集团管理提升方案

集团管理提升方案（通用6篇）

篇1：集团管理提升方案

##集团公司党委工作部管理提升活动实施

方案

为进一步提升公司党建工作水平，根据《关于印发〈集团公司开展管理提升年活动实施方案〉的通知》（企管字[2012]30号）精神，集团公司党委工作部针对目前的管理现状，认真梳理、查找工作中的问题与不足，结合工作实际，特制定本部门管理提升活动实施方案。

一、成立机构，全面启动管理提升活动 组长：某某、某某

组员：某某、某某、某某、某某、张某某（联系人）

二、自我诊断，查找问题与不足

近年来，公司党委按照“围绕经济抓党建，抓好党建促发展”的工作思路，不断加强和改进企业党建工作，抓基础，抓落实，促进党建工作提档升级，努力发挥党组织的政治核心作用和战斗堡垒作用，积极调动员工的工作积极性，构建平安和谐企业，进一步增强了企业的凝聚力和向心力。但随着企业规模的不断扩大，党建工作仍面临着许多新情况、新问题。

（一）党建管理方面

一是部分领导对党建工作的认识还不到位，缺乏足够的重视。

二是党员队伍力量比较薄弱，党组织和党员战斗力不强，党员的教育管理工作有待加强。

三是宣传工作力度不够、导向性不强。四是在关心员工生活方面需要加大力度。五是未建立系统的企业文化体系。

六是对青年员工的引导工作力度不够。

（二）党风廉政建设方面

一是部分领导人员对廉洁风险防控机制认识不够，对自身要求还不够严，对纪检监察工作不够重视，宣传教育不深入、制度建设不完善、监督检查没有很好落实。

二是企业内控制度和权力约束制衡机制还需要进一步完善和加强，对工作质量和效果的监督还不到位。

三是少数干部的宗旨意识淡薄，不能很好起到党的模范带头作用，表现为办事拖拉、推诿扯皮，缺乏艰苦奋斗、勤政为企、廉洁奉公的精神。

四是党风廉政建设工作缺乏超前性，源头治腐工作还相对滞后，廉政宣传教育力度还不够。

五是纪检监察队伍的力量需进一步加强，纪检监察人员的专业素质还有待进一步提高。

三、结合实际，确定工作目标

（一）启动、自我诊断阶段（2012年5月-7月，责任人：）

1、成立领导小组，确定联系人。

2、召开部门管理提升工作会，开展工作调研，广泛征求意见，认真查找问题，寻找管理短板，针对本部门基础管理工作以及在党建和党风廉政建设方面存在的问题，做好自我诊断汇总及分析工作，形成自我诊断总结报告，把查找出的问题按照公司管理提升活动时间节点，形成推进表，制定整改提升措施，落实责任人，使管理提升活动不留漏洞、不留死角、不留盲区。

3、制定管理提升实施方案。

（二）专项提升、协同推进阶段（2012年8月-2013年8月）

1、党建管理

（1）党务工作（责任人：）

A、健全完善制度，夯实管理基础工作。结合制度修编工程，在现有工作基础上，健全完善各项管理制度，为规范工作程序提供可靠依据。

B、完善机制，推进融入型党建。总结查找党建工作运行机制上存在的主要问题，采取有针对性的措施和办法，进一步畅通渠道，融入中心，推动发展。

C、激发活力，提升党组织战斗力。以“争创四强党组织”为载体，以开展基层组织建设年活动为契机，客观准确地做好党支部的分类定级工作，巩固扩大一批先进党支部，提升一批一般党支部，转化一批后进党支部。使每个党支部找准坐标，创先争优，提升基层党建工作水平，进一步增强党支部推动发展、服务群众、凝聚人心、促进和谐的能力。

D、培树典型，形成党建特色品牌。加强党员生产骨干的培养，加强党员示范岗、先锋岗建设，从扬优成势、拉长短板入手，培树先进典型，丰富活动载体，形成支部工作特色品牌。

E、强化硬件，加强阵地建设。坚持规范化、标准化，抓好业余党校、党员活动室等硬件建设，保证党组织工作有经费、活动有阵地。

F、转变工作作风，提高工作能力和工作效率，全面加强党委（群）办公系统队伍建设。抓好党支部书记、党务干部培训，加强党务专（兼）职人员队伍建设，不断提升专（兼）职党务工作者、政工人员的思想素质、业务素质、工作能力和执行力。

G、突出重点，强化三支队伍建设。创新机制，继续深

化“四好”班子、“四优”党员和“四有”员工争创活动，加强各级班子及干部队伍建设、党员队伍建设和员工队伍建设。

H、开展党委（群）办公系统“规范化建设年”活动是的重点工作之一。紧紧围绕集团中心工作，以“规范管理、提升服务、争创一流”为主题，以办文提质、办会提效、办事提速和“零差距”为目标，把完善、管用的制度体系作为规范化建设的基础，通过进一步健全工作制度、改进工作流程、强化精细管理、加强队伍建设、转变工作作风，扎实推进机关规范化建设，促进管理制度化、规范化、科学化，全面提高服务领导、服务基层、服务群众的能力和水平。

I、围绕决策抓落实，着力提升督促检查工作能力。要着眼于提高党委的执行力，充分发挥督查的职能作用，有力地推动各项决策部署的贯彻落实，保证各项决策部署在运行中不走样、不减力、不梗阻，确保政令畅通，维护党委权威。要突出重点，紧紧围绕全集团的重大决策、重点工作，集中精力抓好督促检查，有效带动全局工作。（2）宣传工作（责任人：）

A、以管理提升活动为契机，改善办报质量；制定扭亏增盈宣传方案，制作扭亏增盈工作宣传专版；强化内部宣传工作的导向性，在《》报上开办“全员行动、降本增效”、“我要下基层”、“大修趣闻”、“岗位学雷锋 争做好员工”、“青春明星榜”、“青春故事会”等栏目；充分利用公司宣传媒体和平台，着力报道公司在生产经营、创先争优、扭亏增盈、管理提升、降本增效、重点项目建设等工作中涌现出的典型事例和先进人物等，展现员工良好的精神风貌。

B、继续做好对外宣传工作。向总公司网站、报纸、杂

志社等媒体报送各类信息、图片，扩大了企业的外宣力度。

C、定期举办新闻写作培训班，进一步加强基层通讯员队伍建设，提高通讯员整体素质和新闻信息写作水平。

（3）企业文化、精神文明建设工作（责任人：）A、在2011年取得“全国文明单位”荣誉的基础上，继续加大精神文明建设力度。按照总公司党委的有关精神，制定下发集团公司“文明单位”创建工作实施方案和文明单位创建工作评价体系，在全集团范围内继续深入开展文明单位创建活动，层层落实，不断提升精神文明建设水平。

