丰田人力资源系统

第一篇：丰田人力资源系统

丰田生产系统

丰田生产体系(TPS)

1) 简介

丰田式生产管理(Toyota Management)，又称丰田生产体系(Toyota Production System，TPS)，其萌芽出自丰田佐吉和丰田喜一郎,最终集大成于丰田副社长大野耐一,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。随着时代的发展，形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。

丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。

准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。

人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义： ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

③连续改善 (Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

2) 特点

(1)采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费(损耗)。

(2)进行多品种混流生产。 (3)把工人培养成多面手。

(4)采取小组工作组织与并行工程方式。 (5)要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。

(6)利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：

(7)实现准时生产。执行在必要的时间(不迟也不早)、生产必要的品种与数量(不多也不少)之生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。

(8)实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序(或作业)逆着物流流动的方向向前一道工序传递。

(9)连续优化生产流程，通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测，保证及时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。

(10)实现公示管理。

(11)按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。

(12)实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。

3)应用范围

丰田生产系统拓展后实用管理范围很广：船舶制造业，汽车及其零件的制造等，工业管理，环境保护，酒店管理等，跨各大行业。但由于针对性较强，制造业用得最多，尤其是汽车行业。

4)发展现状

“丰田生产系统”在中国“水土不服”。

“丰田生产系统”是一种“穷人管理学”，是在贫瘠、恶劣环境中长出的管理之花。这正是它长盛不衰、生机勃勃的原因所在。这种管理方法的前提在于企业将自身定位为“穷人”，企业管理者要成为“做无米(或少米)之炊”的“巧媳妇”。它通过“与人相关”的“活”的“隐性知识”的管理方法、思路(通称为“软性因素”)，来提高效率，提升整体而非局部成本竞争优势。

我国的企业(尤其是民营企业)大都成长于改革开放的特殊时期市场机会爆发性涌现，企业盈利及扩张呈短期突变状态;土地、劳动供给充分、获取较易;生产要素价格低廉，可以从中获得非均衡价格带来的利益;“资本”相对于“劳动”处于强势地位(我国少数企业兼并外国企业，常常掉入所谓的“工会陷阱”);当有成本压力时，可以采取“外部式”的解决方法——减少人手，压低工资，挤压上下游甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，且来的快;或还能从别人身上挤出“米”来，企业管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。这或许是我国企业学习“丰田生产方式”的最大障碍。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。从长远看，随着外部环境的变化——生产要素价格上升、人民币升值加快，“穷人管理学”有可能逐渐进入中国企业，并在异乡的土壤中“创造性地转化”。

从文化传统看，日本是个资源匮乏的小国，国民的节约意识极强。而我国一直有泱泱大国、地大物博的历史文化理念。加上权力文化的影响，铺张、讲排场、追求宏大气派，是中国人国民性中的组成部分。某些企业管理者可能个人在其人生的某个阶段有过刻骨铭心的贫困经历，但运作起企业来，一旦拥有了一定的资源、具备了一定的条件，不仅没有“穷人管理学”的意味，反而颇具“富人管理学”的色彩：对资源往往不够珍惜;有时资源投放在不产生效益的地方;有的企业囤积了大量的土地资源，尽管土地便宜，但若超过需要或利用率较低，成本则会比拥有同样土地价格条件的竞争对手更高(当然，以“制造”为名，“圈地”以图他用，是另外一个范畴的问题)。

5)发展趋势

随着资源的减少，这种“穷人”的管理方式将会得到很好的利用，再有，通过丰田生产系统演化而来的管理方式越来越多，各大行业都将能够从中吸取合适自己的方法技巧。

第二篇：丰田的人力资源管理与企业文化

透析

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容--价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成立业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所

丰田汽车公司企业文化

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。

非正式的各种活动前以下几方面：

(1)公司内的团体活动。(2)个人接触(PT)运动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。

另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去?这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望同

五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合

从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

文章地址: http://zhishi.17hr.com/2010/0309/452.html

第三篇：丰田人力资源管理与企业文化案例（共）

丰田的人力资源管理与企业文化

企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容——价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成立业内外部获得广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。以下让我们看看丰田公司的企业文化与人力资源管理的案例。

丰田汽车公司企业文化

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问："丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么?"，丰田的总裁曾作

了这样的回答："人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。"丰田教育的基本思想是以"调动干劲"为核心。

