班组长现场管理手册

班组长现场管理手册（通用6篇）

篇1：班组长现场管理手册

掘进班组长现场管理手册

为了加强矿井安全生产管理，确保掘进队按标准化要求作业,提高班组长的工作效率和现场履行职责能力，确保矿井安全生产健康发展，特制定本管理手册。

一、班组长通用职责

1、采、掘、运班组长进班前必须认真开好班前会，并做到每30分钟一次传呼安全检查；作业人员必须做到边传呼，边检查，及时清理危岩、浮矸，及时掺设护身支柱，严禁空顶作业；严禁不传、假传、漏传和只传呼不检查。

2、班组长必须做到作业前、作业中及放炮后进入工作面时根据顶、帮情况及时进行敲帮问顶；及时清理危岩、活矸、浮矸；及时做好支护。

3、采面破碎顶板必须按要求加密、加强支护；端头支护必须按要求加密；两巷必须按要求做好超前支护；掘进面顶板破碎或斜巷穿层必须按要求做好超前锚杆支护；凡不具备做超前锚杆支护的，必须按要求做好前探梁支护；严禁空顶作业。

4、所有班组长必须做到入井在前，出井在后；上班时先进入作业点检查安全，排除隐患，作业中及时检查安全，排除隐患。

5、所有班组必须做到下班时工完场地清，不得给下班次留下安全隐患。

6、采煤班组长作业前必须先进入工作面检查安全，作业期间必须做到每班不低于2～3次进采面巡回检查安全；下班时对采面进行安全验收，保证采面“三直一实两畅通”。

7、采煤小班子（截煤、移溜、打眼）作业杜绝(截煤、移溜)两人上班；杜绝上自由班；杜绝不敲帮问顶进行作业；杜绝设备带病作业；杜绝不按要求接线作业；杜绝不恢复碰倒和移动过的支柱。

8、班组长勤与职工沟通，对在工作中有思想情绪和受到批评或者处罚的消除其思想情绪。

9、班组长要做到既是施工者又是安全员，时刻注意身边的工作环境，互相提醒，确保个人无违章，班组无工伤。

10、作业期间做到班前检查、班中排查、下班必须复查。

11、当班安全隐患必须排除，不能处理的立即汇报。

12、班组长之间互相沟通，确保完成矿井下达的各项生产任务。

13、掘进班组长作业前必须先检查安全和调中线。

二、掘进班组长必须做到

1、采取湿式钻眼。

2、放炮使用水炮泥、喷雾降尘。

3、装煤岩洒水降尘措施，掘进机使用除尘机。

4、作业人员佩带个体防护用品。

5、巷道卫生

（1）、巷道内无杂物、无淤泥、无积水（淤泥、积水长度不超过5m，深度不超过0.1m。

（2）、浮煤（矸）不超过轨枕上平面，水沟通畅，水沟至碛头不得超过50米。

（3）、材料、工具码放整齐，挂牌管理，至碛头不得超过50米。

（4）、管线吊挂整齐，无积尘。

（5）、电缆线、压风管、防尘管必须悬挂整齐，定期清扫粉尘。

（6）、设备安装位置合理，卫生清洁，挂牌管理，开关上架（台）。

（7）、清岩工具长短钎子各一根平放于碛头20米处。

（8）、打锚杆用的梯子放在掘进机或者装岩机后10米处。

6、顶板管理

严格执行敲帮问顶制度、传呼检查制度、严禁空顶作业、坚持前探梁支护顶板（每班打眼前必须用2米钻杆打2个眼，用3米钢管作为前探梁支护顶板），碛头空顶距离不得超过1米，护帮不得低于掘进机操作台和装岩机后5米。支护质量要求：

1、护帮眼距不得超过1米，第2个眼子距煤层下部不得低于0.4米，螺丝3厘米，塑料锚网要求平、直。

2、护顶眼距不得超过0.9米，每张锚网有8根锚杆有效支护，螺丝3厘米，锚网要求平、直，各作业点备用支柱不得低于5根，距碛头30米处整齐堆放，不得挪作他用。

7、放炮管理

所有接触爆炸材料的人员，必须穿棉布或抗静电衣服。炸药、雷管要分装分运并且全部上琐。井下做药时，必须选择在无危帮、危岩

和非开关、缆线集中并距离作业地点不低于100米的安全地方，在装药过程中必须使用水炮袋。严禁一次装药分次引爆，爆破时严格执行“一炮三检”和“三人连锁放炮”并且必须使用喷雾降尘。放炮前要认真清点人数，安设警戒线和警戒牌。放炮线长度不得低于100米，放炮线必须随放随收，不放炮时放炮线端头线进行扭结，火工产品装箱上锁。

爆破后，待工作面炮烟吹散（15分钟），放炮线与电缆线之间不得低于0.3米，班组长、瓦检员要认真检查爆破地点通风、瓦斯、煤尘顶板、支护、拒爆和残爆情况，确认无安全隐患才允许其他人员进入工作面。

8、运输管理

在运输过程中必须遵守下列规定：

（1）、正确使用“一坡三挡”和设置的防跑车装置，实现“一坡三挡”，空、重车每过一挡必须立即关闭。

（2）、严格执行“行车不行人，行人不行车”的管理制度。

（3）、绞车工启动前必须认真检查钢丝绳和支柱，一旦发现钢丝绳断绳或磨损超过10％和支柱松动必须进行处理，对支柱必须采取防倒措施，小绞车必须有牢固的挡板、压、戗柱或地锚，钢丝绳每月打油一次。

（4）、信号按铃必须进入躲硐，严禁任何人擅自提到躲硐外。

（5）、滚筒上钢丝绳绳头要牢固，至少留够3圈钢丝绳，防止绳头抽出。

（6）、严格执行各作业地点提升个数规定，（一盘区运输巷每次提升重车7个）

（7）、所有斜巷提升必须强制使用鱼尾叉。

（8）、停放重、空车时必须采取有效的防跑车措施。

（9）、下班时必须把钢丝绳盘好。

（10）、运输作业前必须检查钢绳、连扣（必须使用马蹄环、连扣4颗，方向、型号一致）、绳头和绞车，并及时更换不符合要求的钢绳、连扣、绳头。

9、所有碛头必须按措施打探水钻眼，坚决做到逢掘必探。

白国周班组管理法

白国周在日常的生产实践中总结出了一套行之有效的班组管理方法，其主要内容可以概括为“六个三”：即三勤、三细、三到位、三不少、三必谈、三提高。“三勤”

勤动脑 ；勤汇报；勤沟通。“三细”

心细；安排工作细；抓工程质量细。“三到位”

布置工作到位；检查工作到位；隐患处理到位。“三不少”

班前检查不能少；班中排查不能少；班后复查不能少。“三必谈”

发现情绪不正常的人必谈；对受到批评的人必谈；每月必须召开一次谈心会。“三提高”

提高安全意识；提高岗位技能；提高团队凝聚力和战斗力。精神特点

一是，秉遵安全第一理念，执守安全管理制度，任何情况下都把安全生产放在第一位，坚决做到不安全绝不生产。

二是，生产过程中注重质量，盯住细节，勤于检查，抓好落实，时刻注意把隐患消灭在萌芽状态。

三是，刻苦学习，钻研技术，言传身教，带领工友努力成为开拓掘进的行家里手和技术能手。

四是，坚持以人为本，亲善求和，以人性化管理和亲情感召凝聚工友思想意志，努力形成安全生产的整体合力。

五是，22年始终如一，持之以恒，尽职尽责，在岗位上书写奉献，在平凡中创造奇迹。班前礼仪法

一、值班领导点名，安排布置工作；

二、班长讲评当班安全生产注意事项；

三、职工对有关工作和注意事项进行点评；

四、班长带领大家进行安全宣誓；

五、更衣后，班长带队，集体下井。指令处理法

指令：班组人员集体到达工作面手指口述接班后，班长先进行隐患排查，发现问题用粉笔写在明显的地方，给这里工作的工友发出指令。

处理：工友到岗后，先看班长的指令，并按要求进行处理，处理完毕后擦指令，开始工作。

督查：坚持在工作中巡回检查，逐一检查指令执行情况，若发现新的隐患，指令专人及时处理。“三必谈”身心调适法

“三必谈”即发现情绪不正常的人必谈、对受到批评的人必谈、每月必须召开一次谈心会。

发现情绪不正常的人必谈：注重观察工友在工作中的思想情绪，发现情绪不正常、急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，帮助解决困难和思想问题，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产的注意力。

对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明批评或处罚的原因，消除其抵触情绪。

每月必须召开一次谈心会：坚持每月至少召开一次谈心会。工友聚在一起，畅所欲言，共享安全工作经验，反思存在的问题和不足，相互学习、相互促进、取长补短、共同提高。

手指口述交班法

当班工作结束时，班长要向下一班班长进行手指口述交接班，将当班任务完成情况、未处理完的隐患和需要注意的问题，向下一班班长交代清楚。

特殊工种岗位上的职工也要向下一班接班的职工进行手指口述交接班，未处理完的问题要口传口、手交手，详细地交代给对方，待对方同意并接班后方可离岗，随当班人员一起集体升井。互助联保法

