即包括外部的配套供应厂和贸易公司在内，应理解为一个系统。它们瞄准目标并按照调节回路的原理进行控制。系统中到处都存在着调节回路，其最重要的一个，是由用户直接到开发和生产的回路。在西方工业国家中，一段时间以来也在宣传的工业过程的概念，在这里也就是提供效益的“运载工具”。在我们这里过去常用的过程的涵义是，细化的工作程序守则和工作步骤的调节活动，与此相反，在精益企业中则是朴素地指创造价值链，所有生产活动都是根据它对产品创造价值的贡献来衡量的，那些一无贡献的活动将被全部清除。

精益生产的核心是由那些富有活力的员工组成的团队。这些员工都需经过基本训练或培养，有个人责任心和自主决策的职权。这样的团队负责为本部门创造价值。为了尽可能最好地完成自己的任务，它会确定采取哪些技术和组织管理。同样地，它作出决定，实施可能和连续的改进。

单是技术起不了作用。组织管理是实现目标的一种手段，而不是目的。管理意味着发挥积极性和建立激励机制，而不是控制和命令。就此而言，组织管理完全是水平的而不是递阶式的。其运行是按照数据处理中熟知的“客户－服务器”的原则。采用这种运行方式的结果是，在精益企业中。只有很少的“间接的”或占公共成本的员工。这一点与我们手工方式的传统是相仿的。任务全部是由团队到团队完成的。例如，机床的调整、刀具的更换、原材料的采购以及机床和工作场地的清理等等，都是团队的固定任务。利用U字形排列机床，可实现一个操作工人同时看管多台机床。

精益企业的另一个非常重要的组成部分，是建立一个能从根本上发现和排除缺陷的系统。在丰田公司被称为“5个为什么”的原则，意味着一旦发现出错或缺陷，就要究根刨底地寻找原因。在提出5个问题之后，人们终究可以找到产生弊端的根由，成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.这样就能彻底地加以克服。应用这个原则就意味着。如果装配线上的每个员工一旦发现了差错。而他本人又无法很快排除的话，则都能立即中断装配线。它不是继续生产那些有缺陷的车辆或部件后，再将它们从装配线上搬离出去，进行返工或修理，像我们通常所做的那样，而是把它作为一件偶然的生产事故来对待，以便在消除出错原因后，能真正顺利地生产出无可指责的产品－－无需返修。

为了使每个员工能了解工作进展的实际状况。就必须采用相对较简单但内容很广泛的信息系统。

精益生产的又一个要点是实施无“保险网络”的工作方案。那些材料缓冲、时间缓冲、生产能力缓冲及人员缓冲都是那种保险网络的实例。它们往往掩盖了以至难于排除薄弱环节和瓶颈，这正象由于河水涨潮后，要再发现河床中的暗礁就变得困难了。这种无保险网络的工作方式迫使员工的注意力高度集中，并仔细地对待机床和设备。

最后，这种企业又是一个自学习的系统：经验被转化成改进措施。在精益生产中，员工提出改进建议的数量，约是大量生产企业的100倍。通过团队的连续性，团队内各个成员及团队整体得到学习成长。精益企业的要点归纳起来有如下几点： －－整个企业作为一个系统； －－动态的团队作为精益企业的核心； －－系统可以迅速地发现和排除缺陷； －－内容广泛的信息系统； －－工作不用“保险网络”； －－不断努力以求改进。

不要错误地以为精益生产只是强调人的作用而忽视技术。与此相反，应该记住：人相对技术而言，始终占有主导地位。在实际的影响中，精益企业体制在许多方面正好与大量生产的体制完全相反。一个新的工业企业文化已占主要地位，许多今天流行的工作方过在明天将不再有其位置。因此，对于这种转变，不仅会遇到来自中层管理部门的阻力，因为他们将失去生存权利，而且也会遇到来自工会和企业管理委员会的阻力，因为他们的权力基础将消失。4．欧洲汽车工业的行动要求

欧洲限制进口的方针，从两方面来说都表明是目光短浅和错误的。首先，它伪装成一个始终完美的世界，因而长期来严重地延误了实施前所未有的转向“精益企业”的必要过程。其次，它们帮助了日本竞争的成功，即让日本用从欧洲得到的投入，为其在欧洲创业提供大量资金，而欧洲恰由于昂贵的轿车型式和较高的销售价格，过去和现在都被迫人为地削弱了人们购买的意向。现在是该行动了！

