集团资产管理管控方案

集团资产管理管控方案（精选8篇）

篇1：集团资产管理管控方案

集团管控下的公司运行方案及相关工作建议

为强化集团架构下的公司运行和管控，进一步形成集团公司运行体系和机制，特提出如下集团公司正常运行工作方案，呈请领导阅示。

一、总裁办公会制度：集团公司总裁根据需要召开，研究决策集团公司及分子公司重大事项。

二、例会制度：通报集团系统上月生产、经营等企业运营情况；布置集团公司下月重点工作。

三、月报制度：各分、子公司，集团公司各职能部门按月上报本月度工作总结及下月度工作计划。月报要求：⑴分、子公司月报包括：上月生产、经营工作总结，重点工作进展情况；工作中存在的问题和不足；下月工作计划和具体工作安排。⑵集团公司职能部门月报包括：上月工作总结、重点工作进展情况、下月工作计划。

四、工作大会：召开集团公司工作大会，全面总结本工作，具体部署下工作。会议内容：⑴全面总结集团公司一的工作成绩；具体部署集团公司下一工作；⑵奖励和表彰先进典型。

五、相关建议

1、确定集团管控模式。建议公司进一步明确集团对分子公司所采取的管控模式，对白酒主业以及其他未来可能的多元化业务经营进行有效的治理和管控。鉴于集团公司刚成立不久，集团系统的成员企业较少，且集团的主营业务就是白酒，产业比较单一，集团公司的主要战略目标就是做大做强白酒产业，在这种情况下，集团有能力、也有必要对成员企业实行

紧密的集权型管控，建议集团公司对控股分子公司采取（运营）操作型管控模式为主，战略管控、财务管控为辅的集团管控模式，外请咨询公司根据企业发展实际，进行集团管控模式设计，统一规划，分步实施。

2、组织体系（架构）再设计，采取条块职能管理，集团按条线明确分管领导。在进行组织架构再设计时，要考虑企业所处行业的特点，企业的规模、任务、所处的发展阶段等多种因素。因而，在江苏洋河酒厂股份有限公司集团的组织架构再设计中，应充分结合江苏洋河酒厂股份有限公司涉及行业的特点，力求在综合考虑各种利弊的基础上，做到组织架构的合理性，并具有一定的前瞻性。首先，管理过宽。有些部门职能很多，如果完全由一个领导来负责，而这个领导又兼职集团另外一个部门的职务时，也许就不能集中精力去管所有的事情，也不能专心做自己的部门的工作，也就不能做到专业化管理。其次，职责不清。对于部门职能应明确分管领导，而不应由集团其他部门领导兼职。比如参观旅游应在集团层面明确一个分管领导来负责；产销协调也应该明确一个分管领导负责等。

3、强化全面预算管理。首先，尽快启动2011年全面预算管理编制工作。全面预算管理是集企业计划、控制为一体的全员、全过程、全方位的系统预算管理过程。财务部关于印发《关于企业实行财务预算管理的指导意见》的通知里就提到国有大中型企业应建立全面预算管理制度。以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，保证偿还到期银行贷款。预算内资金支出实行责任人限额审批制，限额以上资金支出实行集体审议联签制。其次，建议于2010年12月底之前完成全面预算管理编制工作。

由集团公司财务部审核、平衡所属各分子公司的财务预算；集团公司财务部汇总编制总预算。根据集团公司总体经营计划提出修改意见和方案,报集团公司领导审批。根据集团公司领导审批意见编制集团公司预算草案，报董事会审批。集团公司总部根据董事会确定的经营目标进行目标分解。各分子公司根据集团公司总部下达的分解目标进行2011年预算的最终修改、细化，并上报集团公司总部。完成时间：2011年12月底之前。

