第一篇：班组长管理下属范文
班组长要善于给下属面子
在一个班组工作，人人都想受到同事的尊重，得到班组长的认可。下属处于被领导的地位，其面子一方面要靠自己挣，另一方面还要靠班组长给。班组长在安全工作中要善于给下属面子，不但能给下属带来莫大的激励，使下属更加奋发工作，而且还会增加自身的非权力影响力，使下属更加敬重班组长，从而投桃报李，还班组长的面子。那么，班组长应怎样恰到好处地给下属面子呢?
(1)在放手使用中给面子 领导科学研究认为，如果班组长能在安全生产工作中放手让下属开展工作，充分给职给权给责，特别是在关键时刻能把下属作为重点对象点名使用。下属通常会产生一种受到领导信任和肯定甚至认为自己最重要的感觉，从而感到自己脸上很有光彩。确实，班组长放手、放权、给下属压担子、交任务，一方面是对其安全工作能力素质的充分肯定，另一方面也是对其本人的一种信任和赏识。同时，下属在挑安全重担的过程中，不但能增强自己的安全责任意识，也可以提高自身的安全能力素质。
当然，班组长在向下属交安全生产任务、给下属面子的同时，还应注意以下几点：一是加强对下属的培养。古人云：“养兵干日，用兵一时”，要在“一时”有人用，首先还得平时多“养”，全面提高下属各方面的安全工作能力;二是加强对下属的了解。平时在班组日常工作中要注意观察下属在哪些方面有特长，在哪些方面有不足。只有对各个下属的特点了如指掌，在用人时才能做到使下属各得其所、游刃有余;三是充分用其所长。只有用其所长，才能用得其所。
(2)在适时推介中给面子 每一个有上进心的下属，都希望自己在班组树立起良好的形象，得到班组长和同事的认可。所以，如果班组长能在公众场合对下属的优点长处加以宣传推介，不但能让更多的人了解下属，而且一定会让下属觉得领导很给自己面子。
在公众场合推介下属，其前提是要善于捕捉下属的闪光点。在充分发掘下属的优点和长处的同时，推介还要努力做到以下几点：一是毫不吝啬地推介。不要担心因充分肯定了下属的优点而会遮盖自己的光辉。因为，一方面，下属与班组长本身所处的地位不同，他人不会拿下属与班组长作比较;另一方面，“强将手下无弱兵”，人们普遍认为下属安全素质好是班组长安全能力强，会带兵的结果，所以推介下属不但不会贬低自己，反而会给自身的形象增色。二是实事求是地推介。如果大家都了解某一下属不具备某一方面的优点，班组长偏偏说下属在这方面如何出色，就容易给人以溢美之嫌，不但弄的下属难堪，而且会给自身的形象带来负面影响。三是充满感情地推介。只有在对下属真正赏识的基础上的推介，说出来的话才会有感染力，才能取得他人的认同。
(3)在尊重关怀中给面子 心理学研究表明，每个人都希望获得别人的尊重。班组长若能尊重下属，与下属平等相处，不但能营造积极向上、团结和谐的人际关系和安全生产环境，让下属心情愉快地工作，而且还会让下属觉得有面子。班组长对下属的尊重、关怀具体体现在以下几个方面。
①虚心听取下属的意见。在班组安全决策过程中，要主动征求下属的意见，让下属有平等参与安全决策的机会。因为当下属的意见和建议受到班组长的重视时，他会产生一种受到了班组长的尊重，自己的价值得到了体现、脸上很有光彩的感觉。所以，班组长对下属提出的安全生产意见和建议要慎重对待。一忌按自己的视野、固有的思维格式、有限的知识和经验来判断下属的安全意见正确与否;二忌因下属的安全意见和建议不符合自己的口味而置之不理，甚至藐视、排斥;三忌把下属提意见和建议当作是与自己作对，从而耿耿于怀，甚至粗暴地以言治罪。
②鼎力帮助下属解决困难。当下属生活上遇到困难时，班组长要能对其寄予深切的同情和安慰，并亲自前往提供帮助;当下属受到挫折，精神萎靡不振时，班组长要能主动找其谈话，帮助其总结经验教训，鼓励其树立工作和生活的信心和勇气„„这些往往能使下属感到班组长兄长般的情谊，感到班组长对自己的关注。班组长鼎力帮助下属解决困难，不但能给下属以很大的激励，而且会让下属觉得自己很有面子。
