房地产公司运营管理

房地产公司运营管理（精选6篇）

篇1：房地产公司运营管理

房地产公司内部运营模式设计方案

房地产公司内部运营模式是针对房地产项目的特点，房地产公司在一定的组织机构下，根据系统控制目标和方法，形成的一套管理运作体系。

本方案将从组织机构、系统控制目标和方法以及管理运作体系三方面提出房地产公司内部运营模式的设计思路。

一、组织机构

（一）公司组织机构框架

组织机构框架设计的核心问题是职能设计。职能设计规定了组织在进行经营活动中业务内容的构成和分配，以及组织中每个部门、每个人的工作范围和内容，从而自业务每个单元到业务整体，自每个人到部门到公司整体，形成一种有效的运营体系。

职能设计需具备全面性和效率性。全面性是指职能设计涵盖了项目所涉及的每个方面和项目进行中的每个阶段；效率性是指根据职能的技术相关性划分职能部门，对于具体工作尽可能避免双重管理和交叉管理问题。

据此，本方案从项目业务内容、公司内部管理内容和对外协作单位三方面提出组织机构设计方案。对于各部门所有职能内容不一一列举，这里仅提出主要职能框架。

（二）项目部组织机构

纳入项目部的公司整体机构框架拟采用矩阵式结构。项目部仍设立五部，受总公司垂直上级监督指导和项目经理的直接领导。

项目部组织机构设计的主要问题是公司五部与项目部之间的职权分配。对此，方案设计的思路是：总部控制，项目执行；效能优异，权责明晰。

“总部控制，项目执行”即房地产项目进行过程中的主控线和重点问题，全部由公司总部决策，项目部有决策的建议权和参与权；对于公司总部形成的决策，项目部负责具体执行，并拥有在公司主控线和重大问题下的工作自主权。例如，以项目预算和成本核算为中心的财务控制线，以项目总进度安排和进度调整为中心的进度控制线，应由公司总部控制；项目部按照预算方案和总进度方案自主开展具体工作，并接受总部对工作的监督和指导，保障财务和进度目标的实现。另外，涉及投资决策、设计方案选取、工程招标、材料招标等重大问题，应由公司总部管理决策。项目部按照设计方案、工程合约、材料合约，进行相应的设计管理、建筑单位管理和材料供应商管理。

“效能优异，权责明晰”是对“总部控制，项目执行”的系统架构的要求。根据“效能优异”的原则，对于主控线和重点问题之外的常规和不可预知问题，由项目部现场处理。对于涉及主控线和重点问题的变更和调整，必须经由公司总部解决。在合约签订和执行的过程中，会不可避免地出现偏差，因为合约签订和执行分属公司和项目部，就不可避免地产生公司五部与项目部之间的推诿，就此在“权责明晰”的原则下，因为合同疏忽和不完善而发生偏差，由公司总部负责处理；如果合同完善并明确约定，执行偏差由项目部负责。

（三）职位等级和职务等级设计

职位等级是根据组织机构职能确定的工作范围和权责。职位等级的设计重点是管理层次和管理幅度，即对上下级关系的界定。公司职位等级设计建立在五部的框架下，分为总经理、副总经理、部长（总监）、经理、助理、员工六级。项

目部的职位等级根据公司职位等级，除总经理外，分为副总经理、部长、经理、助理、员工五级。在一般情况下，上级听取直接下级的汇报，并向直接下级下达任务。尽量避免越级汇报和越级下达任务，这种情况容易引起职位权力的分散，损害垂直管理的效率。例如，某部门经理具有部门预算的审批和经费的申请权，越级下达任务，可能造成部门员工无权处置问题，并且扰乱部门工作计划和管理有序性。

职务等级是根据所从事的业务内容和个人专业技术能力所确定的薪酬体系。职务等级同样分为公司六级和项目部五级。一般情况下，职位等级与职务等级一一对应。然而考虑到某些专业职位的特殊性，以及人事管理的灵活性，职位等级和职务等级可以存在偏差。例如，检验员职位属助理级，可以定为经理级职务。

在公司业务开展初期，可以根据项目情况和公司人员情况逐步完善职位配套，柔性安排职务等级。

二、系统控制目标和方法

（一）系统控制的目标

房地产工程项目的控制主线是成本、进度、质量三方面。成本控制是对资金的控制，进度控制是对时间的控制，质量控制在这里不仅是对工程质量的控制，也是对房地产开发中各项职能能力的设计和改进。

成本控制的核心是预算管理和资金计划。预算管理即对房地产开发中的各项费用进行分类，通过项目概预算和预算设定预算目标，并在各部门的职能框架下执行预算目标，进行系统性成本控制。资金计划即在预算的基础上进行汇总，并根据进度编制资金使用计划表，以及融资计划表，提出资金支出和资金筹融的时间数量方案。

进度控制是对房地产项目涉及业务面广、业务单位多提出的控制目标。同样进度控制不仅是工程进度控制，也包括前期开发、证照办理、市场销售等业务的进度。进度控制即通过进度计划将各部门的工作和业务单位的协助工作连接成时间控制线，保障主业务线条按时间计划推进。

质量控制即对围绕成本控制和进度控制两条主线，各个职能活动的具体实施进行优化和持续改进。例如，开展预算控制中工程建筑成本控制，主要是对承建商的合约控制和合约调整，那么就招标工作和工程更改的流程和方式，这些具体

实施的设计和改进，就是质量控制的重点。如果说成本控制是“三维”管理的资金轴，进度控制是“三维”管理的时间轴，那么质量控制就是“三维”管理的深度和绩效轴。

（二）系统控制的方法

实现系统控制目标的方法分为会议控制和节点控制。

会议控制，即对分散的职能工作进行统一和协调，确保各项职能围绕既定的成本和进度执行；对计划与实际的偏差进行检查和分析，提出关键问题的解决方案，并相应调整成本进度目标以及部门工作计划；对职能部门的活动和工作方案进行审定，如审定招标方案、招聘方案等，并根据实际效果提出改进措施。

节点控制，即将总成本进度目标分解阶段目标或小周期目标，例如桩基工程目标、月度成本进度目标、季度成本进度目标等；各职能根据关键节点确定工作方案，评价工作绩效；对于分解节点进行系统的财务和进度评估，核算经营效益。

三、管理运作体系

将组织机构职能按照系统控制目标贯通，就形成了管理运作体系。

如图，成本控制线是由各部门根据项目的成本构成部分，分别提出成本预算和计划，即项目进行过程中发生成本的数额和时间，财务部作为成本控制线的核心部门对其他部门预算和计划进行汇总，并制定融资计划。在总体预算实施中，各部门对当期已发生的成本进行核算，财务部根据实际支出金额监察部门核算结果，并与总成本预算和概预算目标进行对比，衡量总成本目标执行情况；各部门对下期发生的成本项目和金额进行预测，上报财务部汇总，财务部根据汇总结果筹集下期资金。

进度控制线是由工程部制定工程总进度计划，并分节点提出节点目标，各部门围绕工程总进度和节点目标，安排本部门工作时间线。在总进度实施中，工程部对当期项目的进度进行回顾，检查现场施工、证照办理、人员配备、销售等工作的进行情况，与总进度目标进行比对，提出改进方案；在改进方案的基础上，确定下期进度目标，并要求各部门相应调整计划。

质量控制线是对各部门开展职能工作方法的控制，是实现成本和进度目标的基石。各部门的职能工作维持在高水平就能减少成本控制线和进度控制线的偏差。然而质量控制线的改进基于各部门的业务经验，还需逐步完善。

综合本方案提出的内部运营模式，即在系统目标和方法的主轴上，带动公司总部及各部门职能运转的大齿轮，通过大齿轮作用于项目小齿轮，实现项目效益目标。

篇2：房地产公司运营管理

随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，目前我国的房地产市场将遭遇一段调整期。调整期后，房地产业的赢利模式将从土地赢利向产品赢利转变，对资本的需求更大，对产品的创新能力也提出了更高的要求。这意示着中国从此由“地产时代”进入了“房产时代”。这些条件必将加速行业重新洗牌的进程，促使房地产企业向规模化、集团化转型。多数的民营房地产集团公司是由原来单一的房地产开发公司逐步发展成为集房地产开发、建筑施工、物业管理以及商业地产开发等为一体的综合性房地产集团公司。下属房地产项目公司必须配合集团发展战略，提高自身的运营管理水平。

一、领导力五要素

在项目公司的运营管理方面，我认为应该参考领导力五要素（激励人心、共启愿景、使众人行、挑战现状、以身作则）。

1)激励人心。

建立项目公司的战略目标体系。将该战略体系细化成考核项目公司的长中短期目标（关键业绩指标，即KPI），再分解为各部门的关键业绩指标（KPI），各部门分解为每个员工的KPI。同样，还要分解成公司的、部门的、个人的季度绩效目标（KQA）,以及公司的、部门的、个人的月度绩效目标（KMA）。在KMA基础上设定周工作计划和上周工作总结，以周例会、月例会、季度例会的形式进行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根据项目公司的计划提出、上级核准的，有明确的量化考核标准的（百分制）。关键业绩指标（KPI）与奖金、底薪增长、职位提升 相挂钩。在我的使用过程中，这是一种行之有效的措施，能够充分地调动员工的积极性。

2)共启愿景。

项目公司要紧跟企业文化所指出的方向。要有一个能够激动人心的发展远景，让每一个员工都能从中发现自己的奋斗方向，这样就有了前进的目标。

3)使众人行。

进行组织结构搭建。根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链的有效分析，明确“以客户为导向”的价值链模块。

根据集团公司价值链模块和组织建设的原则建立项目公司的组织业务结构，关键业绩指标的根源也来自这里。建立企业组织行政结构，根据其要做的事情决定人财物的优先关系。要做到以事业凝聚人，以发展吸引人，以业绩考核人。将最合适的人才放在最合适的岗位上，凝聚为一个整体，为了共同的目标，协调一致地工作。各部门工作职责做出明确的界定，分清责权利。以制度的形式明确各部门在一段工作中的主控和配合关系，给出权重，附以量化的考核。这样分清责权利后，各部门必然会提高责任心，出成绩或问题后无法推诿，奖励或处罚后心服口服。

组织业务结构确定后，要合理授权，带出一支能打硬仗的队伍。如果授权的问题没有解决好，就会出现高层累死，员工闲死的情况。越是高层管理者工作强度越是超强，总经理、副总们、总监、部门经理们经年累月天天加班，有时开会到后半夜，节假日也不休息；主管、员工们按时准点上下班，上班时机械地执行命令，从不肯多动一点脑筋考虑自己的工作是否正确，有无可能出现纰漏。结果工作中总是在员工控制的细节上出现致命的疏漏，给公司屡屡带来无法弥补的损失，比如施工质量出问题，设计失误频繁，采购产品质次价高，客户经常投诉，等等。必须敢于放权，知人善任。成熟的公司会给予相应级别的管理人员以相应的职权，可以“先斩后奏”，使其及时做出符合当时情况的决策，并以制度督促其与相关各部门沟通。对于独当一面的中高层职位，要用对人，要相信人，所谓的“疑人不用，用人不疑”。孙子兵法中称其为：“将能而君不御者胜”。不能对人才处处牵制，不敢使用，只认为自己的能力在各方面比任何手下人都强就事事都不放手。而对于一般员工，其实能力都是在锻炼中成长的，没有真正的锻炼，员工们既不会有责任感，也不会学到工作能力，不能因为怕他们有失误就不把工作教给他们，而是应该象教练那样教会他们。这样虽然教授时比亲自做还要麻烦，但是等他们的能力提高以后一切工作会更加顺畅，领导可以腾出精力来思考更重要的工作，同时也为自己准备好了提升以后的接班人。松下幸之助说过，带领100人的队伍，我站在队伍的前列；带领1000人的队伍，我站在队伍的中间；带领10000人的队伍，我站在队伍后面的山上。在公司初创期，每个人都在一线奋斗。但是随着公司的发展、团队工作能力的提高、团队磨合的完成，必然走向分批次、分部门的有监督的授权。

