对丰田召回事件分析专题

对丰田召回事件分析专题（通用6篇）

篇1：对丰田召回事件分析专题

对丰田召回事件分析

丰田的“召回门”事件。无论是媒体，还是消费者都将舆论的矛头指向丰田，密切关注其一举一动，观望其面对危机的态度和行为。

通过媒体报道大家看到，随着事态的发展丰田公司也采取了不少应对措施，甚至公司总裁在美国国会的听证会上掉着眼泪表示对此事件负责，并及时跑到中国向中国消费者道歉。然而，多数媒体并没有因此而改变对丰田的指责，“道歉来得太迟”、“道歉的态度不好”、“中美车主待遇为啥不同”等等诸多负面新闻仍然接连不断，让丰田陷入了前所未有的困境。

有人说，此次“召回”事件的原由是丰田公司低成本扩张；有人说，此次事件的本质是美日两国贸易保护战；也有人断言，这是北美和亚洲之间的一次经济较量。作为营销人员，笔者不去分析这次危机事件背后的扩张情况以及国与国之间摩擦与冲突，只是从品牌管理的角度谈谈危机公关应该要注意什么。

“诚实”、“敢于负责任”是危机公关最重要的两个态度。那么，当危机事件发生时，企业到底如何端正自己的态度，又如何在良好的态度下开展相应的挽救措施？我认为，至少在以下5个方面做好相关工作。

一、及时而诚恳的表态

很多危机公关的书会告诉你，如何评估危机的性质，又如何保护企业的利益，说得头头是道。然而，令人遗憾的是，恰恰这种看似理性的“道理”和“方法”害了不少企业，最终让危机快速恶化，难以控制。

就拿丰田这次“召回”事件来说，我相信在其总裁丰田章男等高管周围不缺世界一流的公关公司，他们更不缺所谓的“道理”和“方法”。但事实又如何呢？当事件处于萌芽期的时候，丰田公司并没有及时向公众积极表态，更没有及时采取行动，刚开始还不太承认自己的汽车有问题。更不可思议的是，据有关媒体透露，当初的丰田章男还曾经表示“不出席美国国会”。这些行为对危机事件而言是幼稚的，按理说是不应该出现的。

当危机事件发生时，尤其事件还处于萌芽状态时，应及时而诚恳的表态，勇于承认自己的错误，而不能“走一步看一步”。因为，危机事件的恶化往往是爆炸式的，是情绪化的，如果你采用“走一步看一步”的观望行为，往往跟不上事态的发展，最终招致更大的灾难。

二、快速而诚实的行动

快速，就是反应速度，更重要的是危机事件前期的反应速度。当危机事件发生时，反应速度一定要快捷，在第一时间做好最坏的打算，并为其开展相关处理措施。

在2008年“三聚氰胺”事件中，三鹿本应该避免一场大难，但行动太慢而招致了灭顶之灾。相比之下，伊利和蒙牛却好很多，在处理事件的速度上表现出了非凡的速度，让很多国际公司都叹为观止。他们看到事态不妙，几乎在一夜之间在全国最权威的媒体上发布相关通

告，并把自己对事件的态度及整改措施公布给社会公众，得到了很好的效果。即便蒙牛董事长牛根生的“万言书”并没有带来正面效果，但总体上还是让公众看到了蒙牛“诚实”。

然而，丰田在此事件中，行动不算快捷，无论是美国公众，还是中国消费者，都觉得丰田的道歉来得太晚，整改措施也出台得不够及时。

更值得一提的是，丰田章男来京的说明会，在“诚实”上仍然有疑点。说明会现场，虽然到场的数百位记者都在不停地举手争取提问机会，但现场提问话筒却很巧妙地传递到了一个又一个温和、简单的问题上，引起了在场媒体的强烈不满，不少人觉得这场会议记者提问是事前安排好的。笔者也在网上看了说明会的全部录像，也有同样的感觉。先是长春的记者提问，后来是天津的记者提问（注：长春和天津是丰田公司的生产基地），总共7个记者的提问似乎都有故意的安排，一线的、权威的媒体连一次提问的机会都没有。这也许是公关公司的“高明”之处，但这种“高明”无疑在“诚实”上给丰田丢分。

三、切莫与公众辩论

当危机事件爆发时，“管好自己的嘴”也是非常重要的原则，千万不要因为自己有理而与公众讲理或辩论。

在“5.12大地震”的捐款活动中，万科董事长王石为什么受到公众那么大的批评和指责？主要原因就在老人家通过媒体和自己的博客，试图与公众进行辩论，想通过“讲理”来“说服”公众。但事实已经证明，这种辩论反而引发了公众的愤怒，一件本应该可以避免的危机瞬间被放大。

当公众情绪失控的时候，当所有人认为“你有事”的时候，任何辩解都是无济于事的，如果你要走“辩解”路线，反而会火上浇油，让事态进一步恶化。

丰田在此事件中，其实也不同程度地犯了这种错误。当初向公众辩解，刹车失灵、突然加速是因为脚垫和踏板问题，与电子控制系统无关。也许他们的解释真的符合事实，但这种辩解起作用了吗？事实告诉我们，不仅没有，反而让事态快速恶化了。现在又冒出“漏油门”，可谓一波未平一波又起，丰田还有底气辩解吗？

四、一律一视同仁

在一家通信企业的咨询项目中，笔者看到，该企业把“客户投诉”按照渠道的级别来确定响应速度。笔者对此行为向客户提出了意见，并建议他们放弃这种做法。

企业一定要搞清楚，什么事情是可以区别对待的，而什么事情必须是一视同仁的。不能为了所谓的“效率最大化”、“利益最大化”而把什么事情都要分三六九等。

根据相关媒体报道，丰田在同样的汽车召回上，美国车主的待遇与中国车主完全不同。在美国，丰田将提供“上门召回”的服务，并对亲自驾车返厂召回的消费者补贴交通费用，并在汽车修理期间，提供同型号车辆使用。而在中国，他们并没有实施这种待遇。这种“区别对待”让公众更加反感，不少车主上门闹事，很多媒体也站在了他们的立场。

在类似“区别对待”方面，丰田几乎处处犯错。在丰田章男的中国说明会上，有记者问“是否丰田在海外的产品质量不如日本本土产品质量好而造成召回”时，丰田章男回答更是让公众一头雾水，啼笑皆非。他说：“可以这样说，汽车是由道路创造出来的，这句话怎么理解？即使同样一款车，在不同国家和不同使用环境中，由于道路情况不一样，使用情况也是不一样的。举个例子，像一道菜的口味一样，同样是麻婆豆腐这样一道菜，在美国、在中国及不同的国家都会有不同的地方。”这就是这位跨国公司总裁在处理危机事件中的表现。

五、及时通报处理事件的进程

在危机事件中，通报结果并不是说把事情全部处理完毕之后开一个新闻发布会就完了，而是对处理的每个阶段性成果都应该进行通报，让公众看到企业对此事件的处理进程。

丰田公司总裁丰田章男在媒体上承诺，处理此次事件的所有环节都要保证透明。笔者认为这种态度很好，但需要提出的是，这一“透明”需要落到下一步的处理问题的所有环节并及时被公众知晓才行。

在这一点，肯德基和高露洁曾经做得相对较好。几年前，肯德基身陷“苏丹红”危机时，他们对事件的处理方式非常及时而透明，并且每当处理一件事情后都通过各种渠道向公众公布结果，快速安抚公众的情绪，得到了良好的公关效果。高露洁也表现不差，在多年前的“致癌物”事件中，他们同样把事件的进程及时予以通报，甚至当时的电视广告全部换成通报信息的渠道，把及时通报做到极致。后来，蒙牛也有效利用这一做法，在“三聚氰胺”事件中，通过电视广告向公众及时通报相关处理进程，同样得到了良好的效果。