成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.究竟应采取哪些步骤与措施呢？这里，将最重要之点简要地列出： 4．1企业领导

－－从企业领导来说，必须提倡精益企业有效联合的精神，并通过生动的榜样作证明； －－应该撤除“金字塔”及命令式的组织结构；

－－对新一代成年职工必须制订其深造的方向，为此要提供培训机会。4．2生产

－－必须引用精益生产的哲理，零库存、无返修与零废品应提高到生产原则来对待。对特殊情说必须说明理由，并尽快地排除，对于短期的重复的批量，则要求快速调整：

－－仅根据用户订单生产，两周内供货。直按通过销售部门列人计划。

初步目标：每辆轿车装配工作量16人小时，每100辆车少于50个缺陷，具体数字必须根据基准点比较后得出； －－生产组织管理必须通过负责解决问题的团队来支持以下的设想，即跟踪缺陷要直追根源（5个为什么），直按在车间层委派责任部门．将中间管理和“间按部门”减少到最低限度。

－－引人探索连续改进过程的方法，在加强管理的前提下逐步提高自动化程度。

员工必须从相互间的感情交流得到激励而发挥自己的能力，工资系统必须根据团队的成绩而不是个人的绩效。4．3产品开发

－－初步目标：开发每一辆新型汽车平均工作量170万人小时（具体数字根据产品说明书得出）； －－设计时应强调“制造友好”;

－－在生产时应尽可能减少那些调整和适配的措施； －－新产品在批量投产三个月后必须达到原来的生产效益水平： －－在即将批量投产前不再作技术上的改动;

－－强有力地委以责任地将配套厂纳入产品开发工作中； －－将整套部件转包给配套厂； －－外协配套件目标要大于50％；

成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.－－组织一个精干的、综合的产品开发团队，并处于强有力的团队负责人的领导和人事管理之下。该负责人相当于有完全决策权限的产品“传教士”； －－充分利用并行工程的实践经验；

－－对其他可供选择的解决方法尽可能早地作出最后决定，不能由于害怕争论而把棘手的问题拖延下来，不因贪方便而按受“不可能的妥协”，这最终只会引起混乱。根据目标价位“由上而下”定出初步的成本目标： －－将价值工程作为辅助手段：

－－重视团队的工作连续性，由此在产品开发时，集体学习以至经验曲线也会产生效果。4．4配套供应商

配套供应商应当与生产厂商一样，有类似的生产和产品开发的组织管理结构。生产厂要委以配套商产品开发的责任。因此，配套供应商必须竭力争取具备系统处埋的能力，这也叫做具有系统开发和项目管理的能力。在 成功经理人 http:///

提供大量企业管理资源下载

以知识铺就成功之道，用智慧编织美好人生.如果说，在大量生产的时代，许多法规都是根据这样的格言：“大就是好”来确定成效的，则在精益生产的时代，产生了完全崭新的活动空间，它适用于智能型的小批量生产甚至符合用户需求的单件生产。这也为中型的配套供应商提供了巨大的机会。欧洲手工作坊的传统，在它引入大量生产时曾起过阻碍作用，而在精益生产的时代却又表现出有不可估量的优越性。整体的思想和方式、独立自主的活动以及力求精通业务，这些都是未来系统中的核心所在，它丰富充实了提高生产率和效率的方法和组织机构。

篇3：丰田生产方式及其应用分析

1雷电的形成

1.1 通常雷击有三种主要形式

一是带电的云层与大地上某一点之间发生迅猛的放电现象, 叫做“直击雷”。二是带电云层由于静电感应作用, 使地面某一范围带上异种电荷。当直击雷发生以后, 云层带电迅速消失, 而地面某些范围由于散流电阻大, 以致出现局部高电压, 或者由于直击雷放电过程中, 强大的脉冲电流对周围的导线或金属物产生电磁感应发生高电压以致发生闪击的现象, 叫做“雷电电磁脉冲感应”俗称“感应雷”, 它是二次雷击。所以也有称为“二次雷”。三是“球形雷”。