4、召开业绩与预算偏差分析会

由集团公司财务副总裁牵头召开，全面了解各分、子公司的业绩和全面预算执行情况，根据实际情况调整各分、子公司预算，进行业绩纠偏。会议主要内容有：

⑴分子公司分别汇报全面预算管理执行情况；对出现的偏差做出实事求是分析，并说明将要采取的改善措施和需要的支持；

⑵集团总裁提出具体工作要求。

5、强化经营目标责任。强化对分子公司经理层的目标指标，强化对分子公司经营层的考核。主要内容有：

⑴分子公司经营层分别向集团公司领导层汇报上工作完成情况、主要工作业绩、存在问题和不足，下一工作目标和具体工作计划。

⑵集团公司领导层进行考评质询、要求和指示。

⑶集团公司总裁提出期望和要求。

6、发挥党群工团作用

（1）加强党组织的自身建设，增强党组织的凝聚力。（2）加强领导班子的自身建设、增强班子的凝聚力和战斗力。（3）抓好党风廉政建设工作

增强党员干部廉洁自律和拒腐防变能力。（4）加强员工的思想政治工作、确保安全稳定的生产、生活局面，主要包括：统一员工思想；关心员工生活，解决员工后顾之忧等。（5）加大精神文明创建工作力度、树立企业良好形象，主要包括：选树典型工作；文体活动；社会公益活动；行风建设工作等。（6）发挥工会组织的桥梁与纽带作用。比如厂务公开工作；职工代表大会；送温暖工程等。

7、强化集团危机管理。应该放到集团层面，其职能建议放到党委办。危机的危险性和机遇性并存，有必要在从集团层面建立危机管理制度。首先，危机可以暴露企业的弊端，使企业能够对症下药，为进一步发展清楚障碍。其次，企业在危机中往往会成为工作关注的焦点，如果危机处理得当，可以比在常态下更为有效地提高企业的知名度和美誉度，是提升企业公众形象的一次机遇。

党委办要根据公司要求建立自己的危机预警体系；收集、分析和利用预警信息；建立适合自己的一套危机反馈、处理的机制。

篇2：集团资产管理管控方案

为落实集团法务部的各项职责，本着“维护公司和股东的合法权益，防范公司经营风险，避免及减少公司损失”的理念，制定本集团法务管控方案，拟在工作中推广，以期**年*月前完善法务体系，形成国内领先的集团法务管控体系。

一、管控的目标

1、为集团提供一流的内部法律支持。经过管控，法务部和全体法务人员应当能为集团的重大决策、资本运作、项目投资、创新业务、经营运行、日常管理等提供有效的法律支持。

2、预防和降低集团可能面临的风险。经过管控，法务部和全体法务人员应当协助集团构建起有效的风险防范机制，形成“以事先防范和事中控制为主，事后补救为辅”的风险管理体系。

3、有效地处置与化解集团出现的风险。经过管控，法务部和全体法务人员应当能对集团已出现的风险或危机，及时提出处置和化解策略，以协助集团以最低成本解决出现的法律问题。

二、管控的原则

1、为提供一流的法律支持，建立一套快速反馈、保证质量、符合业务需求的绩效管理机制。

2、为事前预范风险，建立一套完整的风险识别、风险分析、风险应对的全面风险管理机制。

3、为有效处置出现的风险，建立一套严格的应诉标准流程及维权标准流程的案件与危机管理机制。

集团法务体系的定位是一种垂直而集中的管控体系。“垂直管理”指集团主管领导对集团法务部、集团法务部对下属公司法务人员在人员、业务考核等方面的直接管理；“集团管理”指集团主管领导对集团法务部、集团法务部对下属公司法务人员在制度、事项等方面的统一管理。

三、管控的手段

1、制度管控。建立各项业务与人员管控制度、工件流程与标准等。

2、人员管控。建立人员绩效考核与奖惩机制、职业发展机制等。

3、事项管控。将不同性质、不同领域的事项在法务人员中进行合理分配。

4、信息管理。为保证制度执行，强化考核反馈，建立信息传递与沟通机制。

四、管控的具体措施

（一）建立快速反馈、保证质量，符合业务需求的法务工作机制

1、快速反馈的工作机制

（1）法务对合同的审核时间为1-3个工作日，重大合同由法务部负责人批准后可延长1-2个工作日。

（2）法务部对投资项目的法律尽职调查时间为不超过5个工作日，重大、疑难、复杂项目由法务部负责人批准后可延长1-2个工作日。

（3）法务对法律咨询的反馈时间，一般为当场出具，重大、疑

难、复杂问题由法务部负责人批准后可延长1-2个工作日。

（4）法务对法律意见书的出具时间为1-3个工作日，重大、疑难、复杂问题由法务部负责人批准后可延长1-2工作日。

（5）法务人员的反馈时间作为绩效考核指标之一。

（6）将法务人员按公司及专业领域进行分类。为丰富法务人员经验，可按相关规定进行轮换。

（7）法务部内部由专门人员负责接收与返还文件、登记台账、记录反馈时间，审核人员不负责文件流转。相关流程规定以文件联络函的形式下发，要求业务部门按照规定流程送审合同、文件报批单。

