第一篇：丰田危机公关教训
丰田危机公关公关
丰田汽车制动事故召回事件
摘 要
自年初，丰田汽车就就由于汽车的制动系统故障处于全球市场的“召回门”**之中。迫于外面压力，自2月下旬开始，丰田方面开始了全球范围内的危机公关救火行动，公司总裁丰田章男在最大市场——美国的国会听证会上，被指隐瞒旗下汽车的各种安全隐患，受到了长时间的质询与指责。基于中国市场的重要性，丰田负责人章男来到了北京，就召回事件在举行了“说明会”。他就丰田产品召回的原因以及处理方式做出说明，并坚持2010年丰田在华计划销量80万辆目标不下调。次日，丰田章男与中国国家质检总局的官员会面，就丰田汽车召回问题进行直接政府公关，以图早日化解在华的召回**。
一波未平一波又起，近日仍处于**之中的丰田汽车表示，将更换美国市场近百万辆汽车的问题输油管，再次陷于“油管门”**之中。
关键词：丰田汽车 制动事故 召回事件 危机公关
事件点评：就丰田“召回门”的应对策略来看，主要表于：在主动道歉，承担责任，接受批评的同时，承诺改善车辆安全性能，以挽回消费者信心，借此化解外界的不满情绪和敌意。虽然应对策略可谓恰当，但这并没有换来广大消费者的支持与信心，这一点通过丰田汽车2月份在美国市场销量的大幅下滑以及在中国市场其新车型跌出前十的表现足以看出。丰田汽车最终能否迈过本次“召回门”这道坎，还有待后续观察。
危机公关：丰田召回事件的启示
基于丰田汽车“召回”这一危机事件的缘起和发展，我们可以得
到三个方面的认识和启示。
首先，在危机预防方面，我们必须认识到危机离每一个人、每一个组织都很近很近。危机面前人人平等，某些组织之所以受到更大的伤害是因为对危机的认识不足。危机本身并不是最可怕的，可怕的是没有危机感。因此，在危机爆发而形成灾难性局面之前把危机消灭于萌芽状态才是最成功的危机管理。例如就产品投诉问题而言，包括丰田汽车在内的许多公司都有一整套看似非常完善的处理流程，但这种流程如果停留在机制层面而不能让每一个员工用心投入，或者头痛医头脚痛医脚而不能调动设计、生产、营销等相关部门的共同参与，其中任何一个环节的失误均有可能导致危机扩散和集中爆发以至于陷整个组织于垂危之境。
其次，在危机管理方面，必须认识到：危机的发生并不可怕，危机是可以被管理的。平庸的企业会在危机中消亡，优秀的企业可以通过沉着的危机应对安度危难时刻，而伟大的企业甚至可以在危机管理过程中发现新的发展机遇。自1970年代以来，日本汽车业一向以高技术含量和高品质在全世界享有声誉，其品牌号召力这一最大财富目前正在因丰田“召回门”而遭受重创，如果处理不当，丰田甚至是整个日本汽车业有可能会就此失去优势。就这次丰田所面对的“召回”危机而言，其危机应对措施违背了危机管理中的六大基本原则：①事先预测(forecast)原则。因为丰田公司事前对此次“召回”危机的演变和发展预料不足，导致危机发生的时候事态迅速恶化;②迅速反应(fast)原则。即产品
质量问题浮出水平之后反应迟缓，特别是公司高层在迫不得已的情况下才被迫面对而坐失危机之初的应对良机;③尊重事实(fact)原则。在普锐斯出现刹车失灵问题时，丰田的解释与现实距离很大，无法令人信服，犯错并不可怕，可怕的不可原谅的是犯错了却不敢承认;④承担责任(face)原则。危机之初的丰田公司漠视消费者的安全考虑而一味推卸责任，在美国听证会和丰田章男来华道歉之前，消费者没有感受到丰田方面的诚意，使其历经数十年积累的信誉度一落千丈，几乎毁于一旦;⑤坦诚沟通(frank)原则。丰田公司在发现问题后企图隐瞒事实，态度前倨后恭，顾左右而言他，妄图通过狡辩以推卸责任，其表现出的社会责任感和伦理的缺失严重毒化了危机处理的氛围和环境，使得危机处理过程失控;⑥灵活变通(flexible)原则。正是由于丰田公司对这次危机处理的不当，而导致危机本身的升级和转化：从产品质量危机转变为品牌危机，从丰田公司的危机转变为殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。