互助联保法主要包括集体上下班、相互观察、师徒连带。

集体上下班：入井、升井时，由班长举旗带队，全班人员列队到达工作面或升井到达地面，避免个人单独入井、升井时发生违章行为。

相互观察：针对施工过程中出现动态安全隐患的实际，要求全班每个人都能做到既是施工者，又是安检员，时刻注意观察工友身边的工作环境，并能做到相互提醒、相互帮忙、互助联保。

师徒连带：班里新工人拜老工人为师，签订师徒合同，结成一帮一对子。工作中，老工人带领新工人下井，传授相关安全技能，并对新工人进行帮助和约束。出现违章，师徒共同受到处罚；没有违章，且师傅所带新工人业务水平有明显提高的，对师傅进行奖励。

班里的人虽然都被白国周不留情面地批评过，却没有一个工友记恨他，更没有人因为挨了训跟他对着干。一提起班长白国周，班里的工友个个都很佩服、感激他。一位工友说：“一个班里的工友就是亲兄弟，在井下，我们不仅要自保，更要互保、联保，在安全生产上如果班长不严、不管、不问，那才是对我们不负责任。” “三不少”隐患排查

“三不少”即班前检查不能少、班中排查不能少、班后复查不能少。

班前检查不能少：坚持接班前，对工作环境及各个环节、设备依次认真检查，排查现场隐患，确认上一班遗留问题，并指定专人进行整改。

班中排查不能少：坚持每班对各个工作地点进行巡回检查，重点排查在岗职工精神状况、班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。

班后复查不能少：当班工作结束后，对安排工作进行详细复查，重点复查工程质量和隐患整改情况，发现问题及时组织处理，处理不了的现场向下一班职工交代清楚，并及时汇报。现场管理法

“三快”即嘴快、腿快、手快

嘴快：安排工作说到、说详、说细、说清、说明，发现工作不到位或哪里容易出现问题就及时提醒。

腿快：认真落实“三不少”制度，对班组所管的范围，不厌其烦地巡回检查，每个环节、每台设备都及时检查到位。

手快：无论到哪个地方，发现隐患和问题，现场能处理的当即处理，处理不了的及时汇报。

“三勤”即勤动脑、勤汇报、勤沟通。

勤动脑：结合生产现场实际，对遇到的困难和问题，勤动脑、勤思考，并灵活运用各种方法，迅速组织处理。

勤汇报：对发现的隐患和问题，尤其是有可能影响下一班安全生产和工程进度的，及时向上级汇报，使上级在第一时间能掌握生产一线的工作动态，合理分工，科学调度，统筹安排。

勤沟通：经常与队领导沟通，了解队里的措施要求；与上一班和下一班人员沟通，了解施工进度和施工过程中存在的问题；经常与工友沟通，掌握工友工作和生活情况。亲情和谐法

亲情和谐法主要包括亲情、文明、民主、和谐。

亲情：准确掌握班里每个工友的家庭详细情况。工友过生日，组织大家一起去庆贺；谁家有困难，组织大家一起去看望；工友心里有解不开的疙瘩，组织 大家一起去开导；逢年过节，工友都带着家人一起聚会、一起热闹。

文明：针对井下职工习惯性说脏话、开玩笑过火等不文明现象，要求班组成员做文明人、行文明事、上文明岗，避免因伤和气影响团结，避免因不良情绪影响安全生产。

民主：分配工资时，广泛征求工友的意见，根据生产任务、安全状况、工程质量、文明生产等日常考核情况进行分配，并找几名班组成员全程监督。

和谐：工友在工作中偶犯错误，不乱发脾气，生硬批评，而是循循善诱，因人施教，耐心指出问题的根源；遇到问题时，不自作主张，和工友一起协商解决。

篇2：班组长现场管理手册

班组是企业的最小生产单位，班组管理是生产型企业管理的基础。生产型企业的所有生产活动都在班组中进行，因此，班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败。

一个班组中的领导者就是班组长，是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指班组长为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行，产生“1+1>2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产任务。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难落实。所以，越来越多的企业领导者意识到：优秀班组长建设是提升企业管理水平的重要部分，优秀的班组长是企业不可或缺的入力资源。

目录

笔者认为，提升了班组长安全管理能力，才能确保安全工作稳步受控，实现安全生产。班组长安全管理的“六字经”

如何抓好安全工作，成了班组长的头等大事。班组长作为企业安全生产最后一道关卡的执行者，其作用举足轻重。那么，如何发挥其作用呢？笔者认为，班组长要充分运用“六字”安全管理法来提升班组安全管理能力。

1、安全生产中狠抓一个“严”字。只有严字当头，才能防微杜渐。班组长要把好安全关，就必须树立“钉是钉，铆是铆”的思想，斤斤计较抓安全，面红耳赤抓细节，切实提高安全执行力。

2、突出一个“学”字。班组长要经常不断地组织职工学习安全知识，不断提高职工安全意识，增强班组群体安全责任感。

3、立足一个“早”字。班组长随时都要睁大火眼金睛，戴上“有色眼镜”，及早发现事故苗头，对不安全因素及早处理。

4、深化一个“细”字。班组长在安全生产中工作要细，要细在规章制度上，细在操作标准上，细在班组建设上，细在每道工序上。

5、注重一个“防”字。班组长特别要有超前预测预防意识，消除人的不安全行为，生产过程中多留一个神，多提一个醒，多一些查看，从而达到多一处预防，多一个措施，彻底把事故消灭在萌芽状态。

篇3：班组长现场管理手册

关键词：优化结构,再造流程,日清日毕考核,网络分析,远程监控

安全是铁路运输永恒的主题。如何加强班组安全管理, 提高班组现场控制能力, 确保运输安全是铁路运输企业需要长期探索和实践的课题。随着铁路改革的不断深化, 站段管辖跨度明显增大。以哈尔滨铁路局为例, 一个车务站段少则管理二、三十个车站, 多的管辖车站超过六十个, 营业里程近千公里。管理上的鞭长莫及对班组的现场控制能力提出了较高要求, 而固有的管理模式问题突出, 普遍存在要求班组自管, 各级组织的指导和监管弱化;班组内部重基础管理, 现场控制弱化;班组长作用存在真空, 对职工不能严在事前;班组现场控制采取人海战术, 管理效率低下等问题, 制约车务站段班组现场控制能力的提高。

一、优化结构, 明确职责, 把管理责任落实在班组

车务站段点多、线长、人员班组分散。传统安全管理组织体系, 片面强调班组自管, 而忽视各级管理者对班组管理的指导和管理职责, 造成各级干部对班组管理的弱化和忽视, 制约班组现场控制能力的提高。解决这个问题的关键在于安全管理体系的不断优化和安全管理责任的有效落实。因此, 必须以强化安全责任落实为主导, 按照分工负责、逐级负责的原则, 界定各级干部抓班组的职责。形成一级抓一级、一级保一级, 逐级包保抓落实的管理体系。建立从管理者到基层作业人员的安全管理组织体系, 明确各自的职责范围, 层层落实逐级负责、分工负责、系统负责、岗位负责, 形成全员抓安全的态势, 才能有效提高班组现场控制能力, 巩固安全生产稳定局面。

(一) 明责划区, 分片承责

从解决管理跨度大, 造成安全管理在班组严不起来、落不下去的问题入手, 本着当班能见面、作业能互控的原则, 按作业特点和班组属性划分班组。同时缩小管理范围, 按管辖营业线路划分成数个安全管理区域, 由班子副职分片包保, 对各站和班组的专业指导及现场监控负责。通过班子成员包线、专业人员包站, 将安全、技术、教育及客货管理细化到班组, 落实在现场, 变过去全管却管不着、管不清为管得到、管得细、责权清。

(二) 逐级包保, 层层负责

遵循逐级包保、权责匹配的原则, 细化各职名作业管理职责和对班组的安全监控职责。在车站和班组安全管理责任的追究上, 按照包线组长51%、系统主管49%的比例落实责任。各包站干部考核与所包站的班组考核结果联挂。同时, 赋予包线班子成员绝对的安全管理考核权。在纵向上形成段、包线组、站、车间各管理层共同作用班组的全方位包保模式。在横向形成站间、班组间、岗位间的安全监控模式。通过班组包保, 将安全控制精细到每个作业岗位和环节, 自上而下层层考核, 自下而上层层负责, 形成环环相扣的管理链条。

(三) 优化队伍, 落实责任

以落实干部职务化管理要求为契机, 以科学务实的考核和用人机制, 优化班组长队伍, 促动班组长管理作用的发挥和安全管理责任的落实。

1. 岗位轮动, 排队抓尾。

以一年为周期, 对班组长、站长的工作能力、管理水平、工作效果进行量化考核, 实行积分累加, 排队抓尾, 累计积分高的向大站或车间轮动, 工作质量差的则向小站轮动或调整出局。