1.2 雷击的形成

雷击是指一部分带电的云层与另一部分带电的云层或带电的云层与大地之间的迅猛放电。这种迅猛放电伴有强烈的光和巨大的声音。所谓雷就是指的“声音”, 电实际指的是“光”, 即“电闪雷鸣”。根据年平均雷暴日, 将雷电活动地区分为:少雷区、中雷区、多雷区、强雷区。

1.3 雷电流参数

研究雷电流参数, 主要要了解雷电的幅值和波形。根据国外观测统计, 目前世界上观测到的最大的雷电流可达到430KA (瑞士) , 国内观测到的最大雷电流为300kA (黑龙江) 。在自然界中超过200kA的雷电仅占全部雷电数的1%左右。

2避雷器的保护原理

避雷器是用以限制由线路传来的雷电冲击或由操作引起的内部过电压的一种电气设备。其保护原理和避雷针不同, 它实质上是一种放电器, 并联在被保护设备附件。当雷电入侵波或操作波超过避雷器的放电电压, 避雷器将优先于与其并联的被保护电力设备放电, 从而限制了过电压的发展, 使与其并联的电力设备得到保护。目前使用的避雷器有①保护间隙, ②管式避雷器, ③阀式避雷器, ④金属氧化物避雷器。

2.1 保护间隙

保护间隙常用双羊角状间隙, 取其有电弧上吹特性, 我国常用于3-10kV电网中。保护间隙有一定的限制过电压效果, 但不能避免供电中断。

优点:结构简单、价廉。缺点:保护效果差, 与被保护设备的伏秒特性不易配合;动作后产生的截波, 对变压器匝间绝缘有很大的威胁。因此它往往与其它防护措施配合使用。

2.2 管型避雷器

管式避雷器不但有一个切断电流的下限, 而且还有一个切断电流的上限。其安装点最大与最小短路电流要分别小于和大于管式避雷器的上、下限。管式避雷器伏秒特性陡, 放电分散性大, 动作产生截波, 放电特性受大气条件影响, 故它主要用作保护线路弱绝缘, 以及变电所的进线保护段。

2.3 阀型避雷器

当过电压达到间隙动作电压, 间隙动作, 冲击电流经阀片流入大地;之后, 阀片仅受到工频电压作用, 由于非线性关系, 阀片电阻值增高, 使流过的工频续流受到限制, 并在第一次过零瞬间, 由间隙将此续流切断。注意:避雷器从间隙击穿到工频续流被切断不超过半个周波, 因此线路在整个过程均保持正常供电。

2.4 磁吹阀式避雷器

提高避雷器切断工频续流值的方法之一是“磁吹”, 即利用磁场电弧的电动力作用, 使电弧拉长或旋转, 以提高间隙灭弧能力。

2.5 金属氧化物避雷器 (MOA)

20世纪60年代末, 70年代初, 日本首先研制成功氧化锌非线性电阻片和电力用避雷器以后, 经过世界各国的共同努力, 氧化锌电阻片的发展已达到成熟。氧化锌非线性电阻片是以氧化锌为主要材料, 掺以微量的氧化铋、氧化钴、氧化锰、氧化锑、氧化铬等添加物, 经过成型、烧结、表面处理等工艺过程而制成。氧化锌电阻片具有非常优异的非线性伏安特性, 可以取消串连火花间隙, 实现避雷器无间隙、无续流。

2.6 复合外套氧化锌避雷器

2.6.1 保护性能好。

在额定电压作用下, 通过的电流极小, 因此可以做成无间隙避雷器, 它不需间隙动作。电压一旦升高, 即可迅速吸收过电压能量, 抑制过电压的发展;有良好的陡度响应特性;性能稳定。

2.6.2 金属氧化物避雷器基本无续流, 动作负载轻, 耐重复动作能力强。

在雷电或操作冲击作用下, 只需吸收过电压能量, 不需吸收续流能量。

2.6.3 通流容量大。

避雷器容易吸收能量, 没有串联间隙的制约, 仅与阀片本身的强度有关。同碳化硅 (SiC) 阀片比较, 氧化物阀片单位面积的通流能力大4-4.5倍。

2.6.4 复合外套金属氧化物避雷器的优点。

很大程度上消除了避雷器受潮的隐患。复合外套ZnO避雷器, 内部真空浇注, 排除了内部气隙。从根本上消除了避雷器外套爆炸的危险。重量轻, 体积小。扩大了避雷器的使用范围。耐污性能好。散热特性好。制造工艺简单。27.5kV无间隙ZnO避雷器的典型参数:额定电压42kV, 标称放电电流下残压 (10kA) 110/120kV, 方波通流容量20次 (400-600A) , 持续运行电压下阻性电流200μA.