最后，在危中找机方面，我们必须认识到昨天成功的基础可能就是今天失败的原因。三十年前，美国汽车业的盛衰均源自于其对汽车款式的重视与偏执，如今日本汽车业的盛衰也将源自于其对经济性的考虑和过度关注。就汽车产品而言，不论是对款式的偏爱，还是对经济性的专注，消费者都从来没有放弃对安全性能的基本诉求。作为一个汽车制造企业，因产品缺陷而对产品实施召回，应该是一个极为寻常的产品质量危机事件，但如何才能够在复杂的危机情境中找到新的发展机遇呢?这就需要组织以及组织中的每一个成员积极转变心智模式，视危机的发生为必然，即危机不再是有无与否，而是何时、以何种形式、在何种背景下发生;需要基于危机管理思维，视过去的失误和教训为组织的经验和知识宝藏，寻找并测试危机指标，建立与危机指标体系相配套的激励机制;需要以人性化的方法直面危机，识大体，顾大局，遵循组织的核心价值观，做符合社会与组织的根本原则的判断与反应;需要把危机管理上升到战略管理的高度，把危机意识和危机管理能力视为企业中的每一个员工，特别是每一个高层管理人员的必备的基本资质要求。
以世界制造业所公认的精益生产管理和对产品品质的高标准严要求享誉全球的日本丰田汽车深陷“召回门”，再次给世人敲响了危机管理的警钟：危机是无法完全避免的，没有危机发生的世界是不存在的。如今，随着知识要素地位的不断提升、信息技术与电子商务的快速发展以及组织形态的多样化变革，企业所
面临的全球范围内的竞争本质和竞争规则均在不断改变，组织学习能力正日益成为逐鹿全球成败的决定性因素。面对各种类型的危机，唯有不断提升组织学习能力，改善组织学习氛围，构建学习型组织，才是危机管理的正确应对之道。对于每一个人、每一个企业组织、每一个国家和社会，均是如此。就丰田公司目前的“召回”危机而言，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品的质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能走出危机，回归发展之路。
第二篇：丰田公关危机
危机公关“负责任”“敢担当”
——丰田召回门事件启示 去年，丰田汽车由于油门踏板和脚垫原因，爆发了全球信誉危机。在全球召回800万辆汽车，成为汽车史上最大规模的召回事件。其利润损失数以千亿，更为严重的，是经营十几年的品牌形象几乎毁于一旦。
危机无处不在，大到国家政府，小到企业组织。对于危机的预测预防是极为重要的，一个真正成功优秀的公关管理，是能在预测危机的同时，把危机扼杀于萌芽的状态中。丰田汽车一直以高质量高技术位居汽车销售量榜单，但近年质量问题频繁，质疑声不断，丰田在攫取全球市场份额的同时是不是把质量标准降低了。此次汽车脚垫问题彻底引发了信誉问题，丰田汽车面临着一次重大的危机挑战。显然，丰田没有预测到危机的发生，而让危机从萌芽中越演越烈，最终危及到整个企业的生死存亡。但此次的危机并不是不可预测的，在此次的召回事件之前，在众多的质疑声下，丰田如果能加快消费者的反馈，增强监管制度，重视起质量和消费者的安全，此次的危机就不会发生。
危机的的前期处理也极其重要，正确的危机前期处理，能让企业得到意想不到的发展机会。丰田在事件发生以后，完全没有危机意识，没有采取任何有效的举措，也没有任何表态，反应很滞后。直到美国国会对召回事件调查，丰田总裁才现身致歉，其致歉态度还被评论为不够诚恳。在滞后的这几天里，负面社会影响不断加强，媒体，政府，消费者不断夹击，丰田的滞后造成了其很被动的地位。 产品质量有问题，厂商应该第一时间发布相关信息，而不应该等到政府部门去告知公众，这样，企业才能树立起公信力。丰田公关在这个关键点上是一个败笔。