因此，笔者觉得，危机事件并可怕，可怕的是当企业处理事件时过多追求“利益”、过多强调“方法”而忽略了“态度”。

大家都知道一句名言：态度决定命运。对危机事件来说，这句话再也贴切不过了。在危机事件的处理上，态度比方法更重要。如果态度过关，方法就算有所欠缺也会挽回损失；而态度不好，再好的方法也会无济于事。因此，笔者希望，在此“危机四伏”的年代，我们的企业一定要秉承一种积极的、负责任的理念，并保持良好而诚恳的态度将理念落实到实处，无论遇到什么事件，都要把“诚实”、“负责”的态度放在首位，真正经得起社会公众的考验，变“危机”为“机会”，进而赢得消费者更高的忠诚。

篇2：对丰田召回事件分析专题

一、摘要

尽管丰田召回事件已过去些时间，但它的影响却是萦绕不散。一个优秀的企业如何深陷质量问题而备受责难？供应链管理又应如何有效的进行以发挥供应链的高效合作效应？这些都是下面要探讨的。

二、关键字

质量、经营理念、扩张、细节、精益生产、快速响应、供应商关系

三、正文

（一）丰田之殇

2009年8月，美国发生一起导致4人死亡的恶性交通事故，事后查明原因是刹车踏板故障，这成为此次丰田召回事件的导火索。从2010年1月下旬开始, 因油门踏板等问题, 丰田汽车先后宣布从美国、加拿大、欧洲和中国召回共计近445万辆汽车, 加上2009年11月从美国市场召回的凯美瑞、普瑞斯等车型共计约420万辆,丰田公司的问题车辆在700万辆以上, 超过其全球汽车销量的水平。

以“丰田生产方式”而闻名世界的丰田，曾令美国三大汽车生产厂商望之而色变，是什么原因让这个有着“质量楷模”、“安全神话”的标杆企业因质量问题而身陷囹圄不能自拔。很长的时间，丰田生产方式就意味着全面质量管理，意味着精益生产，意味着持续改进，意味着尊重员工，那些东西不再适用于丰田生产吗？

（二）丰田召回事件原因

（1）盲目节约成本而忽视质量的重要性

美国著名质量管理专家朱兰指出，20世纪是生产力的世纪，21世纪则是知识与质量的世纪，质量优劣将成为一个国家和企业生存与发展的战略问题。

好的质量是有成本的。

在丰田不断提高市场占有率的过程中，丰田过分注重成本削减，在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本增加收益，丰田零部件生产大都委托海外相关厂商生产，这就为产品的质量隐藏了很大的风险；2008年的金融危机导致汽车市场低迷，丰田也深受影响，丰田为此不断压缩零部件采购成本,简化零部件设计开发和实证试验, 配件质量难以保证。这种近乎疯狂的压低成本的做法，使得在日本本土顺风顺水的精益生产、全面质量管理的思想在国土外就已面目不在，这也为这次召回事件埋下伏笔。

（2）快速扩张带来的企业经营理念的水土不服 我们知道，丰田不仅是一家在生产上追求精益的公司，他的对员工的关注和尊重的企业文化也是他快速发展的重要原因，甚至某种程度上决定了其他一切相关成功因素。

丰田当初的梦想是做日本的福特，在参观了福特的生产线后，丰田知道自己无法模拟福特，福特生产线的人是机器的一部分，而丰田所要的不是，丰田不仅要一双手，也要这个人，所以丰田的自动化是人性的自动化，或者说是半自动化，这源于日本对手工艺的文化的追求，完全自动化、工业化会带来一种扁平化的无趣，所以有人就认为丰田的生产线不是生产线，而是一种生产岛——就是说丰田的员工是一个完整的人，福特也曾经说过：每个人都是一个智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥力量。

丰田推行的是年功序列制，即以年龄资质给付工资，在这种制度下就产生了师徒帮传制，师傅不怕教会了徒弟自己就会饿死，所以生产线上的问题大多能得到有效地解决，员工之间形成一种浓厚的学习气氛，造成很高的生产效率，同时也形成了很高的员工忠诚度，员工跟企业之间的形成了一种利益共同体的关系。

而迅速发展之后带来的是迅速的扩张，而这种扩张却是一种没有内在的扩张，本土的那种经营理念在美国等一些国家根本就是无源之水，企业内部没有了那种浓厚的准宗教集体主义氛围，存在的都是充分的个人理性化，本土的精髓不在，出问题也是迟早的事。

（3）忽视细节而来的惨痛教训 细节决定成败。的确，这句至理箴言永远不能忘记，就因为一个薄薄的垫片配件就导致油门踏板出现问题，再注意点，兴许就能避免这样的事故。细节永远不能忽视，你永远惹不起它，因为教训太惨痛了。

（4）精益生产方式的畸形发展

精益生产的核心是最大限度的降低浪费，即使用最少的资源（人力、原材料、设备）生产出顾客需要的产品，或给顾客提供满意的服务。但是，在丰田对成本降低的不断精益追求过程中，却忘记了精益生产的终极目标，那就是提供质量优秀的产品和服务，可惜，丰田有点迷失了自我。没有质量前提的成本降低，只是一个空壳而已，一敲就碎。

（5）全球供应链的问题

在丰田快速扩张的背后是一个奇大的全球供应链环境，对这个环境的整合是相当的困难，供应链是一条有充分整体性的链条，任何一环出现问题，引发的多米诺骨牌效应是让人防不胜防的，而这种精深的管理并没有为丰田所掌握。

当然，金融危机下美国政府经济政策、华尔街金融资本做祟，也在催发着这次危机。

（三）丰田召回事件对供应链管理的启示

（1）供应链管理中，所有的工作都必须对其内容、次序、时机和结果进行高度的细化 正如之前所说，细节决定成败，忽视细节带来的教训是惨痛的，生产线上的每一个环节都决定着整体的水平，要放开眼光，生产系统任何问题的出现，都要能够被自动和及时地发现，员工必须永不停顿的去深入细节，暴露问题，解决问题，以科学的制度去追求完美。

（2）质量是供应链管理的核心和企业存在的基础，必须持续关注和改进质量，坚守质量生命线

无论如何吹嘘供应链之强大作用，没有质量之核心作用，这种供应链的架构也只是徒有其表，对产品质量孜孜不倦的追求才是供应链也是企业制胜之王道。顾客对产品、服务的需求，实际就是对产品和服务质量的需求，无论是理想质量，设计质量，符合性质量还是实际质量都始于顾客的满意，终于顾客的满意。持续关注质量，不仅仅要在产品生产的各个阶段抓质量，给顾客提供高质量的产品和服务，也要在生产过程后时时关注质量，事事关注质量，以一种咬定青山不放松的态度对待质量问题才能让企业基长青。

（3）处理好企业发展的步伐与成本、经营理念的关系

供应链大环境下，企业是供应链中的一环，企业自身也是一个完整的供应链系统，在这里，供应链管理不仅要着眼于宏观的存在，更要注重自身的良好建设。

在企业的快速发展阶段，往往就蕴藏着相关的危险性，正所谓福兮祸之所倚，在这种关键的时刻，企业应该坚持优秀的经营理念和质量文化，不能以质量为代价而换得低成本下的高速扩张，这将使对企业优秀经营理念和优秀质量文化的致命打击。同时，企业还应该懂得跨文化管理的重要性，要适应当地文化，自己原有的经营理念不能照搬但也不能听之任之，合适而强调质量的经营理念，能约束员工的具体行为，在一种提倡质量文化的企业里，也必然是产出质量良好的产品。

简而言之，精益生产是好的，全面质量管理是好的，持续改进是好的，这些，不能丢弃。（4）在全球供应链环境下，要处理好与供应商之间的关系

21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争，供应链之间的团队博弈。如何借助上下游网络的合力，获得成本、质量和时效的完美平衡就是供应链管理追求的终极目标，而优秀的供应商管理是这种良好关系的重大前提。