3结束语

通过对雷电知识的了解, 掌握基本的雷电原理及应对方法, 这样在铁路防雷产品的选择和安装过程中就可以避免造成不必要损失, 同时从经济上也得到效益最大化。

参考文献

[1]于万聚.高速电气化铁路接触网[U].成都:西南交通大学, 2005.

[2]陈梁金.金属氧化物避雷器对750kV线路进线开关的保护效果研究[J];电瓷避雷器;2003年04期.

[3]贺建国.110kV线路型避雷器[J];电瓷避雷器;2000年04期.

[4]王卫峰.正确选择安装金属氧化物避雷器.河南科技.2002年12期

篇4：丰田生产方式及其应用分析

摘 要：通过分析丰田生产方式，结合中国企业的实际情况，对企业推进丰田生产方式提出建议，以期能够为企业带来帮助。

关键词：TPS；中国企业；推进

一、TPS理论体系

（一）基本思想——彻底杜绝浪费

产品价格往往取决于消费者对产品相对于自身价值的判断。大野耐一指出“成本+利润决定价格”已经行不通，想要获得利润，提高效率，降低成本才是上策。TPS认为杜绝浪费是大幅度提高工作效率，降低成本的最简单、直接、迅速、可行的方法，并将这一思想贯穿所有工作始终。

（二）两大支柱——准时化和自働化

JIT是一种提高生产效率和消除浪费的控制方法。它要求需要的零部件，在需要的时间，以需要的数量及时到达生产线的需要位置。它以最终客户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存。自働化作为准时化生产体系质量保证的重要手段，它是一种将人的智慧赋予机器的异常自动检测控制系统，当发生机器异常或产品质量缺陷时，生产线或机器能够自动停止工作。自働化不仅可以及时发现问题、解决问题，而且，避免了残次品的产生和过量生产，杜绝了残次品和库存造成的严重浪费。一人多用，也大大提高了生产效率。TPS通过自动化达到了将质量控制和质量保证完全溶入生产过程的理想境界。

（三）一大基础——持续改善

持续改善是TPS的基础，没有改善就没有丰田生产方式。它包含这样的含义：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地，工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式等方面要不断地改进与提高；消除一切浪费。TPS认为不能提高附加价值的一切工作都是浪费。浪费必须经过全员努力不断消除；不断改善，以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高的方法，经过不懈努力，以求长期的积累，获得显著效果。[1]

二、对我国企业推行TPS的建议

企业想要成功TPS，除了需要审视自身条件外，还需要特别注意以下几点：

（一）思想方面

首先，全面理解TPS。TPS并非只是JIT与看板管理，而是一个整体系统，系统内各元素相互渗透，相互作用。只有全面理解，全面实施、彻底贯彻才奏效。其次，坚定改革的信念。认清企业现状，增强危机感，坚定改革信念。而且，TPS是日本经济环境的产物，必然与中国的经济环境有矛盾之处，借鉴和融合需要较长过程，更需要坚定信念的支撑。

（二）人员管理方面

推行TPS，最重要的是以人为本。TPS的一切工作包括JIT、TQM、看板管理、及改善活动等都离不开人的积极参与。建立以员工权益为核心的人事机制，尊重员工，关心他们的工作与生活，让他们参与企业经营决策，使员工产生强烈的归属感和责任感。推行TPS，还要充分调动员工的积极性。注重员工的培训工作，使员工深入理解TPS思想，掌握其工作原理和工作方法，进而主动参与工作。鼓励员工不断进行改善，不断创新，使TPS更卓有成效。

（三）技术方面

1.建立推进TPS的专门组织，变革生产运营模式。为TPS的推广提供专业化指导，保证TPS的推进能够有序、平稳、高效的进行。变革企业的生产运营模式，包括生产计划、生产流程、物资供应、设备布局、作业方法以及营销策略等各方面，保障TPS顺利实施。

2.发展IE。IE是直接涉及经营管理的全公司性生产技术，它对人、财、物、信息、时间等资源进行综合，建立科学经济高效的的系统，达到以优质、廉价并及时地提供市场所需要的商品与服务的目的，同时探求各种方法给从事这些工作的人们带来满足和幸福。