丰田在中国市场的危机公关也做的不尽人意，抱怨声不断。在美国实行了召回免费维修相关问题汽车，在中国，对相同的问题却不给于召回和赔偿。对丰田来说，中国市场一直是其汽车产品的消费大国，此做法，不仅让中国消费者对其丧失了信任，对丰田背后所代表的整个日本汽车集团也会持怀疑态度。
在丰田脚踏板事件发生滞后的几天后，丰田总裁才现身对公众道歉，并表明态度立场。在美国致歉后第二站就来到中国，承诺给予召回，力求挽回人心。但那时造成的经济损失和品牌损失已不可估量了，不仅受到各方面的诟病，还面对着起诉赔偿。在汽车产业上风光无限的丰田在危机中跌落谷底。
丰田在召回事件中公关工作做的很不好，危机前期反应迟缓，导致危机越来越严重，在面对问题时不敢于承担责任，企图隐瞒事实，推卸责任。在危机发生之时也没有积极地寻求解决问题的办法，而是一味逃避，直到迫于压力才站出来向公众说明，没有让公众感受到足够的诚意。
丰田召回门给予我们的启示是，在危机发生之时，要及时地站出来表明企业的姿态，树立一个负责任，敢担当的企业形象，并积极地配合调查，向公众跟进公布调查结果，这样才能在消费者持怀疑态度之时，挽回消费者对企业的信心。才不会让产品问题演变到品牌问题上。沉默以对只会增加消费者的疑虑和舆论环境的恶化。在危机发生之时，反利用媒体来给公众解答疑惑，时刻与公众保持信息交流，从消费者的反馈中，改善自身的不足之处，完善监管制度，高层负责人出面发表声明，让公众感受到企业的真诚态度。
可见，危机处理对一个企业的生存和发展来说是多么重要，不论是根基多厚公信力多好的企业，在危机中没有把握好处理的手段，都会在危机中万劫不复。危机并不可怕，因为危机是可以被管理的，可怕的是企业知错不改，不敢直面错误，不敢承担责任。
有危机感，负责任，敢承担，是一个企业在危机中该有的正确态度，也是企业挽回人心，挽回企业形象的必要态度。
张幸
0908010075
传2
第三篇：企业危机公关战 丰田启示
企业危机公关战 丰田启示：如何“挽回”人心?
[提要] 危机公关就是一柄剑，力控在人，剑动于无形，而功成于有形。丰田事件从1月27日在北美地区召回第一台车到如今已经过去了整整两个月，从总裁致歉到宣布企业内部改革措施再到在华合资品牌高管出来“表态”，丰田在自... 关键字：企业形象专家咨询危机公关
危机公关就是一柄剑，力控在人，剑动于无形，而功成于有形。
丰田事件从1月27日在北美地区召回第一台车到如今已经过去了整整两个月，从总裁致歉到宣布企业内部改革措施再到在华合资品牌高管出来“表态”，丰田在自我“反省”层面已经走完了危机公关的第一步———亮出企业形象高姿态。然而只有诚恳的态度显然无法从根本上打动消费者，为了彻底的消除车主、准车主的顾虑和迟疑，丰田汽车在包括中国在内的全球主要市场进行了优惠促销的市场活动。
专家咨询分析，以史为鉴，以人为镜。无论是美系企业的代表肯德基、高露洁，还是同为日系品牌翘楚的SK- II，在遭遇产品危机的时候，都曾做过类似的举动：前期的表态，中期的促销，后期的社会公益。在亮出“价格”这一市场必杀技后，丰田汽车在2010年究竟能不能赢回销量，却还要看整套危机公关运作能否从根本上“挽回”人心。
弃利润保销量与品牌
在召回事件发生之初，就有奥美、博雅等公司的资深危机公关人士预测，危机公关的一步重棋便是降价，“花钱是免不了了，但是这个价还得降得巧一点，不能伤害品牌的长期价值。”一如这些曾经操盘过“苏丹红”、毒奶粉等著名危机公关事件的业内人士所言，丰田汽车在总裁亲自来华致歉中国消费者后的一周，市场上开始了或明或暗的系列让利举措。这不禁令人想起2006年8月，当时全球销量排名第一的戴尔电脑因电池起火在全球召回410万块电池后，当年暑季便进行了全线产品促销。