非正式教育，在丰田叫做"人与人之间关系的各种活动"，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。

非正式的各种活动前以下几方面：

(1)公司内的团体活动。(2)个人接触(PT)运动。"公司内的团体活动"是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来"发挥能力"的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

个人接触和"前辈"制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了"热情欢迎新职工"的课题，在这方面，采取了"个人接触"的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的"专职前辈"。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个"前辈"的做法

加以制度化。此外，还有"领导个人接触"的制度，这是对工长、组长、班长施行"协助者"的教育，是一种进行"商谈"的训练。

另外，还采用"故乡通信"的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去?这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望同

五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而"有吸引力的工作环境"，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养"生存的意义和干劲"的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合

从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到"招得来，留得住，用得好"，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、

管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

思考题：

1、丰田公司如何把自己的价值观与具体管理行为紧密结合在一起?

2、结合案例，说明企业的人力资源管理政策和企业文化是如何相互影响的。

第四篇：TPS在广汽丰田零部件厂外物流系统的应用

金光，金声，冯鸿，乐德林

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摘要：TPS思想在广汽丰田零部件厂外物流系统的应用，彻底的标准化、自工序完结、JIT的作业指令等，使其做到了安全、质量、环境保护、5S和成本等各方面的精益，本文用TPS的视角解读零部件厂外物流系统，希望本文能为学习TPS的企业和个人有所给力。

关键词：丰田生产体系(丰田生产方式);JIT;平准化;标准化;JIT的作业指令;看板;働

1. 引言

正如《TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义》中的描述，零部件厂外物流系统是零部件物流系统的重要组成部分，本文将对平准、巡回的零部件厂外物流系统进行详细展开，重点介绍最为复杂和具有代表性的对应国内远距离供应商的零部件厂外物流(参见图1)。

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图1 国内远距离供应商物流工程图

2.标准化的物流器具

标准化的物流器具是零部件物流系统的根基，最小的物流器具是EU箱，然后是托(1200*800mm托盘+EU箱，高度不大于1150mm)，EU箱和托都是欧标产品，最大的物流器具是挂车，见图2。广汽丰田汽车有限公司(以下简称“GTMC”)的供应商生产零部件时投入使用的EU箱不做任何形式的转换包装一直到GTMC内部使用也是如此。

图2 标准化的物流器具

只有以标准化的物流器具为前提，才能开发出计算机系统，根据零部件的体积信息、需求信息和标准运行时间才能做成完整的装载和运行计划，才能最大限度提高装载率和作业、运行效率，达到减低成本的目的。

3.使用中继地实现干线平准化

图3 A中继地的集货车辆到达和发车顺序及时间示意图

从图3可以看出，中继地消化了到货的不平准，也使发货在体积、重量上实现了平准化并提高了装载率，中继地的机能是中转而不是仓储，可以形象地理解为吸收不平准的“池子”。到货和出货的平准化使中继地的在库最少化，使人、机材、场地的使用都做到了最少化，达到成本最低的目的。

以确保安全为前提的试运行，加上必要的安全时间，对每条线路分别设定了标准运行时间，参考图4。特别是在异常天气集中的时期，标准运行时间也会得到调整，比如冬季多发雾、雪的线路会延长标准运行时间。为了在道路及天气等异常情况下能够确保运行，还要确定必要的备用线路，如2008年冰灾时，天津—广州线路开发了绕行沿海的备用线路;2010年6月江西水灾时，上海—广州线路也立即启用了备用线路，保证了生产的顺利进行。

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图4 标准运行时间的设定

标准运行时间是制作车辆运行计划的前提，同时也是车辆运行管理的基础，运行管理人员基于标准运行时间判断异常车辆并进行及时把握和对外报告，运行管理看板贴近实际运行状态，直观、易懂，也可以使问题可视化。

4.精巧的集货看板管理模式

现场作业的设计需要贯彻“JIT、可视化、简单化、循环往复”的原则，所有工序的工作内容尽可能简单化，并辅以JIT的作业指令。从图1可以看出，现场作业由4种直接作业人员组成(区域巡回集货司机、仓库作业人员、长途巡回集货司机、YARD司机)，以下表述区域巡回集货司机的作业内容、要点和接收指令的方式：