B、继续深入开展“岗位学雷锋、争做好员工”主题活动，掀起“学雷锋”新高潮，进一步提高公司员工的大局意识、服务意识、责任意识和奉献意识，C、响应总公司号召，组织员工继续深入学习《总公司企业文化读本》及《企业文化大纲》。

D、以筹备公司成立60周年庆典为契机，深入挖掘企业文化精髓。做好基础工作，编制企业文化手册、宣传画册、宣传片；续写公司志；筹建企业陈列室等。

（4）团青工作（责任人：）

A、按照公司团委2011年底在广泛调研、征求意见的基础上编制完成的《集团有限公司青年思想引导工作手册（试行）》提供的路径和措施，从思想层面、文化层面、技能层面、创新层面对公司青年员工进行了全方位的引导。

B、倡导“创业创新、奉献奉公”精神，引导广大青工爱岗敬业，克已奉公。对凡是新入公司员工进行职业道德方面的教育。C、继续在企业内部报刊《报》上开设了“青春故事会”栏目，定期在报上刊登一些经典的励志小故事，并撰写相关

评论文章，为青年朋友们进行深刻解读，解疑释惑，疏导思想与情感。

D、继续在QQ群上开办“业余团校”，与各级团干部、团员青年每天约在餐后13：00进行零距离的对话与交流，定期上传团务知识学习课件，办好《小故事大道理》等栏目，进一步提升了团干部队伍的业务素质，及时了解、掌握了青年员工的思想动态。

E、协助人力资源部深入开展“导师带徒”活动，做好 启动、实施、效果验证和评比阶段的各项工作。

F、加大以“小发明、小改造、小革新、小设计、小建议”为内容的“五小”活动的工作力度，激发青工创新创效的热情。

G、深入开展“青年安全示范岗”创建活动，有效发挥“青年安全示范岗”的典型示范作用。

H、深入推进“青年文明号”创建活动，倡导岗位文明、岗位创新创效，制定“青年文明号”创建活动方案和考核体系，实行动态管理，有效地发挥了集体示范作用。

I、以“志愿服务讲奉献，创先争优展风采” 为主题，深入推进青年志愿者活动。结合生产经营具体实际，将青年志愿者活动与“学雷锋”活动、争当“青年岗位能手”活动、争创“青年文明号”、争创“青年安全示范岗”以及青年突击队承担企业急难险重任务等有机结合起来，积极开展扶老助残、帮困解难、应急救助、便民利民、倡导文明礼仪、关爱农民工子女、保护环境、会场服务、修旧利废、青工业务知识培训等志愿服务活动，进一步弘扬雷锋的敬业精神、创新精神和创业精神，营造了良好的“学雷锋”氛围。

J、广泛开展青年文化园活动，引导青年员工树立健康

向上的生活理念。

2、党风廉政建设工作（责任人：）

（1）认真落实党风廉政建设责任制，扎实推进惩防体系建设。构建并落实好“五条防线”，即把惩防体系植入企业全面风险管理，构建好腐败风险预警防线；植入企业文化建设，构建好思想道德防线；植入公司治理结构，构建好决策风险防线；植入企业内部控制，构建好权力运行风险防线；植入责任约束机制，构建好惩处腐败的惩戒防线。

（2）加强教育和监督，促进领导人员廉洁从业；加强作风建设，保证重大决策部署贯彻落实。

（3）加强制度建设建立健全重点单位、重点部门、重点岗位和重点人员的防控网络体系，加大日常的教育和惩防工作力度，做好反腐倡廉治本抓源头工作。

（4）强化效能监察，服务生产经营中心工作。贯彻落实国家法律法规、标准及相关要求，提高依法经营管理水平。

（三）总结评价、持续改进阶段（2013年9月至2014年1月）

1、总结部门管理创新成果。

2、申报集团公司管理创新奖。

3、评选部门内部优秀工作创新人员。

四、建立机制，提供有效保障

（一）建立考核评价机制，落实责任。根据阶段安排，按照活动时间节点开展对管理提升活动的自查评价，及时掌握活动开展情况，制定管理提升考核评价标准，把管理提升活动开展情况与日常工作紧密结合，健全责任制度。

（二）建立信息沟通机制，有效推进。建立信息报送渠道，将本部门管理提升活动进展情况、成功经验及时上报公

司管理提升活动办公室，将先进管理理念、措施、有特色的活动、典型做法进行交流宣传。

（三）建立经验总结机制，固化成果。总结提炼管理提升典型经验，强化成果的推广与应用，通过建章立制固化管理提升成果，形成长效机制。

五、力求实效，做好四个结合

（一）管理提升活动与创先争优活动相结合。

（二）管理提升活动与基层组织建设年相结合。

（三）管理提升活动与制度修编工程相结合。

（四）管理提升活动与三优工程相结合。

篇2：集团管理提升方案

工作方案

来源： 中国电力建设集团有限公作者：

司

摄影作者：

时间： 2012-06-19

【字号：大

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根据国资委的统一部署，集团公司决定，从2012年3月起，用2年时间在集团全面开展管理提升活动。为确保活动有序开展并取得实效，按照国资委《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》(国资发改革[2012]23号)，结合集团公司实际，制定本方案。

一、指导思想

认真贯彻落实国资委的总体要求，立足集团公司实际，以科学发展观为指导，围绕建设具有国际竞争力的世界一流企业的战略目标，以加强“三基”（基层建设、基础工作和基本功训练）和实现规范化、标准化、精细化为重点，以对标管理为载体，以项目管理为主攻方向，以信息化建设为支撑，切实解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节，消除短板，突破瓶颈，将管理提升活动覆盖到企业管理的各个领域和层面，推进管理创新，提高管理效益，带动企业管理水平的全面提升。

二、活动主题

集团公司开展管理提升活动的主题为:强基固本、控制风险，转型升级、保值增值，做强做优、科学发展。

三、活动目标

集团总体目标: 通过开展管理提升活动，增强集团公司管理的规范化、标准化和精细化，加快管理方式由粗放型向集约化、精细化转变，巩固和提升集团公司在行业中的优势和龙头地位，为集团公司做强做优、建设“具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团”奠定坚实基础。

具体实现以下五个方面的目标：

(一)集团管控规范有序

按照国资委做强做优、世界一流和集团公司印发的《中国电力建设集团有限公司发展战略框架和集团管控方案》的要求，从加强集团管控、集约化管理、精细化管理的要求出发，通过开展管理提升活动，对涉及企业发展、改革、管理的体制机制进行进一步调整和完善，逐步建立起适应集团发展战略和管控模式的企业组织结构、管理体制和相应的制度体系，全面梳理管理流程，逐步建立起一体化、标准化科学高效的集团管控体系。