降价、促销无疑会影响丰田汽车今年的利润，然而对丰田来说，利润率早已不是一个能“强求”的目标。 据《华尔街日报》的分析，“全球大规模的召回 事 件 将 在2 0 1 0财年(从2010年4月1日至2011年3月31日)期间给丰田汽车带来超过50亿美元的损失。”J.P .摩根的汽车分析师K oheiTakahashi对丰田在下一财年的营业利润预期从7600亿日元(约84亿美元)降到5400亿日元(约60亿美元)。而这一费用主要将由促销、诉讼、市场营销投入组成。
技巧促销非简单“降价”
社科院工业经济研究所工业发展室主任赵英在接受采访时曾表示，“丰田(销量)今年肯定不是世界第一了。”
然而无法再追求利润率的丰田汽车在日系品牌“执拗”、“不服输”的精神指引下，选择了力保销量。事实上，在丰田召回后，合资厂高层代表便已纷纷表示，“(2010年)销量目标不受召回影响。”
为了实现目标，一方面，旗下有一款召回车型的一汽丰田率先发布了系列促销信息，另一方面，广汽丰田则为新上市的2010款凯美瑞(图库 论坛)打出了零利率的汽车金融牌。
“皇冠的让利幅度已经达到了2万元，其他车型的让利也在6000元左右”，广物汽贸的一位高层管理人士在剖析丰田此轮促销策略时表示，“丰田汽车的让利有两个层面”，一方面面向终端消费者直接让利;另一方面，则针对经销商“下药”。通过贷款优惠、试驾赠油卡等宣传将客户吸引进店，另一方面加大对经销商的库存压力。“店里人头涌动，库里全是存车，经销商只有一条路走，就是让出自己手中的利润。”一位德系品牌南区总经理一针见血地指出丰田目前的市场策略。其同时指出，不直截了当打出降价牌的优点是能在维持丰田系价格稳定及品牌形象的同时，挤出产、销各环节的所有利润，让消费者获得最大的优惠，从而达到提振销量的目的。
组合拳讲究出拳时间
显然，丰田汽车的市场“亮剑”比最初的企业姿态展示要来得有力得多，也迅速得多。然而对于一场危机公关战，招招式式间却更 像 一 套“ 组 合拳”。“每一步都是关联的，每一招都要讲究个出拳的时间。”曾经为肯德基苏丹红事件效力的公关人士在回顾自身经历时这样说道。
2005年，肯德基热销食品的调料中被发现含有可能致癌的“苏丹红一号”成分。显然，对于这家在中国已拥有超过1000家分店的连锁快餐巨头，在作为其拳头产品的鸡肉类食品上出现这样的质量事件，无疑是致命的打击。在承认了“涉红”后，肯德基连续向媒体发布了数篇声明，适时通过媒体这一窗口向消费者“介绍”该事件的检查及处理情况。随后其中国区总裁出面对事件发表官方声明，并确认问题来自供应商。与此同时，肯德基大量修改了电视、平媒广告，在广告词后加上“肯德基产品均通过权威部门检测，请放心食用”等字样。同时，肯德基也主动配合以“揭露问题”著称的中央电视台“新闻调查”以及“每周质量报告”等栏目的采访。
在尽力表示了自己是一个负责任的企业后，肯德基随即对四款“涉红”的产品进行促销，最高降价幅度达到3折。此后，肯德基的销售开始逐渐恢复元气。
企业“负责任”的态度最重要
剑起剑落、峰回路转，始终都要拿稳手中的无形之剑。
从成功的危机公关案件中能够看出，促销、让利仅仅是各环节中的一个组成部分，真正能为品牌赢回“人气”的，是企业“负责任”的态度。事件发生之初，嗅觉灵敏的记者们对企业的危机必然会进行全方位、多角度的报道，学识渊博的专家学者们必然会对各事件发表了自己的看法，政府机构当然也不例外，会先后介入调查，而日益恐慌的消费者则是积极关注各方面的信息。此时，企业当以不回避问题的积极态度主动“参与”到调查与披露的进程中来，才能在公众中塑造出“有信誉”和“敢担当”的良好形象，并在一定程度上减轻消费者的疑虑和来自媒体的压力，防止了舆论环境的进一步恶化。