2. 搬走铁交椅, 选贤用能。

打破干部工人界限, 建立中间站管理人员选拔、使用的长效机制, 从优秀班组长中公开选拔中间站长, 对驾驭工作能力不强的进行调整。

3. 人才储备, 良性循环。

健全中间站长、副站长及班组长预备职工作实施办法。公开招聘站长、副站长、班组长后备职, 到各站挂职锻炼, 壮大预备职队伍。

二、再造流程, 强化管理, 提升专业管理水平

提高班组现场控制能力的重点在于健全完善班组工作流程、作业流程, 明确班组成员工作标准、现场作业技术标准、班组安全管理标准, 各个工作环节分工明晰、责任明确, 便于总结工作情况。不符合标准的问题能够及时改正, 保证现场各项工作在掌控下正常进行。

(一) 安全关键点控制流程标准化

通过对管辖车站进行全面排查, 确立危及行车、人身安全的关键点, 逐一研究制定班组作业监控流程。车站干部、班组长定时定量监控卡控措施的落实, 确保现场关键点的作业安全。

(二) 班组现场作业流程精细化

结合各站人员、设备、作业实际修订作业办法, 在各站及班组形成从交接班到各项作业环节的共性规范, 并有针对性地制定重点列车组织办法、专用铁路作业办法、煤炭抑尘作业联系办法等个性化标准, 使班组安全工作流程更加符合现场实际。

(三) 班组自我培训流程制度化

1. 严格编制计划。

从职工岗位“必知必会”入手, 编制各职名必知必会文本, 做到人手一册, 班组长每天组织学习, 确保内容的实用性。

2. 严格日常培训。

要求各班组采取观看视频、班前试问等多种形式强化日常培训, 做到一日一问、一日一练、一日一学。

3. 严明考纪。

要求每月包班组干部必须参加车站月考, 并抽验试卷批阅情况, 确保成绩的真实性。每月教育部门对各站的考试情况抽查, 发现弄虚作假提级处理车站和包站干部本人。

4. 严肃考核。各班组将日常考试成绩纳入职工“日清日毕”考核, 兑现奖惩, 确保考核的严肃性。

三、紧盯班组, 强化现场, 日清日毕考核促落实

提高班组现场控制能力的实质在于班组各项管理标准、工作标准的落实效果, 这是决定铁路运输企业安全管理质量的高低, 体现班组现场控制能力强弱的重要因素。因此, 必须对各个工作环节工作保证的落实进行考核, 督促实现事事有人管、环环有人控, 实现对现场的有效驾驭。针对班组考核中存在的班组长作用不强、职工岗位行为约束无力、考核与现场实际脱钩等问题, 创新制定、逐步完善日清日毕考核考核办法, 变结果考核、月静态考核为过程考核、日动态考核。

(一) 调研指导, 按岗定标

在充分调研的基础上, 按照各站的等级、人数的多少、作业量的大小确定考核方式。一种是车站考核班组、班组考核职工, 适用于一、二等站、班次明晰的较大三、四等站;另一种是车站直接考核职工, 适用于较小的三、四等及以下车站, 按照逐级负责制分工下管一级进行考核。制定运转、客运、货运班组各种职名的岗位作业标准、行为标准、仪态标准等班组考核项点, 下发到班组, 由班组长按工作实际细化执行。

(二) 放权明责, 发挥作用

针对班组长现场管理缺乏主动性、作用发挥不好的问题, 对班组长放权明责, 赋予班组长班组成员优化组合权、班组人事变动建议权、班组成员奖励权、班组“两违”处罚权, 使班组长有权根据生产结构, 对本班组人员进行优化组合;有权对车间变动本班组成员提出意见或建议;有权对本班组做出突出贡献的成员进行奖励;有权对自己发现的本班组人员的“两违”进行处罚。同时, 加大对班组长考核力度, 实施连带责任, 即对班组成员发生的严重问题, 班组长要负连带管理责任, 也要接受处罚。

(三) 日清日毕, 激励提高

一班结束后, 班组长总结一班工作, 指出一班作业存在的不足, 对班组成员考核评定分数。使职工能够对自身和他人存在的问题有深刻的认识, 做到一班工作完毕、总结完毕、考核完毕、问题分析解决完毕、班组自我教育完毕、问题职工整改提高完毕, 从而实现班组管理日清日毕、日清日高的目标。

(四) 动态评价, 严格考核

向自然班组长和专业干部下发安全定量, 每周进行讲评分析, 每月对定量完成情况考核通报。狠抓专业管理办法和安全控制措施的有效落实, 把各项管理制度和专业办法的落实作为实现班组自控互控的有效手段, 通过现场作业考核各岗位工作质量的高低。

四、优化管理, 创新思维, 以科学手段提高班组管理水平

先进的科技手段是提高班组现场控制能力的捷径, 是解决班组管理效率低下的有效手段。仅靠传统的人海战术是远远满足不了铁路运输现场作业需求的, 也与铁路科学发展的主旨格格不入.因此, 必须充分运用科技手段为管理服务, 运用科技手段提高班组分析考核、现场指导、交接班质量, 提高班组管理的实效性和科学性, 真正做到科技保安全。

(一) 网络分析找“短板”

提高班组安全分析的科学性, 充分利用网络信息平台, 编制班组考核、现场两违信息网络管理系统, 实行网上考核, 系统自动生成班组长及其他现场管理人员下现场作用情况及日月考核排名。月度自动生成对全段各主要行车班组和车站安全信息的分析, 及时找出安全工作“短板”, 对薄弱班组和薄弱人纳入下月包保。

(二) 远程监控抓违章

提高对班组现场作业指导的专业性和实效性。在各站信号楼、行车室、接发车室外现场、大站岔区、调车区等关键处所设置远程声像监控系统, 车务段设立监质量。

通过创新班组安全管理模式, 优化安全管理组织结构, 再造安全管理流程, 实行日清日毕考核, 解决车务站段制约班组现场控制能力提高的问题, 使班组管理更加规范科学, 安全控制更加严密准确, 各岗位作用得到充分发挥, 安全隐患得到持续整治, 运输安全的有序可控将不只是一句空话。

参考文献

[1]广州铁路 (集团) 公司劳卫处.铁路运输站段班组管理[M].北京:中国铁道出版社, 2010.

篇4：班组长现场管理手册

在审计现场管理中，审计组长负责审计项目组织实施的全过程，是审计前线的指挥官，也是审计组与审计机关和被审计单位领导沟通的桥梁，也只有审计组长有资格、有条件全面执行计划、组织、领导、控制、创新职能。审计组长对审计组工作负全责，从程序上讲包括组织编写、实施和调整审计方案；确定审计组人员分工；领导、控制审计组工作进度；复核审计工作底稿；组织编写、讨论、审定审计报告征求意见稿，并对审计报告的真实性负责，对审计组的廉政工作负责。审计组长要组织协调审计资源，确保现场审计按既定方案确定的目标和步骤实施，发现线索排除困难深挖细查，指导审计组查清问题准确定性形成报告，并对例外情况和突发事件进行应对处理，沟通协调被审计单位配合工作，从而保证审计项目按预计的进度顺利完成。无论从程序和实体方面来看，审计组长在现场管理中始终发挥了计划、组织、领导、控制、创新职能，掌控了现场管理的实质内容，因此说，一个审计项目是否成功，审计现场管理是决定因素，而在审计现场管理中，审计组长则发挥着决定性核心作用。

二、审计组长核心作用的现状分析

从相关法规规定来看，审计组长权力大、责任大，但是审计组长不是行政职务，而是一种为完成特定审计工作临时受审计机关委托的技术职务。因此，在审计实践中往往出现审计组长核心作用发挥的两个极端现象。

（一）审计组长形同虚设，核心作用无法体现

这种情况大多出现在审计组长由非部门负责人担任时。审计组长在行政上隶属部门负责人管理，虽然《准则》明确规定审计组长在审计项目上的职权，但是实际上经常出现审计项目由部门负责人操控的情况，审计组长有名无实，有责无权。同时，由于权责不对等，对审计项目的认识程度不同，审计组长与部门负责人在审计项目中经常出现对审计事实和问题认定上的矛盾和分歧，出现内耗掣肘，在审计项目实施中不能形成整体合力，直接影响了审计质量和工作效率；审计组长难以按照自己思路实施部署安排，最终实际由部门负责人决定，严重挫伤了审计组长的积极性。这种审计机关内耗的结果就是对审计项目审计实施不到位、不深入，问题反映披露不全面、不真实，给审计机关造成极大审计风险。

（二）审计组长越俎代庖，超越权限

这种情况经常出现在审计组长由部门负责人或审计机关负责人担任时。在这种情况下，审计组长拥有审计组内部的分工用人权、检查复核权、和事实上的审计处理权，尤其是审计机关负责人担任审计组长时，没有对组长权力制衡的机制，审计权力无限放大，审计取证、问题取舍、处理处罚往往是审计组长一个人说了算。一个人的思想认识始终有限，如果不能充分发挥和调动团队积极能动性和聪明才智，工作出现疏漏肯定在所难免；加上各种利益诱惑，权力不受监督制约，利用审计权力寻租交易也就难以避免，形成徇私舞弊的审计风险，给审计事业造成灾难性后果。