2、保证优质、高效的内部法律服务

（1）建立合同复核制。设合同初审职责、合同复核职责。一般合同复核由非诉讼业务经理负责，重大合同复核由法务部总监负责。下属产业公司法务初审的合同由集团法务部进行复核。

（2）建立学习机制，学习方式有个人自学、集体研讨、模拟法庭；学习周期为每月两次。

（3）制定培训制度，制定《法务人员培训管理办法》，规定法务人员在岗期间必须接受培训课时、培训领域、培训效果的考核及相关奖惩机制。

（4）开办《法务专刊》，全部法务人员均为专刊提供内容支持，督促法务人员提高专业素质。

（5）集团法务部目前编制为*人，在**年*有之前，集团法务部编制内的人员全部到位。随集团法务管控的逐步实施，视集团新增投

资规模和业务需要，集团法务部在**年*月份编制增加*人左右。

（6）对于集团绝对控股/控制的子公司法务人员，其编制由集团法务部出具决策意见，但不占用集团法务部编制，由各子公司与该公司法务签订劳动合同，工资由子公司发放。

（7）对于集团绝对控股/控制的子公司法务人员的招聘、业务绩效考核、辞退由集团法务部会同集团管理中心执行，报集团领导审批后，由子公司落实。

（8）对于集团相对控股/控制子公司（上市公司），其法务人员原则上参照对绝对控股/控制的子公司法务人员管理方式，但对于上市公司有特殊要求的，按上市公司特殊要求执行。

（9）新录用的法律顾问的招聘条件：应是211大学法律系毕业，通过司法考试或企业法律顾问执行资格考试，在集团某个业务领域如地产、金融、零售、商务等或在法院、检察院、律师事务所，工作3年以上的。

（10）法务人员晋升机制：每位法务人员设立初始专业方向，在1-2年之后，由法务负责人对其进行专业考核。如考核通过，可申请轮换到其他专业方向，以使法务人员能接触不同领域的法务实践。推行法务人员内部等级规则，制定《内部法律顾问专业与等级管理规定》建立法务人员专业晋升体系，与法务人员的绩效考评挂钩。