4)挑战现状。

很多房地产公司会出现各部门工作衔接不上的情况，总是存在中空地带。由于公司的中、高层管理者元老级员工较多，各部门依靠以前不成文的习惯做法来交接工作，不肯以流程、制度来约束和界定各部门的工作交接。在有人员更换时，刚接手的员工要适应３～６个月才能弄清工作的程序。各部门在经常出现工作交接不上，互相不通气。一旦出现问题则互相指责，总经理忙于判断责任、总结教训，但是都是一事一议。最后往往是各打二十大板。下次还会有新的交接问题。这样的问题不能被归咎于中高层管理者不亲自负责工作中的每一个细节，而是说明管理上出现了问题。也有时候在公司里会有老板安插的一些特权人物，他们往往带头打破公司的管理制度，挑战上级 的管理权威，形成指挥上的混乱。各种难以处理的问题，纠结着各种关系和利益，以各种形式在工作中都会反映出来。这时候，身为管理人员，必须能够勇于挑战现状，让公司获得最大的收益，哪怕付出任何的代价。挑战现状，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作则。

要求别人做到的，管理者先要做到，所谓“正人先正己”。其实这是真正很难做到的。

二、项目管控方面

1.项目管控内容上为以下六个方面：财务管控、客户管控、渠道管控、质量管控、组织管控、供应商管控。

财务管控：

企业的亏损，究其原因，有政策调控、市场竞争、材料涨价、施工复杂、周期长等客观条件，也有管理水平低下、材料管理计划失衡、人员流失等主观原因。要管控以下三个方面：

财务预算――关注什么，投资什么

法制文化――对财务结果一视同仁，重视成本控制。结果导向――利润优先，业绩说话，重视财务增长。

客户管控：

以客户为导向，站在客户立场考虑满意度。客户是企业利润来源，是企业生存和发展之根本，所以企业必须建立以“客户为导向”的价值链流程体系，一切为了客户，一切应答客户的需求。然而在现实的房地产行业中，我工作过的企业都是内部打造，以自我为中心，采用简单的指令性的工作方式进行操作。这是脱离市场和客户的流程。我认为应该建立建立以“客户为导向”的流程管理体系。主要为：

1)我们的客户在哪里？

2)我知道客户到底想要什么吗？ 3)如何传递价值给我们的客户？ 4)我们的客户满意吗？

渠道管控

渠道控制必须实行法制化、程序化。渠道建设分为两个部分，一个是内部供应链，一个是外部供应链，它们直接对成本产生影响，也是房地产企业很难控制的一个方向，因为它将延伸到企业的相关方，包括与项目策划代理、设计、监理、物业等多方关系，是企业成本最难以控制的一个部分。外部供应链主要体现在责任连带上。我认为应该以“成本核算”为基础，制定内外部供应链流程和标准。主要为：

1）战略选择，多赢发展

2）简单化、直接化、成本控制优先

质量管控

实现产品质量100%合格。

产品、服务质量一直是客户满意度重要考察指标之一，没有了品质的保证，就谈不上客户满意；没有了客户满意，企业的利润就失去了基础。尤其在品牌影响的今天，质量成为了品牌的代名词。然而，我们在实际中也看到客户与房地产企业的冲突越来越多，不仅仅体现在开发商，更多体现在了物业管理、商贸、建筑等等方面。关注行业内著名的品牌房地产企业，我们不难发现，其质量是可以复制的，这就是房地产行 业未来的战略走势。企业必须严格品质和个人报酬的连带关系，也只有这样，房地产企业品牌意识才能够建立。

1）对质量“三重属性（相对性、依赖性、情感性）”的塑造来获取超额利润 2）如果我们的价格涨高，需要更高的的质量。3）我们的质量形成需要阶段性目标。

组织管控

各有其职、各尽其能，各尽其责，团队合作。根据企业战略目标和组织设计原则进行。

1)组织结构必须适应组织战略目标要求，组织搭建高效、快速 2)建立一套不依赖于人的因素的绩效考核人力资源系统 3)为组织储备后备力量。供应商管控

从容应对供应商危机，实现双赢。

供应商管理是任何房地产企业老板都关注的事项，房地产行业也是各供应商的焦点，都属于房地产行业的附属链条。对于供应商的管理和控制就是房地产企业成本价值链之源头，然而在实际中由于拖欠货款等原因，房地产企业和供应商之间的关系有些紧张，这属于房地产企业经营比较模糊的地带。采用能人执行或熟人执行，使得成本无法从制度上进行控制，如何对供应商控制变得透明？应该基于“战略双赢”模式，加大供应商的筛选、选择、培养、评价、考核、退出等规范化透明控制。主要内容为：

1)供应商管控的唯一出路在于打通各个环节，实现跨企业间的协同作业，比如设定“战略合作伙伴”，并帮助其提高服务水平。

2)供应商格局向双赢合作管理模式转变，铲除灰色地带。2.项目管控在时间上要抓住以下三个阶段：事前、事中、事后。

事前控制优于事中控制，凡事均应做好预案；事中控制要及时跟进，有具体措施来确保质量、进度、成本、安全等；事后控制要着眼于为今后下一步工作积累经验教训，做出数据库。这种工作的方法论适用于政府手续办理、策划、设计、施工、销售等开发的全过程，必须使各个部门均能理解并严格执行，拿出具体办法来。比如对设计单位的资源整合，其要点如下：

1）事前控制（设计工作开始之前）：

（1）选择合适的高、中、低类资源对应我方不同档次的项目。

（2）对乙方在合同里确定设计进度、成本、质量控制方法。如在合同里规定设计院以下条款：

a、本设计项目组的管理架构和具体的设计组织方案； b、哪些图纸由哪些具体人员设计及审核； c、设计人的技术等级和主要作品表；

d、主要设计人在设计进程内不得从事其它项目的设计并附惩罚条款； e、乙方未经甲方同意不得调整合同中确定的设计人员；

f、甲乙方签字认可共同讨论通过的《设计进度表》并附惩罚条款；

g、过程中甲方发现设计人水平差可要求乙方更换；新换人员对以前设计成果负责修改到位；

h、对设计失误造成甲方损失的赔偿约定； i、限额设计做法达不到要求的惩罚条款； j、乙方设计水平差甲方可中止合同；

k、施工图单位乙方内部《各专业图纸审查单》在合同约定的日期提交甲方监督否则视为违约； l、施工图单位乙方内部各专业会签要按合同计划时间请甲方人员参加并事后两天内提交《会签意见书》否则视为违约；

m、方案设计未考虑各专业合理性造成施工图设计返工的追究方案设计单位责任及整改处理办法及惩罚条款；

n、各阶段设计图纸深度须满足《xx地产设计图纸深度要求》； o、各阶段设计图纸内容须吻合我公司出具的《设计任务书》要求； p、合同中落实概算不超估算，预算不超概算的要求； q、确定阶段成果汇报人和汇报稿的完成人；

r、在拟定合同前了解设计单位的本项目组织架构和奖金分配机制； s、特殊项目可以聘请专业的设计监理单位；

t、根据全程策划时间、施工进度要给定施工图设计合理的设计工期； 2）事中控制：

及时取得设计中间成果，设计部与营销、总经理多沟通。督促设计单位不断改进设计思路，待取得各方满意后再集中汇报成果，争取一稿通过，可缩短设计进度，提高效率。订立完善的计划，严格要求资源单位，亲自监督执行，实行奖惩。设计合同执行过程中: a)检查合同的执行情况，有异常情况采取补救措施。节点前提示要求出中间成果，内部讨论后给出修改方向；成果不好，要处理确认，限定时间延长多少天，重新订立计划，以传真、例会、付款延后的形式解决问题。

b)发生偏差立即处理，进行人员调换、设计思路的转换。

c)乙方设计负责人有特殊情况（请假、换人等）影响工期和质量要先征得我方同意，以合同为标尺来控制设计方。d)由于政府审批进行设计修改，我方应以书面文件明确时间延后；在合同里明确如无政府批文时也要及时出图。把设计方每次的违约书面记录下来，发文警告或者中止合同。

e)甲方各专业人员要对设计人员一对一的面谈,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到计划节点现场抽查，如果人、图不到岗，立刻传真给出惩罚措施。设计部对项目部：发文要求做出现场样板，要求参加重要部位建成效果的验收及要求费用支付签字权；对施工效果的控制要求划定A、B、C类资源施工部分。

设计部对采购部：给出设计部参与控制采购的清单；

设计部对造价部：及时提出本阶段造价计算要求并及时调整设计；对策划部要求各阶段尤其是施工图设计成果的签字确认；

3）事后控制

设计完成后填写《设计单位评分表》以给资源单位按照ＡＢＣ级别分类确定今后的合作单位。总结合同执行过程中的问题是什么，改进、提高的措施是什么，设计单位的选择尚存在何种问题，过程督促、控制手段有何不妥，继续合作有哪些建议，应该予以哪些奖惩。

a)进行预算、结算与估算或概算的差异分析，总结经验，落实到其他工程的设计控制。

b)以自身经验实力，帮助资源单位提高技术能力，完善管理水平。增强市场意识、提高鉴赏能力，发展壮大，与我共赢。

c)利用施工图审查单位提高施工图设计单位的水平，并为我把关。

d)与采购部、工程管理中心联手控制材料部品的选择，并应用于施工图设计。e)让设计单位参与共同解决施工现场问题，促其技术完善。再比如对施工单位的资源整合，其要点如下： 1）事前控制

严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于乙方的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。有的工程发包时，乙方采用低价中标的策略进行的招标，结果进来以后，管理一团糟，进度严重滞后，质量更不用提，到头来还是进行队伍的撤换，一反一正白白浪费大量资金。

2）事中控制：

a)规范管理：强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。加强计划管理和预算管理。计划管理往往总是在工作中比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔款。所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后再去和客户签合同，进行开工建设，这样就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。

b)灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化。一是计划要根据实际情况进行不对检查、调整。二是在进度、质量、安全上 要在不同时间有不同的侧重点;三是在承包商管理上要灵活，在严格按 照合同执行上进行变通。曾经有个工地，因为过年时承包商不能给工人发下工资，把个工地给 闹翻了天。在重大节日(春节、农忙)时，建设方要体谅承包商的苦衷，给与适当的灵活运用会收到意想不到的效果。曾经有一家房地产开发公司在春节时主动支付了本应年后支付的工程款，使得施工队伍的工人都高高兴兴的回家过年了，由于此工程工期紧，项目经理希望他们过完年能干一下进度，结果，年初六，所有工人都进了工地，没过十五，工程就复工，整个工程得以顺利的交付。而对于房地产公司确实没有多大的损失。成本在控制范围之内。

c)信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度，文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制度，是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果会是非常严重的。

d)控制变更：变化是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变化很多。房地产工程的变更主要来于：

1、设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的成本由设计院买单。

2、市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求的面，所以这个最好是状况评审会进行确定。

3、技术创新，处理方法同2。但是对于现场项目部来说，对任何变更都要进行很好的控制。

3.项目管控在授权上要按照以下三个原则：预算先行、三权分立、审计监督。预算先行：项目开发之前，先做出全程各部门的统一工作计划（项目战略目标）。再根据此计划做出公司及部门的计划、季度计划、月度计划（战略目标分解）。同时，在设计方案的基础上做出项目的估算、在初步设计的基础上做出项目的概算、在施工图的基础上做出项目的预算，结合景观、市政工程等做出整个项目的所需资金 预算。然后根据以上文件做出项目全程、、季度、月度资金使用计划上报给集团。这样，集团资金使用上能够做到心中有数，既不闲置资金，也不会造成现金流不足。