巡回集货司机的工作内容是从中继地出发到供应商巡回返空箱、集货再返回中继地。在已经掌握车辆操作方法的前提下，其每次工作的要点是出发时间、取货顺序及时间、取货信息和最终的卸货时间、地点。只有用司机最容易理解的方式下达上述指令，才能取得良好的效果。针对每一条线路完整的作业内容GTMC设计了《DCS表》(DRIVER′S CHECK SHEET，集货司机确认表)，一目了然地记载了该线路的所有作业内容及要点，司机只要顺序做完表中的内容并如实填写空白处即可。

供应商交付产品的所有信息(包含物流信息)都一目了然地体现在按GTMC的要求准备好的《受领书》中，《受领书》包括便次号，订单号，托数量，EU箱及产品的品种、数量等信息，在托看板上可以醒目地看出订单号、托数量和托序号，由供应商和司机共同确认托信息，并在受领书上签名(供应商负责用叉车进行整托装卸作业，因为平准化的生产计划，卸、装的托数量相同，零部件以托为单元交付，仅需确认托信息即可，交接时间非常短)，成为双方的交接依据。实际运行中，为了确保零部件和空器具的安全，不丢失，GTMC使用铅封的改善方案，以便供应商、司机快速交接，集货全过程需要开、闭飞翼的场合都需要供应商确认铅封，并填写《卡车上锁确认表》(本文不表述铅封的操作)，此举司机不但理解而且完全接受，因为只要铅封完好，司机的工作就能非常顺畅。DCS表、受领书、托看板和卡车上锁确认表及确认内容参考图5。

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图5 DCS表、受领书、托看板和卡车上锁确认表及关联内容

5.YARD及其看板管理方式

每天有数百辆挂车到达GTMC卸车、装车，对每辆车都设定了精确的装卸时间和地点，因为每辆车有必要的安全时间，如果不设置专用的暂时停车场，将会造成大量提前到达的车辆在路边等待，为了避免把马路当停车场的混乱局面，有必要设置厂外集货车辆的专用停车场(在GTMC称为YARD)，YARD除了具有暂放的功能，还是吸收不平准的缓冲区(可以形象地理解为“池子”)，使工厂接收货物运作实现JIT。 设置了YARD，会有大量装零部件的挂车(GTMC称之为“实便”)集中在此等待卸车，如果长途巡回集货司机能在YARD完成交付，并带走之前已经装完空箱的其他便次的挂车(GTMC称之为“空便”)，这种将不同的工作分离出来，由YARD的司机和拖头对应的方式对比长途巡回集货司机直接交付，有了改善成本的可能，具体环节见图6。

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图6 YARD交接示意图

长途巡回集货司机交付的是实便，只要挂车和铅封完好、交接单据齐全，可以立即完成交付，并由该拖头带走另外一个空便。此时容易理解：标准化的挂车是物流器具，拖头仅仅是牵引工具而不必与挂车有必然的对应关系。长途巡回集货司机在YARD的交付过程参考图7。

图7 长途巡回集货司机在YARD交付过程示意图

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从图7还可以看出长途巡回集货司机的作业指令清晰地反映在看板上。

YARD司机不断重复以下工作：依据该岗位的作业指示书的要求，在YARD和受入口之间往返移动、停止挂车，以完成卸货和装空箱等作业，因为YARD的车辆高度集中和平准化，可以做到司机的等待时间最少化和消除空驾驶行为，YARD司机的工作内容见图8。

图8 YARD司机作业示意图

从图

7、图8可以看出，长途巡回集货司机将实便停在YARD指定车位即完成交付(图7作业1)，然后到指定车位牵引空便(图7作业2)，该空便之后由YARD司机在规定的时间牵引到规定的受入口卸货(图8作业3)，在规定的时间转移到规定的受入口装空箱(图8作业4)，在规定的时间停到YARD的指定车位(图8作业5)，这5个作业的指令一次性由长途巡回集货司机领取并做出看板指示为妥，看板多了容易出错有必要进行防差错和简化设计。

作业的实施者是人，操作的对象是挂车，看板要站在操作者易懂、不容易发生错误的立场去指导人对物的作业。挂车最需要表示的是实便还是空便，故实便看板用黑底白字，空便看板用白底黑字，连续的操作可以做成一张看板，故简化成三张看板分别指示作业