(二)基础管理能力明显加强

在解决长期制约企业发展的突出问题和薄弱环节上取得突破，企业管控机制进一步完善，管理制度进一步健全，流程进一步优化，管理的规范化、标准化、精细化水平明显提升。

(三)管理现代化水平明显提升

公司治理进一步科学完善，管理体系进一步系统高效，精益思想与管理活动广泛结合，先进管理理念、技术和方法得到有效应用，信息技术对管理提升的促进作用明显增强。

(四)管理创新机制明显完善

管理创新工作体系进一步健全，形成鼓励全员参与管理创新的文化与氛围，管理创新成果得到有效转化，内部资源配置能力进一步提升，管理创新促进企业管理水平持续提升的长效机制进一步健全。

(五)综合绩效明显改善

企业成本费用、重大风险得到有效控制，财务绩效指标不断改善，管理人才队伍的国际化、市场化程度和素质能力进一步提高，价值创造能力、市场竞争能力明显提升，管理提升对企业科学发展、转型升级、转变发展方式、更好履行社会责任以及实现“十二五”改革发展核心目标的促进作用明显增强。

总部各部门和各成员企业应根据上述要求，结合各自实际提出具体、细化的活动目标。

四、基本原则

各成员企业开展管理提升活动，要统筹规划、系统实施、突出重点、全面推进，同时把握以下原则：

（一）管理提升与企业发展战略、实际工作相结合。以集团公司的总体战略为引领，围绕战略目标，紧密结合生产经营活动实际，将管理提升工作融入日常工作的各个环节。

（二）全面提升与重点突破相结合。抓住突出问题，总结方法、形成机制，以点带面，逐层推进，从而实现全面提升。

（三）立足自我与学习借鉴相结合。通过开展对标活动，在总结提炼并推广应用集团公司内部标杆企业经验的同时，有效借助外部资源，学习借鉴一切有利于自身发展的理论与经验，兼容并蓄，博采众长，融合提炼，逐步形成具有行业特色和自身特点的管理模式。

（四）管理提升与深化改革相结合。通过深化改革，创新机制，为进一步加强和改进管理提供动力保障和制度基础。同时，通过强化管理，保证转换经营机制顺利进行，使改革的成果得以巩固和发展，使管理效能得到有效提升。

（五）管理提升与建立内部控制体系相结合。以管理提升活动为契机，有力推进全面风险管理与内部控制体系的建设，同时，通过建立健全全面风险管理与内部控制体系，有效控制生产经营与管理过程中的风险，确保生产经营与管理活动在可控中有序开展。

五、重点任务

(一)以规范化、标准化、精细化为重点，切实加强基础管理

牢固树立“基础不牢，地动山摇”观念，培养“严谨求实”的工作作风，在全面自查和诊断的基础上，以加强基层建设、基础工作和基本功训练和管理规范化、标准化、精细化为重点，以全员消除浪费、创造价值、持续改进为指导，梳理优化工作流程，有效运用规范化、标准化、精细化管理方法，建立系统、科学、实用的标准和制度体系，严格执行，夯实管理基础。

(二)以项目管理为主攻方向，努力提升项目管理水平

把项目管理作为管理提升活动的主攻方向。一是完善项目管理体系；二是构建项目管控模型；三是抓好项目全过程控制。规范分包管理，完善施工网络计划，实施矩阵式管理，强化合同约束，加强细节控制，降低项目成本。做到企业管理与项目管理的四个统一：统一管理职责、统一管理流程、统一品牌战略、统一资源配置。通过四个统一，实现集团项目管理和管理流程的标准化，并以此提升集团的品牌形象和品牌价值，培养一流的资源整合能力，实现持续性的资源整合和全球化的资源配置。

(三)以建立成本倒逼机制为切入点,深化全面预算管理

加强成本倒逼机制建设，建立全面预算管理体系、成本费用管理体系和成本费用考核机制。推行资金集约化管理，强化投资行为的集中管控；加强设备物资采购管理，切实降低融资成本,管理成本、项目成本、投资成本和设备物资购置维护成本；优化预算管理流程，实现与业务流程、信息系统的有效衔接与配合。在全面预算管理体系指导下，强化成本管理，使成本倒逼机制落实到每个项目，从工程项目中实现降本增效。

(四)以加强风险管理为导向，完善内部控制体系

积极开展全面风险管理和内部控制体系建设，抓紧建立完善风险管理和内部控制体系，构筑集团公司风险管理“三道防线”。开展风险评估工作，发布重大风险库和重大风险分布图；梳理管理业务流程，开展对重大风险与内部控制业务流程对接工作，搭建风险管理与内部控制流程体系框架；建立风险控制矩阵，完善风险监测识别与防范体系。通过制度规避风险、机制控制风险、责任降低风险，努力实现速度、效益与风险的平衡。加强对内部控制的有效性进行自我评价，不断改进和优化内部控制体系，确保管理效能得到有效提升。(五)以对标管理为载体，创新企业管理模式

把对标管理作为开展管理提升活动的载体,通过对标管理开展管理诊断、价值诊断，并建立对标管理体系、指标体系，明确关键指标领域和关键指标。广泛开展与国内外先进企业、先进指标及国资委分批推出的管理典型对标，明确差距和提升方向，细化专项提升措施，推动管理提升活动深入开展、切实提高企业管理效能。

（六）以深化企业三项制度改革为重要内容，推动体制机制创新

一是要构建符合战略导向的劳动用工机制。依法规范劳动用工，在保持灵活用工机制的同时，优化用工结构，建立以劳动合同为基础、适应企业参与国际竞争的劳动用工制度。二是要优化内部人力资源配置。建立高端人才共享平台，拓宽人才成长通道，加强岗位动态管理，逐步形成“上岗靠竞争、在岗有考核、离岗有培训、退出有保障”的岗位动态管理体制和机制。三是要建立健全激励与约束相结合的收入分配机制。推进全员绩效管理与考核，正确处理国家、集体和个人三者利益关系，坚持“两低于”和“业绩升、薪酬升，业绩降、薪酬降” 原则核定收入分配，建立有利于吸引人才、留住人才的中长期分配激励机制。

(七)以信息化建设为支撑，提升企业现代化管理水平

以信息化建设为支撑，将现代信息技术与先进的管理理念相融合，并通过信息化带动企业管理的创新。建设高绩效的“信息化311工程”，全面提升信息化对管理提升的基础性支持、支撑、服务和引领作用。加强信息化的规划、建设和深化应用，通过信息化固化、优化、活化，让制度、标准、规范等得到落实和应用，全面提升企业现代化管理水平。