（11）建立人才退出机制。通过法务人员专业能力与职业精神的考核，会同集团管理中心，将不符合集团法务工作需求的人员辞退或调岗。

（12）集团下属产业公司涉及的项目投资、诉讼或仲裁案件、知识产权事项由集团法务部统一管理。

（13）建立内部资料室，收集有关企业法务工作和法律专业的各种讲座、培训、书籍，供大家交流，对提供信息数量居多者给予一定的奖励。

3、提供符合业务需求的内部法律服务

（1）对集团业务类型涉及的法律问题，进行专题会议学习。每月一次。专题会议邀请对某业务类型熟悉的专业人士进行讲解。

（2）与投资部门、项目部门的定期沟通，正式会议和非正式聚会两种形式均可，每月一次。

（3）培育法务人员养成“站在商业交易的角度处理法律问题”的工作习惯。

（4）定期以工作联络函的形式，向各部门征求意见，如发现法务人员因质量、服务意识等问题，屡次受到业务部门差评，则给予惩罚。

（5）制定集团《股权投资法律尽职调查指引》，并制定统一的《股权投资法律尽职调查报告》模板。

（6）制定集团《知识产权管理办法》、《商标管理办法》、《专利管理办法》等制度。

（7）法务人员不仅要懂法律，还要懂投资、金融、运营、管理等，建立综合素质模型的考核标准，引导法务人员多学科学习、培训。

（8）法务负责人参加集团或产业公司的业务会议或项目会议，能知晓企业战略与运营情况，从而提高提供符合业务需求的内部法律服务的能力。

（二）建立从风险识别机制、风险分析到风险应对的全面风险管理机制

1、建立风险识别机制

（1）组织法务人员深入研究，参照国家和行业标准，识别集团面临的风险，建立《集团风险事件库》，使集团可能面临的风险有清晰的归类。

（2）总结集团之前发生的诉讼经验教训，组织法务人员分析过去全部诉讼案件，撰写《案件评估报告》。

（3）加强法务人员对风险管理知识的掌握，统一组织集团及下属公司法务人员参加有关风险管理的培训。

（4）聘请外部专家讲授风险管理知识的掌握，统一组织集团及下属公司法务人员参加有关风险管理的培训。

2、建立风险分析机制

（1）对《风险事件库》进行分类、排列，并量化打分，定期更新风险事件库，撰写风险评估报告。

（2）将风险提示、风险分析列入法务人员的日常工作范围。风险分析报告的提交，作为法务人员日常工作考核的内容之一。

（3）与业务部门定期交流，建立集团风险预警机制。

3、建立风险应对机制

（1）通过《法务专刊》以及专门培训，加强集团全体员工的风

险防范意识。

（2）通过风险识别、制定集团《诉讼预防管理办法》和《全面风险管理办法》。

（3）要求法务人员主动发现风险，主动提出风险应对解决办法，将风险应对策略列入法务人员的日常工作范围，作为法务人员日常工作考核的内容之一。

（三）建立应诉与维权的标准流程

1、建立应诉的标准流程

（1）建立从接案、分析案情、组织证据、答辩到应诉全过程的应诉标准流程。制定《诉讼/仲裁案件代理流程管理规定》。对诉讼业务的法务人员进行培训，每月至少进行一次案件讨论，并列入法务人员的日常考核中。

（2）建立应诉案件的集体讨论机制。全部案件须经法务集体讨论，出庭人员的意见代表法务部的集体意见。

（3）建立案件报告制度。对于各阶段，承办法务人员都应出具书面报告上报领导，包括案情分析报告、代理思路报告、庭审情况报告、结案报告、商业改进报告等。对于出具的报告不符合要求或被领导多次退回的，计入该人员的绩效考核中。

（4）出于费用控制及内部人才培养的考虑，除重大案件及领导指定案件以外，集团及产业公司新发的案件原则上由内部法律顾问代理。对于需要借助外部律师资源和特殊专业技能，而委托外部律师的诉讼与非诉讼事宜，制定集团《外部律师管理办法》。

（5）修订集团现有的《案件管理制度》和《法务部管理和考核奖罚办法》，联合集团人资部门，优化案件奖惩机制，加大案件败诉惩罚力度。

（6）加大对诉讼业务部门法务人员的培训，引进具有审判经验的人才。

（7）逐步建立集团的法院资源库、专家资源库。

（8）对于涉及集团重大案件及可能有关集团商业秘密的案件，应当专项办理，严格保密。对于违反保密义务的法务人员，应出具惩罚措施。

2、建立维权的标准流程

（1）对于由集团主动提出的诉讼或仲裁，建立标准维权机制，包括案情分析、证据固定、法律检索、团队讨论、起诉思路、提起财产保全等程序，严格控制维权质量。

（2）对于由集团主动提出的其他维权措施，如发律师函、发告知函等，法务配合集团其他相关部门如监察中心，建立规范的流程。

（3）保持与业务部门的密切沟通，一旦发现有侵害集团合法利益的事件，法务第一时间参与，并提出针对性的维权措施。

（四）实行“公开、公平、公正”的考核机制

1、考核原则

实施“公开、公平、公正”的绩效考核。

2、考核项目

（1）法务人员的考核包括常规考核、定级考核、晋升考核、岗

位轮换考核。

（2）常规考核的指标包括：合同/项目审核时间、审核质量、审核是否符合需求；风险防范意识与分析的能力、建议；诉讼/仲裁应对的能力、结果；法务管理制度的拟定与流程优化的能力、建议等。

3、考核周期

（1）考核周期分为：日考核、周考核、月考核、半年考核、年度考核。对于月度、半年、年度考核，按集团规定的计划管理办法执行。

（2）对于日考核，由法务人员自行将一天的工作安排，填写至工作微博内。相关评价，按工作微博软件内置程序执行。

（3）对于周考核，制定每周考核表。对于每位法务人员，量身定做一张每周考核表（定期更新）。每周五17：30-18：00之间自行填写，由考核专员收集，通过邮件报给法务总监。每周一9：00-9：30之间，法务总监查阅后予以反馈。集团下属产业公司的法务人员，应向集团法务部报送每周考核表。