3.持续改善。有改善才有更高层次的管理和更高效的生产方式。推行TPS先从持续改善入手，打破原有系统的平衡，在失稳中需找新的改进点。通过不断改善使生产体统达到更高的水平。

4.均衡化。采用均衡化生产避免因工序和设备生产负荷状况参差不齐导致的生产不均，而陷入一种低效率，高成本的恶性循环。实现均衡化，需满足数量平均化和种类平均化的要求。

5.杜绝一切浪费。企业是通过降低成本来获得利润的，降低成本只有和提高生产效率结合起来才有意义。提高生产率的最简、迅速、直接的方法就是杜绝浪费。推进TPS要坚决杜绝浪费，彻底找出无效劳动和浪费现象，以最少量的人员、只生产所需要数量的产品。

6.团体作业方式。这种作业方式，可实现信息及时传递及有效沟通。每位员工积极参与工作，起到决策和辅助决策的作用。成员间相互协作，形成凝聚力，高效的完成工作。团队成员强调一专多能，工作氛围是信任。

7.现场主义。企业的主要数据源自现场。在生产现场直接获取第一手生产信息，制定符合实际的计划，及时发现生产过程中的各种问题，迅速采取措施解决，避免不必要的损失或将损失降至最低。

8.开展5s活动。5S活动是企业管理的基础。通过5S活动，帮助企业实现塑造形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度标准化、现场改善、改善员工面貌，优化工作环境的目标。开展5S活动，以自我管理为原则，以提高员工素养为核心，建立整齐、清洁、方便、安全的工作环境。

（四）合作伙伴方面

企业不是一个脱离外部环境独立存在的个体，企业想要持续永久的发展，就需将自己优秀的管理方法与合作伙伴分享，与合作企业共同致力于提高质量、降低成本、精益求精、长久发展的目标，实现双赢。

（五）文化方面

建立优秀的企业文化，使TPS管理理念和管理方法渗透到企业员工的思想中。在公司内部形成一种氛围：员工具有强烈的归属感和使命感，以公司为家，发扬友爱与团结精神，同心协力，戒奢戒躁，潜心研究与创造，为公司发展贡献自己最大力量。

一定意义上说，TPS也是经济文化的产物。国家要加快经济体制改革，创造TPS所需求的经济文化环境。

参考文献：

[1]齐二石，刘子先.丰田生产方式及其应用[J].企业管理，1998 （3）：37-38.

篇5：丰田生产方式及其应用分析

一、企业基本情况

日本丰田公司创立于1937年,汽车是其主要产品,经过60多年的发展,目前,丰田公司年产汽车400万辆左右,销往世界上150多个国家和地区.丰田公司是日本最大的汽车生产企业,也是仅次于通用公司和福特公司的世界第三大汽车生产企业.除了在国内拥有10家工厂外,丰田公司还在美国,澳大利亚,巴西等十几家国家设有装配厂。

自70年代起,汽车企业的市场环境发生了很大的变化.首先是原料价格不断上涨,爆发石油危机以后,与汽车产品相关的各处原材料价格大幅度变化.但是,由于汽油涨价,汽车市场的厂家规模收缩,汽车的售价不能因原料的价格上扬而调高,企业的盈利水平降低了.其次,市场向产品种类多,小批量的需求模式转化,更多的消费者愿意追求个人偏好的满足,大批量单品种的汽车生产开始向多品种化发展,为消费者提供更多的选择.同时销售商为了减少存货,订货批量变小.小批量短期交货订单对汽车企业的生产现场管理提出了更高的要求.再次,随着时代的进步,消费者对于产品质量的要求日益提高,安全性,社会性,产品责任等与质量相关的要求,使生产中返修工作量增加。

石油危机引起的一系列变化冲击着丰田公司的大批量生产体制.有的订货合同取消了,不能取消的合同就尽量延后.在这种情况下,丰田公司积极调整生产,推行合理化生产方式,形成了独树一帜的生产管理模式。