三权分立：房地产的每一个工作都涉及几个部门，需要不同的部门分工协作才能顺利完成。每种工作都会有主要责任部门作为专家，其它部门附助才能完成。根据这个特点，将开发过程分为不同工作内容，不同内容由不同的委员会主导，各部门都参与到委员会工作之中，并对一项工作分别给委员会中的每个人设定了不同的权重，以对工作的责、权、利进行划分。根据工作内容，从各部门人员内抽调人员成立图纸审查委员会（由研发部总工领导，相关部门领导参加）、施工招标委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、采购招标委员会（由采购造价部部长领导，相关部门领导参加）、工程管理委员会（由工程管理部部长领导，相关部门领导参加）、营销委员会（由总经理和营销部部长领导，相关部门领导参加）。在委员会内部，对组长、副组长、委员进行工作责权利的百分比划分，奖惩都可以按照此比例来进行，并计入其“关键业绩指标”的得分。这样，公司的结构不再是直线式的，而是成为一种矩阵式的组织结构；公司的组织设定不再以权力和专业划分，而是以做好每件事来设定。权力关系上，也实现了“三权分立”，避免了权力的过分集中而产生腐败，也能确保不出现互不合作、互相推诿的情况。

审计监督：

1、对采购全过程、全方位的监督。全过程的审计是指从计划、审批询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。审计重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的审计监督，以防止舞弊行为。全方位的审计是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下，把审计监督贯穿于采购活 动的全过程，是确保采购规范和控制质量风险的第二道防线。科学规范的采购机制，不仅可 以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

2、对物料需求和物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求；物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

3、对物资采购招标与签约审计监督。依法订立采购合同是避免合同风险，防患于未然的前提条件，也是强化合同管理的基础。首先，内部审计要对采购经办部门是否履行职责进行审计。审查采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，包括供货方的生产状况、质量保证、供货能力、企业经营和财务状况。每年是否对供应商 进行一次复审评定，所有供应商都必须满足ISO9000标准要求，考评主要指标是对每年所执行的合同情况，如供货质量、履行合同次数、准时交货率、来料批 次合格率、价格水平、合作态度、售后服务等进行评审，是否在全面了解的基础上，作出选择合格供应商的正确决策，使合同建立在可行的基础上。物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。其次，管理审计要对合同中规定的品种、规格、数量、质量、交货时间、账号、地址、运输、结算方式等各 项内容，按照合法性、可行性、合理性和规范性等四个标准，逐一进行审核。

三、结语：

篇3：房地产公司项目管理实践分析

一、房地产企业强化项目管理工作的必要性

1. 在房地产企业经营与生产管理中, 项目的存在具有普遍性

在房地产企业开展日常管理活动中, 不管是进行生产活动还是展开经营活动, 都具有项目的基本特征。如在房地产企业内部任何一项管理工作中, 都需要人力投入、时间限定、资源消耗、开展计划、执行过程与收尾工作, 这都是项目具备的基本属性。因此, 项目在房地产企业各项活动中都是普遍存在的。包括在房地产企业战略管理、预算管理、营销管理与财务管理中, 都可用项目管理基本理论作为指导。

2. 项目管理是房地产企业战略重要组成部分

房地产企业战略包括项目计划、投资组合与项目三个层次。虽然这三个层次具有不同作用范围, 但是这些工作都需通过活动开展。对于基础活动而言, 日常运作活动可保证组织具有连续性与稳定性, 项目活动可以提供支持性活动或者完成新市场机会的创建, 两者是房地产企业战略中不可或缺的组成成分。

3. 项目管理是房地产企业长远发展的基础保障

房地产企业在生产与经营过程中的主要目的是实现房地产企业长远发展战略目标。市场环境会对房地产企业日常运作产生影响, 导致房地产企业成果、产品或服务进入衰退期。房地产企业为谋求自身发展, 必然要对成本更低、技术更高的新型产品进行研发。利用一个个项目的完成, 提高房地产企业日常运作水平, 增强市场竞争力, 从而推动房地产企业向战略目标不断前进。

二、现代项目管理知识分析

1. 现代项目管理知识体系形成与发展

现代项目管理知识体系即是在现代项目管理中, 需要实施的各项管理活动及使用到的各种工具、理论与方法等内容的总称。这一知识体系于1984年由PMI开始着手研究, 于1996年得到推广应用, 在2000年时进行了一次新版修订。并以此为基础, 以ISO10006为标准, 形成了一套房地产企业项目现代化管理的方法、工具、程序与技术。

2. 现代项目管理知识体系的构成

PMI体系将现代项目管理知识体系划分为九个主要方面。

(1) 项目成本管理

项目成本管理是在项目预算范围内, 保证整个项目顺利完成的工具、理论与方法。

(2) 项目时间管理

项目时间管理又可称为项目进度及工期管理, 是保证项目工作按时完成的工具、理论与方法。

(3) 项目人力管理

为项目中人力资源的有效运用提供保证以及满足项目人力资源管理工作需求的工具、理论与方法。

(4) 项目质量管理

为项目质量提供保证以及质量实现的工具、理论与方法。

(5) 项目风险管理

如何对项目风险进行准确识别、分析及应对, 以及实现项目风险管理所需工具、理论与方法。

(6) 项目采购管理

也称为项目获得管理, 是指从项目外对各种劳务及商品进行寻获并管理, 以及实现这一管理目的所需工具、理论与方法。

(7) 项目范围管理

项目范围管理是对某一项目或者项目阶段进行界定与计划时, 需要开展的管理工作所用的工具、方法与理论。

(8) 项目集成管理

为各项目工作和成功要素之间良好配合与协调提供保障, 实现相应管理工作的工具、理论与方法。

(9) 项目沟通管理

项目沟通管理是对项目信息如何及时而有效的生成、采集、处理、存储、有效使用, 以及在沟通管理中和项目信息管理中所需工具、理论与方法。

三、运用现代项目管理知识, 促进房地产企业战略发展

1. 现代项目管理知识在房地产企业战略发展过程中的作用

在经济全球化的大背景下, 项目管理与战略管理对于房地产企业发展来说具有重要意义。尤其是项目管理, 是房地产企业战略发展过程中必不可少的工作内容。房地产企业将各项任务划分为各个项目, 坚持项目为核心的原则, 以项目管理的知识和方法展开具体管理, 从而增强房地产企业人力资源与管理模式的灵活性。同时, 各项目的开展可以将房地产企业管理责任层层分解, 分散落实。各项目以房地产企业整体目标为导向, 对经营和生产中出现的问题进行合理解决, 为房地产企业总体目标的实现提供保证。另外, 现代项目管理知识的应用可以对项目管理中遇到的复杂问题展开集中探讨, 将诸多问题进行集中解决, 为各项目的实施提供保证, 促进房地产企业战略发展的实现。

2. 运用现代项目管理知识, 促进房地产企业发展战略目标实现

随着市场竞争的日益激烈, 房地产企业的生存与发展环境日趋复杂, 诸多房地产企业在发展过程中遇到了如何实现房地产企业众多项目和房地产企业发展战略有机联系的问题。在现阶段房地产企业改革中, 将房地产企业项目管理与房地产企业发展战略有机结合已经成为重要工作内容之一。房地产企业战略包括三个不同层面, 分别是房地产企业层面、分公司层面和具体运营层面。

3. 促进房地产企业项目管理能力的提升

房地产企业以项目管理为中心, 不仅对项目经理和团队员工项目管理能力有较高要求, 同时对房地产企业本身与项目管理团队的项目管理能力也有相应要求。项目管理可以说是房地产企业基本的能力之一, 可以为房地产企业创造竞争优势。从某些方面来说, 房地产企业核心竞争力在很大程度上取决于项目管理能力。因此, 房地产企业要加强永久性项目管理能力建设。利用项目开发与绩效管理模式, 促进房地产企业项目管理能力的增强;利用监管与专题会形式, 促进团队项目管理能力的提高;通过各种培训活动与评定工作, 促进个人项目管理能力的提升。

四、结语

篇4：房地产公司内控管理及评价研究

关键词：上市公司；企业发展；房地产企业；内部控制

目前很多房地产企业虽然建立了内部控制制度，但是其内部控制意识管理淡薄，缺乏应对风险的相关措施，而且内部控制有效性和实施状况也不是很乐观，很多房地产企业在爆发金融危机后，相继陷入经营发展的困境，而且市场需求也在大幅度地下滑，很大程度上是因为房地产企业的内部控制的缺失，在世界经济一体化的背景下，全球经济的持续低迷，房地产企业只有完善自身的内控管理及评价体系，才能适应环境的变化，帮助企业度过危机，抵御风险。

一、关于企业内部控制及评价研究的概述

企业内部控制是企业董事会、监理会和经理层等实施旨在实现经营效率、效果、资产安全、财务报告相关信息的真实程度、法律法规和资产安全提供一个合理的保证过程，它是企业管理的重要组成部分，它与企业的经营紧密地联系在一起，对企业的经营起到调节和约束的作用，保证整个经营管理能够起到监督和控制的作用。内部控制评价是指企业董事会或者决策的机构可以对内部控制起到一个有效的评价，并且形成评价结论，出示评价报告。在企业内部控制过程中，实行内部控制评价，保证企业开展的管理活动都可以有评价的标准。

二、房地产企业内部控制管理及评价的发展现状

据统计，仅有70%的房地产企业在官方的场合上，披露了董事会对公司内部控制的自我评价报告，而30%的企业并没有进行内部控制的自我评价；同时也有20%的企业是聘请了独立的会计师对其进行内部控制审计，并根据审计的内容，出示内部控制的审计报告。

三、房地产企业内部控制的特点和内涵

房地产行业是属于资金密集型的行业，具有非常强的特殊性，而且作为房地产开发的企业，它能够建立与实施内部控制的关系：一是内部控制建设需要房地产企业能够根据自身的情况出发，有针对性地采用内部控制，保证企业规模和管理水平能够相适应，同时能够符合企业经营发展的效率，实现企业经营管理的发展要求，真正把握控制点，保证内部控制能够作为企业内部的管理，严格按照企业的发展贯彻执行，同时实现企业外部环境的优化；二是内部控制执行，需要满足企业财产物资的安全和会计信息的真实性，真正促进经营方针和提高经营发展的效率，从而确保企业各项业务活动能够真实规范。

四、房地产企业内控管理及评价研究出现的问题

（一）内部控制的风险意识非常淡薄

金融危机之后，经济的发展形势正在恶化，所以国家加大了企业宏观调控制的发展力度，房地产企业面临着很多风险问题，而且40%的企业已经披露了风险评估的报告，风险评估是根椐企业的经营发展策略，利用自身的风险去分析技术，找出风险并采用合适的方法去降低风险，从企业的发展现状来看，大部分的企业并没有一个健全的风险预警系统，从制度上并没有风险评估的机制，所以企业不能够准确地辨别各种风险，就会失去处理各种风险的机会，一当风险不是企业可接受的范围，就会给企业带来巨大的损失。