(八)以建设世界一流企业为目标,加强集团化管控

通过开展管理提升活动，有效提升集团和各级子企业的总部能力建设，建立适度集权，合理分权的管控体系。从管理理念、管理体制、管理职责、功能定位等方面对管理流程进行梳理，明确业务流程的流转、控制过程，推进流程的再造，力争实现管理制度化，制度流程化，流程信息化。

(九)以转型升级为重要举措，提升企业核心竞争力

树立“弯道超越”理念，促进集团公司向质量效益型转变。明确发展方向和重点，占领未来发展的制高点，改造升级传统产业，推动产业链纵向整合，创新商业模式。通过转型升级，提高集团公司核心竞争力。

六、工作方法 把对标管理作为集团公司开展管理提升活动的主要载体，进行总体设计、层层推进，并形成全员参与、全面提升的活动氛围。在工作方法上具体采用“五步法”向前推进：

（一）动员准备

各成员企业要按照国资委和集团公司的总体要求，全面宣贯、统一认识、充分发动、全员参与，并组建精干高效的工作机构，根据管理流程、业务流程等整体运营情况和现状，规划初期工作方案。

（二）评估诊断

调动全体员工的积极性和主动性，通过深入调查、广泛征求意见等形式，重点从运营系统、管理架构、理念和能力三个方面进行系统的评估诊断，排查当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈，并据此了解员工的想法和困扰，编制系统的诊断报告。

（三）设计方案

在诊断出的管理短板和问题的基础上，通过对标分析，寻找改善方法，进行优先排序，制订切实可行的整体提升方案和实施计划，明确时间节点，落实责任部门和人员，并宣传告知全体员工。

（四）实施整改

根据整体提升方案和实施计划，逐步实施各项关键提升举措，在组织协调的过程中，跟踪监控并对发现的问题及时进行改进，适时完善提升方案。同时制定培训工作计划，不断强化理念和能力。

（五）固化完善

总结经验，博采众长，形成符合企业自身特点的管理提升成果，完善流程并使之标准化，构建可复制、推广的标准模板，建立长效机制，确保持续改进。

七、组织方式

管理提升活动覆盖集团公司及各成员企业，分级实施。集团公司全面负责指导、检查、评价各成员企业管理提升活动的实施，并将各成员企业管理提升活动成效纳入领导班子考核内容。

集团总部各职能部门和事业部，从全面提升集团管控能力和增值服务能力的角度开展活动。

水电建设集团/水电股份公司、水电顾问集团要充分发挥子集团的管理职能，负责指导、监督、评价所属企业管理提升活动的开展，并对其活动实施情况进行考核评价，将管理提升活动成效纳入领导班子考核内容，制定考核办法、明确考核标准、细化考核指标。

各事业部负责指导、监督、评价所管理企业管理提升活动的开展，并对所管理企业的实施情况进行考核评价。

为切实开展好集团公司管理提升活动，集团公司已成立管理提升活动领导小组，其主要职责是：部署、组织、指导、检查和协调集团公司管理提升活动。集团公司管理提升活动领导小组下设办公室（设在集团公司战略发展部），总部各部门、事业部指定一名管理专员(处级干部)为办公室成员，协同开展工作，管理提升活动领导小组办公室的主要职责是：具体负责集团公司管理提升活动的推进，组织制定工作方案和有关措施；督促各成员企业制定管理提升活动方案和建立长效机制，指导各成员企业开展管理提升活动；收集各成员企业开展管理提升活动的信息，并向领导小组汇报活动进展情况；定期发布活动简报，并组织开展培训和宣传工作；对活动的实施情况进行审议和评价。按照“横向到边，纵向到底”的要求，各成员企业要层层递进地成立管理提升活动组织机构，确保管理提升活动深入项目、车间、班组，切实加强对活动的层层推进工作。

八、进度安排

集团公司管理提升活动分为3个阶段6个环节。

第一阶段为全面启动、自我诊断阶段。时间是2012年3月至2012年8月。分为2个环节，即动员启动、学习提高环节和自我诊断、找准问题环节。

第二阶段为专项提升、协同推进阶段。时间从2012年9月至2013年8月。本阶段分为2个环节，即制订方案、细化措施环节和专项提升、全面整改环节。

第三阶段为持续改进、总结评价阶段。时间从2013年9月至2014年2月。本阶段分为2个环节，即检查评价、持续改进环节和总结经验、表彰先进环节。

九、工作要求

管理提升是一项复杂的系统工程，必将触及企业的各个层面、关系到各方利益，对每位员工的思想觉悟、各级机构的组织能力都是一次全新的考验。在集团公司管理提升活动中，要做到统筹规划，精心部署，充分发动，分步实施，突出重点，务求实效。

(一)加强领导，精心部署

要将管理提升活动纳入企业整体战略和发展规划，并与企业的日常管理工作有机结合，统筹规划，周密部署，积极稳妥地推进。集团公司总部各部门、事业部除明确本部门的领导责任外，要明确一名管理提升活动的专员，具体负责管理提升活动的推进和联络工作。各成员企业主要负责人要亲自抓，组建精干高效的工作机构，明确分工、落实责任、协同推进，形成领导有力、分工明确、齐抓共管的工作格局。

(二)充分发动，统一认识

员工是实施管理提升活动的主体和动力。各成员企业要广泛利用宣传媒体开展宣传教育，营造企业全方位提升管理的良好氛围，促使全体员工提高对开展管理提升活动重要性的认识，让广大干部员工进一步明确集团“十二五”时期工作目标和任务，领会活动的意义、方法和步骤。尊重和发挥广大员工的积极性、创造性，使他们真正从思想上提高认识，并自觉参与到管理提升活动中来。

要充分发挥党、政、工、团的作用，并将管理提升活动与创先争优结合起来，以创先争优的精神，自查自纠管理问题，提出合理化建议。使创先争优活动进一步融入企业生产经营，并不断引向深入。

(三)突出重点，以点带面

突出重点是开展好管理提升活动的重要措施。要立足于本部门本单位的实际，通过与国内外同行业先进企业或系统内管理水平领先的企业对标，明确差距，突出重点，制定专项提升方案、细化专项提升措施，认真整改，以点带面，形成体系，严格执行，努力实现全面提升。对于目前处于经营困难甚至发生亏损的企业，要以改革管理体制、转换经营机制为突破口，从体制上、机制上、分配上拿出改变现状的具体措施，努力实现止亏脱困、扭亏为盈。

集团公司总部将以投资管理部和电力工程事业部为试点单位，水电建设集团/水电股份公司、水电顾问集团和各事业部，要分别在所属企业或所管理的企业中选取一个管理规范、经营业绩好的企业和一个问题多、困难大，尤其是亏损的企业作为试点单位，抓两头、带中间，先行试点，积累经验，以利借鉴，充分发挥试点单位的示范作用。