三、如何正确发挥审计组长核心作用

（一）健全完善选拔机制，提高审计组长的准入门槛

一名合格称职的审计组长，首先要具备开拓进取精神、清晰灵活的工作思路、丰富的专业知识和工作技能，强烈的责任意识和较高的组织协调能力；其次是在工作中要以身作则、敢于负责、办事公平、廉洁自律。因此，审计机关选定审计组长任职条件要严，标准要高。在各级审计机关中考虑实行审计组长任职资格制度，组长任职资格可采取通过统一资格考试或者若干硬性限制条件来获得。任职资格考试可采用各省、市统一组织考试的方式，报考审计组长的条件可以从参加审计工作时间和应具备的学历职称两方面来加以限定。一般为从事一线审计工作三年以上、大专以上文化程度、助理审计师以上职称的审计人员即可报名参加组长考试，取得资格后方可由审计机关委托担任审计组长。考试内容应当根据审计项目组长必须具备的业务能力、行政管理能力、组织协调能力等特点来设置，侧重于审计实际操作考评。审计人员通过组长任职资格考试后由各省市统一颁发资格证书，审计人员担任审计组长原则上必须持证上岗，未取得岗位资格证书的审计人员一般不允许担任审计组长。在规定审计组长任职资格的同时，各级审计机关可以规章或文件的形式规定审计组长职责，明确其在审计项目中的权利，确保审计组长能够真正行使职责权限，发挥在审计现场管理中的核心作用。

（二）建立职权、利益和责任相统一的审计组长管理体系

审计组长责权利三者必须统一、对等配比，这既是现代管理科学的要求，也是保证审计组长责任制有效运行的核心。各级审计机关可以在内部对审计组长给予一定的政治和经济待遇，如实行组长岗位津贴、优先评优树模和推荐后备干部等办法，调动工作积极性。同时，审计组长的责权利与审计组成员的责权利也要进行合理分配。只有每个人的责权利都合理明晰，大家才乐于尽职尽责，才能形成整体合力。在审计项目的实施过程中，审计组长一要严格遵循审计职业规范，保证审计组按照《审计法》和《审计准则》的规定及审计项目计划安排进行审计，在审计实施过程中遵守工作纪律；二要对审计项目业务质量负总责，对派出的审计部门负责并报告工作。只有尽职尽责圆满完成审计项目任务，审计组长才有资格享受组织给予的政治经济待遇。

（三）内外监督结合，完善与强化审计组长权力的制衡机制

为防止审计组长权力滥用，审计机关可以采取内外结合的方法，对审计组长行使权力实行制衡。首先，审计机关引入外部监督方式对审计组长行为进行规范，建立审计进点公示、廉政纪律反馈单、举报电话信箱邮箱、征询意见函和审计回访等制度，公开有关审计事项，要求被审计单位或被调查单位以及社会协助监管审计组工作。其次，建立重大审计事项必报制度。审计组的工作受部门负责人、单位分管领导监督指导，审计组长要定期作好工作汇报，听取工作指导意见，对重大问题及时报告相关领导，不得隐瞒审计问题，不得擅自违规处理审计问题。同时部门负责人也要按审计分工做好自身工作，不得无原则干预审计组正常工作。第三是完善审计项目立项、审计实施、审理处罚“三权分离”制度，发挥审理机构、审计业务会议的职能作用。第四是加强内部监督，由审计机关指定业务素质高、责任感强的审计人员作为廉政监督员，可直接向审计机关负责人汇报审计过程中违反工作纪律和廉政纪律的问题和苗头，同时推行审计组现场总结会，审计组围绕审计目标，进一步检查审计实施方案的执行情况，全体成员集体讨论审计工作底稿和审计证据，对其事实和证据、结论和定性、处理处罚建议、引用法律法规等进行讨论与认定。第五，推行审计责任追究制度，审计组长对审计项目质量事故、违反审计纪律情况及审计过程中发生的失职、渎职等行为，应按照《审计准则》的相关规定划分应该承担的责任，即使离开审计机关也要追究到位，增强审计纪律的威慑力。

（四）创新落实激励机制，关爱引导审计组长健康成长

目前，各级审计机关委派的审计组长大多属于所在单位的精英型人才，是审计事业长远发展的人才基石。这类人群，除了追求个人物质利益最大化外，往往还具有强烈的实现自身价值的精神理想，但是由于受干部管理权限和人事管理制度的制约，大多数审计组长最终只能成为审计机关部门负责人，提拔成单位负责人只是少数，更高层次的发展更是凤毛麟角。因此，作为审计机关的领导人就要依据法律法规、价值取向和文化环境等，建立对审计组长从物质、精神等方面进行激发和鼓励的有效机制，包括薪酬激励 、精神激励、晋升激励等，提高审计组长工作积极性。各级审计机关在工作中要尊重和保护审计组长应有的权利，为审计组长创造良好的公平竞争环境，放手培养人才，教育引导审计组长树立正确积极的人生观、价值观，把优质审计资源向优秀审计组长集中，激发其创造更好的成绩，积极向党委政府推荐优秀人才，用优秀人才的鼓励带动作用推动审计事业跨上新台阶。

（五）建立审计组长考核制度，优胜劣汰

根据年度审计项目实施情况，审计机关每年年终对审计组长的履职情况进行检查和综合考评。考核标准包括三个层次：一是审计组长业务能力，由审计机关法规部门组织进行考核，考核内容主要是审计项目业务质量，包括审计方案执行情况、审计任务完成质量、审计风险水平、审计资源运用是否合理、审计成果的优化运用情况。二是审计项目审计效果，主要采取对被审计单位进行整改回访、后续审计的形式来完成。三是审计组长廉政责任，由审计机关纪检监察部门进行考核，还可以采取内部民主评议及聘请审计机关以外社会人士评议的方式进行监督。综合三方面成绩奖优罚劣，对于履行职责优秀的，应当作为职务晋升、职称评聘、评优表彰和福利待遇的重要依据；审计机关每年按照考核标准对组长资格进行认定，对胜任审计项目的组长保留其资格，对不合格组长应当采取诫勉措施，对连续两年不能胜任审计项目的审计组长，应当免除其组长资格，取消其组长待遇。通过奖优罚劣，在审计机关内部形成“比、学、赶、帮、超”为主的争先创优工作氛围，督促审计组长不断进步。

篇5：业主现场管理工作手册

工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司基建项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此全体工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特此制定业主现场管理工作手册。

第一部分 岗位职责规定

一、项目主管：

1、为公司基建办派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程管理部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；

2、根据公司批准的施工总进度计划，审核工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；

3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；

4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；

5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；

8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录；

9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、负责组织参加每周的现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；

11、项目主管要在日常工作中加强工作责任心，计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质，及时准确提供工程建设信息。

一般一天的工作流程：

主持工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日工程施工情况，安排当天的工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。

一般一周（一月）的工作流程：

总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的各专业工程师的工作；

1、填写本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行考核；

2、工作考核表经考评后，交由综合管理部留存。

二、项目土建专业工程师：

1、项目土建工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目主管的直接领导和管理，协助项目主管进行土建工程项目的管理工作；

2、根据公司批准的施工总进度计划，审查土建工程施工组织设计，负责控制土 建工程项目的现场施工进度，确保土建工程项目进度计划的完成；

3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督土建工程项目施工质量，参加土建工程检查验收，参加土建工程材料设备进场检查验收，对土建工程质量负完全责任；

4、根据公司批准的土建工程项目施工预算书，严格监督控制土建工程项目施工成本，参加土建工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保土建工程项目成本控制目标的实现；

5、参加现场土建工程合同管理，严格执行土建工程合同规定，确保土建工程合同履约完成，协助处理土建工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

6、参加现场业主、监理工程师、土建工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

7、解决土建工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的土建工程涉外关系；

8、负责现场土建工程的日常管理工作，协调其他专业工程师的现场配合工作，完成现场土建工程施工日志的准确记录；

9、负责土建工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、土建工程管理报告和其他文件资料。

一般一天的工作流程：

参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日土建工程施工情况，汇报当天的土建工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的土建工程工作计划进一步熟悉土建工程施工设计图纸，掌握了解现场以及土建工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场土建工程各项工作——对当天土建工程工作进行小结，填写工作日志。

一般一周（一月）的工作流程：

1、总结本周（本月）的土建工程施工情况，编制统计本周（本月）土建工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的土建工程计划安排——准备协调解决相关的土建设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划；

3、填写本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行考核；

2、工作考核表经考评后，交由综合管理部留存。

三、强弱电专业工程师：

1、项目强电工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目主管的直接领导和管理，协助项目主管进行强电工程项目的管理工作；