（二）内部控制人员的执行力不足

房地产企业一般是独大的现象，接近百分之七十的房地产企业存在着这种情况，而且43%的房地产企业是国有控股，主要是因为国有股东并不是真正的股东，他不会像自然人股东那样在意出资和因出资带来的经济效益，所以国有大股东并不关注企业运作的风险，企业针对各种风险的控制只是流于形式，而且大部分的自然人控股，只是家族式的管理，只注重业绩而忽略了内部控制体系的建设，所以家族式管理最明显的标志就是最终决策权集中到一个人手中。

（三）治理结构过于简单

目前我国很多房地产企业只是根据法律和法规的形式建立股东大会、监理会、董事会、经理层，并没有建立完善的法人治理的结构，具体的表现是：房地产企业股权结构最重要的是一股独大，董事长和监事长都是大股东所许可或者委派，所以董事会和监理会并不能真正发挥他们应有的作用。同时由于下属机构的设置并不是很完善，所以许多房地产需要设立审计委员会，建立完善的制度和人员配置，但这样并不能完全发挥作用。独立的董事人选一般情况下是董事长的提议，然后需要股东代表所通过，所以这种独立董事很容易成为真正的大股东的利益，无法真正独立。

五、房地产企业内部控制及评价的建议

1.鼓励管理层加强专业的内部控制培训

如果管理层对于企业的内部控制认识并不准确，就不能够向员工去传达真正的内部控制思想，而且整个企业并不能形成对内部控制正确的认识，所以内部控制的效果也会受到严重的影响，所以需要鼓励管理层去参加专业的内部控制的培训 ，从而提高管理层对于内部控制的认识，这样才能真正提高企业高层管理人员对于内部控制的认识，形成一个良好的内部控制的氛围，保证企业内部控制体系的良好运转。

2.将内控思想与企业文化相结合

企业文化是影响企业员工思维的一种无形的力量，同时也是企业经营当中重要的部分，房地产企业可以把企业的内控思想真正融入企业的文化当中，通过企业文化来增加员工的控制意识，同时以一个相对较强的意识去组织并控制好环境，通过企业文化培养企业员工的内部控制的观念，使其能够真正影响到企业内部控制的执行，让内部控制的观念真正融入到企业员工的思想当中，保证内部控制的贯彻执行。

3.健全房地产企业的治理结构

改善企业股东大会的结构，股权集中和分散程度可以利于公司治理结构的完善，从而抗衡大股东的超强控制。为了确立股东大会在公司治理的核心地位，其他人员需要起到制约和监督的作用，所以合理分散股权非常必要。

同时还需要保证董事会的独立性，保证其在决策和监督过程中的独立性，只有董事会的功能完善了，才能完善企业的治理结构，保证董事能最大限度地发挥监督的作用和决策的作用。

4.加强成本管理

它需要政府和国家的支持，当企业面临着激烈的市场竞争，提高信息管理水平非常重要，作为企业管理者以及每一位职工，要尽可能去学习企业成本管理，提高员工的素质，将企业成本管理的理念灌输到每一位员工的头脑当中。同时企业的管理者需要加强自身的企业成本管理意识，强化企业成本管理的强度。

结语：金融危机的爆发，国际的经济形势也越来越严峻，所以给房地产企业带来巨大的冲击，中国的房地产企业需要抓住危机当中的商机，重视建设企业的经营发展策略，优化企业的治理，保证企业能够真正度过难关，根据目前房地产企业内部控制及评价，可以分析其中现状中发展的问题，在竞争激烈的市场环境下，完善企业内部控制管理及评价体系。

企业的内控管理是树立企业品牌的重要组成部分，只有有效的企业内控管理方法才能适应国际经济发展的环境，我国企业的企业内控管理的任务任重而道远，我们要坚持企业内控管理，相信在不久的将来，中国的企业将会在世界的舞台上有所作为。（作者单位：成都万华房地产开发有限公司）

参考文献

[1]陈东领，张新美. 成本会计学[M]. 北京交通大學出版社，2008

篇5：房地产公司财务管理

一、财务管理基本理论：

(1)资本结构理论是研究公司筹资方式及结构与公司市场价值关系的理论.(2)现代资产组合理论与资本资产定价模型现代资产组合理论是关于最佳投资组合的理论.(3)期权定价理论是有关期权的价值或理论价格确定的理论.(4)有效市场假说：有效市场假说是研究资本市场上证券价格对信息反映程度的理论.(5)代理理论是研究不同筹资方式和不同资本结构下代理成本的高低,以及如何降低代理成本提高公司价值.(6)信息不对称理论是指公司内外部人员对公司实际经营状况了解的程度不同,即在公司有关人员中存在着信息不对称,这种信息不对称会造成对公司价值的不同判断。

二、财务管理循环的主要环节包括：

（1）制定财务决策，即针对企业的各种财务问题制定行动方案，也就是制定项目计划。

（2）制定预算和标准，即针对计划期的各项生产经营活动拟定用具体数字表示的计划和标准，也就是制定期间计划。

（3）记录实际数据，即对企业实际的资本循环和周转进行记录，它通常是会计的职能。

（4）计算应达标准，即根据变化了的实际情况计算出应该达到的工作水平。

（5）对比标准与实际，即对上两项数额进行比较，确定其差额，以实现例外情况。

（6）差异分析与调查，即对足够大的差异进行深入的调查研究，以发现产生差异的具体原因。

（7）采取行动，即根据产生问题的原因采取行动，纠正偏差，使活动按既定目标发展。

（8）评价与考核，即根据差异及其产生原因，对执行人的业绩进行评价与考核。

（9）激励，即根据评价与考核的结果对执行人进行奖惩，以激励其工作热情。

（10）预测，即在激励和采取行动之后，经济活动发生变化，要根据新的经济活动状况重新预测，为下一步决策提供依据。

房地产公司财务管理制度.doc

浙江众安房地产开发有限公司财务管理制度（草稿）目录目录1第一章总则2

第二章财务部设置和会计人员配备2第三章会计人员职业道德3第四章主要会计政策3第五章会计核算一般要求4第六章会计科目的设置4第七章会计凭证5第八...房地产公司财务管理规定.doc

第二十条支票付款后凭支票存根，发票由经手人签字、会计核对（购置物品无忧商务网5ucom共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理无忧商务网5ucom共享和传播管理资源，引导管理人实现卓越管理由保管员签字）、总经理...房地产公司财务管理规定

...务专用章和支票由出纳负责保管.办公室主任房地产公司财务管理制度财务部是公司一切财政事务及资金活动的管理与执行机构,负责公司日常财务管理,筹资管理和财务分析工作,其工作范围和职责主要有:1,负责公司财务管理工作....房地产公司财务核算管理制度

**集团公司财务核算管理制度集团财务核算部二〇一〇年三月目录第一章总则

第二章会计核算的基本要求第三章会计凭证及账套设置第四章会计政策和会计估计第五章会计科目第六章房地产公司.32203010101住宅项目客户负债3220301010...某房地产公司财务管理制度

...管理范围及要求第一节管理范围第一条成本控制过程中的财务管理包括项目预结算管理材料成本中的财务管理工程项目中的财务管理和对开发成本的日常财务管理事项四个方面内容第二条预结算及工程进度款采购支付流程进入预...房地产公司管理制度汇编.doc1、财务部应根据中国有关法律、法规、公司章程级和公司具体情况，指定公司财务制度，包括财务收支管理、固定资产管理、动资产管理、本费用管理、支标准与审批程序、流成开内部控制、稽核制度以及印签、支票、发票、...房地产公司管理手册（doc123）

篇6：房地产公司管理制度

一、总纲 …………………………………………………………… 1

二、员工守则 …………………………………………………………2

三、员工考勤考核制度（试行）……………………………………3

四、员工保密管理制度 ………………………………………………6

五、工程部岗位职责 …………………………………………………8

1、规划设计及图纸会审管理制度 ……………………………8

2、材料定型定板及供应管理制度 ……………………………14

3、工程及材料设备招投标管理制度 …………………………17

4、工程放线管理制度 …………………………………………21

5、工程变更管理制度 …………………………………………22

6、工程现场签证管理制度 ……………………………………24

7、合同、资料管理制度 ………………………………………26

8、工程质量、安全事故处理条例 ……………………………28

9、工程款审批及支付管理制度 ………………………………29

10、分项工程、隐蔽工程验收管理制度 ………………………31

11、工程竣工验收管理制度 ……………………………………33

12、工程结算编制和控制管理制度 ……………………………36

13、业主修改变更管理制度 ……………………………………38

六、岗位协议…………………………………………………………41

1、工程总监岗位协议 …………………………………………41

2、工程部经理岗位协议 ………………………………………43

3、工程部施工员岗位协 ………………………………………45

七、财务管理制度 ……………………………………………………48

0

总 纲

为加强公司的规范化管理，完善各项工作制度，促进公司发展壮大，提高经济效益，根据国家有关法律、法规及公司章程的规定，特制订本管理大纲。

一、公司全体员工必须遵守公司章程，遵守公司的各项规章制度和决定。

二、公司倡导树立“一盘棋”思想，禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。

三、公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平，不断完善公司的经营、管理体系，实行多种形式的责任制，不断壮大公司实力和提高经济效益。

四、公司提倡全体员工刻苦学习科学技术和文化知识，为员工提供学习、深造的条件和机会，努力提高员工的整体素质和水平，造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。

五、公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理，鼓励员工发挥才智，提出合理化建议。

六、公司实行“岗薪制”的分配制度，为员工提供收入和福利保证，并随着经济效益的提高逐步提高员工各方面待遇；公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会；公司推行岗位责任制，实行考勤、考核制度，评先树优，对做出贡献者予以表彰、奖励。

七、公司提倡求真务实的工作作风，提高工作效率；提倡厉行节约，反对铺张浪费；倡导员工团结互助，同舟共济，发扬集体合作和集体创造精神，增强团体的凝聚力和向心力。

八、员工必须维护公司纪律，对任何违反公司章程和各项规章制度的行为，都要予以追究。

职 工 行 为 守 则

（一）待人诚实真挚，互相尊重；

（二）使用清晰明白的语言，摒弃抱怨，只做建设性的批评；

（三）细致耐心地聆听对方讲话，准确有效地与人沟通；

（四）力求思路广阔，遇事积极思考，工作自觉主动；

（五）上班时间不得闲聊，讨论问题应选择适当的时间和地点；

（六）有团队协作精神，能协助领导和同事有效地完成工作；

（七）相信自己的判断力，不人云亦云，对自己的行为负责；

（八）心胸宽广，公正地对待企业的人和事；

（九）能虚心接受批评，并能坦诚对待自己的错误，认真从中吸

取经验教训；

（十）尊重他人的正确意见，并能予以支持。

桂东县恒大房地产开发有限公司考勤考核制度(试行)为企业开展正常工作和保障工作秩序，严肃公司劳动纪律，增强公司员工工作自律性，特制定考勤考核管理制度，望公司员工自觉遵守，此制度从2011年07月01日起执行。

一、作息时间

公司正常工作时间为每天上午：8：00～12：00，冬季下午：14：30～17：30，夏季下午：15：00～18：00。遇政府公布的节日假轮休；其它视天气情况（不便施工天气）安排倒休。鉴于公司工作的特性，以满足施工现场正常管理为作息强制性调整。