4、奖罚原则

（1）对于尽职尽责，协助处理突发事件，为公司挽回损失，赢得利益的法务人员，予以奖励，包括行政加分、物质奖励等。

（2）对于工作失职，审核法律文件存在失误，未按法律规定办理业务，造成公司损失的法务人员，予以行政扣分、记过、赔偿损失等；情节严重的，予以解雇。

（3）有关奖罚细则，按集团《法务部管理和考核奖罚办法》执

篇3：集团资金管理中的风险管控探究

在当前经济形势下, 作为经济发展主体的企业正在面临资金回笼速度减缓、商业信用风险加大、应收账款坏账风险加大的情况。因此, 以现金管理为企业管理核心的理念应运而生, 并被大多数人接受。企业的现金流就像企业的血液一样, 只有具备充足稳定的现金流, 才能保证企业的持续健康发展。面对竞争越来越激烈的市场环境, 为了应对复杂的经济形势, 很多的企业选择组建集团企业, 并开始重视资金的管理和关注集团资金管理中的风险管控。但是由于集团企业的规模越来越大, 其组织结构越来越复杂, 纵向的管理层级过长, 这些问题为资金的集中管理制造了困难。比如很多的集团企业资金混乱, 资金预算工作不到位, 资金的整体管理缺乏应有的监管, 从而加大了财务风险和营运风险。因此, 企业集团的内部管理的核心应当是资金管理的相关内容。加强企业集团资金管理的风险管控有助于完善内部控制制度, 从而利于及时的发现资金活动中的问题, 及时化解和规避风险所带来的损失。故加强集团资金管理中的风险管控对我国集团企业的发展意义非常重大。

二、企业集团资金管理中存在的风险

(一) 筹资方式不当引发的资金管理风险

企业集团资金管理工作的问题将引发多种风险隐患, 对企业集团正常经营与发展形成恶劣影响, 甚至使企业面临破产风险。企业集团的资金管理工作形式多样、内容复杂, 并且关系到企业较多业务实践活动。由于企业的自有资金难以满足企业发展的资金需求, 因此, 企业经营必须面临的一个问题就是筹资风险, 如果筹资方式不当, 则会由筹资风险引发严重的财务风险。目前, 我国的很多企业面临筹资困难的问题, 筹资金额有限, 筹资渠道狭窄, 同时筹资资格审核严格且困难。大多数企业集团的筹资方式有债务筹资与股权筹资, 其中债务筹资的数额占据多数。大量的债务筹资为企业的资金管理增加较大的风险, 比如企业会面临较高的利息偿还以及难以偿付本金的债务风险。当企业集团投资的项目难以达到预期报酬率时, 企业则无法及时偿还债务筹资金额, 不仅损害了企业集团的信用等级, 同时面临流动性风险、法律风险以及经营风险。因此, 筹资不当引发的资金管理风险需要企业集团的管理者加以重视和防控。

(二) 预算管理不当引发的资金管理风险

企业集团资金管理需要规范的预算管理为前提, 资金的预算管理有助于合理的分配资金用途, 提高资金的使用效率, 防范资金无辜浪费现象的发生。但是, 根据文献分析发现, 很多集团企业的资金的预算管理工作不够到位, 比如有些企业忽略了资金预算管理环节, 无法实现对资金使用的约束与控制。有些集团企业的资金预算管理制度虽然存在, 但是资金预算管理工作不够认真, 有些只是应付检查和监督。当企业集团的资金管理不善将引发财务信息失真, 甚至于对企业决策管理形成严重误导。总之, 企业集团的预算管理问题将会导致资金管理风险的发生, 进而为企业集团资金管理的风险管控提出了更高的要求。

三、增强集团资金管理中风险管控的措施

( 一 ) 优化资本结构

企业筹集资金前, 应当测算资本成本, 预防筹资决策不当引起的财务风险。为了优化资本结构, 企业集团应当根据科学的目标资本结构筹集资金, 依据资金的需求明确资金的用途, 从而便于降低资金管理中的风险。在企业集团筹集资金时不能以财务风险的提升来获取筹资成本的下降。企业集团筹集资金时应当重视审查资金的使用用途以及投资项目的预期报酬风险, 不能盲目的筹集资金, 以至于难以实现资金的使用效益, 造成投资和经营失败。企业集团的经营管理者应当逐渐优化资本结构, 设置科学的目标资本结构, 对投资项目进行可行性研究, 防范筹资不当带来的风险。

( 二 ) 完善信用评级政策

企业集团应收账款的管控是资金管理中的重要内容。企业集团应当在销售业务发生之前设置科学的信用等级评估, 创建适合自身企业业务销售特点的信用评级政策。在设置企业集团的信用评级之前, 相关人员应当对企业的资本结构、筹资模式以及企业的市场份额等信息进行充分的了解, 从而使得企业集团的信用评级政策在实现一定销售量水平的基础上, 及时的收回资金, 提高资金运转的周转率, 降低资金的机会成本。