2、根据公司批准的施工总进度计划，审查强电工程施工组织设计，负责控制强电工程项目的现场施工进度，确保强电工程项目进度计划的完成；

3、根据合同的约定、规程规范和设计图纸的要求，严格监督强电工程项目施工质量，参加强电工程检查验收，参加强电工程材料设备进场检查验收，对强电工程质量负完全责任；

4、根据公司批准的强电工程项目施工预算书，严格监督控制强电工程项目施工成本，参加强电工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保强电工程项目成本控制目标的实现；

5、参加现场强电工程合同管理，严格执行强电工程合同规定，确保强电工程合同履约完成，协调处理强电工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

6、参加现场业主、监理工程师、强电工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

7、解决强电工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的强电工程涉外关系；

8、参加现场强电工程的日常管理工作，协调其他专业工程的现场配合工作，完成现场强电工程施工日志的准确记录；

9、负责强电工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、强电工程管理报告和其他文件资料。

一般一天的工作流程：

参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日强电工程施工情况，汇报当天的强电工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的强电工程工作计划进一步熟悉强电工程施工设计图纸，掌握了解现场以及强电工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场强电工程各项工作——对当天强电工程工作进行小结，填写工作日志。

一般一周（一月）的工作流程：

1、总结本周（本月）的强电工程施工情况，编制统计本周（本月）强电工程完 成情况统计报表，编制下周（下月）的强电工程计划安排——准备协调解决相关的强电工程设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划；

4、填写本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行考核；

2、3、工作考核表经考评后，交由综合管理部留存。

四、给排水工程师

1、项目给排水工程师为专业工程师，隶属工程管理部，接受项目主管的直接领导和管理，协助项目主管进行给排水工程项目的管理工作；

2、根据公司批准的施工总进度计划，审查给排水工程施工组织设计，负责控制给排水工程项目的现场施工进度，确保给排水工程项目进度计划的完成；

3、根据合同的约定、规程规范和设计图纸的要求，严格监督给排水工程项目施工质量，参加给排水工程检查验收，参加强电工程材料设备进场检查验收，对给排水工程质量负完全责任；

4、根据公司批准的给排水工程项目施工预算书，严格监督控制给排水工程项目施工成本，参加给排水工程现场的经济签证、技术核定单、认质单、认价单的审查确认，确保给排水工程项目成本控制目标的实现；

5、参加现场给排水工程合同管理，严格执行给排水工程合同规定，确保给排水工程合同履约完成，协调处理给排水工程合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；

6、参加现场业主、监理工程师、给排水工程承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；

7、解决给排水工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的给排水工程涉外关系；

8、参加现场给排水工程的日常管理工作，协调其他专业工程的现场配合工作，完成现场给排水工程施工日志的准确记录；

9、负责给排水工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；

10、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、给排水工程管理报告和其他文件资料。

一般一天的工作流程：

参加工程项目现场工作晨会（汇总通报前一日给排水工程施工情况，汇报当天的给排水工程工作计划和需要解决的问题）——落实、完成当天的给排水工程工作计划——进一步熟悉给排水工程施工设计图纸，掌握了解现场以及给排水工程的施工完成情况和需要解决的问题——监督协调现场给排水工程各项工作——对当天给排水工程工作进行小结，填写工作日志。

一般一周（一月）的工作流程：

1、总结本周（本月）的强电工程施工情况，编制统计本周（本月）给排水工程完成情况统计报表，编制下周（下月）的给排水工程计划安排——准备协调解决相关的给排水工程设计、施工问题——提出下周（下月）的各专业工程师的配合工作计划；

2、本周（本月）工作考核表，星期一（月考核表在次月2日）报工程管理部及工程总监进行考核、考评；

3、工作考核表经考评后，交由综合管理部留存。

第二部分 行为规范

一、言行举止：

1、接待工作客户的一般流程：看见工作客户将进门——接待准备（应微笑站立）——开门、请进、问好——洽谈（根据工作客户类型侧重协调解决）——工作客户离开送客户至大门、开门、道别。

2、本着团结合作的协作精神，任何工作客户都是公司的工作客户，也是大家的工作客户，任何人不得以任何理由拒绝、怠慢客户。

3、现场工作人员间要提但倡团结协作、实事求是精神，严格按照既定的职责接待工作客户，严禁挑拨离间、拉帮结派；

4、对工作客户（甚至同行）的刁难，现场工作人员要把握分寸，本着礼貌、谦虚、不卑不亢的原则妥善处置，用礼貌、谦虚的态度使之感到受了尊重，用不卑不亢的态度去赢得他对你的尊重，切忌与之发生正面冲突；

5、看到领导到来要起立、让座、倒水；

6、现场工作人员要有保密意识，涉及公司的经营机密、管理机密不得对外透露，违者予以除名并承担相应的经济及法律责任；

7、不得接受施工、设计、勘察、监理等涉及工程项目施工建设的单位（个人）给予的任何物质利益（含间接利益），不得接受上述单位（个人）为其个人提供的非工作便利，不得接受上述单位（个人）提供的任何形式的消费；

8、敬业爱岗，团结合作，任何时候坚决维护公司的利益，树立公司良好的形象。

二、礼貌用语：

1、接听电话：“您好，******科技园工程项目部”；电话结束语：“随时恭候您的光临”，“谢谢”，“再见”等。

2、见到工作客户步入时：“先生/小姐，早上/下午/节日好”，“您好”、“您好，这边请”，“您请坐”、“您请喝水”等。

3、与工作客户交谈时应常用“您、请、对不起、谢谢”等，少用“不是、你错了、你不懂”等。

4、接到找上级领导的电话应礼貌、谨慎，不能随便将公司领导的固定电话、手机号，尤其是手机号给客人。

5、接到找其他同事的电话“好的，请您稍候”；如果该同事不能立刻过来：“这位先生/小姐，他暂时不在，有什么事我可以帮您转告吗？”，切记事后一定要转告该同事。

三、现场工作人员的服装要求：

1、在工程现场办公室工作人员必须着装整齐；

2、在工程施工现场工作人员必须佩带安全帽（进入现场不戴安全帽罚款20元/次）。

四、公用品管理：

工程现场办公室的各种物品应摆放整齐，各归其位：

1、办公桌上只能摆放资料、电话机、电脑及常用的办公用品；

2、文件袋要保持整洁，除写明标签外，不得在工程资料、设计图纸、文件袋表面涂画及粘贴任何文字及图片；

3、个人用品如书籍、文件夹、水杯等应放在个人文件柜中；

4、纸杯是专供客户使用的，工作人员应使用自带的水杯，水杯应放在指定的地点。

五、晨会：

时间：每天早晨上班时间到点后10分钟开始，会议时间视当天的内容而定，但不是超过30分钟。

主持：现场项目部日常性晨会由项目主管主持（不在时由指定的专业工程师代替）。内容：

1、检查现场工作人员是否进入工作状态；

2、核对、汇总前日的现场工程施工情况；

3、宣读公司下发的文件、通知：

4、就前一日施工中的问题进行总结、讨论、解答；

5、发表意见、要求、建议；

6、安排当天的管理工作。注意事项：

1、晨会是一天工作开始的标志，现场工作人员应从此进入工作状态，不得在会用后早餐、化妆等；

2、晨会是一天工作人员相对集中的机会，很多重要事情将在此宣布安排部置，现场工作人员专心参会，并做好必要的记录。

第三部分 工作流程规定

一、现场施工协调例会：

1、现场施工协调例会一般由监理工程师主持；

2、现场施工协调例会一般每周举行一次，特殊情况举行专题协调会议；

3、现场施工协调例会规定参加人员：工程总监、项目主管、各专业工程师、工程管理部主管、造价合约部主管，监理商，各承包商；

4、现场施工协调例会内容：听取各承包商关于本周工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下周工作安排计划及施工存在问题的汇报；业主各专业工程师提出意见和要求，业主项目主管提出全面意见和要求；监理工程师总结评价，指出上周承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下周工程项目的工作要点和要求；

5、现场施工协调例会在完成后的六小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要要有各承包商负责人、总监理工程师、业主现场项目主管签字认可；

6、月度末（每月25日前）的每周现场施工协调例会为本月的现场施工协调会议，不再专门召开每周现场施工协调会议；

7、月度现场施工协调例会内容：听取各承包商关于本月工程项目的施工进度、施工质量等完成情况、下月工作安排计划及施工存在问题的汇报；业主各专业工程师提出意见和要求，业主项目主管提出全面意见和要求；监理工程师月度总结评价，指出上月承包商施工中的不足和承包商存在的问题，提出下月工程项目的工作要点和要求；

8、承包商根据月度现场施工协调例会要求，完成工程月报表的编制、完成下月工程项目进度计划的编制，报送监理工程师审核、业主审查、审定、批准。

二、现场专题技术会议：

1、现场专题技术会议一般由监理工程师主持；

2、现场专题技术会议根据工程项目的实际情况不定期举行；

3、现场专题技术会议规定参加人员：工程总监、项目主管、相关专业工程师、工程主管、合约主管、相关承包商；

4、现场专题技术会议内容：听取承包商就工程项目某特定技术问题的解决办法、施工措施的处理意见；监理工程师根据合同约定、国家规程规范要求提出的解决办法措施；业主相关专业工程师的意见，业主项目主管的决定意见；业主、监理工程师、承包商就工程项目某特定技术问题经协商后达成一致意见；