③在生活和工作的细节中给下属面子。比如碰到下属的父母或其过去的同事和朋友，班组长要先敬几分;在众人面前，特别是在下属的下属面前，即使是下属有过错，也应另找单独场合进行批评教育，不要恶语指责，无视下属的承受能力和人格尊严;在下属遇到尴尬时，班组长要以自己特有的身份帮其圆场;当下属受到众人的误解、遭到非议时，班组长要出面说清事实的真相，力排众议。
总之，班组长给下属面子是多方面的，在班组安全生产工作中，班组长在放手使用中给面子，在适时推介中给面子，在尊重关怀中给面子，不失为有效的方法和手段，每一位班组长都应为此而努力。
第二篇：医务科下属病案室组长岗位职责
1.在医务部正副主任的领导下，负责病案室行政业务工作。
2.负责协调与统计室的业务工作关系。
3.负责下属工作质量的检查及考核。
4.负责病案室新项目的论证和开展工作，负责起草病案室各项工作制度及各类表格、相关病案用纸的设计校对。
5.负责病案室每月1~2次的业务培训。
6.配合医务部人员完成每月一次的抢救病人及专科收治的检查、汇总、反馈工作，负责统计上报病案迟交及缺陷返回情况。
7.负责提供每半年一次病案分析，并根据院、部领导要求及时提供各类病案管理数据和特定分析。
8.及时完成院、部领导及相关职能科室交代的各项临时性任务。
第三篇：如何管理好下属
管理下属，就是要管理好下属的工作，管理者必须明晰下属的工作职责，并充分授权。同时须记住以下几点：
1、授权不授责。也就是说授予下属做事的权力，但是出了问题责任还是由管理者来承担，这样下属才能充分放开手脚去做事，并深感“士为知己者死”。
2、授权不是放任不管、只要结果，还是需要管理者做好过程的监管和指导，保证事情的进展实时可控，不出意外。
3、对下属的工作结果公正评判并奖罚分明。对好的工作结果要赞赏和奖励，对做的不够好的地方要指出、批评，批评要做到对事不对人;并给予适当的处罚，处罚的目的是为了让下属吸取教训，从而下次做的更好。
赞赏员工。
1、赞赏要具体，针对某个具体的事件，而不是泛泛而谈。对于员工来说，就某个具体的事件对其进行赞赏，会让他更印象深刻而受鼓舞和感激，也会认为你是真的赞赏他，因为有事实为证。
2、赞赏要善始善终，最忌虎头蛇尾，如开头表扬结尾批评。要明白是赞赏而不是批评员工，宁可先贬后褒，切忌先褒后贬，那样意义会完全不同。
3、当众赞赏，员工的感觉会更好。人性的表现是有什么好事希望别人都能知道，那样很有面子，因此最好当众赞赏员工，他会很享受那种被众人羡慕眼神注视的感觉，也会感激你一辈子。
4、赞赏要记录备案，以示重视和正式。如果能把每次的赞赏记录在案，一方面能通过之了解员工的历史工作表现情况，另一方面员工也会觉得真正受到重视，赞赏的分量因此更重。
5、主动寻找机会赞赏员工。在日常的工作中随时随地的赞赏员工，而不是一定要等到重要的事件发批评员工。
1、迅速的批评。管理学上有一个火炉法则，是说手一碰到火炉就立即觉得疼痛，即即时效应。批评也应如此，员工发生错误要立即指出，而不能拖得太久，那样他的印象已不再深刻。
2、私下、面对面的批评和出错指导。正如前面所说，人性是希望在众人前被赞赏，同时更希望挨骂的时候，周围都没有人知道。管理者需要顾及员工的面子，有些员工甚至可能因为被当众批评丢了面子而恼羞成怒离职走人，那样就违背了批评的初衷。
3、就所犯错误的事实达成一致，注意询问和倾听。共识管理很重要，管理者对员工犯错的判定同时也要得到员工认同，要给员工机会说话，而不是劈头盖脸的一顿臭骂，过程中要注意询问和倾听。
4、对事不对人。批评是针对员工具体的行为，应就事论事而不是对其本人，最忌对人本身的批评乃至攻击。
5、说明某项工作的重要性。要让员工认识到他所犯错误的严重性，需要告之员工这个工作的重要性，以使下次不再犯。
第四篇：下属不团结该如何管理
有位姓韩的朋友问：下属不团结该如何管理?问题是这样的：我们部门的员工都是一些从其他部门调入的佼佼者，集中到一块后很不团结，相互看不起对方、较着劲。集中到一块目的本来是想充分发挥他们的优势，激发他们的潜能，结果适得其反。很苦恼，不知道如何让他们和睦相处、很好的配合，减少这些不必要的内耗，所以请各位专家支支招，谢谢了!我的看法如下：
1、正常现象。
佼佼者，集中到一块后很不团结，相互看不起对方、较着劲。奥运男篮美国梦之队不也是没得到冠军吗?