( 三 ) 加强资金预算管理

强化资金管理的风险管控必须做好预算管理, 企业依据自身的资金需求针对性对资金预算进行管理和事前分析。在对不同筹资途径进行选择时, 企业管理者应当权衡不同筹资方式的资金成本和偿债风险。在筹集资金之后, 企业的管理者应当合理的使用资金, 保证资金筹资时的资金用途, 防止资金的使用不当和效率低下等问题。另外, 企业集团应依据投资项目的可实现的收益比率、可回收期, 参照项目可行性进行资金的应用与投放, 从而实现资金管理水平的提高。实现企业集团资金的强化, 建立合理的资金预算管理体系很有必要。在构建科学的资金预算管理体系之后才能减少资金的占用, 提高资金的周转速度, 从而实现资金管理中的风险防范。企业集团应当强化资金机会成本意识, 控制闲置资金的增加, 并将存在的资金灵活运用, 同时不断的拓宽融资渠道, 优化资本结构, 控制财务费用。

( 四 ) 加强构建完善的信息共享平台

企业集团应当逐渐完善信息共享体系, 及时的传递和沟通财务工作中出现的问题, 落实资金的使用方向, 对有关企业集团的资金决策提高警惕性和敏感度, 从而提高资金管理中的风险管理与控制的质量。企业集团构建完善的信息体系需要专业的技术人员设计共享平台, 并对信息共享平台中需要改善的地方做出及时的调整。企业集团构建完善的信息共享平台有助于强化资金的集中管理。按照“看得见、管得住、可调用”的要求, 企业集团的信息共享平台中建立反馈资金动态的相应版块。资金预算管理范围从原来的总公司逐步扩展到全资子公司以及基层管理相关部门。首钢集团在资金集中管理中, 就是这样做的, 取得了较好的效果。企业集团在加强资金管控的过程中应当防范资金风险, 同时鼓励员工树立机遇意识、风险防控意识、责任归属意识, 进一步改善工作作风和提高工作方法的效率, 从而最优化实现管理体制的创新。

四、结束语

企业集团的每一项经济活动都伴随着资金的流动, 因此, 资金管理一直是企业集团内部控制的重要内容, 也是企业管理的核心对象。管理存在的问题最终会依法财务风险和经营风险, 因此, 探究增强企业集团资金管理的风险管控措施, 对于提高企业集团的资金管理水平具有重要意义。与一般的企业不同, 企业集团具有自身独特的特点, 比如组织主体的多元化、管理层级较多、业务范围较大等, 因此, 由于这些因素的存在, 集团资金管理的风险管控更加具有挑战性。现阶段, 构建一个完善的资金管理风险管控体系对于提高企业集团的资金管控能力非常必要, 企业集团可以从优化资本结构、完善信用评级政策、加强资金预算管理、构建完善的信息体系等角度提升企业集团的风险管控能力。

摘要：当前, 我国企业集团的资金管理中还存在着一些问题, 比如资金使用混乱、财务管理失控、资金使用效率低下等, 这些问题使得集团资金管理中出现了严重的财务风险和经营风险, 因此, 企业集团应当重视资金管理中的风险管控, 努力探索加强资金管理风险管控的措施, 这对提高企业集团的资金管理水平具有重要的实践意义。

关键词：集团资金管理,风险管控

参考文献

[1]刘涛.加强资金活动管控, 提升企业核心竞争力[J].中国电子商务, 2014 (16) .

[2]李颖.资金集中管理利弊分析[J].时代金融, 2012 (08) .

篇4：加强集团管控 促进管理提升

为推动中央企业管理提升活动深入开展，近日，国务院国资委主任王勇同志在出席中央企业强化基础管理工作现场会时强调：“要加强集团管控，发挥企业规模效应、学习效应和协同效应的优势，整合资源提高效率。”

海洋石油行业是高风险行业，随着公司规模越来越大，产业领域越来越宽，海外战略深入推进，中国海油公司在加强集团管控方面进行了持续不断的探索实践。

加强管控，规避经营风险

结合海洋石油工业资本密集和高风险的行业特点，中国海油按照管理科学、权责对等、职能清晰、控制有力、运转高效的原则，以战略管理为导向，以制度管理为依据，以强化执行为基础，不断加强风险管控能力，集团的基础管理水平持续提升。

强化战略管控，实现集团协同发展。集团总部统一制定集团战略，统筹各板块发展战略，形成战略协同，促进各板块协调发展，实现集团价值最大化。公司将“二次跨越”总体战略分解、落实到各业务板块，明确各子公司的发展定位，形成完整的集团发展战略及规划，实现总公司与子公司的战略协同和各板块的良性互动。