虚拟企业是对这种关系的最佳描述，即企业组成的相互合作的网络关系、紧密配合的供应商关系。虚拟企业内的相互关系是一种很重要的社会资本，这不是简单的市场交易关系，而是基于共生的战略合作伙伴关系，在这种网络内，所有的上下游关系都必须是直接的关系，都可以毫不含糊地用“是”与“否”来传达所需信息，并在此基础上共担风险，共享利润，战略合作伙伴关系很大程度上是单源供应关系，这就缩短了响应时间，降低了成本，同时精确性也大大提高了，但是这种单源的关系也容易造成供应商不思进取，不愿意持续改进质量，不愿意跟进客户实际需求，更致命的问题是一旦出现质量问题企业也很难快速有效的寻找到新的合意的供应商以替换之。

为了充分利用这种战略性关系的优势而避免其劣势，关键是加强双方之间的信任，加强相互之间的信息交流和沟通，重视对市场的快速响应，同时必要时加强对供应商的监管，并且建立配套的供应商绩效评价体系、产品质量评价体系，以建立适合企业的高质量高满意度的供应商合作关系。

（5）供应链环境下，建立宏观的快速响应的管理模式

供应链，是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，在生产及流通过程中，将涉及产品和服务提供给最终用户活动的上游和下游企业连成一个整体的功能网链结构。

供应链能实现对客户需求的快速响应，也应该对信息流、资金流等有快速的响应，同时实现对生产问题的快速响应也应该是供应链的题中之义。精益生产本身就包含暴露问题、解决问题的一个过程，要实现快速响应的目标，每一种产品或服务的业务流程必须是简单和直接的，并且所有的改善都应该是科学的，这样问题的出现才能被自动地快速的发现，才不至于酿成惨剧，难以翻身。

四、结语

篇3：对丰田召回事件分析专题

日本丰田汽车连续宣布大规模在欧美市场以及中国市场召回其生产的各类畅销车型, 并对其北美工厂实行停产、停销。而在2008年, 丰田公司刚刚超过美国通用汽车公司, 成为全球最大汽车制造商。短短数月内, 丰田从跃居世界汽车业“老大”, 沦落到被各国媒体口诛笔伐, 在全球, 包括中国市场在内, 召回800多万辆问题车辆, 已经超过了其2009年在全球范围内的汽车销售总量。愈演愈烈的全球大规模汽车召回事件, 一下子将丰田汽车公司推向了舆论的风口浪尖, 这不仅对丰田公司企业形象和全年业绩造成了沉重打击, 也将动摇消费者对世界汽车制造业的信任, 它留给我们太多思考, 也给中国汽车企业带来许多警示。

二、召回事件对丰田公司和日本汽车产业的影响

(一) 大规模汽车召回使丰田公司陷入信任危机。

近几年的连续召回使丰田在消费者心目中的形象大打折扣。在一项“你是否还会购买丰田汽车”的网上调查中, 共有1万多名网友参与, 其中有73%的网友表示不会购买。全球三大国际评级机构之一的惠誉已将丰田列入了负面观察名单, 称丰田召回汽车及暂停生产的举动冲击了丰田的质量信誉, 有可能阻碍丰田的复苏步伐。现实说明, 市场对于丰田的信心接近崩溃, 丰田品牌陷入了前所未有的信任危机。一旦丰田失去了品牌信誉, 也就等于失去了汽车领域的竞争能力。

(二) 汽车召回数量巨大, 丰田公司面临巨额损失。

2009年11月至2010年1月, 丰田在全球累计召回汽车800万辆, 这不仅刷新了公司史上规模最大召回纪录, 而且超过了2009年781万辆的全球总销量。丰田汽车公司常务董事伊地知隆彦2月4日在东京对媒体说, 丰田公司处理从美国等市场召回的问题车相关费用约1, 700亿～1, 800亿日元 (约合135亿人民币) 。由于消费者信心下挫, 丰田汽车股价也大幅缩水, 仅1月底的7个交易日就超过200亿美元。另外, 丰田面临的间接损失也是不可预计的。它不仅要在今后进行各种活动以挽回声誉上的损失, 还面临美国消费者的索赔和监管当局的巨额罚金。

(三) 丰田召回使日本汽车产业的“品质神话”遭受质疑。

众所周知, 丰田汽车公司是代表日本工业最高水平的看板企业, 是日本最富竞争力、最国际化的跨国公司之一。其卓越的品质、优质的服务、富于现代感的工业设计博得了全球用户的青睐, 正所谓“车到山前必有路, 有路必有丰田车”。丰田不仅有过硬的技术和优质的产品, 而且它所创造的号称零库存模块化生产的“丰田生产方式”, 已成为日本式资本主义文明的核心遗产, 对世界其他国家的工业生产管理具有相当的辐射效应。这一次史无前例的大规模召回事件, 使丰田信誉严重受损。在此事件发生之后, 某些日系车企也在北美市场召回了部分问题车型, 这使得“日本制造”的形象, 有可能遭受广泛的质疑, 甚至关系到整个日本制造业的名誉和前途。

三、召回事件产生的原因

(一) 丰田急于抢占全球市场, 快速大规模扩张导致自身监管“失控”。

过去两年, 丰田为拼抢市场占有量, 在全球范围内广设生产和销售据点;与此同时, 又千方百计地压缩零部件成本, 选择就近外包的形式。摊子太大, 阵线过长, 最终使得产品质量监控出现了盲点, 进而导致了这次罕见规模的全球召回行动。韩国科学技术院白忠植教授认为, 过于注重扩大规模而导致质量监管的缺失是丰田危机背后的主因。在过去10年间, 丰田海外生产基地增加了17个, 海外产量增加了约1倍, 使质量监管体系力所不及。特别是在经济不景气的时候, 汽车企业管理层更要严格对待生产管理, 尤其要加强对零部件采购环节的管理, 不能有丝毫放松。正是由于盲目扩张, 相应管理没跟上, 丰田在零部件采购中把关不严, 对于一些零部件的检测做得不够完备, 导致此次大规模召回事件的发生。

(二) 为提高竞争力, 丰田过分注重成本削减, 导致产品质量难以保证。

汽车业是全球化特征十分鲜明的大规模制造业。近些年, 丰田等汽车巨头为了压缩成本, 大量使用通用件。这种生产方式也伴随着流感病毒似的缺点:如果先天设计有缺陷, 或者质量监测和路试把关不严, 很容易在全球范围引发大规模召回。而丰田近年来把降低成本, 获得最大利润作为核心追求, 经常是多款车型共用同一种零部件。高通用性的零部件虽然对于降低整车成本有着很显著的作用, 但一旦出问题召回, 波及面自然也会很广, 本次丰田的召回已经波及美国、欧洲、中国等地, 就连法国标致雪铁龙公司在捷克与丰田合资开办工厂中生产的车型也被涉及。

(三) 出现问题未及时对待, 危机公关败笔连连。

一年之前, 在美国本土就已经开始陆续曝光了一系列因为丰田车油门踏板问题导致的车祸, 但是丰田对这个事情在内部曾经有一个错误的判断, 认为这个事情是个小规模、小概率事件, 并没有引起大规模的反应。可以说在一开始, 丰田的危机公关就有很多败笔。以丰田章男为例, 自丰田公司宣布从美国市场召回230万辆汽车以来的两周多时间, 丰田章男竟没有对此公开表态, 只是在出席达沃斯论坛期间, 才对日本媒体有了回应。丰田拖拖拉拉, 欲盖弥彰的做法, 使事态进一步扩大, 严重影响了其在消费者心目中的形象, 动摇了消费者对其质量的信任。