2、PK。
牛人在一起，看不起对方，实际是都觉得自己最牛。那就公开PK。PK的目的促进自省，在PK的过程中，牛人会逐步发现原来对方也很牛，我还真不一定是最牛的，起码在某某方面我得向某某学习。这个有成功的案例。
3、抓住机会，深度汇谈。
把平时公开说的话，以及心里想说而没有说出来的话，还有那些在酒店里说的话，都说出来。不是牛吗?还怕听真话吗?真话出口，鬼神绕走。
4、团队长(部门长)以身作则，率先示范。
团队建设，最重要的是队长。团队搞得好了，不要居功。搞得不好，在责难逃。如果你的团队一直如此，那不是队员的错。
团队长可以先拿自己开涮，然后说出自己真实的想法、忧虑，以及困惑，这里最重要的是一个字：真。再一步是征询各位牛人的想法，这里的成功秘诀也是一个字：诚。
上下之是与平级之间()，真诚二字，千金难易。作为团队长，要开创真相的管理系统。团队长最好不要相信“泥潭”与“办公室政治”，至少要在你的团队打造没有泥潭与办公室政治的工作氛围。其实，现实生活中的每个人都深度渴望，彼此真诚相待。如果你能看到这一点，并怀着热情去做，同时讲究一点方法与时机选择，就一定能成功!
暂时的不团结，对您和您的团队，我想机会比挑战多!超越不团结，你们将无往而不胜。
第五篇：作为管理者，如何激励下属？
提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属?光耍嘴皮子怎么行?”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。
1、不断认可
杰克.韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
2、竞争策略
讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色 ①让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定
②肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础 ③加强员工对于工作及工作环境的归属感
④提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系 ⑤庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动
尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞;透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。 3.荣誉和头衔
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。
4.给予一对一的指导
指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们!而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。 「案例」韦尔奇的便条
读过《杰克.韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至2000年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。 5.领导角色和授权
给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议;通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训;当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。 授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。 6.团队聚会 不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。 7.休假
实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。 8.主题竞赛
组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。 9.榜样
标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。 「案例」麦当劳的全明星大赛
麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。
首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。
竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。 到发奖那一天，公司中最重量级的人物都要参加颁奖大会，所有的店长都期盼奇迹能出现在自己的店中。很多员工在得到这个奖励后，非常激动，其实奖金也就相当于一个月的工资，但由此而获得的荣誉非常大。
当然举行这样的比赛需要把程序化、标准化的工作做在前面，也就是说这岗位要有可以衡量的程序和标准，才能进行竞赛。 10.传递激情
“激情分子”杰克.韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”杰克.韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克.韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。 11.零成本或低成本激励下属的N个菜单 1真诚地说一声“您辛苦了!” 2真诚地说一声“谢谢您!” 3真诚地说一声“你真棒!” 4由衷地说一声“这个注意太好了!” 5有力地拍一拍下属的肩膀(女性注意) 6一个认可与信任的眼神 7一次祝贺时忘情的拥抱 8一阵为分享下属成功的开怀大笑 9写一张鼓励下属的便条或感谢信 10及时回复一封下属的邮件
11下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物 12一条短信的祝福和问候 13一次无拘无束的郊游或团队聚会 14一场别开生面的主题竞赛
15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……