而在促销、让利的后期，为了长期的品牌价值，企业往往会选择进行社会公益活动，以大量的“善举”来挽回市场和政府部门的“人心”。如早年的化妆品公司安婕妤在产品出现质量问题后，举办的“重建校园计划希望小学助学童”等活动。
道歉、开记者会、做宣传、搞促销、做善事，在这一整套“约定俗成”的组合动作中，“对于负面的信息和市场的抵触，不能沉默以对，更不能总是试图证明自己，这样只会造成更多的反感与更大的恐慌”，一位分析人士在谈到丰田危机时这样说道。而社科院工业经济研究所工业发展室主任赵英则认为，充分的重视与及时的反应或许是丰田这个品牌在召回事件中应该学到的教训。
第四篇：从丰田召回事件看危机公关
关键词：丰田“召回门”、危机公关、企业形象、国家形象
内容摘要：自1970年代以来，日本汽车制造业一向以高科技含量和高品质在全世界享有声誉。此次丰田“召回门”给其品牌号召力以及企业形象带来重创，而丰田召回门面对“召回”危机，其公关手段却不尽如意。
从10年1月21日开始，丰田因油门踏板缺陷已在美国、欧洲、和亚洲召回900余万辆不同型号的汽车。此后，丰田深陷“召回门”遭遇前所未有的企业危机;2月24日，丰田总裁丰田章男泪洒记者会，面对舆论毫无招架之力;媒体关于“丰田世上最大规模召回，深陷信任危机，日本制造怎么了?”这类报道层出不穷。与此同时，危机公关一词被广泛热议，从国内的三鹿奶粉到紫金矿业，从国外的切尔诺贝利到墨西哥湾，危机公关手段与企业形象乃至国家形象息息相关。下面联系实际情况分析丰田危机公关，权衡得失。
一、对当前国际局势判断失误。事实上，几乎每家公司在每年都会召回大量汽车，包括通用、福特每年召回数目也不少，但是在当前丰田登上全球销售量之首而美国百年老店通用汽车宣告申请破产保护的情势下，在奥巴马上台承诺为美国民众增加200万个就业岗位的形势下，在美国汽车业渐入困境，官、民、媒体同仇敌忾的背景下，丰田仍以常规的召回措施来应对质量危机无疑是于事无补的，反而更激起全球消费者的抵触情绪。
二、决策缓慢，失去话语权。丰田1月21日在美召回汽车230万辆，紧接着在全球召回540万辆。如此大的召回数量却未发表任何公开声明，仅仅在报纸上避重就轻刊登召回消息，直到一周后，丰田章男在参加瑞士达沃斯论坛被媒体截住时才轻描淡写地发表道歉声明。之后，“召回”事件的话语权完全落入美国国会之手。丰田在召回之初没有立即决策，失去话语权，从而使事件越演越烈。
三、危机公关基调不一致。丰田处理此事件时一度力邀五家公关公司参与，不幸的是，这五家公司的公关基调并不一致。相关人员处事犹豫，游离，始终处在一种各自为政的公关状态中。这使已经失去先机的丰田甚至出现了内部矛盾：人们站在各自的立场，寻找分散的自救方案。这不仅带来了更大的混乱，而且造成不同利益相关者对话缺失或者无效，导致共同利益的流失。
四、态度不诚恳，言行前后不一致。2月5日丰田章男的鞠躬道歉，迟到了足足一个多星期，而且鞠躬的度数被日本媒体戏称为像是在打招呼。无论是听证会还是新闻发布会，丰田章男都没有解决丰田召回“什么原因”、“怎么解决”这两个基本问题。更为重要的是，丰田在对待是否存在质量问题时前后言行不一致。之前在发表会上强烈否认汽车踏车板存在缺陷，事态扩大后丰田章男却发表声明：“过去几年，丰田快速扩张其业务，我也担忧这样的增长速度过快了。丰田当初坚持安全第
一、质量第
二、产量第三的原则，但现在似乎出现了一定程度上的混淆。我对今天‘召回事件’感到后悔，对曾遭意外的车主表示歉意。”但是很明显，这一迟到的道歉，这一前倨后恭的做法已经无法将丰田带出“召回”困局了。
正是丰田公司这次危机公关的不当处理，才导致了危机本身的升级和转化：从产品质量危机升级为品牌危机，从丰田公司的信任危机转化成殃及日本汽车业甚至整个日本制造业的信誉危机。