强化制度管控，构建完善制度体系。充分发挥制度建设的基础性、长期性、稳定性优势，按照“横向到边，纵向到底”的总体思路，制定完善总公司制度体系，坚持用制度管人、管事、管权、管制度，努力做到制度的全方位、全流程覆盖。完善的管理制度安排，强化了总公司对全集团的控制力，较好避免了重大投资决策和用人失误，为企业的高速健康发展奠定了基础。

强化投资管控，做强做大核心主业。总公司按照国家产业政策和“二次跨越”战略部署确定的主业方向，对重大投资项目履行决策权，把握各业务板块投资方向，坚持重点投资主业的理念，与公司发展战略不符的不投资，不在主业产业链上的不投资，形成不了竞争力的不投资。集团总部按照各板块协调发展、集团价值最大化的原则，加强对集团人、财、物相关政策的统一制定和管理，集中配置全集团资源，形成产业协同效应；开拓、孵化新产业，优化产业布局，不断完善产业链和价值链。

强化资产管控，保障集团合法权益。公司不断加强资产管理，规范产权登记、资产评估、产权转让和资产处置工作，确保国有资产保值增值；加强股权管理，对股权代表的委派和授权表决进行严格规范；加强资本结构管理，对子公司资本结构提出明确要求；促进股权合理流动，实现集团内资产有效配置；加强收益权管理，根据所持股份行使资产收益权；按照相关法律和市场规则做好上市公司分配政策、分配方案管理。

强化财务管控，提高运营效率效益。公司实行统一的会计政策，对子公司会计政策执行情况进行督导，维护和平衡出资者利益；严格组织股东审计，对主要高管和关键岗位负责人进行任期经济责任审计，监督和指导子公司内部审计体系的建立和完善；实行资金双控管理，资金支付实行年度预算，预算支付实行授权管理；任何单位不得从事金融衍生品投资。

强化人事管控，提供组织人事保障。集团所属上市公司董事长均由总公司主要负责人兼任，保证对上市公司的控制力；对子公司高级管理人员的选拔、任免、使用、培训等环节加强管理；制定规范统一的人力资源政策，确保全系统人力资源政策协调统一；对子企业的用工总量和用工成本进行控制。

强化风险管控，努力规避经营风险。加强对金融等高风险业务的监督管理，建立统一的金融投资、金融理财、银行账户管理准则，强化总公司职能部门对融资、金融衍生工具使用的严格统一管理；建立风险识别和风险评估模型，持续推进“优化内部控制，推进全面风险管理”活动的开展；强化集团在人力资源、财务、物资等业务领域的集中管控。

转变职能，实现规范治理

截至目前，中国海油拥有5家上市公司（其中3家分别在纽约和香港上市），33家非上市公司。

中国海油管理层对核心业务板块在境外上市的战略性考虑是：拓宽融资渠道，促进公司发展；借助境外对上市公司的严格监管，促进上市公司内部改革，实现规范治理；为非上市部分提供示范效应，带动其进行规范管理。上市公司严格遵循上市所在地的法律法规；严格遵守上市公司监管规则，包括建立规范的董事会，按市场规则规范关联交易，自觉遵循国际会计准则，信息披露准确及时、公开透明，执行高标准的商业道德操守；根据企业实际尽可能遵守资本市场最佳惯例，实行规范治理。

在支持上市公司严格按照上市规则实行规范治理的基础上，集团不断加强对上市公司的管理，要求上市公司严格按上市规则进行治理，信息披露准确及时、公开透明；按照促进可持续发展、打造国际竞争力的要求，规范和引导上市公司的投资方向，促进上市公司可持续发展；通过法人治理结构维护大股东权益，保证作为国家战略性行业的上市核心主业既不形成内部人控制又防止失去控制。

集团所属非上市子公司同样按照现代企业制度的要求，建立了较为完善的法人治理结构。总公司向其派出董事，并比照上市公司的制度规则，对其进行治理，参照执行国际会计准则，定期公布业绩，按上市公司标准编发年报等；向其派出专职监事常驻各公司，对各公司依法实施制度监督、程序监督、过程监督和财务信息真实性监督。各公司对其下属的控股和参股企业，均通过公司治理结构进行治理。

篇5：集团资产管理管控方案

XXXX〔20XX〕XX号

签发人：王某某

关于上报《XXX集团有限公司XX工程分公司20XX债务风险管控方案》的报告

XXXXXX集团有限公司：

根据集团公司《关于上报〈XXXXXX集团有限公司20XX

债务风险管控方案〉的报告》的要求，为了加强债务风险管控工作，公司成立债务风险管控工作领导小组及办公室，并组织各有关责任部门进行债务风险分析，提出了债务风险管控措施，制定了《XXXXXX集团有限公司XX工程分公司20XX