二、签到制度

1、上班考勤签到后，擅离职守，作旷工处理。

2、严禁代签到，如有违章者，当事人双方视为旷工一次。部门经理管束不严，连带处分一次。

3、工程部每月月底将考勤月统计表报公司，并在内部张贴公布栏，请其自行核对，如发现问题应在2日内向工程部经理提出异议，逾期该月考勤将不作更改。

三、旷工

1、旷工一天扣除叁天全额薪资。

2、当月旷工三天（含三天），给予除名处理。

四、迟到

1、迟到不超过20分钟，一次扣薪20元。

2、迟到20分钟不足40分钟，一次扣薪50元。

3、迟到时间在40分钟以上，一小时以内者，按旷工半天计，迟到一小时以上者，按旷工一天计。

五、早退

1、早退在一小时内，一次扣薪30元处罚。

2、早退在一小时以上至二小时内的按旷工半天处理，早退二小时以上者，按旷工一天计。

六、请假

1、请假应事先填据《假期申请表》（见附表）。请假二天，由部门经理批准，请假三天（含三天）以上，须报公司领导批准。

2、员工每月允许临时事假三天，调整轮休互抵。

3、员工每月允许带薪休假四天，由部门经理协调安排。

注：公司对迟到、早退、请假及旷工所收罚款，不定期的全部用于员工的福利。

宗旨：罚款不是公司的目的，自觉自律才是公司人才的目标。

七、工程部效绩工资（试行）

为了提高工程部全体技术人员积极性、责任感，多快好省地建设好丽都花园，现工程部提议分出工资一部分作为每一季度的效绩考核指标。

效绩考核办法具体如下：

1、考核范畴：工程部及监理部全体技术人员。

2、工程部技术人员每月效绩工资为总工资的15%（取整数），每一季度进行评定。评定为优良、合格及不合格三个等级。评为优良者：效绩工资双倍返回；合格者效绩工资按1.5倍全部返回；不合格者效绩工资全部扣除。

3、效绩工资考核分为两项指标。

A、考核出勤率（满勤为优良，按规定考勤为合格，不按规定考勤为不合格）。B、考核工作政绩。

优良：对工作尽职尽责。为工程节约成本，对工程建设提供一定合理化可行性建议，杜绝质量、安全事故有一定贡献。合格：对工作尽职尽责。

不合格：对工作马马虎虎，并对公司造成一定的经济损失。满足以下条件为优良：A、B两个指标有1项评为优良，另外指标必须合格。

合格：A、B两个指标必须合格。不合格：A或B不合格。

员工保密管理制度

一、保密工作是指对可能发生的泄密和窃取活动采取的系列防范措施。

二、保密工作原则：积极防范，突出重点，严肃纪律。

三、全体员工应做到：不该看的不看、不该问的不问、不该说的不 说。

四、文件和资料的保密：

1．拟稿。文稿的拟定者应准确定出文稿的密级。2．印制：文件统一由办公室印制。

3．复印：复印秘密文件和重要资料由主管领导批准。

4．递送：携带秘密文件或重要资料外出，由两人通行，并需密封包装。

5．保管：秘密文件及重要资料由办公室统一保管，个人不得保管。如需借阅，由主管领导批准后借阅，并于当天归还。6．销毁：按档案管理的有关规定执行。

五、对外披露信息，须由部门经理、主管领导、法律顾问会签后，按公司规定执行。

六、保密文件及重要资料划分为三级： 1．绝密级：

（1）公司领导的电传、传真、书信；

（2）非公开的规章制度、计划、报表及重要文件；（3）正在研究的经营计划与具体方案；（4）公司领导个人情况。2．机密级：

（1）公司的电传、传真、合同。（2）员工档案。

（3）组织状况，人员编制；（4）未经审批的人员任免。3．保密级：

公司的经营数据、策划方案及有损于公司利益的其他事项。

工程部岗位职责

规划设计及图纸会审管理制度

1.目的：为了规范公司规划设计、图纸分发工作，保证设计图纸规范、及时、准确地分发到各使用单位，使施工单位熟悉设计图纸，了解工程特点和设计意图以及对关键工程部分的质量要求，同时也为了减少图纸的差错，消除图纸的质量隐患，特制定本制度。2.适用范围：本公司开发项目的规划设计工作。3.内容： 3.1 规划设计方面: 3.1.1 新立项的开发项目首先根据项目的可行性研究拟定的规划方案，由工程部、策划部、销售部对市场进行调查、分析，撰写市场调查报告，以此为基础共同对规划设计、户型设计、景观设计、客户群

需求等内容进行针对性分析，并请该方面专家进行探讨，把结果作为指导规划设计的大纲。

3.1.2 根据各个部门对市场分析及市场调查结果，由工程部草拟规划设计要点上报公司审批。

3.1.3 在确定设计要点后，工程部草拟规划设计指标文件，进行规划设计方案招标，招标过程按公司招投标程序执行。

3.1.4 根据设计单位的投标方案，由工程部组织公司有关领导及行业专家对方案进行评审，预算员对方案进行经济分析，确定中标方案，并向中标单位发中标通知书。

3.1.5工程部与主管副总进行设计委托合同的谈判及签订工作。3.1.6 根据项目的性质特点，有目的地对施工图设计单位、监理公司进行考察。同时对与方案设计所必需的机电设备进行选型定板工作，该工作应在初步设计进行时、施工图设计前确定。

3.1.7 初步规划设计方案完成后，必须经公司级评审。评审通过后，即可由办公室上报规划局进行规划报建工作。

3.1.8 在规划局通过规划方案审批后，即可根据审批方案进行地质钻探工作和草拟园林规划设计要点，进行园林方案设计，同时方案设计单位向施工图设计单位作技术交底，进行下一步的扩初方案设计工作。

3.1.9 在扩初设计工作设计完成后，进行扩初设计方案报规划局审批工作。在报审阶段，可以同时进行草拟装饰方案要点，进行委托装饰方案设计工作。

3.1.10扩初方案报建通过后，进行土建施工图设计，该阶段应重点

控制施工图设计的质量、深度和进度，同时可进行住宅的综合管线初步设计。

3.1.11在土建施工图完成前，按总公司招标制度进行工程总承包商招标工作，设计单位完成土建设计图后进入施工图报建程序。

3.1.12报建通过后把施工图按各单位需求发放，施工单位按图纸开工。3.2设计图纸分发方面：

3.2.1设计院出图后，首先送交资料员。

3.2.2工程部组织有关部门及专业人员进行图纸会审。3.2.3图纸有较大修改或错误，则要求设计院重新设计、出图。3.2.4会审后满足甲方要求的图纸，工程部负责人签字确认后把确认书及图纸送工程部资料员归档；

3.2.5工程部资料员把图纸归档后，再分发至工程部相关人员及监理公司。

3.2.6工程部及监理公司对图纸确认后，再分发至相关施工单位。3.2.7所有领图纸的单位必须签字认领。3.3 图纸会审制度：

3.3.1图纸会审的主办部门为工程部，主要负责图纸会审的组织工作和协调工作。

3.3.2 图纸会审程序:(1)根据工程承包合同及各部门、各单位对实际需要，确定工程图纸所需的数量，工程部通知各部门、单位领取工程图纸时，必须书面签名确认领取的数量、时间。

(2)各部门、单位领到图纸后，安排人员看图、审核，一般在7天内完成部门内部会审，工期紧时内部会审时间可缩短至4

天以内，各单位将内部会审意见在正式会审会议前2天交监理公司。

内部预审重点内容：

A.是否无证设计或越级设计；图纸是否经设计单位正式签署； B.地质勘探资料是否齐全；

C.设计图纸与说明是否齐全；有无分期供图的时间表；

D.设计地震烈度是否符合当地要求；几个设计单位共同设计的图纸相互间有无矛盾；专业图纸之间、平立剖面图之间有无矛盾；标注有无遗漏；

E.总平面与施工图的几何尺寸、平面位臵、标高是否一致； F.防火、消防是否满足要求；

G.建筑结构与各专业图纸本身是否有差错及矛盾；结构图与建筑图的平面尺寸及标高是否一致；建筑图与结构图的表示方法是否清楚；是否符合制图标准；预埋件是否表示清楚；有无钢筋明细表或钢筋的构造要求在图中是否表示清楚； H.施工图中所列各种标准图册施工单位是否具备；

I.材料来源有无保证，能否代换；图中所要求的条件能否满足；新材料、新技术的应用有无问题及说明；地基处理方法是否合理，建筑与结构造是否存在不能施工、不便于施工的技术问题，J.是否存在容易导致质量、安全、工程费用增加等方面的问题； K.工艺管道、电气线路、设备装臵、运输道路与建筑物之间或相互间有无矛盾，布臵是否合理；

L.施工安全、环境卫生有无保证。

预审重点：总体规划、景观设计、单体平立面设计是否满足市场要求；是否有优越性、领先性；是否经济合理；业主进住后的装修、起居是否方便（涉及空调、管线、私家花园等）。

(3)监理公司收集各相关单位会审意见后进行汇总、归类，在正式会审前1天提交给设计单位准备。

(4)正式会审会议由监理公司主持，各相关单位必须派员参加，设计单位对工程图纸进行技术交底及对存在问题进行答疑。

A.由设计单位介绍设计意图、结构特点、施工要求、技术措施和有关注意事项； B.由施工单位提出图纸中存在的问题和需要解决的技术难题；

C.设计单位解答问题；

D.各方讨论与协商，解决预审中发现的问题，以及各施工单位、各分项目之间的配合问题；

(5)会审记录由监理公司整理、成文，交各相关参与人员签名确认，房地产公司、设计单位、监理公司及各施工单位必须盖章，形成正式文件。在会审后的2个工作日内分发到各参与单位。施工单位根据会审记录及设计单位调整后的设计图纸组织施工3.4 设计图纸变更：

3.4.1工程部、监理公司、总承包单位、施工单位在施工期间发现施工图存在问题，应及时向监理公司提出。

3.4.2监理公司应对施工图存在问题进行整理、归类，若是属于设计图纸问题，则把问题提交给设计单位，由设计单位进行解决、处理，同时送甲方规划设计部和总承包方备案。

3.4.3设计单位对存在问题的答复必须用书面形式，并签名盖章，以此作为竣工验收、施工的依据。

3.4.4若牵涉到设计图更改，则更改后的图纸必须经监理公司和甲方设计部审核、确认。经审核、确认的图纸才是有效的设计修改文件。如增加造价5万元以上的变更，必须经公司领导审定。3.4.5设计修改图纸、文件也必须按设计图纸发放程序进行分发、设计单位不得将设计图直接发给施工单位。3.4.6施工单位必须按有效的设计修改图进行施工。4.罚则：

4.1 对不按照《规划设计管理流程》及本制度的内容、要求执行的且不能做出合理解释，未对公司造成影响，对直接责任人处以300元的罚款，连带责任人处以200元以下的罚款。

对不按照《规划设计管理流程》及本制度的内容、要求执行的，对公司重大影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对直接责任人处以 1000元的罚款，连带责任人处以500元罚款。

材料定型定板及供应管理制度

1.目的：为保证材料的质量，规范工程材料供应工作，使相关事项执行时简洁、高效，并有所依据，达成提升企业竞争力之目的，特制定本管理制度。

2.适用范围：本公司指定供应工程材料工作的各项事务。3.内容: 3.1 由工程部根据设计图纸、装修标准、工程所需零星材料以及业主更改要求等正式文件，结合材料的市场价格及公司成本预算控制的经验数据，确定材料类别。

3.2 根据所定材料的类别，工程部组织各相关部门（销售部、物业部等）对原由已有合作关系及社会上的材料供应厂商进行市场调查，收集材料供应厂商资料和价格情况。在资料汇总后进行材料初步成本分析，根据厂家综合能力和价格水平初步筛选，完成工程材料的初步选定工作。