(四)真抓实干，务求实效

取得实效是开展好管理提升活动的基本要求。管理提升的最终目标是促进公司又好又快地发展。要使管理提升达到预期目的，必须把各项举措落到实处。各部门、各成员企业，要深刻理解管理提升活动的内涵和实质，切实按照集团公司的总体要求，根据职责分工，认真制定并组织实施提升方案，扎扎实实地开展工作，务求取得实效。

(五)确保稳定，促进和谐

稳定和谐是开展好管理提升活动的重要保障。管理提升与改革发展、队伍稳定、企业和谐相辅相成，相互促进。各单位要从讲政治、讲大局的高度充分认识改革、发展、稳定的关系。要通过管理提升活动，建立规范、有序、高效的管理体系，促进企业的改革发展工作，促进企业和谐发展环境的形成，同时，企业和谐的发展环境也必将有力地保障管理提升活动的顺利实施。在实施管理提升的过程中，要坚持以人为本，确保职工队伍的稳定和企业的和谐。

十、其他事项

（一）专项服务

管理提升活动领导小组办公室将及时研究解决企业在开展管理提升活动中遇到的主要困难和突出问题，帮助企业营造良好的外部环境；结合工作安排，围绕活动重点领域，适时组织专题培训、专题经验交流会等活动；推出企业管理典型经验和标杆企业，促进各成员企业对标学习、共同提升。

（二）检查指导 为及时了解各成员企业开展管理提升活动的工作进展情况，将建立报告制度，同时编发工作简报，做好跟踪分析；总部各职能部门将根据职责分工，协调配合，加强对企业开展管理提升活动的引导；总部各事业部和两个子集团要按照集团公司管控模式，对所管理企业或所属企业的管理提升活动实施有效的组织指导。活动过程中，集团公司将成立检查组，对各成员企业管理提升活动进行检查指导，并组织行业专家或咨询机构对管理短板进行咨询诊断，帮助成员企业找准问题、优化方案，并在活动实施过程中提供咨询支持。

（三）宣传推广

在活动过程中，集团公司将利用各种有效形式，组织对在本次管理提升活动中涌现的好经验、好做法以及优秀的管理提升活动成果进行宣传推广，努力营造良好的活动氛围。集团公司将认真总结管理提升活动的成效，并对取得实质效果的单位和活动中有突出贡献的个人进行表彰。各成员企业也要结合实际建立评价激励机制，对于能促进企业改革和发展的合理化建议，可给予一定的奖励。

（四）材料报送

篇3：集团企业全面预算管理的提升

一、集团公司实施全面预算管理中存在的问题

(一)全面预算缺乏“全面”参与

目前很多集团企业的全面预算管理是由财务部门主导和实施的,所以长期以来,形成一种观念,全面预算就是财务预算,财务预算就是财务部门的工作,全面预算编制也往往成为财务部门独自忙于编制复杂而详细的财务预算报表,也因此难以真正的将企业的各项经营预算、投资预算、筹融资预算、财务预算有机的融合。这样一方面使得财务部门编制的经营、投资等预算难以得到其他管理部门、预算执行单位的认同,导致预算指标本身的先天不足,造成预算缺乏刚性、预算考核流于形式,另一方面财务部门由于付出了大量人力物力来编制缺乏其他部门有效参与的全面预算,不但牵扯大量的精力,而且没有达到预期的效果。

(二)预算管理缺乏战略眼光

相当多的集团企业缺乏明确的战略目标,因此全面预算管理也往往缺乏战略目标的指引,而与之相对应的是绝大部分企业集团都有明确的预算年度利润指标。缺乏战略目标,但有明确的短期利润指标,容易造成企业忽视战略目标的实现,忙于短期年度指标的完成,形成短期目标和战略目标脱节,甚至短期目标和战略目标的完全背离。

上述的两个问题是目前集团企业在实施全面预算管理过程中比较突出的问题,也是制约全面预算管理效能发挥的主要因素。企业应努力构建整合科学、有效的全面预算管理体系,注重全面预算下各子预算模块的“无缝结合”,全面预算管理的范围要做到“横行到边”、“纵向到底”,短期预算目标服从于战略目标,才能最大化的发挥全面预算的功效。

二、全面预算管理提升与整合之道

(一)制定明确的企业战略,构建以企业战略目标为导向的集团企业全面预算管理

企业战略是企业的长远发展目标,并包含实现长远目标的策略和途径,是企业为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。发达国家的很多大企业都是先有企业战略,再有预算目标。预算目标是企业战略目标的分解和细化,是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。没有企业战略的指引,全面预算就会失去方向,就会导致注重短期经济活动,忽视长期经营目标,使短期预算指标与企业的长期发展战略和规划相冲突,也使各年度间预算缺乏良好的衔接性。

集团企业可以借鉴美国大企业的经验,在董事会设置高水平的战略研究规划部门,由首席经济学家负责组织内外部研究力量,分析企业所处的生存环境,包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容,并据此制定适合本企业的战略。

(二)完善公司全面预算有关的公司治理结构,明确全面预算编制、审核的权责

全面预算方案的应由集团企业的董事会或经理办公会审定,同时企业应设立预算管理委员会、预算领导小组等专门机构具体负责本企业全面预算管理工作。全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面,尽管各种预算最终可能表现为财务预算,但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理,这些内容并非财务部门所能确定的。

(三)预算执行与控制

预算目标一经确定,在集团内部即具有“法律效力”,集团的各部门、各单位在生产经营及相关的各项活动中,要严格执行,切实围绕预算开展经济活动。各预算执行单位要按照集团企业内部全面预算制度实施预算控制管理,严格执行预算政策,及时反映和监督预算执行情况,适时实施必要的制约手段。

预算的事中控制是预算目标实现非常重要的环节,需要实时掌握预算执行情况,将实际发生数与预算之间的差异反馈给有关部门,根据反馈信息对生产经营活动进行调整。

(四)预算考核与考核指标体系

一些集团企业的预算管理指标考核比较呆板,没有充分考虑可变因素,财务指标比较多,非财务指标几乎没有涉及,不能科学的考核各责任中心,加上激励机制的落后,平均主义的思想严重,影响预算的评价和奖惩。因此,建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法,显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时,已经建立各个责任中心。通过考核,可以及时地收到预算执行单位反馈的信息,可以发现和分析问题,并实施相应的防范措施,对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。