与此相对的是美国精英投行高盛。高盛在10年4月16日被美国证监会以在金融衍生品中欺诈投资者罪名起诉，可是面对这一“欺诈门”，高盛CEO布兰克费恩手按圣经态度强硬，于法庭据理力争，最终以5.5个亿与美国证交会完美和解。高盛赢了，赢在及时跟媒体合作，迅速掌握话语权。特别是在美国多数决定其经济发展的大型企业:福特、NSM半导体、梅西百货等都在媒体上为高盛说话的情况下，法庭都为其一路开绿灯。反观丰田，丰田输在不完全了解美国人处理问题的方式，反而用日本人惯用的道歉到美国处理危机，奠定了这次危机公关的败笔。试想，如果丰田高层始终强硬地声明：丰田一直是精益求精的。在我们没有真正查出任何问题之前，我没办法承认任何错误，因为我们丰田是从来没有错误的。如果被证实有，我们愿意加倍赔偿。那么是否会得到更为有利的局面?所以说，不同的危机公关能力，往往决定一个企业不同的命运。
对丰田来说，接下来最重要的是如何开展事件后的危机公关。如何挽回用户，再赢得信任;面临四面围剿：赔偿、市场流失、媒体舆论，如何走出困局;遭遇财政危机，如何突破;反思经营模式，如何确定未来成长之路。要知道，面对危机公关，眼泪和鞠躬解决不了问题，唯有进行组织的“根本性变革”，提升产品质量，加快对消费者反馈的速度，从顾客的角度来思考企业的未来，增强和监管者沟通的透明度，才有可能重构话语秩序，走出公关危机，回归发展之路。
第五篇：从丰田召回事件看危机公关
概述
丰田汽车公司由于踏板问题等汽车缺陷在全球范围内大量召回汽车，一系列事件引起了大家的广泛关注。面对全球性的危机，丰田展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田意图力挽狂澜，但其成效不大。因为丰田的危机公关存在较多问题，违背了危机公关的几大原则。虽然后期丰田的危机公关有所成效，但还是造成了不可挽回的损失。丰田危机公关的结果各个企业来说都应该有所思考，吸取教训，更好地制定自身的危机公关战略。
关键词：丰田、召回事件、危机公关
一、丰田召回事件回顾
2009年12月中旬，美国汽车安全监管机构的代理主管受奥巴马政府委派亲自来到日本，向丰田高管提出严正警告，由于踏脚垫干扰油门踏板，要求丰田立即采取相应行动。
2010年1月21日,丰田公司表示,由于油门踏板存在技术缺陷,该公司将在美国召回RAV
4、卡罗拉、亚洲龙、汉兰达等车型,召回总量达230万辆汽车。随后的几天内，丰田又在北美和欧洲分别召回109辆和180万辆，并且在NHTSA的压力下，决定停产和停止销售其中8款车型，成为历史上规模最大的汽车安全问题召回案。
2010年2月8日，由于制动系统缺陷，丰田正式召回2010新款普锐斯、雷克萨斯、凯美瑞混合动力和Sai四款车型，在全球范围内涉及43.7万辆。 2010年2月24日丰田总裁丰田章男出席美国国会众议院监督和政府改革委员会就丰田汽车召回问题举行的听证会。但是听证会上，丰田始终没有正面回应造成此类安全问题的根本原因，没有给消费者和投资者一个合理的解释，只是作了简单的承认。
2010年3月1日，丰田章男赶到北京，举行了记者说明会，四度向中国消费者道歉。
二、丰田“召回门”危机公关
(1)危机公关概述
危机公关是指组织危机的公共关系处理。具体地讲，危机公关是社会组织为了处理给公众带来损失、给企业形象造成危害的危机事件，以及预防、扭转或转变组织发展的不良状态所采取的公关策略与措施，也就是组织从公关关系的角度
对危机的产生、发展、变化，采取或实施的有针对性的一系列控制行为。
(2)丰田的危机公关存在的问题
面对全球性的危机，丰田的展开了大规模的危机公关活动。初期的时候尽管丰田意图力挽狂澜，但其成效不大。对丰田来说，造成了比较大的经济损失，更加严重的是，由于此次事件丰田的信誉大跌。