2、作业1+作业3(A看板正面，黑底白字)、作业4+作业5(A看板反面，白底黑字)，因为作业

1、

3、

4、5是不同作业人员针对同一挂车的连续作业，进而将后二张看板做成正反面的一张看板，就成了图

7、图8的“A看板”。对长途巡回集货司机和YARD司机都达到了操作简单化和防差错的目的。

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图9 看板管理棚

YARD管理室管理着每天数百便的卡车和司机，从宏观到微观都做了一目了然地把握，图9为看板管理棚，因为月度每天运行计划完全相同，看板卡片每月制作一次即可，在YARD、受入口循环使用。GTMC的YARD完美地体现了TPS，成为丰田全球YARD的标杆，2010年11月丰田全球生产零件物流专家在此交流，并逐步横向推广到全球各工厂。

对卸货叉车司机而言，作业指令也非常清晰，使作业内容简单化：除了有每月每天完全相同的每个受入口清晰、完整的作业计划，更如图8所示做到了可视化，见到看板指示即开始卸货，卸货时仅看图

2、图5中托看板就可以醒目的看到“S2”所在的位置，仅卸该卸车场所对应的一个或几个代码(一个代码对应一个使用部门，一个卸车场所卸就近几个使用部门的货物)整托的零部件，卸货后放入门内即可，下工序在必要的时间来取货。

所有的飞翼挂车完全互换，叉车操作标准化的托盘(不用频繁调节叉臂宽度)，EU箱可以很好地保护零部件的品质，至此容易理解标准化的器具对提高作业的安全、品质、效率起着非常大的作用。GTMC对于YARD及装卸车场地的设计也是非常的人性化，基于能非常便利的完成操作而设计的停车场地和道路，使挂车进出车位非常方便。在装卸车场地挂车后轮的位置设置了停车带(马路上常见的橡胶减速带)，使停车也做到标准化;卸车场根据标准化的挂车作业设计的雨篷可以满足全天候的作业。卸车、装车时YARD司机需要移动其他的挂车(见图

6、图8)，不需要在此停留，因此构筑了本质安全的人、叉车分离的作业现场，因此容易理解安全、品质、环境保护、效率(成本)、5S等最重要的是设计(作业方法设计、根据作业内容和作业量进行平面布置等设计，设计是PDCA的P)。

6.厂外物流中容易误读或难以理解的课题

上文表述的操作全部是理想状态，实际运行中会发生车辆故障、道路、天气、交通等异常，司机和运行

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管理人员基于运行计划判断异常并及时报告·联络·商谈，并进行有效的异常对应(广汽丰通物流有限公司正在基于数年以来的经验积累自主开发“电子管理看板”，达到自动识别和报告异常的目的)，尽管及时发现和解决异常是日常运行中最重要的课题，并没有抹煞计划的重要性，没有了计划将使管理陷入全面混乱的局面。

生产零部件的调达计划、物流、检查、确认等全过程是完整的PDCA，调达计划是P，物流全过程则是D，足见调达计划的重要性(GTMC内部广泛存在的上工序、下工序之一)。包含完整的装载、运行、可以指导全过程作业的调达计划，才是完美的调达计划。以JIT的作业指令的形式向每个作业人员下达计划，才能做到JIT的物流，足见物流对信息流的高度依赖。空器具的返回，对供应商而言是非常关注的课题，如果不能及时返回空器具，将加大器具投入并带来保管、数量管理等一系列课题，空器具不能及时返回累积的结果必然是特便返回空箱。所以，空器具的返回和零部件的取货处于同等重要的地位。笔者以为，有效控制器具投入数量可以有效控制库存。大野耐一先生当年认为，有效控制发行看板数量可以有效控制库存。当时看板的使用如同本文描述的YARD看板，看板随器具1：1循环使用。现在电子技术和网络的高速发展，很多看板都是一次性使用的纸看板甚至大量使用电子看板。所以基于现状提出该观点。

月度之内，日装车计划完全相同且被彻底平准化地安排到各个时段，需求得到平准化，车辆到货计划才可能安排得彻底平准化，并平准化地安排到各个受入口和各个时段，使得人、场地、车辆、各种器材得到平准化的使用。相邻的月度之间，日产量的差异也被最大程度地平准化了，因为差异一定会造成日运行便数的变化，甚至会影响车辆投入数。GTMC成立之初，每月都有特车(特别车辆，仅返回空箱无取货或派空车去取货)，随着现地人才运用TBP(Toyota Business Practices，丰田工作方法)、QC等工具持续改善，人才得以快速成长，特车也越来越少，现在已经基本消除。只有类似于钓鱼岛事件这种极大影响生产计划的情况，才会派出特车。