二、严格生产过程控制,降低成本

以前,丰田公司为实现批量的经济性,超过订单规模,确定生产批量.结果经常有一些产品储存于仓库.分析了大批量成本节约额与仓储费增加额后,丰田公司得出结论:大库存费用是所有不合理开支中最大的一项.在合理化生产中,丰田公司实行“适时适量地生产急需的产品”.这种生产方式最大的特点在于,按销量定产量,向前确定各部件的生产批量.例如当日销售2万辆汽车时,以生产20天计,每天的生产规模为1 000辆,后道工序向前道工序下订单,轮胎的日订货量应为4千条.联结上下生产工序的纽带是生产量卡片.“卡片制度”规定: 1.次品不能交给下道工序.2.由下道工序去上道工序领部件.3.上道工序只生产下道工序所领的部件数量.4.“卡片制度”的第三条规定.(1)禁止不凭卡片领取部件.(2)禁止领取超过卡片规定的部件数量;(3)部件上必须附有卡片.尽管“卡片制度”规定得十分具体,可是,由于各工序之间没有库存,难免会出现问题.一旦出现问题,整个生产线就会停车.每次因出现问题停下生产线时,主管生产的总经理总是要求大家分析原因,并对相关工序加以改进,使整个生产线在更完善的状态下工作.经过一段时间的运行,适时适量生产方式在整个丰田公司普及开来,并且推广到属下的承包生产企业。

三、变单品种大批量生产为多品种大批量生产

以前,丰田公司的工厂内实行专用生产线制度,即“皇冠”有“皇冠”的生产线,“花冠”有“花冠”的生产线,有多少品种就有多少生产线.市场向多品种需求转化后,汽车的品种增加了,各品种的生产批量大小不同,为了既满足品种需求又满足经济批量的要求,丰田公司实行“生产线多用化”,各品种汽车生产线更换使用或者串起来,使各生产线的品种和数量平均化.例 1 如,A,B,C,D,E五种型号的汽车的月销售量如果为4 800辆,2 400辆,1 200辆,600辆和600辆,每月的生产日为20天,每天生产时间为480分钟,则其生产量分别为240辆,120辆,60辆,30辆,30辆.这五种车型如果分别在生产专用生产线上装配,单辆的生产周期为2分钟～16分钟,而在调整后的一条平均化综合生产线上,单辆汽车的生产周期仅为1分钟.通过各型汽车数量的平均化,多品种小批量的需求得以在多品种大批量方式下进行生产。

四、消除任何形式的浪费

采用全自动生产线以后,生产线上许多员工的工作任务只是监视设备是否正常运转,工人的劳动强度和劳动内容都有了变化.丰田公司为自动化生产线投入了大量资金,如果设备和技术费用增加不能同时带来人工费用减少,新技术设备的效率就很难体现.而实际上,生产线上存在着“等待浪费”,即员工有相当多的时间是等待全自动设备的非正常现象出现.为了减少“等待浪费”,丰田公司调整了员工与配置比例,增加每个员工负责的设备台数,减少生产线上的员工.80年代初,按丰田公司的附加值计算,其员工数量应为7万人～8万人左右,但是,丰富公司实际上只有4.5万人,是应有数量的60%左右.每人每月的平均附加价值为150万日元～170万日元.劳动分配率,即人工费用在附加价值中所占的百分率为17%.日本企业劳动分配率一般在50%左右.与平均水平相比,丰田公司的人工效率是相当高的.丰田公司达到的人工效率不是依靠低工资实现的(丰田公司的工资水平比其他日本公司高20%左右),而是依靠提高劳动装备率,每人每年的劳动装备约为同行的2倍～3倍.丰田公司投入技术设备是为了以最少的人从事生产,是丰田公司在高工资水平环境下,进行生产调整的目标之一。

五、消除运输浪费

消除“运输浪费”,是指尽量减少零部件在各生产环节间的搬动.丰田公司认为,零部件的每一次搬运,只能减少而不是增加产品的附加价值.为了减少“运输浪费”,丰田公司合理选择工厂布点和工厂的生产线布置.丰田公司总部设在受知县西郊的丰田市,下属工厂也集中在丰田市,属于丰田汽车集团的各公司——丰田自动纺织机械制造厂,日本电气仪表公司,爱新精密机械公司,丰田车体公司等也把总部和所属工厂设在丰田市或受知县内.丰田公司集中布局不仅便于管理,而且缩短了各厂产品间的运输距离,这对需要多个零部件的汽车生产来说,是一项显著的节约.在各工厂内,丰田公司按减少“运输浪费”的原则调整各层面生产线的布置,避免零部件的长距离移动.丰田公司认为,通过改善搬运方式或改善运输工具来提高效率,等于直接减少搬运.在推行合理的生产方式过程中,所有的生产调整都以降低成本为标准,高效率低成本生产加上严格质量控制,为丰田产品提高国际竞争能力奠定了基础。