首先，丰田的反应速度慢。从危机公关的角度来看，解决危机最关键的时间是在事件发生的24小时至48小时之内，如果没有渠道去了解正确的信息，做出合适的反应，各种消息就会铺天盖地，整个事件就有可能失控。而丰田无疑错过了有利的时机，2009年12月美国政府就已关注此事件并派人前来表示警告，但2010年1月丰田才承认油门踏板“可能”存在问题，时隔两个月丰田总裁丰田章男才向人们做出道歉，这在很大程度上造成了危机的扩散。
其次，丰田缺乏有效的危机形态预测和评估机制。其实早在2007年，丰田就发生过召回事件，之后接二连三的召回事件没有引起丰田的足够重视，当然他们在危机公关上也就没有采取行动。直到危机蔓延到了全球范围，丰田公司才不得已出面。
再者，丰田新闻发言人不够专业，承认错误态度傲慢。危机公关中的新闻发言人往往代表的是整个公司的形象，对于危机的缓解或是加重有着举足轻重的作用。丰田公司总裁丰田章男为例，在鞠躬道歉时，他鞠躬的角度只有45度，让人感觉是被迫道歉。在美国出席听证会的时候他竟然只是对着稿子读，这样的举动无疑让人觉得欠缺诚意，而丰田公司英国本部的新闻发言人更是在面对记者的提问时回答不出召回的车型有哪几种。
最后就是丰田公司对不同国家消费者区别对待。在美国，受害车主在驾车返厂时提供交通补贴，而且在维修期间，提供同型号的车供消费者使用。然而在中国，消费者需要自行将车开到4S店，并且丰田明确表示不会给中国消费者补偿。丰田章男是主动来北京召开新闻发布会的，但是他这样的举动和言行，让人不免觉得北京新闻发布会只是一次不那么成功的作秀而已。
(3)丰田危机公关后期的成功之处
1.充分利用媒体，修补企业形象。
媒体能够在企业危机时期，很大程度上引导和左右舆论，在企业危机公关中也扮演着越来越重要的作用。在召回事件爆发之后，丰田公司在各大电视、平面媒体、广播上登载广告阐明自己的立场，在其官方网站上建立醒目页面及时通报危机进展，还给出了车主刹车的建议。此外，丰田公司还利用网络媒体来与消费者沟通，修复公司形象。
2.公司总裁亲自出面道歉。
在危机公关中，代表公司公开表态的人员职位的高低，往往意味着事件主角对此事的重视程度。在召回事件发生之初，丰田总裁并没有在第一时间发表道歉声明。但从参加美国的听证会开始，丰田总裁的表现还算诚恳，还公布了丰田汽车今后要实施的改进措施。之后，丰田总裁主动来到中国进行危机公关，再次就召回事件道歉。
三、丰田危机公关的启示
作为全球汽车行业的霸主，丰田汽车公司遭遇召回门事件，但由于危机公关策略的失误，很快使召回门事件演化为全球性的、空前信任危机和形象危机。这个教训是非常深刻的，对于企业的危机公关来说，具有很好的启示作用。
(1)建立危机预测和评估机制
在如今的社会，影响企业发展的因素多，不可预测性强。所以，一个企业具备忧患意识是非常重要的。可以找出自己企业或者其他企业历史上曾经发生过的危机，从中吸取经验教训，引以为戒，避免危机的再次发生。评估潜在危机时，要预见可能发生的最坏情况，然后再估计其产生的影响。
(2)建立第一时间快速反应通道
首先是意识问题，即对于处在萌芽状态危机事件的一种敏感性。再者是组织的管理系统问题，作为第一时间快速反应通道，它必须是畅通的、首尾相接的、快速反馈的一个成封闭状态的危机管理系统。可以结合企业自身的情况，制作一张《危机处理快速反应通道图》，在培训师反复讲解，一遍各部门在执行时按轨道操作。
(3)及时提供真实全面信息，正确引导舆论
共关专家认为，那些在危机来临时向媒体提供及时、坦白以及充足信息的，才是解决危机最有效的办法。保持沉默，等事件调查水落石出以后再作评论吧往往会让大家觉得默认有罪。而且沉默往往会激怒媒体和公众，使问题更严重。因此，企业应该积极、主动地向媒体提供真实准确的信息，公开表明企业的立场和态度，以减少媒介的猜测，有助于媒介做出正确的报道。