有观点认为，厂外物流计划实现平准化关键在供应商出货能力和物流公司运力资源准备。而笔者认为，厂外物流取货计划的JIT的平准化正是上工序零部件订单平准化分割的实体体现。GTMC将精确的零部件管理系统作为最基础数据，将生产线能力工时、部品包装规格、MilkRun路线周期、虚拟生产线等作为约束条件的输入选项。在全球采用的新e-Kanban(电子看板)系统里，将以上各类数据统合，每天进行零部件采购订单的计算，从而构筑起准时化的零部件订购和物流。借助准确的部品采购分割信息流，实现实物流的零部件取货货量平准化。生产过程中会有很多变化的地方，零部件的设计变更、物流路线的改变、生产计划调整等，为了保证准时化的订单采购，日常的维护和调整显得非常重要。

有观点认为从供应商至中继地的零部件取货计划主机厂没有必要过分介入，由物流公司自行与供应商协调取货、货量、频次、交货期即可。还有观点认为，供应商厂家内部的在制品和成品库存还未由主机厂接收，不需要纳入管理范围。目前整车厂常见的做法是将传统的零部件库存的压力从主机厂转移到供应商，供应商既要满足供给多样性的要求，又需要提供一定存货对应产量波动带来的风险，则无法避免库存带来的浪费。TPS“顾客至上”的观点认为，计划应该是从全局角度统筹设计，主机厂、供应商、物流公司互为上下工序，主机厂应当承担起信息流的源流和管控工作，确保数据的一致性和系统性，防止数据多层传递牛尾效应带来信息失真的不良影响。至此才容易理解大批量生产的车型垂直转换时，全供应链剩余零件控制在1万元以内。 有观点认为作业计划计算的如此精细，大可不必，现场投入一些电话、对讲机，加强联络，可以省去计划的麻烦。笔者用TPS的思想加以解读，计划性JIT的作业和JIT的作业指令，可以彻底消除库存、因忙闲不均造成的诸多浪费。要通过现象分析存在什么问题，并针对问题推进改善，如果简单地使用了对讲机而更加忽视计划的制作，会越陷越深。

有观点认为中继地与传统整车厂设置的区域配送仓库没有太大不同，都是在供应商集中区域设置零部件中转功能的仓库。传统的区域配送仓库，会设置一定天数的安全库存，只要零部件持续订货，供应商或物流公司即会源源不断地向区域配送仓库送货。中继地的机能是中转而不是仓储，完全不是库存的概念而是在途的概念，当零部件被从中继地取走，根据需求计划补充相应的零件，才是TPS中JIT的思想“在必要的时刻领取必要数量的必要产品”。正常运作二者区别看似不大，但产量变化(增产、减产或停产)或大批量生产的

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车型垂直转换新车型时，才凸现TPS的优势。

有观点认为，从区域配送仓库—整车工厂使用敞篷的干线平板车运输比标准飞翼车更经济，无论在途情况如何，只要到货的包装形态完好即可。供应商—区域配送仓库和区域配送仓库—整车工厂零部件包装堆叠配载方式需要发生变化，增加零部件装卸频次，并且在中国复杂路况和自然环境条件下，对零部件品质也将带来诸多一时无法看见的影响。标准化的作业方法和标准工时被打乱，管理的随意性和主观性为后续安全、品质的管理留下无穷隐患。TPS的观点认为，组织最关注的应该是客户的安全和品质，安全、品质与成本发生矛盾时安全、品质优先。此观点不符合TPS中自働化的要求。

有观点认为，在YARD停放的实便和进口零件集装箱无非是没有篷的零部件中转仓库。实际上YARD除了具有暂放的功能，也是吸收不平准的缓冲区。YARD在库的概念完全不同于普通仓库库存的概念，是有指向的需求，贯彻了TPS中JIT的思想。不论实便、空便还是集装箱，都是消除浪费之后的必要数量，如果简单理解成把挂车当仓库，而没有其他方面实质的改善，很容易造成器材投入过少或过多的浪费。

7.结束语

GTMC零部件厂外物流系统无处不在的TPS，都是鲜活的“働

”的案例，只有用“働

”的思想、TBP的问题意识和解决问题的方法和胸怀服务于一切顾客(供应商、运输商、司机、操作工)的心去思考，才会有此结果，此思考方法可以适用于任何领域。

GTMC以TPS思想为基础构筑的零部件厂外物流系统是TPS生产体系的重要组成部分，只有以TPS思想系统地加以理解才能理解并学习零部件厂外物流系统，自上而下的每一个员工遇到问题其思考方法都以科学的企业文化为起点和目标，一定可以取得丰硕的成果、打造百年企业。