四、召回事件对我国汽车产业的警示

我国汽车产业正处于迅速成长期。对丰田事件我们不应“隔岸观火”, 而必须居安思危, 吸取教训, 牢记丰田带来的“惨痛”警示。

(一) 产品质量才是企业的生存之本。

大量事实表明, 质量正在成为快速发展的我国汽车产业的一大制约。前不久, 中国质量协会用户委员会等联合发布的中国汽车产品质量与服务质量投诉分析报告显示, 2009年全国共收到用户有效投诉8, 515例, 相比上一年投诉总量上升了39.7%, 其中汽车质量问题投诉占45.8%, 汽车服务问题投诉占12.3%, 汽车综合投诉占41.9%。在“漏油问题”的投诉中, 60%以上车主购车还不足3个月, 这表明产销两旺之下, 国产汽车的质量问题越来越突出。如果车企一味求产销量、轻质量, 市场定会无情地教育我们。丰田极度追求产能扩张、忽视质量的后果就是售后服务的成本比售前还昂贵。

丰田事件告诉我们:质量是车市的最大问题。汽车质量, 关乎生命安全, 来不得半点马虎。当汽车业早已进入凭借综合品质、性能和价值合力制胜的发展阶段时, 忽视质量就必将伤害汽车的品牌。毫无疑问, 我国汽车旺市要维持长久, 首先要求国内车企“练内功”, 凭借“每天进步一点点”的务实态度, 在质量、可靠性和耐用性等方面狠下功夫, 如此才能赢得消费者的口碑, 抓住发展机会。

(二) 企业规模扩大, 不能忽视科学管理。

在全球经济危机还未完全缓解的前提下, 众多企业都在减少投资、降低产能。而我国汽车企业规模不仅没有减少, 反而明显扩张。2009年我国车市全线飘红, 汽车产销突破1, 360万辆, 同比增长近50%。在全球经济恢复举步艰难的情况下, 我国汽车工业取得了全球瞩目的成绩, 成为全球产销量第一的国家, 比原先预计的提前了5～6年。与此同时, 国内车企纷纷扩产, 争抢汽车业份额。有统计显示, 国内14家主要汽车企业的累计产能三后年将达到2, 300万辆, 行业总产能在2, 500万辆以上。扩张无疑会降低成本增加利润, 但一旦忽视科学管理, 控制不好, 就会出现由于扩张产能、成本控制、追求市场占有率而出现的一系列问题。

我们需要吸取丰田汽车的教训, 在扩张的过程中, 加强科学管理, 做好对其产品的技术质量监督, 严把质量关, 如果技术上发生变化, 比如采用新的技术、工艺, 主机厂和零部件厂要协调好, 要对相关产品做好监测, 投入更大精力做好技术管理, 避免沦为盲目扩产追求销量的机器, 以促进我国汽车业的平稳健康发展。

(三) 提高危机公关的能力。

丰田自己主动召回汽车却最终导致“人人喊打”, 显然在北美市场的危机公关是不合格的, 这给其他相关企业带来了不少的经验教训。首先, 要把消费者的利益和安全放在第一位。丰田的召回及投诉消息短时间内接连出现, 以及丰田章男在美国听证会上才现身, 可见丰田对消费者及公众不够重视。因此, 媒体多给丰田怠慢和傲慢的评价, 美国公众对听证会上出面的丰田章男也不买账;其次, 企业在面对危机时反应要及时。一开始丰田对其产品质量问题可能引发的信誉危机和形象危机的严重性估计不足, 这导致事态发展得越来越严峻;第三, 企业在危机公关中要尽量占据主动地位, 不要陷入被动。本来汽车召回不是罕见的事情, 但丰田接二连三的召回使自己成为了“众矢之的”的原因, 就是丰田没有主动采取措施解决汽车的质量问题和应对召回事件。

(四) 遇到困难时, 及时寻求政府帮助。

丰田章男在参加美国听证会时, 美国政府的目的就是要做空日本, 拯救通用和福特。奥巴马政府在本次经济危机中对通用和克莱斯勒等汽车公司进行了注资, 成为这些大汽车公司的最大利益相关方。现在经济危机阴影仍然笼罩的美国, 丰田召回事件, 无疑是天上掉馅饼, 他们对丰田公司穷追猛打是必然的选择。而丰田公司并没有认清形势, 及时寻求日本政府的支持和帮助, 而是自己单独面对美国的询问和谴责, 使丰田章男在听证会上受尽屈辱, 也使丰田汽车的信誉一落千丈。

政府在帮助企业应对危机时, 一要反应迅速。如果政府部门或者官员对于危机事件具有高度的敏感性, 能够对于危机迅速作出反应, 那么就可以为危机的及时化解赢得宝贵的时间;二要勇于承担责任。因为推卸责任只能使得政府公信力和企业的信誉下降, 对于事件的解决毫无益处;三要将信息公开化。在现代传播手段如此发达的今天, 任何遮遮掩掩的企图都冒着被彻底曝光的危险。因此, 政府不仅要将处理事件的过程透明化, 还要鼓励企业公开事件的相关信息。总之, 在危机来临时, 企业和政府要采取正确的方法和态度去应对, 这样也许能使危机带来的损失降到最低。

(五) 培育自主品牌, 重视技术创新,

完善召回制度, 树立“中国制造”的信誉和形象。我国车企要想做大做强, 关键在于培育自主品牌, 重视技术创新, 完善召回制度。丰田出事之后, 几十年心血付诸东流, 今后在国际市场大量销售产品势必要比以前艰难。中国汽车业应以丰田召回事件为鉴, 培育自主品牌, 重视技术创新, 在以“世界工厂”的身份走向世界的同时, 更应该在“中国制造”的质量上下功夫;完善召回制度, 既对产品负责, 也承担起相应的社会责任。

我国今后要向国际市场输出高科技产品, 势必要苛刻要求自己的技术水准和管理模式, 锻炼危机处理能力。“以人为鉴, 可以明得失”, 以日本企业出现的产品质量问题为借鉴, 从中吸取教训, 才能避免在现代化工业道路上、在开始走向世界市场的征途上重蹈覆辙, 实现真正的跨越式发展。

篇4：对丰田召回事件分析专题

做大与做强的关系。在市场竞争异常激烈甚至残酷的今天,许多企业选择“做大象”,以为身躯庞大就无人能敌。特别是国内企业大多规模不大,实力不强。因此,不少企业为了追求规模效益,迫不及待的想做大。笔者以为,这些企业有这种想法没有错,只是想提醒这些企业,对自己有信心是好事,但在扩大规模过程中,饭要一口一口的吃,千万不要像丰田那样,急功近利、急躁冒进,为了扩张而扩张,抛开行业发展规律,把原本用来打基础的投入用于“跑马圈地”。要知道,“欲速则不达”,没有打下牢固的基础,楼越高面临的倾覆危险就越大。国内外许多曾经优秀的企业就是因为盲目追求“做大”,导致身体“虚胖”而倒下的。因此,笔者提醒那些欲做“大象”的国内企业,不妨自己先反思一下,自己是否真正具备了做大的条件?自己的基础是否已经打牢?否则,做大将成为“无源之水,无本之木”。只有企业先做强了,企业才真正“水到渠成”,做大也将会收到“事半功倍“的效果。

速度与质量的关系。近年来,随着国内市场的“一路高歌猛进”,我国不少企业形势也是“一派大好”。一些企业为了抢占市场份额,“萝卜快了不洗泥”,片面追求数量,关注的是如何在最短的时间内产出更多的“坨坨”,而往往放松了产品设计与质量的监测和管理,导致供应的产品质量不够稳定,或存在严重的质量问题。这对企业来说是相当危险的,无异于在“饮鸩止渴”,慢性自杀。近年来,湖南江滨公司一直处于“产能不足”,生产不能满足市场需求和市场拉动生产的状况。尽管如此,该公司不管“东南西北风”,紧紧抓住质量不放松,一直坚持“质量就是生命”的信念和追求,不以追求一时的数量和速度,而放松对质量的管理和要求。该公司总经理刘德怀常常教育干部职工说:如果说产品数量是“钱”,那么质量则是企业的“命”。片面追求数量,忽视产品质量的行为,则是要“钱”不要“命”!最终的结果必然是让企业赔了“钱”不说,还会要了企业的“命”。