5、一般现场专题技术会议在完成后的六小时内，监理工程师必须编写会议纪要，会议纪要有各承包商负责人、总监理工程师、业主现场项目主管、合同主管签字认可、报工程管理部、造价合约部审查、工程总监审定；

6、重要的专题技术会议的会议纪要如：设计方案确认、单项施工组织设计审查、涉及合同技术条件变更必须报工程管理部、造价合约部审查、工程总监审核，公司领导批准。

三、现场经济签证：

1、办理经济签证原则：凡属设计施工图纸修改或变更引起的工程量增加、减少或变更等合同约定之外的工作内容均应办理现场经济签证；

2、办理现场经济签证程序：（1）由承包商提出现场经济签证内容，（2）经专业监理工程师及项目总监理工程师认可，（3）业主各专业工程师确认签名，（4）由项目主管对现场签证再次确认；

3、合同约定之外的工作内容：必须附有设计修改或变更图纸、技术要求、施工措施、施工计划等书面资料，相关资料必须符合国家规程规范的要求及合同的约定；

4、办理现场经济签证的规定：办理现场经济签证中，项目各专业工程师、项目主管必须在现场均有认可确认，单一认可、事后补办及未经批准的现场经济签证均不予承认；

5、现场经济签证必须报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定后才可作为结算依据；

6、如遇重大的修改和变更，必须事先经由股份公司相关领导确认认可方可实施。

7、各类经济签证的签字人必须附有有效的授权书。

四、现场技术核定单：

1、办理现场技术核定单原则：凡属设计施工图纸技术要求的变更均应办理现场技术核定单；

2、办理现场技术核定单程序：由承包商提出现场技术核定单内容，并事前经设计同意，经监理工程师、业主相关专业工程师、项目主管、共同现场核定确认；

3、现场技术核定单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准的设计图纸、技术要求，必须严格遵循国家建设工程的相关规定和要求；

4、办理现场技术核定单的时效性：现场技术核定单必须在事发前现场核定；

5、办理现场技术核定单的规定：相关专业工程师、项目主管、必须现场共同核定认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；

6、现场技术核定单：必须报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定；

7、对技术核定单现场专业工程师、项目主管负有抽检责任，如发现承包商实际施工技术与现场技术核定单要求不符应及时书面通知监理工程师处理，要求监理工程师监督施工单位进行限期更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。

五、现场收方验收单：

1、办理现场收方验收单原则：凡属设计施工图纸技术要求的现场收方均应办理现场收方验收单；

2、办理现场收方验收单程序：由承包商提出现场收方验收单内容和计划安排，经监理工程师、业主相关专业工程师、项目主管、按计划规定共同现场收方验收核定确认；

3、现场收方验收单必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准的设计图纸、技术要求和施工组织设计；

4、办理现场收方验收单的时效性：现场收方验收单必须有计划安排并在事发前现场共同收方验收核定确认；

5、办理现场收方验收单的规定：相关专业工程师（包括相关造价工程师）、项目主管、必须现场共同核定认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；

6、现场收方验收单：必须报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定；

7、对现场收方验收工作承包商必须提供现场实际的测量资料报告，经监理工程师、现场专业工程师（包括造价工程师）、项目主管对测量资料报告检查审核无误后，方可进行收方验收签字确认程序；

8、现场收方验收参加人员必须严格认真，对收方的数量和准确性负责。

六、现场认质单：

1、办理现场认质单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材及计价料设备、其它特殊材料设备；

2、办理认质单程序：由承包商根据施工合同约定和施工设计图纸要求，选取满足工程质量要求的材料样品（至少三种以上），报监理工程师、业主专业工程师、项目主管进行现场签字确认，现场确认内容包括：材料设备的名称品牌、规格、型号、材质要求、档次、用量、价格、特殊技术要求及相关说明，严格按照材料设备认质单要求填写明确；

3、办理现场认质单的时效性：认质单必须在承包商采购实施前签字确认；

4、办理现场认质单的规定：相关专业工程师、项目主管必须根据合同约定和设计施工图纸要求共同认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；

5、现场认质单：必须报工程管理部、造价合约部审查，工程总监审定；

6、对认质材料设备现场专业工程师、项目主管负有抽检责任，如发现承包商施工使用材料设备与实际认质材料设备的名称品牌、规格、材质要求等不符应及时书面通知监理工程师处理，要求监理工程师监督承包商进行限期更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。

七、现场认价单：

1、办理现场认价单原则：凡属设计施工图未明确的材料设备、工程未计价材料设备、按合同规定允许调差的材料设备、其它特殊材料设备；承包商已经办理完成认质单程序；

2、办理认价单程序：根据批准的现场认质单，造价工程师在三至五天内做好市场询价工作，对该现场认质单的材料（设备）的规格、型号、型号、品牌、材质要求按照市场平均价格水平或工程批量折扣价进行认价工作，交监理工程师、项目主管现场签字确认；

3、办理现场认价单的时效性：现场认价单必须在承包商采购实施前签字确认；

4、办理现场认价单的规定：相关专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部必须根据合同约定和设计施工图纸要求共同认可，并按制度要求报批，单一认可、事后补办及未经批准均不能作为结算依据；

5、对认价材料设备现场专业工程师、项目主管负有抽检责任，如发现承包商施工使用材料设备与实际认价材料设备的名称品牌、规格、材质要求、价格等不符应及时书面通知监理工程师处理，要求监理工程师监督承包商进行限期更换，并对相关情况作书面记载直至作出相应处罚。

6、如遇重大的现场认价，必须事先经由股份公司相关领导确认认可方可实施。

7、各类现场认价的签字人必须附有有效的授权书。

八、设计变更：

1、设计变更的原则：

（1）、施工中发现设计有错误或有严重不合理的地方；（2）、因业主的要求更改或调整设计；

2、因设计有错误或有严重不合理的地方面设计变更：（1）、承包商应以书面通知监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部；

（2）、监理工程师应在三个工作日内提出设计变更的审核意见；（3）、项目主管、工程管理部、造价合约部作出设计变更的审查意见；

（4）、报工程总监审定同意；

（5）、由工程管理部在七个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；

（6）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；

3、因业主的要求修改、更改或调整设计：（1）、工程总监下达修改、更改或调整设计要求；

（2）、由工程管理部在七个工作日内与设计单位商定，设计单位作出修改或变更设计意见；

（3）、由监理工程师下达设计变更通知给承包商；

九、施工图纸自审和会审：

1、施工图纸自审：

（1）、根据合同约定、国家规程规范、行业标准，承包商进场前或单项工程施工前，承包商应自行主持施工图纸自审，写出施工图纸自审记录；

（2）、承包商的施工图纸自审记录，报送监理工程师、现场项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监；（3）、监理工程师对承包商的施工图纸自审记录提出审核意见；（4）、项目主管、工程管理部、造价合约部对承包商的施工图纸自审记录提出审核意见；

（5）、工程总监根据监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部的审核意见，决定施工图纸会审的时间计划安排；

2、施工图纸会审：

（1）、施工图纸会审由业主组织，设计单位、监理工程师、承包商共同参加；

（2）、施工图纸会审由监理工程师负责进行现场记录汇总整理工作；

（3）、施工图纸会审记录经工程总监审定同意，报公司领导批准；（4）、形成施工图纸会审纪要，由公司正式行文，四方共同会签并加盖公章，作为指导工程施工和工程结算的依据；

3、施工图纸会审参加人员：项目主管、各专业工程师、工程管理部主管、造价合约部主管、工程总监；

4、施工图纸自审与会审内容：

（1）、施工图纸是否完整和齐全，施工图纸是否符合国家有关工程设计和施工的规程规范；

（2）、施工图纸是否与其说明书在内容上是否一致，施工图纸及其各组成部分间有无矛盾和错误；

（3）、建筑图与其相关的结构图，在尺寸、坐标、标高和说明书方面是否是一致，技术要求是否明确；（4）、熟悉建设、施工、安装目的施工生产工艺流程和技术要求，掌握配套施工的先后次序和相互关系，审查设备安装图纸与其相配合的土建图纸，在坐标和标高尺寸上是否一致，土建施工的质量标准能否满足设备安装的工艺要求；

（5）、基础设计或地基处理方案同建造地点的工程地质和水文地质条件是否一致，弄清建筑物与地下构筑物、管线间的相互关系；（6）、掌握拟建工程的建筑和结构的形成和特点，需要采取那些新技术；

（7）、复核主要承重结构或构件的强度、刚度和稳定性能否满足施工和使用要求；

（8）、对于工程复杂、施工难度大和技术要求高的分部分项工程，要审查现有施工技术和管理水平能否满足工程质量和工期要求；（9）、建筑设备和加工定货有何特殊要求；（10）、防火、消防是否满足；