3.3 预算员结合项目的总用量对初定材料进行总价概算，根据项目单方成本预算造价细分，定出单项材料的预算控制成本上限，报公司领导审批后，并以此作为材料招标书内的报价上限。若某项材料价格超出成本控制预算，则重新考虑材料选型。3.4 在成本预算控制范围内，由工程部列出材料清单及材料供应厂商考察计划。材料清单应包括材料的种类、档次基本要求；供应厂商考察计划应包含考察厂家的时间、地点、参与人员、考察内容。3.5 材料清单及材料供应厂商考察计划经相关部门经理确认后，上报公司级审批，公司级审批包括主管副总经理、总经理。3．6 材料清单及材料供应厂商考察计划经公司领导确认后，本公司与总承包商、材料供应商签订三方合同。

3．7 材料供应商应按国家建材行业标准，产品规格、型号、颜色提交给甲方确认样板，经双方确认后，材料的样板由工程部主办人员封版保存，作为验收的依据。

3．8 材料供应商按合同约定的供货数量、时间、地点运送到所在工地，总承包单位负责卸车及卸车费，卸车过程中的损坏由总承包单位负责，由工程部主办人员和总承包单位共同验货签收。如果供应商供应的材料到现场通知工程部主办人员和总承包单 12

位接收，总承包单位超过8小时拒绝接收，我公司工程部主办人员有权自行安排卸车和保管，其发生费用按双倍计算在总承包单位工程款中扣除。

3．9 全部材料应附有出厂合格证明,如我公司和总承包单位任何一方对材料配件有异议,应进行检验。检验合格,检验费用由相关方负责,否则由乙方承担。该程序由工程部主办人员负责 3．10 材料供应商供应的材料应按国家建材行业标准，产品规格、型号、颜色与甲方确认样板相同。

3．11 在工程期间和保修期内因总承包单位施工引起的任何质量问题均由总承包单位负责,因我公司使用不当引起的质量问题及人为问题, 总承包单位则按合同单价收取维修费。

3．12 总承包单位如确需增加供应商范围，须提交书面报告并经我公司同意后方可采购。工程其余所用材料须严格按设计要求并全部达到行业标准。4.罚则：

4.1 对不按照《材料定型定板及供应流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300元—500元的罚款。

4.2 对不按照《材料定型定板及供应流程》及本制度的内容、要求执行，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500元—1000元的罚款。

工程及材料设备招投标管理制度

1.目的：为规范招投标工作，使相关事项执行时简洁、高效，并有所依据，达成提升企业竞争力之目的，特制定本管理制度。2.适用范围：本公司招投标工作的各项事务。3.内容: 3.1 招标方案及招标单位的确定。

3.1.1首先由公司根据招标项目的特点，预算总价在10万及以上的工程及材料设备采购，必须成立招标小组，并由招标小组提出招标方案，方案包括采取的招标方式、标段的划分、采取的结算方式、招标单位的数量等。

3.1.2 招标方案按相应权限进行审批。公司级审批程序为工程部→主管副总→总经理（股东代表）。

3.1.3 招标方案经审批确定后，招标小组根据招标项目的特点及施工单位的报名情况，提出拟邀请的单位报公司审批。

3.2 前期考察工作

3.2.1 根据公司审批的招标工作计划，由招标小组组织人员对施工单位或材料生产厂家的考察，同时应列出详细的工作计划。

3.2.2 考察内容应包括：A、材料生产厂家：材料供应商或生产厂商的规模、业绩、供货能力、生产能力、质量控制体系、信誉、产品报价等；B、施工单位：公司的性质、规模，财务状况、近年来承接工程的数量、获奖情况、欲参加投标的施工单位项目经理情况等。

3.2.3考察的工程项目应不少于2个，且应由我方从生产厂家或施工单位所报资料中抽查选取，各考察单位的考察内容应保持一

致，具有可比性。

3.2.4 招标项目考察完成后3天内，由编写考察报告，考察报告必须真实、客观地反映考察情况，各参与考察人员必须在考察报告上签名确认。

3.2.5 考察完后，招标小组应根据工程实际情况及考察材料的性能，详尽、准确地拟定材料的技术要求（包括材料的型号、规格、性能要求、质量标准、生产工艺等），考察小组各专业人员可提供建议，最后经公司主管领导签名认可。

3.2.6 投标单位的名单由参与考察人员予以签名确认，3.2.7 确定投标单位的程序为：考察小组向公司领导集体汇报，共同研究讨论并确定投标单位。3.3 标书及合同样本的确定

3.3.1 材料招标标书的确定：预算员根据审批的材料技术要求列入招标文件内，同时招标文件应包括以下内容：①招标材料的数量、清单；②招标方要求的供货期；③采购方式；④价格组成；⑤报价表格；⑥其它要求。

3.3.2 工程项目招标的标书及合同样本应按审批后的招标方案执行。标书及合同样本应主要包括以下内容：招标工程的规模、标的、工期要求、结算方式、付款方式、双方的责任及义务、违约责任、其它要求及内容。工程项目招标的标书及合同样本应遵守<<中华人民共和国合同法>>等行业相应法规。

3.3.3该招标文件及合同样本由工程部主办。

3.3.4标书及合同样本完成后按公司规定程序进行审批。

3.4 发标

3.4.1工程部按工作计划的安排向确定的投标单位发出标书。3.4.2标书发出二个工作日工程部向各投标单位进行技术交底和答疑工作。

3.4.3 在标书发出后，招标方对投标方的其它要求及补充说明，需以书面形式通知各投标单位。

3.5 收标、开标

3.5.1 投标单位的标书由工程部收标。收标后，经办人员需以书面形式计录收标情况，内容包括各投标单位递交标书的时间、有无交纳投标保证金、标书的密封情况等。

3.5.2 投标单位在递交投标书后，经招标小组组长同意后由工程部预算员、部门主管、公司领导共同开标。

3.5.3 各投标单位的信誉标及技术标、经济标由工程部负责统计、汇总、复核，对标书的统计须真实、客观、全面。

3.6 评标、定标

3.6.1 招标小组根据各专业部门的统计结果及考察小组的考察报告，对各投标单位进行评议，招标小组组长有权根据招标管理制度及项目的特点提出评标标准，评标方案供招标小组表决。根据招标小组的表决形成第一次评标结果。

3.6.2 根据招标小组的决议，由部门主管和公司领导组成谈判小组与投标单位进行交底、谈判。需再次投标的，按上述投标的有关规定执行。

3.6.3招标小组根据谈判小组的结果及二次投标情况报公司领导集体确定中标单位。

3.7 其它事项

3.7.1 工程部根据招标小组的定标结果，经公司总经理审批向各投标单位发出中标通知书或评标结果，并书面约定中标单位按标书及合同样本要求签定合同。

3.7.2 在材料定型、定板后，由工程部对所定材料样板进行封板工作，并提交材料的审核意见。

3.7.3 合同签署后两天内分发给相关部门存档。4.罚则

4.1 对不按照《工程招标工作流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300元—500元的罚款。

4.2 对不按照《工程招标工作流程》及本制度的内容、要求执行，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500元—1000元的罚款。此招标无效。

工程放线管理制度

1.目的：为规范各项工程放线定位工作，保证整个工程各个单体建筑物、道路及管网的准确定位，特制定本管理制度。

2.适用范围：本公司各项工程放线定位工作（包括高程控制、沉降观测点的控制等等）。3.内容：

3.1工程部在工程施工前，应将永久基准点及各个单体工程的坐标点形成书面文件，交工程部经理审核后提交给施工单位及监理公司。

3.2施工单位及监理公司在收到永久基准点及各个工程的坐标点书面文件后，立即对照总平面图进行审查；经核对无误，由施工单位放出建筑物的坐标点，并书面通知监理公司及工程部复核。3.3 监理公司对施工单位放出的坐标点进行复核，复核无误后，签名确认并1天内书面通知工程部，由工程部在1天内组织再次复核，复核无误后签名确认，通知施工单位进入下一道施工工序。4.罚则：

4.1对不按照本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300--500元的罚款。4.2对不按照本制度的内容、要求执行而造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500--1000元的罚款。

工程变更管理制度

1.目的：为规范工程变更工作，控制工程变更成本，更好地提高工程质量，加快施工进度，满足业主的各项要求，特制定本管理制度。2.适用范围：本公司工程变更工作的各项事务。

3.内容: 3.1由工程部现场工程师主办，搜集各项工程变更信息（①、图纸会审工程变更，②、业主变更意见，③、现场施工要求工程变更等信息），并绘制工程变更图以及相关文字说明。时限为２天。

3.2如有较大的工程变更，预算员收到工程变更等资料，结合原有的工程图纸等相关资料，概算变更工程造价，提出成本控制意见，供公司领导参考、决策。时限为２～３天。

3.3工程变更增减费用（估算）在2万元以内的项目，由主办工程师填写工程变更单及提交书面意见，报工程部经理及工程主管领导审批；工程变更增减费用（估算）在2万元以上的项目，工程主管领导审核后，报总经理（股东代表）审批。

3．4设计院根据公司确定的工程变更方案，及时进行修改工程施工图并签发设计变更通知单。时限为２～４天，工程部相关人员应跟踪落实。

3.5 对一些不需设计的现场返工、修补等零星的工程变更项目，由工程部主办处理。

3.6变更工程竣工验收按验收规范进行。对变更工程质量不合格项目，严禁签填签证单。签证单必须工程部和监理公司联合签署意见。工程部工作时限１～２天。

3.7预算员收到变更单应及时复审，确定结算方式或结算单价，以便减轻工程结算压力，提高工程结算准确性。预算员复审签字后甲乙双方及监理公司各留一份以便将来结算。

4.罚则：4.1 对不按照《工程变更、签证单流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300元—500元的罚款。

4.2 对不按照《工程变更、签证单流程》及本制度的内容、要求执行，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以

500元—1000元的罚款。

工程现场签证管理制度

1.目的：为规范工程现场签证工作，控制工程成本，加强工程签证严肃性，更好地提高工程质量，加快施工进度，满足业主的各项要求，特制定本管理制度。

2.适用范围：本公司工程现场签证工作的各项事务。

3.内容: 3.1 工程施工过程中，因施工条件、技术条件原因和较小的设计修改、甲方修改等原因，而发生的工程变更均须办理工程签证。3.2 现场签证表由工程部统一制定格式并发放至各施工单位。3.3 工程量签证（含工日签证）、工期签证由施工单位在需签证的项目完工后的三个工作日内填写签证表，详细写明原因、内容、依据并呈报监理单位，监理单位须在收到签证表的二个工作日内完成审核手续并报工程部确认，工程部须在收到签证表的三个工作日内完成确认手续。

3.4 工程价格签证：在正常工程中和变更工程中进行价格签证的，施工单位须在项目施工前的三个工作日内提出价格签证申请。工程部在收到申请表的五个工作日内完成复核、审批手续。3.5施工合同中未指定的或发布价中未包括材料价格签证：施工单位在采购此类材料前提出材料定价申请，申请中应明确材料的名称、厂家、品牌、单价、使用范围、数量、时效等；并同时提供不小于三家供应厂家或供应商的资料以供工程部核实，工程管理

部在收到施工单位申请书五个工作日内核实并与施工单位协商确定最后签证单价。

3.6结算原则：所有工程签证的结算方式原则上按合同约定的方式进行结算，合同无约定的按现场签证表确定。

3.7所有须进行签证工作的项目，施工单位必须按约定时间进行申报，如签证超过约定时间十五个工作日的，施工单位又未能提供有效资料同时工程部又无法核实的申报，工程部有权作无效签证处理。

3.8施工单位提交的工程现场签证工程部须在规定的时限内完成审核及审批工作。

3.9工程签证必须经工程部经理审核、主管领导批准、工程部盖章后才能生效。4.罚则：

4.1 对不按照《工程现场签证管理流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处 以300元—500元的罚款。

4.2 对不按照《工程现场签证管理流程》及本制度的内容、要求执行，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500元—1000元的罚款。工作流程：