“农夫模式”与“猎人模式”的关系。丰田的供应链管理模式被称之为“农夫模式”,在这种模式下,丰田与零部件供应商常常相互持股,形成一荣俱荣、一损俱损的比较封闭的关系,这种关系稳定且具有一定的排他性,能够迅速地对变化的市场需求做出反应,这也是丰田市场制胜的法宝之一。而“猎人模式”则是在供应商中比价,用这个的价格压那个,哪个便宜质量又好就猎哪个。当前,我国不少整车(整机)企业与零部件供应商建立了这种“农夫式”的战略伙伴关系,为追求利益最大化,整车(整机)企业为了不断压低采购成本,将市场竞争降价的风险和压力,层层转嫁给零部件供应商。而零部件供应商为了确保自身利益,缓解成本增大的压力,可能不得不采取通过牺牲质量来缓解成本压力的做法,这对整车(整机)企业与零部件供应商企业来说,都是相当危险的。

笔者以为,无论整车(整机)企业采取或选择“农夫模式”还是“猎人模式”,对于我国企业来说,“打铁还需自身硬”,无论任何时候,都应坚持“质量第一”的思想。为消费者和社会提供优质的产品,既是企业应尽的义务,也是企业应该担负的社会责任,更是我国企业可持续发展,在市场竞争中“永葆青春”,立于不败之地的“法宝”。

“走出去”与“风险防范”的关系。丰田的“召回事件”,也为我国企业上了一堂很好的“跨国经营法规制度风险防范课”。当前,在金融危机形势下,为我国不少企业走出国门,开拓国际市场创造了良好的市场环境和条件。但笔者担忧的是,在全球化背景下,企业全球扩张蕴含着复杂的系统联动,不仅会遭遇成本质量控制等管理瓶颈,还会遭遇不同市场环境和政治气候的挑战。因此,笔者提醒这些企业,在“走出去”的过程中,要加强“风险防范”,千万不能低估了跨国经营的法规制度风险防范,特别是要闯欧美这些商品质量监管比较健全、其法律制度环境对企业近乎苛刻的市场,更应“小心翼翼”,“如临深渊,如履薄冰”,否则,有时往往一个很小的技术瑕疵都可能引来商品召回或消费者集体诉讼,严重时甚至会导致企业破产,更不用说对品牌的侵蚀等。

篇5：对丰田召回事件分析专题

刘若思 关文婷 陈娟 吴悦盈

华南师范大学经济与管理学院07金融学

摘要：连日来，丰田召回事件占据了全球各大媒体的显着版面。铺天盖地的负面报道，使丰田汽车公司蒙受钜额经济损失之外，更陷入了品质和诚信的双重危机。到底丰田召回门事件是怎样的一种概况？ 造成此事件的更深层的原因又是什么呢？接下来，我们将从“以数量换品质致质量问题，重产品成本削减轻质量，以及丰田的危机管理能力”这三个方面对以对“丰田召回事件”进行全面分析。最后对整个案例进行总结，并向丰田提出实质建议。

关键词：丰田；召回；品质；危机管理；建议

一、案例综述：

靠着独步全球的精益生产方式和供应链利益一体化的“大丰田战略”，再加上全球金融危机对美国汽车业的沉重打击，丰田汽车终于在2008年取代美国通用成为全世界汽车制造商的“龙头老大”，圆了其“百年梦想”。然而，2009年8月发生在美国的一次导致4人死亡的恶性交通事故使丰田神话蒙上了阴影。由于存在油门踏板与地垫挂连以及油门系统设计缺陷等问题，丰田连续宣布召回在全球发售的十几个旗下品牌的汽车，召回的问题车辆迄今已超过850万辆，成为有史以来最大的汽车召回案例。接连不断的召回事件及由此引起的铺天盖地的负面报道，除使丰田汽车公司蒙受了巨额经济损失之外，更陷入了前所未有的质量和诚信双重危机。

丰田召回事件备忘录

丰田召回并不仅仅出现于今年初的一个多月里，至少从去年年初开始，召回事件就在全球频繁发生—

2009年1月28日，因座椅存在安全隐患，丰田南非召回在2005年6月至2007年4月在南非销售的51048辆雅力士汽车。

1)2009年4月24日，因制动真空助力器问题，广汽丰田召回2006年5月15日到2008年3月3日期间生产的凯美瑞，涉及车辆数量共计259119辆。

2)2009年6月11日，因碰撞时侧空气囊有可能不能正确展开，四川一汽丰田汽车有限公司长春丰越公司，召回2009年4月2日至5月19日期间由一汽丰田生产的部分兰德酷路泽，涉及的车辆数量共57辆。

3)2009年8月25日，因车窗问题丰田在全国范围内实施召回，涉及车辆总计688314辆。召回车辆涉及凯美瑞、雅力士、卡罗拉和威驰。

4)2009年11月25日，因汽车前排脚垫可能发生脱落，妨碍油门操作引发事故，丰田在美国召回380万辆问题汽车。

5)2009年12月24日，由于燃料中含有的硫磺成分，可能会使发动机机油软管内壁产生裂纹，丰田在中国召回6848辆汉兰达、3133辆普瑞维亚、27929辆雷克萨斯ES350、5113辆雷克萨斯R.X350。6)2010年1月21日，丰田汽车北美公司宣布，因车辆油门踏板问题，该公司将在美国市场召回多达230万辆的8款问题车辆。

7)2010年1月26日，丰田汽车北美销售公司宣布，将暂停销售上周宣布召回的8款车型。而这些车型也将从2月1日开始暂停生产。

8)2010年1月27日，因同样问题，丰田汽车公司宣布将在欧洲召回问题车辆。据预计，丰田汽车本次欧洲召回车辆数目约为180万辆。

9)2010年1月28日，天津一汽丰由汽车有限公司决定对2009年3月19日至2010年1月25日生产的75552辆KAV4车辆进行召回。丰田中国新闻发言人牛煜在接受采访时表示，自2009年3月份开始上市销售的国产KAV4将全部召回，并停止对未消除缺陷的KAV4车辆的销售。

10)2010年2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。

11)2010年2月7日，日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。

12)2010年2月9日，丰田汽车董事长丰田章男宣布，将在全球范围内召回大约43.7万辆可能存在刹车失灵隐患的车型，包括2010年款普锐斯混合动力车、雷克萨斯HS250h等4种车型。

至此，丰田已因油门踏板隐患和制动系统问题，在全球范围召回超过850万辆汽车，成为汽车召回史上规模最大的一次。

其实，“丰田召回门”影响的不仅仅是日本产品的品牌，甚至是整个“日本制造”。

二、看现象问本质----三原因剖析丰田事件本质

过去两年的亏损并未让人们觉得丰田犯了错，而是归结于经济危机惹的祸。但眼下频繁大规模的召回事件都似乎在证明，丰田犯了错，而且错误发生在一个制造型企业的命脉上一一产品质量。

尤其，“物美价廉”的产品口碑曾是丰田称雄全球的利器，“丰田制造”曾一度是全球汽车业的楷模和学习的样本。上个世纪60年代开始丰田发明的精益生产方式，对于制造业而言几乎有着与福特当年发明流水线生产方式同样的划时代意义。

丰田在接受媒体采访时坦陈，此次召回的零部件是因为设计和材料问题，而非生产质量问题。

但这样的回答并未阻止业内外去挖掘这个汽车业样本出现问题的深层次原因。不同的是，与过去通用、福特、克莱斯勒等痼疾缠身企业，可以随处指摘其错误不同，丰田的错误更多地被集中到了三个方面：违背企业基因的高速扩张，过分注重成本削减以及在深陷信用危机之时，应对不利。