(五)树立全员参与意识

由于企业集团全面预算管理涉及到生产经营活动的方方面面、各个环节,而这些工作是由集团不同部门和个人分担的。因而集团应当动员全体员工都要积极地为实施全面预算管理献计献策,直接或间接地参与全面预算管理的全过程,这样的全面预算管理才是最有效的。

三、结语

集团企业全面预算管理,应在企业战略目标指引下,以全面预算的编制为起点,以预算考核为一个阶段的终点,充分整合好集团内的各项资源,确保最终实现战略目标,实现企业价值最大化。

摘要：全面预算管理是企业管理的一项核心内容,在国际化经营的背景下更显得尤为重要。如何实施以企业战略为导向的全面预算管理,如何通过全面预算整合企业的各项资源,针对这些问题,本文力图从企业战略、预算体系构建、预算考核等方面提出一些对策,以提升集团企业全面预算管理水平,增强集团企业在国际市场上的竞争力。

关键词：集团企业,全面预算

参考文献

[1]、谢桦;刘斌;;企业集团预算管理策略研究[J];华商;2008年14期

篇4：加强集团管控 促进管理提升

为推动中央企业管理提升活动深入开展，近日，国务院国资委主任王勇同志在出席中央企业强化基础管理工作现场会时强调：“要加强集团管控，发挥企业规模效应、学习效应和协同效应的优势，整合资源提高效率。”

海洋石油行业是高风险行业，随着公司规模越来越大，产业领域越来越宽，海外战略深入推进，中国海油公司在加强集团管控方面进行了持续不断的探索实践。

加强管控，规避经营风险

结合海洋石油工业资本密集和高风险的行业特点，中国海油按照管理科学、权责对等、职能清晰、控制有力、运转高效的原则，以战略管理为导向，以制度管理为依据，以强化执行为基础，不断加强风险管控能力，集团的基础管理水平持续提升。

强化战略管控，实现集团协同发展。集团总部统一制定集团战略，统筹各板块发展战略，形成战略协同，促进各板块协调发展，实现集团价值最大化。公司将“二次跨越”总体战略分解、落实到各业务板块，明确各子公司的发展定位，形成完整的集团发展战略及规划，实现总公司与子公司的战略协同和各板块的良性互动。

强化制度管控，构建完善制度体系。充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照“横向到边，纵向到底”的总体思路，制定完善总公司制度体系，坚持用制度管人、管事、管权、管制度，努力做到制度的全方位、全流程覆盖。完善的管理制度安排，强化了总公司对全集团的控制力，较好避免了重大投资决策和用人失误，为企业的高速健康发展奠定了基础。

强化投资管控，做强做大核心主业。总公司按照国家产业政策和“二次跨越”战略部署确定的主业方向，对重大投资项目履行决策权，把握各业务板块投资方向，坚持重点投资主业的理念，与公司发展战略不符的不投资，不在主业产业链上的不投资，形成不了竞争力的不投资。集团总部按照各板块协调发展、集团价值最大化的原则，加强对集团人、财、物相关政策的统一制定和管理，集中配置全集团资源，形成产业协同效应；开拓、孵化新产业，优化产业布局，不断完善产业链和价值链。

强化资产管控，保障集团合法权益。公司不断加强资产管理，规范产权登记、资产评估、产权转让和资产处置工作，确保国有资产保值增值；加强股权管理，对股权代表的委派和授权表决进行严格规范；加强资本结构管理，对子公司资本结构提出明确要求；促进股权合理流动，实现集团内资产有效配置；加强收益权管理，根据所持股份行使资产收益权；按照相关法律和市场规则做好上市公司分配政策、分配方案管理。

强化财务管控，提高运营效率效益。公司实行统一的会计政策，对子公司会计政策执行情况进行督导，维护和平衡出资者利益；严格组织股东审计，对主要高管和关键岗位负责人进行任期经济责任审计，监督和指导子公司内部审计体系的建立和完善；实行资金双控管理，资金支付实行年度预算，预算支付实行授权管理；任何单位不得从事金融衍生品投资。

强化人事管控，提供组织人事保障。集团所属上市公司董事长均由总公司主要负责人兼任，保证对上市公司的控制力；对子公司高级管理人员的选拔、任免、使用、培训等环节加强管理；制定规范统一的人力资源政策，确保全系统人力资源政策协调统一；对子企业的用工总量和用工成本进行控制。

强化风险管控，努力规避经营风险。加强对金融等高风险业务的监督管理，建立统一的金融投资、金融理财、银行账户管理准则，强化总公司职能部门对融资、金融衍生工具使用的严格统一管理；建立风险识别和风险评估模型，持续推进“优化内部控制，推进全面风险管理”活动的开展；强化集团在人力资源、财务、物资等业务领域的集中管控。

转变职能，实现规范治理

截至目前，中国海油拥有5家上市公司（其中3家分别在纽约和香港上市），33家非上市公司。

中国海油管理层对核心业务板块在境外上市的战略性考虑是：拓宽融资渠道，促进公司发展；借助境外对上市公司的严格监管，促进上市公司内部改革，实现规范治理；为非上市部分提供示范效应，带动其进行规范管理。上市公司严格遵循上市所在地的法律法规；严格遵守上市公司监管规则，包括建立规范的董事会，按市场规则规范关联交易，自觉遵循国际会计准则，信息披露准确及时、公开透明，执行高标准的商业道德操守；根据企业实际尽可能遵守资本市场最佳惯例，实行规范治理。

在支持上市公司严格按照上市规则实行规范治理的基础上，集团不断加强对上市公司的管理，要求上市公司严格按上市规则进行治理，信息披露准确及时、公开透明；按照促进可持续发展、打造国际竞争力的要求，规范和引导上市公司的投资方向，促进上市公司可持续发展；通过法人治理结构维护大股东权益，保证作为国家战略性行业的上市核心主业既不形成内部人控制又防止失去控制。

集团所属非上市子公司同样按照现代企业制度的要求，建立了较为完善的法人治理结构。总公司向其派出董事，并比照上市公司的制度规则，对其进行治理，参照执行国际会计准则，定期公布业绩，按上市公司标准编发年报等；向其派出专职监事常驻各公司，对各公司依法实施制度监督、程序监督、过程监督和财务信息真实性监督。各公司对其下属的控股和参股企业，均通过公司治理结构进行治理。

篇5：集团管理提升方案

为认真贯彻落实市委组织部“两新”组织党建“十百千提升工程”部署要求，切实做好省级培育对象党建提升工作，结合 XXXX 集团实际，制定如下工作方案。

一、总体目标 以习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神为指导，按照省、市委组织部关于“两新”组织党建工作的总体部署，坚持改革创新和党的一切工作到支部的鲜明导向，扎实有效开展党建工作提升行动，进一步提升集团党建工作水平，充分发挥党员先锋模范作用和党组织战斗堡垒作用，为实现“千亿 XX”宏伟目标提供坚强的政治保证。