1初审（黄义勇）

2复核（罗飞煌）

3审批（黄守刚、黄镇涛）

4盖章归档并负责上传至公司存档 5送施工方

合同、资料管理制度

1.目的：为规范工程合同及工程资料管理工作，使相关事项执行时简洁、高效，并有所依据，达成提升企业竞争力之目的，特制定本管理制度。

2.适用范围：各项工程的合同及资料管理工作。

3.内容: 3.1合同的签定

3.1.1 首先由工程部的合同专管员根据招标项目的特点，草拟出合同样本，经工程部相关人员讨论通过后，提交给负责工程的副总 经理审阅。

3.1.2 合同按相应权限进行审批。公司级审批程序为工程部→主管工程副总→总经理。

3.1.3 合同经甲乙双方签字盖章后公司留两份，一份由办公室存档，一份交给财务部作付款依据；工程部留一份复印件存档，发一份给预算员作为工程结算及现场监督的依据。

3.2 资料的管理

3.2.1 各项工程的图纸由资料员核对签收，然后发给各个施工单位、监理公司、工程部的相关人员（工程部主管、现场管理工程师、预算员），并作好签收记录。

3.2.2 各项工程的变更通知、联系单、工程签证、验收报告等，应按每个工程项目分类归档。

3.2.3 资料员把资料分类归档后，必须做出详细的档案目录，以备随时查阅。

3.2.4 所有资料及合同必须存放在文件柜里锁好，由资料员保管。3.2.5 各项工程资料的外借及查阅，借用人必须写出借条，要注明用途和归还日期，并经部门主管同意后方可借出或查阅；资料员要做好记录，在达到归还日期要把资料追回并详细核对无误后立即归档。

3.2.6 各项工程的合同、施工图纸、工程变更、工程联系单、工程签证、验收报告等所有资料，由资料员统一保管及收发；资料员应分类归档，并做好保密工作，不能泄露给无关人员。4．罚则

4.1对不按照《合同资料管理流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300元－500元的罚款。

4.2 对不按照《合同资料管理流程》及本制度的内容、要求执行的，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500元－1000元的罚款。

工程质量、安全事故处理管理条例

1.目的：为使工程质量、安全事故得到有效处理，保障公司权益，特制定本条例。

2.适用范围：本公司开发项目的所有工程质量、安全事故。

3.内容:

3.1 当发生工程质量、安全事故时，施工单位必须及时地采取有效措施进行处理，并及时进行原因分析；

3.2施工单位须将事故的原因及客观、全面的分析报告提交监理公司；

3.3监理公司收到施工单位提交的原因及分析报告后，须在2个工作日内做出客观、公正的评价，并提出处理意见提交工程部； 3.4 工程部对施工单位的事故报告及监理公司的报告进行分析，并组织有关单位和专家讲座，做出最终处理意见。3.5 按有关程序发文处理，由工程部负责进行跟踪落实。4.罚则：

4.1 对发生工程质量、安全事故的责任单位视情节依据有关规定进行处理：

4.1.1违约情节较轻者，要求责任单位进行整改；

4.1.2违约情节较重者，视情节要求责任单位整改，同时予以相应罚款；

4.1.3违约情节严重者，责令其停工整改，同时予以相应罚款。5.附则：

5.1 本制度自颁布之日起试行。

工程款审批及支付管理制度

1.目的：为了维护工程合同的严肃性，规范工程款审批及支付工作，严格控制工程款的支付，特制定本管理制度。

2.适用范围：本公司工程款审批及支付工作的各项事务。3.内容:

3.1 施工单位在每月申报进度款前，编制申报进度款的各部分项工程累计完成形象进度汇总表，通知监理公司、工程部一起现场核实。（预算员采取随机抽项复核的办法进行核实。）在审核过程中如发现施工单位有虚报现象，则要求施工单位逐项核实后，再通知监理公司与工程部共同核实。由于施工单位虚报造成的进度款支付延误由施工单位负责。

3.2 施工单位根据三方核实的形象进度汇总表调整计算工程量，编制月度工程结算，按合同约定申报进度款，先由监理公司审核后，报工程部预算员审核。

3.3 工程部收到施工单位的《监理―→承包商：付款证书》后，针对所申报的已完工程形象进度及工程质量进行严格审查，达到付款要求者应及时由现场主管人员及工程部经理签名确认；并由预算员复核。若形象进度不符或工程质量未达要求，应及时将意见反馈至监理公司，重新填写《监理―→承包商：付款证书》。此项工作时限为1日。

3.4预算员接到《监理―→承包商：付款证书》后，应及时复核已完工程量及工程造价，若有异议，应及时同监理公司及工程部现场工程师沟通，必要时由监理公司重新审核；若无异议，应按合同规定的进度款支付要求编写支付说明，由工程部主管复核。此项工作时限为2—3日。

3.5工程部经办人将工程款支付资金审批表送交相关的部门经理、主管工程副总经理审核及总经理审批时，应附合同及支付说明。3.6 如预算员在审核过程中，发现施工单位存在故意多算工程量的现

象（即抽查的工程量大部分偏大），则退回监理公司重新审核后申报，由此造成的进度款支付延误由施工单位负责。

3.7 如果发现施工单位虚报形象进度或虚报工程量现象，甲方将依照有关规定追究相关单位或部门的责任。4.罚则

4.1 对不按照《工程款审批及支付流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300元—500元的罚款。

4.2 对不按照《工程款审批及支付流程》及本制度的内容、要求执行，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500元—1000元的罚款。

4.3凡在工程审批流程中,出现明显多报伍万元以上情况,上一个流程已签字的有关人员处以1000元的罚款。

分项工程、隐蔽工程验收管理制度

1.目的：为规范工程建设中分项工程、隐蔽工程验收工作，保证工程质量达到国家有关法规以及合同规定的标准，特制定本管理制度。2.适用范围：本公司工程建设中分项工程、隐蔽工程验收工作的各项事务。3.内容: 3.1 由施工单位自检合格，并在1天内书面通知监理公司验收。3.2 监理公司在接到通知书后立即派员到现场进行验收，同时应立即通知业主主管人员及设计代表到现场参加验收，验收合格必须在

验收表上签字确认，不合格的要求施工单位限期整改。3.3 业主及设计代表在接到通知书后立即到现场进行验收，业主主管人员及设计代表必须在验收表上签字，表示同意进入下一道工序。

3.4 如下一道工序为其他施工单位，在监理公司验收合格后，通知业主、设计代表的同时，通知下一道工序的负责人一起参加验收并签字。

3.5 监理公司在接到通知书后，未及时验收，施工单位应立即通知业主，由业主责成监理公司验收，并追究监理公司责任。4.罚则：

4.1 施工单位对隐蔽工程未经验收擅自进入下一道工序的处1000－5000罚款，并按监理甲方要求重新打开已隐蔽部位进行验收，由此造成费用增加及工期延迟由施工单位自己负责；如全部工序完工后才发现此种情况，甲方、监理方不予在验收表签字，甲方不予结算。

4.2 监理公司相关人员无合理理由，2小时内不到现场进行验收，处100元罚款。

4.3 监理公司由于工作疏忽将不合格工序视为合格，同意施工单位进入下一道工序，出现的后果由监理公司负责。

4.4 工程部主办人员未能严格把关，造成公司损失的，对责任人处1000元的罚款。

工程竣工验收管理制度

1.目的：为规范本公司建设项目（工程）竣工验收工作，完善工作程序，根据国家有关管理法规、行业验收标准及主管上级机关有关文件，结合我司实际情况，特制定本管理制度。2.适用范围：本公司工程验收工作的各项事务。

2.1我公司开发建设的项目（工程）和技术改造项目，按批准的设计文件所规定的内容建成，符合验收标准的，必须按本制度及时组织验收，办理固定资产移交手续。

2.2 建筑安装工程的竣工验收和保修范围包括地基基础工程、主体结构工程、水泵房和上下水管线安装工程、消防系统工程、供热和供冷系统的设备与管线安装工程和其他机电设备的安装工程等。3.内容: 3.1 工程竣工验收的组织：

3.1.1成立“竣工验收小组”，加强建设项目（工程）竣工验收的管理，严格对建设项目（工程）质量把关。

(1)竣工验收小组由公司领导、工程部、物管公司、销售策划部等有关人员组成。

(2)竣工验收的主办部门为工程部。3.1.2 竣工验收小组的职能：

(1)规模小，较简单的项目，由监理公司向主办部门发出竣工验收通知，接通知后，主办部门组织竣工验收小组成员，会同使用单位、施工单位进行竣工验收。

(2)规模较大，较复杂的，已办理施工报建的建设项目（工程），由主办部门组织竣工验收小组成员，会同使用单位、施工单位相关人员进行初验，初验完成后，主办部门向市综合验收组提交竣工验收申请报告。

(3)竣工验收小组负责审查工程建设的各个环节，听取各有关

部门、单

位的工作报告，审阅工程档案资料并实地察验建筑工程和设备安装情况，对工程设计、施工和设备质量等方面作出全面的评价。不合格的工程不予验收，对遗留问题提出具体解决意见，限期落实完成。

3.2 竣工验收的要求:

3.2.1主要配套设施经联动负荷试车合格，达到设计文件的要求。3.2.2必要的生活设施，已按设计要求建成。

3.2.3环境保护设施、劳动安全卫生设施、消防设施已按设计要求与主体工程同时建设使用。

3.2.4 有的建设项目（工程）基本符合验收标准，只是零星土建工程和少数非主要设备未按设计规定的内容全部建设，但不影响正常使用，亦应办理竣工验收手续。对剩余工程，应按设计留足投资，限期完成。有的项目投入使用初期暂时不能达到设计所规定的使用要求，不应因此拖延办理验收。

3.2.5有些建设项目或单项工程已经使用，近期不能按原设计规模续建的，应从实际出发，可缩小规模，报主管部门（公司）批准后，对已完成的工程和设备，尽快组织验收。

3.2.6已具备竣工验收条件的项目（工程），一个月内应办理验收交付。

3.3 工程竣工验收的依据:主要有设计文件，包括批准的设计任务书，初步设计、技术设计、施工图设计、设备技术说明书等文件；施工承包合同、协议及洽商记录；国家制定的规范标准及评定标准。3.4 整理各种技术文件材料，绘制竣工图纸:建设项目（包括单项工程）竣工验收前，各施工单位应将所有技术文件材料进行系统整理，由我公司分类立卷。在竣工验收时，交我公司统一保管。

3.5 工程验收程序：

3.5.1工程完工后，施工单位对整个工程进行全面的自检，并对达不到要求的地方进行整改；对竣工资料进行整理和完善。3.5.2施工单位自检合格后，2天内向监理公司递交竣工资料和书面申请验收。

3.5.3监理公司在收到书面申请后立即进行各专业验收，并对资料进行全面检查。对不符合要求的地方列出清单，限时由施工单位 进行整改。

3.5.4工程部在收到监理公司对工程竣工验收的意见和资料后，立即组织公司级验收小组对整个工程进行全面验收和审查资料。如有不符合要求的地方，验收小组列出清单，限时由监理公司组织施工单位整改。

3.5.5公司级验收小组验收合格后，由工程部主办，公司办公室协办组织设计单位、施工单位、监理公司、公司验收小组、建设局建工科、质监站对工程进行验收。验收不合格的由监理公司发出限期整改通知书由施工单位整改直至合格。验收合格并填报竣工验收表后，由工程部主办向物管公司进行资料、工程移交。4.罚则：

4.1 对不按照《工程竣工验收业务流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任处以300--500元的罚款。

4.2 对不按照《工程竣工验收业务流程》及本制度的内容、要求执行而造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500--1000元的罚款。