1、近年来，丰田醉心於全球扩张、以数量换品质的做法，最终让其付出了代价。

丰田汽车首次在美国出现召回事件数月后，这家世界最大的汽车公司承认，过快扩张是此次大规模召回的重要原因。公司将重新反思之前的发展战略。

美国时间2010年2月24日下午2时，丰田汽车总裁丰田章男在出席美国国会监督与政府改革委员会听证会时做出表示，作为丰田汽车总裁，自己将为丰田汽车此次召回事件负全责。在对 丰田质量控制理念做了简单描述之后，他重点讲述了丰田此次召回事件的原因，以及将要采取的措施。

丰田章男表示，近几年公司的快速扩张，致使没有时间停下脚步，发现自己存在的问题和缺陷。他一直希望丰田遵循安全、质量和产量的几个重要原则，但是过去几年，公司业务的快速扩展，“使这些重要原则出现了混淆”，从而使得丰田汽车“听从客户意见以打造优质汽车的基本立场有所动摇”。

2008年，丰田汽车超过美国通用汽车，成为全球最大汽车公司。但是自2010年1月开始蔓延全球的丰田召回事件，涉及的车辆约为800万辆，超过了丰田2009年781万辆的全球销量。

尽管丰田章男辩解说，作为丰田汽车创始人的孙子，自2009年6月执掌丰田汽车以来，他重视质量优于重视数量。不过，此次大规模召回事件涉及的许多车辆，生产日期却是在丰田章男任内。2009年6月以来，仅在中国市场，丰田汽车召回就超过了四次，规模最大的一次涉及车辆达69万辆。“每一辆丰田汽车上面，都刻着我的姓氏。”丰田章男说，他将对召回事件负全责，并致力于重建客户对于丰田品牌的信任。而未来丰田汽车将会在三个方面做出改变，一是成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”。从汽车的设计、制造、销售、售后服务等工序进行汇总并加以改善。二是加强对顾客车辆进行实地技术调查的体制，更直接、更迅速准确地把顾客的声音传达到公司的质量本部、开发本部。三是加强质量管理方面的人才培养。丰田章男承诺，未来将确保管理团队的所有成员成为“试车手”，及时发现问题所在。

此外，中国为丰田销售的主要市场之一。今后在中国生产的丰田汽车，在相关车型改款的时候，将结合改款按顺序搭载刹车优先系统，以加强对消费者安全的保护。

2、为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致品质难以保证。

在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，配件品质难以保证。

因为模块是外购件，丰田在购买模块之后，润滑脂已经涂抹在上面，并非丰田自己加工所致。，因此丰田汽车此次召回的问题应该是零部件供应商的问题。但是，这也从另一个侧面说明，丰田存在产品外检标准不明确的情况，而这次召回的驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块即由丰田体系内供应商生产。

在世界汽车范围内，体系内供应商曾创造了丰田强大的竞争力。而现在，它却成为丰田质量之殇。

另一方面，丰田的全球化战略是降低其品质的主要原因，但丰田TPS(精益生产方式)不能解决全球化所带来的问题。为了降低生产成本，不光是丰田汽车，全球主要汽车制造商的许多零件生产或者车型组装都是在海外进行的。在这种背景下，品质管理的难度增加。美国汽车咨询公司总裁说，丰田正在重演通用汽车当年经历的质量缺陷、过度扩张以及新车推出过于频繁等问题。《华尔街日报》评论说，实际上，从2004年到2008年，日本国内汽车召回数量比此前5年翻了一番，丰田近年来应对衰退和通胀不顾一切压缩成本，是主要诱因之一。据悉，日本汽车厂商在上世纪70年代，针对零部件供应商的管理体系革命，则是希望供应商不断提高质量、降低成本、缩短交货时间，而这种建立在汽车厂商“精益生产”方式基础上的“紧密的供应商管理体系”，确实对于供应商管理和技术方面的支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。然而这种伙伴式的合作关系也意味着汽车厂商要承受庞大的成本压力，同时会妨碍采购过程最优化。

丰田是一个体系，体系内供应商将丰田作为其主要客户，又多为丰田控股，这就导致这家全球最大的汽车制造商，必然要想方设法保证其体系内供应商赢利。在市场竞争相对不很充分，而整车利润较高的年代，体系内供应商可以通过维持零部件的高额利润来保证赢利，随着整车利润空间的压榨，零部件供应商只有扩大规模经济才能实现赢利。

整车制造商与零部件之间的捆绑，使得两者之间只能相互依存。只有丰田汽车规模不断扩张，零部件供应商才能获取合理的利润。业界认为，这就是丰田前十年不断扩张的背后原因之一。

根据丰田汽车中国公司公布的信息，本次涉及召回的汽车是这两家汽车制造商的关键性产品，其中凯美瑞轿车的召回数量达到38.47万辆，卡罗拉为24.53万辆。

在对零部件的管理方面，丰田汽车已经形成了一套完整的流程，丰田汽车因之成为包括MIT等研究的对象，但本次问题恰恰出现在这里。以天津一汽丰田为例，它有专门的外检部门用来监测外购零部件的质量，一般通过抽检的方式完成，然后根据批次抽检的好坏来作为评价该零部件质量的标准，抽检的比例按照国家或企业标准执行，一般企业标准严格于国家标准，通过抽检的零部件才能进入丰田的材料库。

其次，除了外检之外，一汽丰田每年还有针对零部件供应商的耐久试验，根据不同零部件的国家标准或企业标准提交企业认可的第三方以及零部件企业自身的自检报告。这次出现的润滑脂的问题，很有可能存在标准不明确的情况，由于此前没有发生过类似情况，因此该项目项检测在丰田的“潜在失效模式”上显示的重视等级很低，于是产生了疏忽。

从丰田的报告来看，丰田汽车的这次召回一方面可能是设计缺陷的问题，因为模块在设计的过程中应该考虑到润滑脂过多情况的发生；另一方面也可能是装备过程中的问题。总而言之，丰田汽车作为整车厂在零部件质量控制方面存在缺陷。

由于丰田体系内供应商多为丰田控股，而体系内供应商又将丰田作为主要的客户，这就导致丰田必然要想方设法保证其体系内供应商赢利，在市场竞争相对不很充分，而整车利润较高的年代，体系内供应商可以通过维持零部件的高额利润来保证赢利，而随着整车利润空间的压榨，零部件供应商只有扩大规模经济才能实现赢利。

3、丰田应对危机能力差，导致事态不断恶化

身陷危机丰田应对不力。从最初的召回事件开始显现危机萌芽，到事态发展成燎原之势。

面临危机，丰田进行危机管理大致可分为五个阶段：

阶段一：判断失误，欲盖弥彰。在此次召回危机发生前，丰田公司对不断增多的消费者投诉采取了“大事化小、小事化了”的态度。早在2004年，引爆这次“召回门”的行驶中突然加速导致交通事故的问题就已出现，美国汽车保险巨头州立农业保险公司在当年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了相关报告。而一名曾经与死神擦肩而过的女车主，在此次听证会上哭诉她在2006年遭遇到这个问题，但投诉无果。站在消费者角度上，“息事宁人”并不是受损失的消费者们希望得到的结果；从危机管理角度来看，在危机初期“控制危机信息流”确是企业应当做到 的，但丰田忽视了质量问题带来的危机预警，以致在事件初期对事态作出了错误的判断。

阶段二：反应迟缓，陷于被动。公关反应滞后导致相当被动。危机事件一旦被媒体聚焦，成为一个全球性事件，就很难消除其产生的恶劣影响。去年11月，丰田在美国的召回已构成其当时在北美最大规模的召回案；直到今年1月连续出 现召回的几天里，丰田汽车仍没有发表任何的公开声明，仅在报纸上刊登了公开的召回消息，以致当事件愈演愈烈之时，已无力将严重的事态挽回，错失了将危机传播的信息流、影响流控制在最低范围内的良机。