要求:运用生产决策原理分析该案例 讨论参考题

篇6：丰田生产方式及其应用分析

摘要：思维方式是人类在认知过程中形成的带有一定普遍性和稳定性的思维结构模式和思维程

式，它处于文化的最深层。思维方式体现在民族文化的所有领域，思维方式的差异是造成文化差异的一

个主要原因，它也是造成中西方管理思维差异的一个重要原因。本文拟从三个方面对中西文化的思维方

式进行比较，并从文化根源的角度对中西方思维方式的差异进行分析，籍以谈到中西方思维与现实管理

实践的结合。

关键词：思维方式管理

1.引 言

思维方式是思维主体在实践活动基础上借助于思维形式，认识和把握对象本质的某种手段、途径和

思路，并以较为固定的、习惯的形式表现出来。它包括思维的主观方面和客观方面。思维的客观方面主

要是指思维对象、思维的物质技术手段和思维的物质工具；思维的主管方面主要是指思维主体的知识及

其结构，思维主体的观念、语言、习惯、情感、意志、文化等精神素质，以及思维主体的思维形式、思

维方法和思维程序等。其中，思维方法是思维方式的核心内容和具体体现，构成了思维方式中最实质、最基本的部分。

2.中西方思维方式的差异

由于历史文化发展的关系，东西方在很多方面存在差异，有的方面这种差异甚至是巨大的。在多方

面的差异中，思维差异是最基本的。中国人和西方人在思维方式上的差异主要反映在以下三个方面：

第一，中国人曲线思维，习惯迂回；西方人直线思维，喜欢开门见山。寻求世界的对立，“非此即

彼”的推理判断是西方理论家思考问题的基本方法。而探寻世界的统一性，是中国哲学思维的本色，如

“天人合一”、“亦此亦彼”就成为中国古代思想家的思维习惯。如果说西方的思维方式可以直线来譬喻的话，那么中国以“辩证”为主的思维途径，即使要以线条来表示的也不能只采取直线型的方法。螺旋

或波浪式的曲线，似乎较能反映中国传统的思维模式。东西方文化逻辑观念上也存在着根本的差异，比

如，面对同本身想法有悖的观点时，西方人会进一步增强自己的观点，驳斥他认为不太正确的观点。相

反的中国人则更加容易改变自己的立场，承认即使不太正确的观点也有可取之处。所以，东方人的这种

思维方式在处理各种事情，大的如国际事务，小的如夫妻关系都有可取之处，不可片面否定；但在很多

事情诸如有关一些原则性的问题上则可以像西方人的这种思维方式学习。

第二，东方看重整体，西方重解析。生活在不同变化下的人们由于对外界的认识模式存在着差别。

如东方人偏重人为，注重伦理，道德，西方人偏重自然，注重科学、技术；东方人重语性、直觉、意象，西方人重理性、逻辑、实证。仅举一个例子：德国人做菜放多少盐时需要用天平来称的，而中国是用勺

子来舀的。西方人大都关注具体问题和细节，东方人慧本能地更注重来龙去脉。这两种思维方式各有所

长，我们应该注重整体性的优势上，多训练解析性后分析性思维方式，在知识经济社会中，将会占有双

重优势。

第三，东方人偏模糊，西方人偏精确。中国思维虽然吸收了西方思维的精确性，但是其模糊性的特

征还是很明显的，这种思维的优势在于能全面地把握事物，统观全局，但是所得到的认识不深刻，不能

对某一方面做更仔细、更精确的认识和研究，对事务之间的界限不能分得很清楚。相比之下，西方人自

古以来就重视数学和逻辑，因而具有精确性的性质。精确性是西方近代思维的一大特征。近代以来西方

人崇尚科学和理性，注重思维的严格性、明确性和确定性，注重思维程式的数学化、形式化、公式化、符号化和语言的逻辑性，思维方式也必然带有精确性。相比于东方农耕文化重视生活背景和人际关系而