二、工作措施 1.抓基础促规范。立足 XX 行业特点，加强党内基本组织生活建设，按照“五达标五规范创特色”“支部建设规范提升”等活动要求，认真落实“三会一课”、组织生活会等制度，精心策划主题党日活动，把党组织活动与企业生产经营紧密结合起来，增强组织生活吸引力和感染力。

组织建设规范化，按照“支部建在一线”原则，全面梳理集团各子公司、班组党组织建设情况，规范成立和动态调整支部，实现党组织全覆盖。党建工作程序化，确定并量化党建工作目标，逐层逐级分解到总支、支部，实行党建目标考核和绩效管理。工作流程标准化，制定《XXXX 集团党建工作标准》，规定每一项工作的做事规则和流程，实施过程控制，持续监督、2 持续改进，做到“规定必执行、执行必考核、考核必结果”。通过有安排、有督促、有检查、有评比的跟进措施，提升党建基础工作标准化、规范化水平，增强党员主体意识和责任意识。(完成时限：2021 年 6 月)2.抓重点促提升。依托“两新”组织党员分类管理试点工作，发挥“XX 两新组织党建学院实训基地”最大作用，精准分类施策，激发党员活力，充分发挥不同类型党员先锋模范作用。

一是抓好标杆示范，激励奋勇争先。充分发挥管理层党员先锋模范带头作用，推行党委班子“公推差额直选”，建立竞争上岗机制，提升班子公信力，提升管理层在党员和群众中的威信。“交叉任职”增强党企融合度，全面推行党委班子与管理层“双向交叉任职”，形成党委会与企业法人治理结构协调决策管理的格局。在绩效考核上激励管理层党员为集团高质量发展贡献力量，逐步锻造出一支“政治忠诚、干事担当、管理严格、素质全面、廉洁奉公”的班子和管理人员队伍，形成良好的“头雁效应”。

二是抓好岗位管理，焕发党员活力。对一线职工党员进一步细化“岗位”管理，针对科研、营销、车间的不同特点，开展“三亮、三区、三比”活动，即在全体党员中开展“亮身份、亮承诺、亮形象”活动。，“亮身份”即党员在工作中全部亮明身份，挂牌上岗，接受职工监督；“亮承诺”即党组织、党员通过公告栏、橱窗、显示屏等公开场所对外公开承诺，接受群众监督；“亮形象”即开展“三有三无”活动，要求做到“关键岗位有党员、苦难面前有党员、突击攻关有党员；党员身

边无事故、党员身边无次品、党员身边无违章”。开展创设“责任区、先锋岗、攻关组”的“三区”先锋示范岗活动。在全体党员员工中开展“比技术、比创新、比成绩”大比武活动，开展岗位技能比赛、技术比武、争做技术标兵等系列党员岗位竞赛活动。通过以上措施，着力形成全体党员“比思想、比作风、比干劲”良好氛围，树典型、扬正气，激发广大党员锐意进取、争先创优的热情。

三是抓好“双培双推”，促进建功立业。把党员培养成企业骨干、把企业骨干培养成党员，建成以党员为核心的经营管理团队和以党员为骨干的技术人才队伍，促进党员、员工成长成才，切实发挥优秀党员及支部的示范和引领作用，引导党员、员工在企业发展中建功立业。（完成时限：2021 年 10 月）

3.抓难点促突破。推动党务与企务深度融合，实施“四个融为一体”工程。

一是将党委会与董事会、监事会融为一体。推动党建工作入公司章程，构建党组织和企业法人治理结构的相互融合，推动董事会、监事会、经营管理层主要领导进入集团党委，集团党委委员进入其他重要管理机构，建立党企工作的双向互动机制，共同协商企业重大决策，从根本上保证党建和企业发展的同心同向、同步开展。

二是将党务工作人员和管理队伍融为一体。优选配强党组织书记，夯实党建工作领导基础。培养壮大党建工作骨干力量，按照守信念、讲奉献、品德高、懂经营、会管理、善协调、热爱党务工作和熟悉群众工作的标准，并注重从企业生产经营管理骨干党员中通过公开推荐、民主选举等方式，择优选配党的 4 组织书记。

三是将党组织建设和生产经营融为一体。继续推进“支部建在一线”，党支部建立到车间、研发、管理、市场、班组等一线，使党组织成为推动企业生产经营的战斗堡垒。

四是将企业党建和企业群建融为一体。坚持党建带群建，群建促党建。大力支持工会、共青团、妇女组织开展工作，推行交叉任职，实现党群领导双向进入，做到党群工作同决策、安排、同落实、资源阵地共建共享，充分发挥公司职工文体活动多、形式丰富的优良传统，在职工运动会、厂庆厂歌合唱比赛、集团婚礼及重大节庆演出中突出党建引领，拓宽党建活动平台，加强先进企业文化建设，创新党的思想政治工作，切实从思想上、行动上提升党企融合水平，形成党群共建统筹发展的新格局。（完成时限：2022 年 6 月）

4.抓亮点促创新。

一是擦亮党建工作法。强化党委班子带头作用，打磨提升集团党委 “二三四一”工作法，即从 XXXX实际出发，讲好“时代楷模”赵志全的故事和以“XX 精神”为核心的生产经营、科研创新等改革发展的两个故事；建设赵志全纪念馆暨企业展馆、集团党建展馆和 企业党校三个党员学习教育阵地平台；培养党委班子、公司高级管理团队、党员队伍、党务工作者队伍四支队伍；开创党建工作与企业中心任务深度融合的新格局，使党建工作扎根基层、深入人心。

二是打造特色党建品牌。集团党委所辖 5 个党总支结合自身实际，打造独具特色的党建品牌，即 XX 公司党总支“党建共建淬炼红色先锋”品牌，XX 党总支“创先争优红心向党”品牌，XX党总支“时代先锋共建时代家园”品牌，XX 党总支“红色

教育培根铸魂”品牌，机关党总支“创新引领学习赋能”品牌。66 个支部全部打造成思想过硬、队伍过硬、作风过硬的“过硬”支部。

三是用好三大党建阵地。依托“时代楷模”赵志全同志纪念馆暨 XXXX 集团集团展览馆、XXXX 集团党建展馆和市委党校 XXXX 集团分校三大阵地，为党员提供现场教学、影像教学、专题教学、体验教学、拓展教学。