阶段三：态度反复，诚意不足。1月29日美国国会宣布对丰田汽车的召回展 开调查，丰田才改变其迟缓的反应。当天，丰田章男在瑞士达沃斯论坛上被日本媒体拦截，发表了致歉声明。1月31日，美国的主流报纸上首次出现丰田汽车的 召回公关广告，“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”。丰田章男在2月5日向用户鞠躬道歉，但丰田公司高管在新闻发布会上和接受媒体记者采访时，均无认错态度。接下来的2月17日，丰田暗示不出席美国国会的听证会，但是美国政 府以及媒体轰炸式的报道使丰田汽车感觉到了问题的严重性，迫使丰田章男转变态度，在翌日表示将出席听证会。

阶段四：听证出庭，主动出击。听证会后，丰田展开了密集的公关准备，改变了早期的不作为，全力运作。除广告攻势，丰田还主动在权威媒体上发表自己的观点，争取消费者的好感。又聘请权威的第三方机构检测有争议的电子元件。在政治气氛越来越不利之际，大量招募说客，发动经销商等利益相关者，游说国会议员。丰田章男于2月22日向美国《华尔街日报》(网络版)投稿，称希望在出 席美国国会听证会时，当面告诉美国国会和民众，丰田有决心通过制造世界最安全的汽车向顾客做出正确的事。但是，在听证会之后，丰田能否从容应对即将到来的包括民事、刑事在内的诉讼浪潮目前仍不得而知。

阶段五：中国公关，质疑犹存。3月1日，在中国质检总局发出对丰田汽车的风险警示之际，刚刚结束美国国会听证的丰田章男没有按原计划返回日本，而是直接乘飞机到北京，主动召开说明会，并向中国用户道歉。这或许表明丰田已吸取教训，希望及早着手应对危机，以免在中国市场再次陷入被动局面。丰田同时宣布在中国市场召回7.5万辆RAV4。中国市场召回车辆不及美国市场零头，而且对美国和中国召回车主的补偿相差甚远，这使消费者对丰田存在中国市场歧视的质疑浮出水面。

丰田作为世界汽车行业的巨子，其危机管理能力同样处于业内领先地位。丰田正是在战胜多次危机挑战中成长的，过去20年中也曾宣布过召回，每一次都能在低调中将问题解决。具有丰富危机管理经验的丰田，此次的表现为何如此令人失望？经过分析，我们认为原因主要有以下三点：

第一，全球化的扩张带来了质量上的跟进不足。为了应对汽车市场的全球化，丰田近年来连续拓展在海外的生产和销售事业。为减低生产成本，许多零件生产或者车型组装都在海外进行。丰田只把生产技术移植到海外企业中，相应的管理方法却没被一并移植。一直位居世界汽车业前列的丰田“老大”观念很重，危机感缺失，导致其对海外企业、零配件合作企业的管理不足；同时，技术出口始终占据丰田产品国际化的优先地位，致使产品与技术实现衔接过程中的人为因素被忽视。以致质量问题出现后，丰田所有海外企业的反应都比其国内企业慢。此外，丰田在全球 规模庞大，跨地域使高层无法亲历亲为，只通过上传下达很难执行领导者的意愿，动作自然迟缓。

第二，丰田的企业文化阻碍了其危机反应。首先，日本企业多数对质量有种“迷信”，认为任何产品质量不够完美，都是耻辱。结果企业往往不愿意承认质量问题，或干脆采取否认态度。其次，是日本企业管理的等级制度，各层级间缺乏公开有效的沟通。在最基层的初级员工最容易发现质量问题，但他们无法将问题迅速反映上去。结果问题越积越多，直至酿成大危机。再次，企业中僵化的按年资和等级管理的系统，使人们都不愿传递坏消息给别人，认为这样可以保全负责人的面子。在像丰田这样的家族企业，家庭关系更限制了员工向老板反应真实情况的渠道。所有可能颠覆等级制度的尝试都被认为是不忠诚、背离企业共识文化的行为。因此在生产销售第一线，出现了责任部门反应迟缓，销售部门推卸责任、隐瞒真相的情况，这也是广泛存在于日本集团管理层的缺点。

第三，亚洲文化和西方文化的差异也是造成丰田在危机公关上迟缓的原因。就此次事件而言，问题在于丰田公司没有考虑到日美两国关于召回规定的差异，做出了“日本式判断”。在日本，召回被普遍认为“就是坏事”；而欧美企业的危机管理意识是，“尽快召回可减少负面影响”，一般消费者也认为“召回使人安心”。对于产品是否需要召回，最好以了解当地情况的当地法人为中心做出判断。而丰田公司的决策模式倾向于秘密和集中,成员单一（均为丰田内部工作者）的丰田董事会缺乏对外部社会的远虑；丰田公司市场扩张迅猛、销量不断增加之时，召回的判断权仍在日本公司总部，由此产生的迟缓反应导致事态进一步恶化。

三、针对此事件的解决方案建议

此次事件引发了世界各大汽车厂商召回的多米诺效应，足以证明汽车的质量问题并不仅存在于个别厂商，企业的危机管理能力更应与质量管理相协调。危机过后，市场能否存在或者企业品牌会否存在，关键在于企业如何恢复消费者的信心。无论为自身发展，还是行业竞争，企业都应该首先加强质量管理，对于质量危机信号给予高度关注。同时，企业应加强面对危机的管理能力，转“危”为“机”。

第一，危机管理应回归到质量本源。“召回门”的实质是“质量门”。严格的质量管理和领先的成本控制是丰田得以成功的利器。而丰田的召回事件正是其全球化战略下产能扩张与成本控制难以协调的一次集中爆发。多元化背景不应成为企业放松质量管理的借口。企业在海外生产汽车零件时，不仅要传播技术，更需注重管理制度的确立和人才的培养。国内企业应加强与海外企业联系，同步更新技术水平和管理水平。只有这样，才能保证海外生产的产品与国内无异，从根源上保证质量。

第二，必须强化企业的危机管理能力。危机管理是企业面对危机或潜在危机的处理能力,表现为对内对外的态度和措施。在“召回门”事件中,丰田的问题在于过分相信自身能力,内部上下沟通存在障碍，外部危机公关迟缓,反应偏差、力度不足。因此，以控制危机信息流、引导危机影响流、消解危机噪音流为核心的危机管理应为企业所重视。当企业面临危机时，搪塞、躲避和模棱两可的言行，只能使危机扩大。只有坚持透明的信息传播，摒弃侥幸心理，企业的危机管理才会顺利进行。

第三，企业应建立与法律制度相配套的汽车召回制度。地区间文化的差异会产生出观念和制 度的不同，各个国家对于“汽车召回”作出的解读亦相距甚远。中国车企还没有树立“主动召回”的观念。事实上汽车的召回客观上增大了部分缺乏社会责任和没有竞争能力企业的生存难度，有利于汽车企业结构的调整和优化。企业了解各国的文化差异，建立完善的与基础法律制度相配套的汽车召回制度，会为汽车召回创造具体的实施环境，鞭策汽车产业良性竞争发展。

参考文献：

[1]《从日本丰田公司“召回门”看丰田危机管理》新华社2010年03月18 日 [2]《丰田中国最大规模召回事件调查》.俞凌琳,何芳.南方网,2009年08月25日 [3]《病根在哪》.张毅，刘洪,刘浩远.新华网,2010年2月8日

[4]《千万级召回丰田汽车驶向何方》.付辉.21世纪经济报道,2010年2月3日第022版 [5]《“丰田召回门”对中国企业的警示》.齐殿斌.首都建设报,2010年2月26日第005版 [6]《丰田大规模召回事件敲响全球车企警钟》.大洋网-广州日报

篇6：丰田召回事件的启示

如果说2009年全球汽车业最令人震惊的新闻是百年老店通用汽车公司宣布破产，那么2010年新年伊始，全球汽车老大日本丰田汽车公司因大规模汽车召回遭遇滑铁卢，则再一次在业界掀起了巨澜。