言，西方工业社会更多表现为对于时间和效率的把握。这种差异造成了两种社会截然不同的民族种族个

性和发展模式。

3.中西方思维方式差异的文化根源

首先，从西方文化发展嬗变的历程来分析。在我国先秦时期，当时中国人的思维方式是呈现出多元

性的，如儒家善于模糊直觉辩证思维，而墨家却重视精确的逻辑思维。但魏晋以后，模糊知觉思维就一

直占据中国人的思维发展史的主导地位。西方文化则从其发展和奠基阶段，即古希腊时期，就一直在追

求严密的公理化系统，不倦地探索逻辑的推理规律问题。因此，西方人的思维发展史，实际上就是精确

理性逻辑发展史。

其次，从中西方传统文化的价值取向来看。中国传统文化产生于半封闭的大陆型地理环境和小农经

济之中，这种文化背景下的先哲们关心的是人道，而非天道，这就自然形成了伦理至上，重群体，轻个

体的文化价值取向和追求中庸、和谐的文化精神，人们的思维方式也不可避免地带有浓厚的整体性、知

觉性、模糊性、人伦色彩等特征。西方文化起源于开放的海洋型地理环境和平民商业经济之中，特有的地理环境和经济形态树立了西方勇于冒险，敢于探索，追求自由的精神，从而形成了理性至上，重科学的文化价值取向以及勇于斗争，崇尚自由，追求个性的文化精神，也就自然形成了注重科学、理性，讲

究精确、实证的西方传统思维方式。

再次，从语言文字方面来分析。人们的思维是借助于语言文字来实现的，中国语言是意象语言，中

国人注重“意在言外”、“意出言表”，把意象看得比语言还重要，不重视语言的逻辑分析。因此，汉语

言文字有利于形象思维、模糊认识等。而西方语言文字是属拼音语言文字，西方的拼音语言不是对自然

现象的摹拟，而是人为理性的规则建立的象征符号，这必然导致语言的信号化和逻辑化。因此，西方语

言文字有利于逻辑思维、精确认识等。

4.中西方思维方式与管理的结合管理思维决定管理成效。中西方不同的管理思维正在我们的管理界交错运用。西方科学管理是建立

在科学文化基础之上的，因此它带来的是劳动生产率的迅速提高。中国传统文化由于注重天人合一，注

重人际之间关系和谐，整体思维意识较强，因而其管理组织往往有较强的凝聚力，人与人也能和睦相处，人与自然的关系也较融洽。因此，转变、创新管理思维方式，对现实的管理实践具有重要意义。

在自然科学和社会科学发展史上，思维方式的变革常常是科学进步的先导。许多重大科学发明与发

现往往不只是知识积累的结果（或者说与发明者拥有知识的绝对量没有直接关系），而是思维方式转变的结果。如牛顿发现万有引力，爱因斯坦创立相对论就不是基于当时已有的物理学知识和物理学实验，而是依靠直觉体悟的结果。爱因斯坦说：“理论物理之公理基础不能实际经验提炼出来，而是要创想出

来”。这正说明：阻碍人们认识客观世界的不是未知事物，而是已有的知识。管理科学的发展也同样说

明了这一道理。管理思维方式的转变常常是管理革命的前奏。西方管理学的发展经历了从重物轻人到研

究人的因素在管理中的作用，从“经纪人”到“社会人”、“自我实现的人”，再到“复杂人”，进一步发

展到“文化人”，提出“以人为中心”或“以人为本”等理念，每前进一步，首先都是由思维方式的突

破与创新变化引起的。思维方式的每一次变化都引出了新的管理理论、管理流派的产生，推动了管理科

学的繁荣和管理成效的提高。因此，“天人合一”观的管理思维方式的确立，必将带来管理科学的深刻

革命，推动管理理论的新发展。

5.结束语

中西方思维方式的不同给管理模式带来的差异是巨大的。本文的分析意在说明：任何管理模式都只

不过是管理思维的具体表现形式而已，如果仅仅去学习一种管理模式的具体操作流程、工具或方法，只

不过是掌握了它的表层，就是“形似而神不死”。只有掌握了隐藏在具体操作后面的管理思维，才可以

说是对这种管理模式有了深刻理解，也就是“神形兼备”了。比较研究中西方管理思维方式有利于廓清

“欧美中心论”的影响，增强民族自信心，提高民族文化的自觉性，同时为创建有中国特色的管理文化

服务。

参考文献：