（11）、材料的来源有无保证，能否代换；（12）、新材料、新技术的应用有无问题；（13）、施工安全、环境卫生有无保证；（14）、地质地勘资料是否齐全；（15）、有无分期供图的时间表；（16）、设计地震烈度是否符合要求；（17）、图纸是否符合业主要求；

5、由监理工程师将批准的施工图纸会审意见送达承包商实施执行；

6、其中单项施工图纸自审和会审意见，必须严格遵循国家规程规范、行业标准，并与工程项目的总体施工图纸会审要求衔接，其审查核批准程序与施工图纸自审和会审相同；

7、施工图纸会审意见原件应一式八份：设计单位、承包商、监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、综合管理部存档；

十、施工组织设计

1、根据合同约定、国家规程规范、行业标准和经业主批准设计施工图纸，承包商进场二周内编制完成工程项目施工组织设计；

2、施工组织设计内容：（1）、工程概况；

（2）、施工部署和施工方案；（3）、施工准备工作计划；（4）、施工进度计划；

（5）、总包、分包的分工范围及交叉施工部署；（6）、施工进度计划包括网络计划、横道图计划；（7）、技术经济指标等；

3、监理工程师在五个工作日内提出审核意见；

4、专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部提出审查意见，报工程总监审定、公司领导批准（在三个工作日内）；

5、监理工程师将批准的施工组织设计送达承包商实施执行；

6、其中单项施工组织设计由单项承包商编制，但必须严格遵循国家规程规范、行业标准和经业主批准的施工设计图纸、技术要求，并与工程项目的总工程进度计划衔接，其审查审核批准程序和工程项目施工组织设计相同；

7、施工组织设计原件应一式七份：承包商、监理工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、综合管理部存档；

8、施工组织设计一经批准，是工程项目管理质量控制的目标计划，项目主管、工程管理部、造价合约部必须严格监督管理实施，确保批准的施工组织设计的实现。

十一、工程进度计划：

1、编制原则：根据合同约定、施工设计图纸；

2、工程项目进度计划根据批准的施工组织设计编制实施；

3、承包商根据批准的工程项目进度计划编制月度计划或单项工程项目进度计划；

4、月度工程进度计划内容：月度工程项目计划的文字形象进度说明、分部分项计划安排及完成工程量、完成计划完成投资；

5、报送监理工程师在二个工作日内提出审核意见；

6、业主现场专业工程师、项目主管在一个工作日内审查完成，报送工程管理部、造价合约部审核，报工程总监、公司领导批准（一个工作日内）；

7、监理工程师送达承包商实施执行；

8、月度工程进度计划原件应一式八份：承包商、监理工程师、业主的项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监、财务中心，综合管理部存档；

9、施工总进度计划一经批准，是工程项目管理进度控制的目标计划，项目主管、工程管理部、造价合约部必须严格监督管理实施，确保批准的施工总进度计划的实现。

十二、施工预算书

1、编制原则：

（1）、为加强工程项目预结算管理，规范预结算编制与审核，合理、有效控制工程造价；

（2）、工程项目预算系指招标标底、施工图预算、承包合同价；（3）、工程结算系指根据合同、合同的调整条件、施工组织设计、设计变更、经济签证等工程资料所办理的工程项目竣工结算；（4）、凡进行工程项目预结算编制审核工作，应遵守国家法律法规及公司制度、业主现场管理工作手册，遵循客观、公正、诚信原则；

（5）、严格审核工程项目造价，确保工程项目造价的误差控制在合理范围内；

2、工程项目施工预算书由承包商进场十五日内编制完成；

3、由造价合约部外委工程审计事务所进行审查，审查后的施工预算书不作为最终的结算依据；

4、审查后的施工预算书原件应一式六份：承包商、监理工程师、业主的工程管理部、造价合约部、财务中心、工程总监；

十三、工程报表：

1、工程报表分工程周报、工程月报表；

2、工程周报：

（1）、根据本周工程项目施工完成情况，由各专业工程师统计编制各工程项目本周工程施工完成情况，项目主管负责组织汇总，按公司统一规定的格式编制上报工程管理部、造价合约部、工程总监；

（2）、工程周报内容：本周工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量、工程施工中需要解决和存在的问题；（3）、工程周报时效性：在本周的星期日下午编制完成，下周星期一上午上班前报送；

（4）、工程周报的名称编号规定：×××工程项目，××××年××月××日；

（5）、工程周报份数：一式四份，报送项目主管、工程管理部、造价合约部、工程总监；

3、工程月报：

（1）、根据本月工程项目施工完成情况，由承包商根据合同约定、监理工程师条例和工程项目的实际情况，按照工程建设备案制规定的标准工程报表格式编制；

（2）、工程月报内容：本月工程项目的形象进度、质量情况、分部分项完成的实际工程量；

（3）、工程月报的时效性：由承包商在每月25日前编制完成；（4）、报送监理工程师在五个工作日内提出审核意见；（5）、业主现场专业工程师、项目主管在三个工作日内提出审核意见；一个工作日内传递给监理工程师，由监理工程师将审核批准的工程月报送达承包商；

（6）、工程月报份数：一式六份，承包商、监理工程师、业主的现场项目主管、工程管理部、造价合约部、财务中心；（7）、工程月报是工程项目月度投资完成情况的统计报表和月度工程进度款的支付依据，各专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部必须认真履行职责，严格核算、审查，确保业主的投资利益得到保证。

十四、现场材料设备进场检查验收：

1、现场材料设备进场验收原则：根据合同约定、国家规程规范标准和设计图纸；

2、现场大综材料设备进场验收：由承包商通知监理工程师组织验收，现场相关专业工程师（土建专业工程师或强电专业工程师或弱电专业工程师或给排水专业工程师）必须参加现场验收签字确认；

3、现场甲供材料设备进场验收：

（1）、由现场项目主管组织监理工程师、承包商进行现场验收交接工作；

（2）、现场相关专业工程师（项目土建专业工程师或强电专业工程师或弱电专业工程师或给排水专业工程师）、项目主管必须参加现场验收签字确认；

（3）、上报土建造价工程师（或安装造价工程师）、工程管理部、造价合约部审查确认、财务中心备案；

（4）、现场甲供材料设备进场验收单作为甲供材料设备付款凭证；

（5）、无甲供材料设备进场验收单或验收签字手续不齐全，财务中心有权拒绝支付材料设备费用，相关第一责任人为项目主管、工程管理部主管、造价合约部主管，第二责任人为相关专业工程师（项目土建专业工程师或强电专业工程师或弱电专业工程师或给排水专业工程师）、土建造价工程师（或安装造价工程师）；

4、现场材料设备验收规定：根据施工设计图纸和合同的约定，材料设备进场必须具备相关的材料设备产品合格证、性能检测报告或质量许可证等；

5、对不符合验收规定的材料设备严禁运进工程现场；

8、现场材料设备的进场检查验收，是确保工程质量的一个重要环节，现场专业工程师（土建业工程师或强电专业工程师或弱电专业工程师或给排水专业工程师）、项目主管必须认真履行合同约定，严格控制现场材料设备的进场质量关。

十五、工程项目检查验收：

1、隐蔽工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，业主现场专业工程师、项目主管参加验收签字确认；

2、分部分项工程项目检查验收：由监理工程师组织安排，业主现场专业工程师、项目主管及合同主管、工程管理部、造价合约部、物业公司参加验收签字确认，报工程总监备案；

3、单位工程项目验收：由监理工程师组织安排，业主现场专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业公司、工程总监参加验收签字确认，报公司领导备案；

4、工程项目初验：由承包商提出工程项目初验工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，业主批准，由监理工程师组织实施，严格按照工程建设备案制管理规定要求进行；

（1）、内部初验参加单位：承包商、监理工程师、业主的专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业公司、工程总监；

（2）、正式初验参加单位：承包商、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，业主的专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业公司、工程总监、公司领导；

5、工程项目竣工验收：

（1）、由承包商提出工程项目竣工验收工作报告和计划安排，报监理工程师审核同意，业主批准；

（2）、工程项目竣工验收由业主组织实施；

（3）、参加单位：承包商、监理工程师、设计单位、质检站等相关单位，业主的专业工程师、项目主管、工程管理部、造价合约部、物业公司、工程总监、公司领导；

6、一般工程验收资料由承包商按照工程建设备案制管理规定要求整理准备，监理工程师、业主的现场专业工程师、项目主管参加现场检查评定，通过检查评后签字确认；

7、单位工程验收、工程项目初验、工程项目竣工验收按照公司规定要求相关部门、公司领导参加检查评定，通过检查评定后签字确认；

9、工程项目竣工验收资料：按照工程建设备案制管理规定要求，承包商提交经监理工程师、业主签字确认的工程项目系统技术资料、全部竣工图和工程技术档案，并评定工程项目质量等级。