丰田陷入信任危机

1月21日丰田宣布，由于油门踏板存在质量问题，将在美国召回230万辆丰田旗下品牌汽车。去年11月，丰田汽车因汽车脚垫问题已经在全球召回了数百万辆汽车。像滚雪球一样，召回牵涉的丰田车型和地区越来越多。2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。2月7日日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。截至记者发稿为止，丰田召回的汽车总量已经超过700万辆（不含重复计算），成为汽车召回史上规模最大的一次。

连日来，丰田召回事件占据了全球各大媒体的显著版面。铺天盖地的负面报道，使丰田汽车公司蒙受巨额经济损失之外，更陷入了质量和诚信的双重危机。

召回事件使丰田汽车公司和产品陷入了严重的信任危机，影响了新车销量。今年1月份，在美国车市复苏的背景下，丰田在美国销量同比下降了16%。自爆发“踏板门”事件以来，丰田股价跌幅达到22%，市值蒸发400亿美元。国际信用评级机构正在考虑调低对丰田的评级。

丰田遭受重创让其他日本汽车制造商忧心忡忡。本田汽车副总裁绀户光一说：“丰田是日本汽车的领跑者，我们担心对日本其他品牌产生影响。”

其实，影响的不仅仅是日本产品的品牌，甚至是整个“日本制造”。

丰田危机谁在受益

美国被称作车轮上的国家，是全世界汽车保有量最多和汽车普及率最高的国家。赢得美国汽车市场就赢得了世界市场。多年来丰田汽车以工艺精良、安全可靠和低油耗征服了美国消费者，赢得了良好的口碑。丰田旗下多款车型一直是美国车市最畅销车型。丰田研发的普瑞斯混合动力车，曾被美国人认为是最好的绿色车型。

为了攻克美国市场，丰田在美国多个地方投资建厂，生产和销售丰田汽车。近几年，丰田在美国汽车市场攻城略地，市场份额不断提高，目前已超过克莱斯勒和福特，成为美国第二大汽车制造商。2008年，丰田更是超越美国通用汽车，坐上了世界第一大汽车制造商的宝座。

乐极生悲，不管“脚垫门”还是“踏板门”，都起源于美国。

2009年8月，美国加利福尼亚州一辆丰田雷克萨斯汽车因突然加速发生事故导致4人死亡。美国媒体质疑车辆存在质量问题，穷追不舍进行报道，引起了消费者的关注。之后，美国公路交通安全局公布数据说，共收到100多件相关投诉，其中17件撞车事故导致5人死亡。

在美国媒体和当局以及消费者的强大压力下，丰田公司去年9月底发表声明说，在美国销售的包括凯美瑞、普瑞斯、雷克萨斯在内的7款共380多万辆汽车，因驾驶座脚垫卡住油门踏板无法复位引发事故，要求用户取下脚垫。10月6日，丰田正式向美国公路交通安全局提交召回报告。决定对上述380多万辆汽车进行自主修理。

“脚垫门”还未平息，又出现了“踏板门”。几乎所有重要的美国媒体上，都可以看到丰田召回的大幅报道，以及对丰田“迟钝”“缓慢”“故意误导”的批评。这些报道加剧了美国民众对丰田的不信任感，导致丰田在美销售大幅下滑。

美国运输部长拉胡德表示，政府部门正在就一系列召回事件对丰田展开调查，并考虑给予丰田民事惩罚。美国国会也决定对丰田展开听证会。一些美国媒体认为，随着听证会的召开，丰田负面消息将会充斥媒体，势必进一步打击丰田的形象，同时重创“日本制造”。

有分析认为，丰田在美国攻城略地，改写了美国车市格局，自然导致美国朝野上下的不满和嫉妒。丰田出现质量问题后，美国媒体大肆渲染，美国本土企业则趁机打出丰田车主换美国品牌汽车给予优惠的广告，美国国会一些议员更是对丰田极尽讨伐之能事。

其实汽车召回在美国是家常便饭，去年就实施了500多次，涉及的汽车品牌既有国外的也有美国的。在丰田大规模召回的同时，美国一家本土汽车企业也宣布召回旗下数万辆有质量问题的车辆。这则消息美国媒体或者一笔带过，或者未作报道。

日本媒体分析说，美国不会容忍丰田在美国及全球市场独占鳌头。此外，美国今年秋季将进行中期选举，贸易保护主义抬头，外国厂商正在成为攻击对象。美国朝野是在借召回事件“修理”丰田汽车。加拿大媒体的评论则间接指责美国有实施贸易保护主义之嫌。

丰田到底病在哪里

不管是不是美国借机“修理”丰田，丰田在美国销售的汽车连续出现缺陷，却是不争的事实。这些缺陷既有设计缺陷也有质量缺陷。

经过二战后几十年的努力，日本产品甩掉了被戏称为“东洋货”的低质量帽子，打造了精益求精、以质量为生命的“日本制造”。

丰田汽车是“日本制造”最闪亮的一颗明珠。丰田汽车创造了“丰田不败”的神话。正像那句广告词“车到山前必有路，有路必有丰田车”所说的那样，丰田不仅把汽车卖到了世界各个角落，而且于2008年取代通用汽车，成为全球最大的汽车制造商。

有评论说，汽车老大不是那么好当的。通用汽车当了70多年的全球汽车老大，最后因为陷入财政危机而宣布破产保护。丰田汽车刚刚当上汽车老大不到一年，就爆发出这么多的问题。病根到底在哪里？

国内外媒体和专家学者认为，丰田汽车之所以大规模出现质量问题，主要有以下几个原因：

一是近年来，丰田醉心于全球扩张、以数量换质量的做法，最终让其付出了代价。在一系列“召回门”事件之前，丰田高速扩张的危机就已经显现。有数据显示，从2004年至2008年，丰田在日本国内召回数量比此前5年翻了一番。

二是为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致质量难以保证。在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，配件质量难以保证。

三是丰田应对危机能力差，导致事态不断恶化。出现问题后丰田不是积极主动应对，而是遮遮掩掩，始终处于被迫应付状态。丰田高层出面表态不及时，也成为美国当局和媒体抨击的重点。

迫于日本国内外的压力，丰田总裁丰田章男终于在2月5日晚召开新闻发布会，首次向消费者公开道歉，并决定成立“全球质量监督安全委员会”，亲自担任委员长，还将聘请来自外部的专家协助加强质量管理，以此表明改善管理机制的决心，消除消费者的不安和恢复丰田的信誉。

中国车企引以为戒

丰田的精益生产法，是许多中国汽车企业学习的楷模。丰田的全球汽车地位，也令许多中国汽车企业羡慕不已。

2009年，中国取代日本成为全球最大的汽车生产国，取代美国成为全球最大的新车消费市场。根据国家信息中心的研究，目前中国汽车消费正在进入第二轮快速增长期，未来15年有望保持两位数增长。

为了争夺中国车市快速增长的大蛋糕，无论是国有汽车企业、民营汽车企业还是合资企业，都制定了雄心勃勃的扩张计划，争夺市场份额，争当业内老大。

中国汽车工业协会常务副会长兼秘书长董扬对新华社记者表示，像丰田这样一个以质量和技术见长、在全球范围具有良好品牌信誉的汽车制造商都会出这种事，国内汽车企业更不能对产品质量掉以轻心。特别是汽车安全，人命关天，来不得半点马虎。

媒体炒作也罢、贸易保护主义也罢，丰田自己没有把事情做好，不敢面对产品质量问题，没有及时向消费者说明，自己把自己一步步推向了四面楚歌的境地，教训非常深刻。

中国汽车技术研究中心首席专家黄永和指出，如果一个汽车企业只顾盲目扩张，只顾追求利润，而不顾产品质量，不尊重消费者，不仅会遭到竞争对手的打压，也会被市场抛弃。