[参考文献]

[1]大野耐一.丰田生产方式[M],谢克俭,李颖秋译.北京:中国铁道出版社,2006年. [2]大野耐一.大野耐一的现场管理[M],崔柳等译.北京:机械工业出版社,2011年. [3]门田安弘.丰田现场管理方式[M],李伟,李晴译.北京:东方出版社,2006年. [4]金光.丰田企业文化的剖析及借鉴意义[J].汽车科技,2011(2):5-11.

[5]金光.乐德林.冯鸿.金声.TPS在广汽丰田物流系统的应用及借鉴意义[J].物流技术与应用,2013(2):110-115, (3):122-127.

本文发表于2013年第4期《物流技术与应用》，在知网可检索。

作者新浪微博：

金光：金光-学习TPS打造CPS

作者介绍：http:///Item/3787.aspx

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金声：金声-TPS改变工作和生活

作者介绍：http:///Item/4102.aspx 乐德林：五六乐

作者介绍：http:///Item/1196.aspx

冯鸿：冯鸿-TPS交流与学习

作者介绍：http:///Item/4325.aspx

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第五篇：人力资源管理系统

一、前台页面显示

(1)进入该系统后，列出所有应聘人的姓名，应聘人联系电话，应聘人邮箱，应聘时间及面试人姓名。可以根据应聘人姓名，应聘人邮箱，应聘时间及面试人姓名进行检索。

(2)点击“应聘人姓名”链接后，进入二级页面显示该应聘人的详细情况：应聘人姓名，性别，出生日期，毕业日期，联系电话，邮箱，居住地，简历下载，面试者对该应聘人的评价。

二、面试人后台管理

(1)面试人输入自己的账号密码进入到该面试人的管理页面，列出该面试人应聘的所有应聘者列表，列表中显示应聘人姓名，应聘人联系电话，应聘人邮箱，应聘时间，是否已做评价。

(2)点击“应聘人姓名”链接后，进入二级页面，显示该应聘人的详细情况：应聘人姓名，性别，出生日期，毕业日期，联系电话，邮箱，居住地，简历下载。此外在详细情况的页面下边列出面试者对该应聘者的评价，此评价是可编辑的而上边的应聘人信息是不可编辑的。

(3)面试人可以修改自己的密码。

三、超级管理员后台

(1)管理员进入后台管理后，列出所有应聘者列表，列表中显示应聘人姓名，应聘人联系电话，应聘人邮箱，应聘时间，是否已做评价，及操作列(编辑，删除)。在列表的最后，给出一个“添加应聘者信息”的功能链接。

(2)点击“应聘人姓名”链接或(1)中列表中的编辑链接后，进入二级页面，显示该应聘人的详细情况：应聘人姓名，性别，出生日期，毕业日期，联系电话，邮箱，居住地，简历下载，分配的面试人(下拉列表显示所有面试人，下拉框默认选择当前分配的面试人)，面试人对该应聘者的评价。此信息全都可以编辑。

(3)在(1)中点击“添加应聘者信息”链接功能，进入二级页面，显示添加应聘者信息表单的二级页面。该表单页面列出添加应聘人姓名，性别，出生日期，毕业日期，联系电话，邮箱，居住地，简历上传，分配的面试人(下拉列表显示所有面试人)。

(1)列出所有的面试人姓名，每行后边给出相关操作链接(编辑，删除)，在列表的最下边给出“添加面试者”的功能链接。

(2)编辑页面，对该面试人的面试人姓名和登录密码进行编辑。

(3)添加页面，可添加面试人姓名及登录密码。

说明： 该系统为简易的人力资源管理系统，系统的页面，数据库及程序框架等设计全由一人完成，开发周期为一周，其中模块一“前台页面显示”和模块三“管理员后台管理”必须完成，模块二“面试人后台管理”为选做，在时间充裕的情况下可将模块二部分完成。 要求：程序框架建议使用struts2，spring，hibernate3;数据库建议使用sql server2005或更高;列表信息页面要有翻页，进行删除时使用ajax无刷新页面功能。应聘人和面试人表之间要有关联关系。