十六、工程竣工移交：

1、根据批准的工程项目竣工验收报告，承包商提出工程项目移交报告；

2、监理工程师审核同意，报业主批准实施；

3、承包商提供经批准的工程项目竣工验收资料一式四套；

4、办理移交手续，承包商、监理工程师、业主的项目主管、工程管理部、造价合约部、物业公司、工程总监、公司领导签字确认，进行正式移交；

4、同时业主和物业公司正式办理交接手续，参加交接的人员：项目主管、工程管理部、造价合约部、财务中心、工程总监、公司领导，相关工程竣工验收资料交二套给物业公司。

十七、工程款支付：

1、工程进度款支付：

（1）、根据审核批准的工程月报表，由承包商提出支付申请单；（2）、监理工程师对工程进度款提出具体审核意见；（3）、业主现场专业工程师、项目主管具体核算签字确认；（4）、工程管理部、造价合约部提出审查意见；（5）、工程总监审定同意；（6）、由承包商传递到财务中心；（7）、财务中心进行内部计划核算；（8）、财务中心上报业主领导批准；

（9）、财务中心开具工程进度款支票，承包商在每月规定的时间内办理相关领用手续，提取支票；

2、工程支付申请单原件三份复印件三份，原件分别存承包商、监理工程师、业主财务中心，复印件由造价合约部分别传递业主项目主管、工程管理部、工程总监。

十八、工程项目结算：

1、工程项目结算原则：合同约定、工程竣工验收报告、工程竣工移交报告、竣工验收资料；

2、承包商提出工程结算报告，经监理工程师，项目主管、工程管理部会签同意后，传至造价合约部；

3、业主造价合约部在十五个工作日内完成总体初审工作；（1）、竣工结算审核工作，由造价专业工程师具体实施；（2）、严格按照合同、设计图纸、规范进行竣工结算审核，审核竣工结算是否控制在工程项目预算之内；

（3）、审核竣工结算与工程项目预算差异，严格审核工程变更价款的真实性、合规性、合理性；

（4）、审核完成工程量是否真实、经济签证是否确认、工程计价是否严格按照合同约定；

5、经业主项目主管、工程管理部、造价合约部核算确认签字：（1）、项目主管必须审核工程量的准确性；

（2）、工程管理部必须审核工程量、经济签证、合同变更、认质单、认价单等是否严格按照业主现场管理手册的签字程序确认，对不符合规定的工程量、经济签证、合同变更、认质单、认价单坚决不允许进入工程结算中；

（3）、造价合约部必须坚决履行职责，严格认真对所有审核内容进行复核审核；

6、业主委托工程审计事务所审查；

7、工作总监审定同意；

8、上报业主领导批准；

9、承包商依据工程进度款的结算审查审定批准程序办理工程结算手续，进行工程结算支付；

10、工程项目结算书一式六份：承包商、监理工程师、工程审计事务所、业主造价合约部、工程管理部、财务中心；

9、工程结算付款办法严格按照工程款支付办法的程序确认，严格审核工程项目各阶段工程付款的正确性，对最后一次工程结算付款必须按照合同规定抵扣工程预付款、工程质量保证金后，严格按照审查审核批准的付款流程办理。

十九、工程项目经济分析：

1、造价专业工程师应在工程项目结算确定后的二十个工作日内，对工程项目进行详尽的经济分析，编制工程项目经济分析报告；

2、项目部是公司生产的第一施工现场，工程项目的主管部门工程管理部、合约部必须在要求的时间内解决现场施工中存在的任何问题；

3、其他相关部门也必须全力帮助解决现场施工中存在的任何问题；

4、工程管理业务联系单是考核考评工程管理人员完成工作情况的依据；

工程管理业务联系单分主送部门、主送处理人和抄送部门、抄送处理人，主送部门、主送处理人、抄送部门、抄送处理人都必须在第一时间内完成处理工作；

5、工程管理业务联系单必须明确需要请示联系处理的工程问题及处理时限要求；

6、对在要求的处理时限内相关部门、相关处理人不处理或拖延处理，根据影响工作的情节轻重给与过失单处罚；

7、工程管理业务联系单传递规定：

（1）、项目部以打印书面形式按照规定填写工程管理业务联系单，实行名制；

（2）、项目部以传真形式发送基建综合管理部，原件留存项目部备查；

（3）、基建综合管理部收到传真后，进行登记，登记的内容：项目部、主题、编号、收到时间，基建综合管理部负责将传真件复印，分别送达主送部门（主送处理人）、抄送部门（抄送处理人）、工程总监签收；

（4）、工程管理部门和相关部门对工程管理业务联系单的处理意见的回复，以复印件方式送达工程现场项目部、报工程总监，原件留存部门备查。

第四部分 工程资料管理

一、工程项目资料分类：

1、文字资料：（1）、工程项目合同；

（2）、监理工程师大纲、规划、条例，监理月报，指令，通知，函件；

（3）、承包商报告、函件；（4）、业主指令、通知；（5）、设计图纸和设计文件；（6）、会议纪要；

（7）、工程质量事故核查处理报告；（8）、施工组织设计；（9）、施工进度计划；（10）、工程报表；（11）、经济签证；（12）、现场技术核定单；（13）、认质单；（14）、认价单；

（15）、工程款支付申请单；（16）、工程竣工资料；（17）、工程检查验收资料；（18）、公司内部文件资料；（19）、各种电子文档

2、图片图象资料：工程项目照片、录音带、录像带；

3、电脑部份：现场项目管理资料；

二、工程项目资料的管理职责：

1、项目主管负责工程项目现场的资料管理；

2、现场工程项目人员应及时做好现场资料的收集、整理、归档，确保工程项目资料的完整、正确和安全；

三、工程项目资料管理规定：

1、工程现场每周必须进行工程项目资料整理归档工作；

2、现场档案资料管理员负责审查档案资料，整理齐全后保存；

3、借阅工程资料必须履行手续，不得遗失，更换；

4、工程项目资料必须建立资料台帐、资料目录。

四、工程项目文件资料的签收传递规定：

1、设立文件签收本，一切文件资料必须送达时要求签收；

2、设立文件发文本，一切文件资料必须发送时要求接收人签收；

3、公司内部指令，通知、报告必须采取书面形式，均具实名；

4、对监理工程师、承包商所有文件资料必须采取书面形式，均具实名；

5、所有对内对外文件资料必须按职责规定权限审查签发。

6、工程项目竣工移交后，现场的文件资料按公司规定和要求进行交接。

五、工程项目管理规定表格：

管理通用表格附后，工程管理过程中必须采用相关表格。

第五部分 工程管理人员的考核考评管理

一、考核考评管理规定：

1、工程管理人员的考核考评管理，是公司评价工程管理人员的工作表现、工作业绩的一项制度规定，督促工程管理人员改进工作，提高工作效率；

2、工程管理人员必须参加考核考评，作为增加薪资、晋级、调动、奖罚、解雇等人事处理的依据。

二、考核考评的内容：

1、工程管理人员的工作表现，工作态度、是束严格按照《为主现场工作管理手册》的规定和要求，履行工程管理人员的工作岗位职责，积极认真负责的完成本职岗位工作；

2、工程管理人员在工作中的主动性、责任感、团队合作精神；

3、工程管理人员个人的道德品质、创造力、判断力等；

4、工程管理人员对完成工作具备的工作知识、技术经验、学习接授新知识的能力；

5、工程管理人员执行上级指令、计划组织的能力、联系协调能力等；

三、考核考评办法：

1、工程管理人员每周、每月按时填与本周考核表、本月考核表，对本周（本月）完成的工作进行自我评价；

2、由工程总监对工程管理人员进行考核；

3、上报公司领导对工程管理人员进行评定；

5、考核表交办公室存档；

6、工程管理人员的考核结果与公司的绩效工资直接挂钩。

附注：根据需要业主随时有权对本管理工作手册的内容进行修改 本手册发至：各承包商、监理商、设备供应商、设计商及股份公司相关部门

本业主现场管理工作手册从颁布之日起实行

篇6：班组长现场管理论文

在本次推行5s活动中，我主要负责对自己的厂区进行设计，和绘图工作。在绘制过程中，要对厂区的布局情况仔细的考虑。我驰风自行车厂区主要包括：原材料区，工具区，加工区，半成品区，待检品区，废品区等等。在编排时，着重考虑它的实际可操作性。例如将工具区和加工区放在一处，再将其相连接到原材料区，以此来便于取用便利。在考虑布局时我们还加以颜色的区分，将区域划分开。白色表示的是废品，而红色表示待检品等等。

通过这次的5s活动，我们利用团队的方式相互协作亲自设计制作自行车，亲身体验5s管理的全过程。将所学的知识运用到实际的操作中，不仅融合具体的方法理论，更注重实际的操作效果。另外给我们最大收获的是团队的定制化管理，将物品的管理有序而不乱，无论在任何时间都将其放入固定的地点，可以保证取用最少用时，也可以确保物品保存的完好，不易丢失。

1、提高小组形象，保持一个文明而卫生的良好形象

2、提高制作速度，物品摆放一致便于快速取用

3、提高库存周转率，4、减少故障，保障产品质量优

5、加强制作过程的安全，减少安全隐患

6、养成节约的习惯，降低制作成本

7、缩短作业周期，保证按时完成任务