工程结算编制和控制管理制度

1.目的：为控制工程成本，加强工程结算的准确性、严肃性，特制定本制度。

2.适用范围：本公司所有工程结算。3.内容：

3.1 工程竣工验收后，施工单位向工程部报送合法有效的结算资料，包括结算签证资料、图纸、计算稿、结算书等，分段结算的，则分段报送。

3.2 工程部现场主管工程师、监理公司对结算用图纸、变更签证单等进行复核，复核完毕后交工程部预算员，根据以上资料编制工程结算。

3.3 因图纸不全、不明项目，或合同要求工程量按实际完成进行结算的项目，所有现场实测工程量必须有工程部现场工程师、预算员、监理公司及施工单位代表共三方签字确认；工程部经理根据实际情况可确定是否参加实测工作。

3.4 预算员将结算独立审核完毕后，列出甲乙双方结算的差异，初步分析差异原因报公司领导后，再与施工单位对数。对数过程中甲乙双方较大的争议由预算员、主办工程师及部门经理商议解决并报公司领导审批。对数完毕应列出差异变化分析表。

3.5 应结算项目清单、结算经办人对数前办理的计算稿及结算书、甲乙双方结算差异表、甲乙双方结算的差异变化分析表等均应作为结算资料的组成部分留档备查。3.6 工程竣工后，预算员根据经监理公司审核后的竣工图、合同、图纸会审记录、现场变更通知、签证等资料编制工程结算。对于

因图纸不全、不明项目，或合同要求工程量按实际完成计算，现场实测工程量必须由甲方、乙方及监理公司三方签字确认。3.7 预算员与施工单位进行结算对数工作，并编制结算审核书。3.8 工程部经理对结算进行抽查审核，并提出审核意见。3.9 主管工程副总经理审核结算书，并提出审核意见。

3.10 审核后的结算，送总经理（股东代表）按公司规定程序审批。3.11 需送中介公司审核的结算，由工程部提交完整的结算资料，送交中介审核。中介提出审核意见后，甲方、乙方与中介进行三方对数，待三方达成一致意见，由中介出具审核报告后，送总经理（股东代表）按公司规定程序审批。

3.12 预算员根据已审批结算造价，同财务部共同核实已支付工程款，并按合同条款规定预留工程资保金，向施工单位支付工程尾款。有关此条具体规定请参考《工程款审批及支付流程》。3.13 预算员根据工程结算造价与预算造价的对比，对工程造价变更原因进行分析，为今后工程成本控制提供参考依据。4.罚则：

4.2对不按照《工程结算编制和控制流程》及本制度的内容、要求执

行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300—500元的罚款。

4.3 对不按照《工程结算编制和控制流程》及本制度的内容、要求执行的，造成公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500—1000元的罚款

业主修改变更管理制度

1.目的：为规范业主修改变更程序，最大限度的满足小业主要求，同时配合现场工程施工，特制定本管理制度。2.适用范围：本公司开发推出楼盘的业主变更各项事务。3.内容：

3.1由售楼部主办人员协助小业主按规定表格填报修改变更，提出要求，主办人签名后送工程部审核；时限为1天。

3.2工程部主办工程师按国家工程建设有关法律、法规、规范及我司规定的允许变更范围的规定审核，并签署意见。对小变更同意后，送工程部经理按审批，不同意返回售楼部；对大变更，须送设计院修改、审批，时限为5天。

3.3工程变更单经审批后送预算员核价，时限为2天；大变更交设计部送设计院出修改图后由预算员核价。设计修改时限为3~7天。3.4预算员进行核价后返回售楼部，时限为1天。

3.5由售楼部主办人员联系业主，经业主确认后，送工程部备案，并由工程部安排执行，时限为3天。

3.6工程部一天之内将变更图分发给监理公司及相关施工单位 3.7施工单位根据具体施工进度按变更图进行施工变更。3.8工程部及现场现场管理专责人员更改事项的跟踪落实。4.罚则：

4.1对不按照《业主修改流程》及本制度的内容、要求执行的，不能做出合理解释，且未对公司造成影响，对责任人处以300元－500元的罚款。

4.2 对不按照《业主修改流程》及本制度的内容、要求执行的，造成

公司影响及损失的，责任人必须赔偿损失，同时对责任人处以500元－1000元的罚款。

岗 位 协 议

1、工程总监岗位协议

甲方：桂东县恒大房地产开发有限公司

乙方：

甲方聘用乙方为工程部总监。为明确乙方职能、职责和具体工作任务，经双方协商一致，签订如下《岗位协议》：

第一条 乙方的主要工作内容及工作职责：

（一）遵守公司各项制度、忠于职守、服从安排；

（二）认真学习国家法律、法规和相关政策，提高业务素质和专业水平；

（三）在工程部经理缺位的情况下，主持工程部日常工作、调动部门员工的工作能力和工作积极性，做好绩效考核；

（四）调查和掌握市场动态，收集行业相关信息及有关政策，为领决策提供咨询和参考；

（五）参与公司对外《工程施工合同》的签定，负责公司各工程项目的信息管理和统计；

（六）严格按照《工程施工合同》对项目施工进行全面管理，督促施工方履行合同；

（七）负责项目施工过程中的技术指导、图纸变更，同时联系协调相关设计单位；

（八）负责工程质量、进度和安全的监督和控制工作；组织建立各项目部质量管理体系，编制项目施工管理规程；随时对项目工程质量和安全进行检查、考核，掌握工程进度和质量信息，及时记录施工变更，并将变更情况录入施工图纸。

（九）审核签认分部工程和单位工程的质量检验评定资料，审核施工单位竣工申请，代表公司和组织监理人员对待验收项目进行质量检查，参与项目竣工验收；负责督促不合格工序的整改和预防措施的实施；

（十）组织工程施工图纸会审工作，接待各项工程质量安全检查；

（十一）加强部门内部管理，及时完善各岗位工作流程及职责，明确责权、规范各岗位工作行为、提高工作效率；协调好部门之间的关系，减少互相推诿、扯皮现象的发生；

（十二）深入了解员工的思想状况，对员工进行职业道德、竞争意识方面的教育，培养员工的责任感，及时纠正不良倾向，营造良好和谐的工作氛围；

（十三）团结互助，协助和督促部门其它岗位工作；

（十四）严格保守公司商业机密和客户资料；

（十五）遵守国家各项法律法规，优质、高效地完成公司交办的其他工作任务。

第二条 甲方的义务：

甲方必须按照国家规定和《劳动合同》的相关内容为乙方提供相应的工作环境和工作条件，以确保乙方工作的顺利开展。第三条 违约责任：

协议签订后，乙方须按协议内容履行相应的工作职责。如因乙方单方面原因导致工作不能完成，或因其管理不到位发生项目重大安全和质量事故，给甲方的经营发展造成重大损失，甲方有权解除《劳动合同》，并追究乙方的法律责任。第四条 协议期限：

此协议有效期限与《劳动合同》一致，作为《劳动合同》的附件与《劳动合同》同时签订生效。

甲方：（签章）乙方：

年 月 日 年 月 日

2、工程部经理岗位协议

甲方：桂东县恒大房地产开发有限公司

乙方：

甲方聘用乙方为工程管理部经理。为明确乙方职能、职责和具体工作任务，经双方协商一致，签订如下《岗位协议》：

第一条 乙方的主要工作内容及工作职责：

（一）遵守公司各项制度、忠于职守、服从安排；

（二）认真学习国家法律、法规和相关政策，提高业务素质和专业水平；

（三）认真钻研技术，讲求质量，精益求精，负责工程管理部的全面工作；

（四）代表公司签署《项目承包合同》；

（五）负责工程业务的预结算、技术组织、指导及管理工作；

（六）监督考核建筑公司施工质量管理、进度管理、安全管理与文明施工及时将发现的问题上报公司质量负责人；

（七）联系项目施工图并组织图纸会审工作；

（八）调动部门员工的工作能力和工作积极性，做好绩效考核；

（九）与公司各部门密切配合、沟通、交流；

（十）代表公司对建筑公司工程进度、质量、安全、文明施工监督、检查，对零星工程、附属工程的工程量及点工进行登记认可；

（十一）针对所发现的问题记录在案，并及时采取纠正措施，预防损失的发生或损失的进一步扩大；

（十二）团结互助，协助部门其它岗位工作；

（十三）严格保守公司商业机密和客户资料；

（十四）遵守国家各项法律法规，优质、高效地完成公司交办的其他工作任务。

第二条

甲方的义务：

甲方必须按照国家规定和《劳动合同》的相关内容为乙方提供相应的工作环境和工作条件，以确保乙方工作的顺利开展。第三条

违约责任：

协议签订后，乙方须按协议内容履行相应的工作职责。如因乙方单方面原因导致工作不能完成，给甲方的经营发展造成重大损失，甲方有权解除《劳动合同》，并追究乙方的法律责任。第四条

协议期限：

此协议有效期限与《劳动合同》一致，作为《劳动合同》的附件与《劳动合同》同时签订生效。

甲方：（签章）乙方：

****年**月**日

****年**月**日

3、工程部施工员岗位协议

甲方：桂东县恒大房地产开发有限公司

乙方：

甲方聘用乙方为工程管理部施工员。为明确乙方职能、职责和具体工作任务，经双方协商一致，签订如下《岗位协议》：

第一条 乙方的主要工作内容及工作职责：

（一）遵守公司各项制度、忠于职守、服从安排；

（二）认真学习国家法律、法规和相关政策，提高业务素质和专业水平；

（三）树立安全第一、质量为本的中心思想，管理项目工程认真履约与公司签定的目标管理责任书，抓好项目管理各项工作；

（四）深入施工现场，监督施工质量，与施工队一起复核工程量，提高工程质量和安全生产管理工作；

（五）及时提供施工现场所需材料、供应计划和所需日期，做好现场材料的验收签证和管理；

（六）及时检查施工现场，及时对隐蔽工程进行验收和工程量签证，对自己不能解决的问题及时向经理汇报；

（七）针对施工现场上发现的问题，提出和编制解决方案，并及时上 39

报预防损失的发生或扩大；

（八）按设计图纸施工，施工图如有变更之处，及时收集交资料员，以保证竣工图绘制工作的准确性；

（九）协助经理对员工进行职业道德、竞争意识方面的教育，培养员工的责任感；

（十）熟悉施工图和设计文件，掌握施工规范、操作规范和验收标准，督促承包人按技术规范和批准的施工工艺进行施工；

（十一）对项目图纸上的错误、遗漏、变更等及时做出文字和解决方案提交相关部门处理；

（十二）详细做好化粪池、暗沟、水电和电信等地下管网的绘图工作，便于物管部门寻找维修；

（十三）工程竣工提供详细的工程量及主材、设备等基础资料。协助预算员做好工作决算；

（十四）协助经理做好工程的资料收集、保管和归档、审查工作；

（十五）团结互助，协助部门其它岗位工作；（十六）严格保守公司商业机密和客户资料；

（十七）遵守国家各项法律法规，优质、高效地完成公司交办的其他工作任务。第二条 甲方的义务：

甲方必须按照国家规定和《劳动合同》的相关内容为乙方提供相应的工作环境和工作条件，以确保乙方工作的顺利开展。

第三条 违约责任：

协议签订后，乙方须按协议内容履行相应的工作职责。如因乙方单方面原因导致工作不能完成，给甲方的经营发展造成重大损失，甲方有权解除《劳动合同》，并追究乙方的法律责任。第四条 协议期限：

此协议有效期限与《劳动合同》一致，作为《劳动合同》的附件与《劳动合同》同时签订生效。