四是开拓智慧党建新模式。与时俱进创新方式方法，利用信息化、科技化手段，开拓智慧党建“互联网+党建”新模式，充分利用好灯塔·党建在线平台的基础上，开发集团党委“党建e 站”，通过 VR 体验，“60+”党建展馆线上身临其境；“掌上 XX·党建主题学习系统”，在公司掌上 XX 企业号中专项开辟“党建主题学习”版块，打造集党建宣传、党员教育、党务工作、党建管理为一体的智慧化平台；自主开发“云上XX·党建学习系统”，实现党建学习全程“指尖化”，“会议通知”“扫码签到”“云上请假”，提高审批流程，线上同步；设置“在线考试”版块，综合制定考核指标，促进教学相长的良性循环。（完成时限：2022 年 10 月）

三、工作保障 1.强化政策保障。按照《全市“两新”组织党建“十百千提升工程”的实施方案》《关于做好“两新”组织党建“十百千提升工程”重点培育对象支持工作的通知》要求做好支持工作，落实发展党员计划单列等要求，把党建工作纳入集团经营战略决策；加强与区级相关职能部门的沟通协调，及时汇总相关惠企政策，帮助企业解决难题，为提升企业党建

工作、引领企业发展提供政策遵循和支持。

2.强化制度保障。健全组织生活落实督导机制，集团党委率先垂范、加强督导，确保制度落实到位。建立“双亮双定双争”制度，通过设立党员先锋岗、党员责任区等，组织党员亮身份、亮目标，定岗位、定责任，争当先进模范、争创一流业绩。建立健全党员量化积分管理制度，用积分量化、精细化党员表现，激发党员服务群众的热情，提升基层党建工作水平。

3.强化经费保障。区里按照每年不低于 1 万元的党建工作专项经费标准给予支持，继续实行党费全额返还（每年约50 万元），街道党工委给予财政支持，指导集团党委每年按照职工工资总额 1%的比例税前列支党建工作经费，扩大经费来源渠道，健全集团党建工作经费保障制度。

篇6：学习集团公司管理提升心得

集团公司在可门召开了“双提升、创一流”现场会，会上几家开展工作好的单位做了经验交流发言。这些企业“双提升、创一流”工作中的具体做法各有侧重，各具特色，但都是面对复杂严峻的内外部经营发展形势，牢固树立可持续创造价值理念，以提升执企能力和盈利能力为目标，紧紧抓住指标优化、安全管理、经营管理、基础管理等“双提升、创一流”工作重点的有效措施，增强了企业参与市场竞争的比较优势和能力，为公司系统“双提升、创一流”工作积累了经验、树立了典范。

学习现场会的讲话后，我体会最深的是可门电厂的做法，有以下几方面。

一是可门电厂始终坚持认真学习、认真组织、认真落实。将“双提升、创一流”工作认识融入到灵魂当中了。无论是电厂的领导，还是基层的普通员工，都很认可“双提升、创一流”工作，都是发自内心的、真真正正抓落实。

二是可门电厂始终坚持提升管理。可门电厂原来并不是指标最好的企业，2011年以前还一度亏损，和其他先进企业相比，并没有什么突出的地方。但是，他们紧紧抓牢了“提升”这个牛鼻子，扎扎实实地搞管理，认认真真地抓提升，使得企业有了跨越式的发展。

三是可门电厂始终坚持认真执行。可门电厂结合自己的实际，创新开展7S管理，不断提升。上至公司领导，下至一线员工，都在认认真真、扎扎实实地推行7S管理创新。从每个环节上，从全员、全过程上，他们都严格管理，认真执行，真正地把这种严细的精神融入到企业管理的各个方面。

四是可门电厂始终坚持文化兴企。可门电厂一直在培育自己的文化，“首席工程师”、“首席技师”的评选，“职工操作法”、“创新工作室”的推广，以及其他的各种文化活动都开展得很好，职工积极主动的参与。文化是企业真正的内在动力，把管理机制和企业文化有机地结合起来了，把对职工的要求很好地转化为员工的自觉行为，有效提升了员工的激情和士气。

五是可门电厂的管理成效显著。可门电厂的很多指标都处于前列，甚至排名第一。今年提出了7亿元的利润目标，到一季度已实现2.35亿元，完成全年目标的33.6%。他们敢于提出“创建国际一流企业”的奋斗目标和“四步走”战略，即“2012年，创‘五星级’企业；2013年，创集团公司一流企业；2015年，创全国一流企业；‘十三五’时期，创国际一流企业”。有这种“主动加压、追求卓越”的雄心壮志，带领职工队伍向这个目标迈进，工作才能做得越来越好。

总结起来就是价值管理，创新求变，通过7S管理、KYT（全员安全预控）管理、对标管理、价值检修、燃料管理以及文化建设等各方面工作，最大限度发挥港电一体优势，构建全产业链精益管理模式，实现安全发展、创新发展、科学发展、幸福发展。自“双提升、创一流”工作开展以来，企业存在的突出问题逐项得以解决或缓解，经济技术指标稳步提升，企业盈利能力明显增强，员工队伍精神焕发，充满干事创业的热情。

云南公司目前经营形势严峻，扭亏任务繁重，要彻底解决公司经营过程中遇到的问题和困难，落实好集团公司开展“双提升、创一流”工作要求十分必要。结合我们目前的实际，我认为开展好这项工作就是要找短板，找差距，价值思维，真抓实干。

首先对开展“双提升、创一流”工作思想认识要到位。“双提升”就是通过查短板、查瓶颈，“创一流”是目标，“双提升”是手段，是关系“创一流”能否顺利实现的重要基础和前提。思想认识到位，才能在行动中确实抓好这项工作。

既然是找短板，就要学习和比对先进，深入查找影响和制约企业发展的薄弱环节和突出问题，分析自身优势，查找差距，发现提升潜力，找准工作方向，改进提高，有效解决影响公司健康持续发展的突出矛盾和问题，全面提升执企能力和盈利能力。

找出了差距，明确了努力的方向，就要扑下身子，甩开膀子，实实在在抓几件事，实实在在做出点成效。

其次云南公司开展“双提升、创一流”工作就是要增强创造可持续价值的自觉性，实现企业可持续发展。增强创造可持续价值的自觉性，实现企业可持续发展，就要节约挖潜、降本增效为重点，抓好电量、燃料、能耗等关键指标，着力优化存量资产，提升发电效益水平，提高企业竞争力，实现技术经济指标的先进性，盈利能力的可持续性。

增强创造可持续价值的自觉性，实现企业可持续发展就要夯实管理基础，内强管理。管理提升的重点在于基层和基础，扎实抓好基础工作，建立长效机制，不断持续推动，把管理水平一步一个台阶地提升上去。

增强创造可持续价值的自觉性，实现企业可持续发展，就要外拓市场，加强各种优惠政策和市场研究，实实在在的把政策用足，把市场研究透彻，为企业获得更大的经济效益。