债务风险管控方案》，现将本方案随文呈报。

XXXXXX集团有限公司XX工程分公司

20XX年XX月XX日

XXXXXX集团有限公司XX工程分公司

20XX债务风险管控方案

为深入贯彻股份公司20XX整治亏损项目暨债务风险管控工作布置会议和集团公司20XX年上半年经济活动分析会议工作会议精神，根据集团公司要求，按照

“资产负债率逐年下降、偿债能力稳中有升”的原则，加强债务风险管控工作，严格控制资产负债率的快速上升，分公司制定债务风险管控方案如下：

一、加强组织领导，完善债务风险管控体系

分公司成立债务风险管控工作领导小组：

组

长：XXX

副组长：XXX、XXX

成员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX

设立债务风险管控领导小组办公室，负责日常事务管理工作，领导小组办公室设在财务部。

办公室成员：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX

二、资产负债率的控制

作为新成立企业，随着营业收入快速增长，资产规模也逐步增加。为控制企业资产负债率的快速增长。

责任领导：XXX

责任部门：财务部

三、开展亏损项目整治，防控债务风险

1、群策群力，制定科学有效的扭亏减亏措施

成立由工程、财务、合约法规、设备物资组成的工作组，对分公司所有在建项目进行一次摸排，通过对所有在建项目全面成本分析，测算项目实际亏损额，预计项目完工后收益情况，确定亏损项目和整治目标。对亏损项目存在的问题进行问诊把脉，并提供切实可行的扭亏建议。温岭市中心渔港工程项目部应制定详细扭亏措施，每条措施都有具体完成时间及主要节点，指定责任人，确保达到盈亏持平的整治目标。

2、定期督导，确保整治工作措施到位

对亏损项目扭亏措施落实情况采取项目部每月自查，分公司对落实情况进行督查，对亏损项目召开专题会议，落实各项措施到位情况，对措施落实不到位的情况提出整改意见和要求，确保各项措施落到实处，真正达到减亏、扭亏目标。

3、狠抓二次经营，为项目降本增效创新渠道

首先，项目部要全面清理已实施未批复的变更、量差、价差，做到心中有数；其次，项目经理要对每一项工作内容进行分解，定目标、定人员、定方法、定时限、定奖罚；第三，项目经理作为项目部“一把手”，要协调好“四面八方”的关系，营造良好的沟通环境；第四，公司要加强监管，对重点项目重大变更要全程跟踪督导，确保二次经营工作落实到位，实现项目扭亏减亏。

4、建立长效机制，杜绝新增亏损

要进一步完善项目经济责任书制度，进一步规范内部经济关系，完善项目考核，落实好各层级的责、权、利。同时，要建立项目经济责任追究制度，各职能部门，要注重源头参与，要加大效能监察、工作检查的力度，堵住效益流失的漏洞，对项目的管理性亏损要一查到底，对相关责任人实行职业禁入制度。

加大对亏损项目审计和效能监察力度和问责力度，切实执行亏损项目责任人员职位禁入制度。

责任领导：XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX

责任部门：合约法规部、工程管理部、党群工作部、财务部、设备物资部

四、严控有息负债规模，强化资金集中管理

严格按照资金集中管理的要求，提高资金使用率，节约资本运作成本，有效集中管理资金。从源头上控制，对在建项目的工程款收取直接支付至集团公司资金中心账户，对新承建工程项目在合同中明确指定收款账户。对于业主要求监控的账户，积极与业主沟通协调，款项汇入项目部账户后再归集至资金中心，保证资金的有效集中。

责任领导：XXX

责任部门：财务部、各项目部

五、规范固定资产投资

严格执行预算制度。根据生产实际需要，规范采购施工机械、运输设备、生产设备、测量及实验设备等其他固定资产。

严格新购设备的审批，按照设备管理制度要求执行集中采购规定，需上报集团公司的必须报集团公司审核、批准后实施采购，全力配合集团公司集中采购招标。重点购置生产用急需关键设备，推迟购买或租赁常规设备，通过具体的业务实施，确保购置申请合理、招标采购规范，严格按照审批流程、购置预算采购，提高设备使用率，降低使用成本，减少闲置，切实降低企业运营风险。

责任领导：XXX

责任部门：设备物资部

六、强化确权结算管理

1、明确结算责任

（1）成立以总经理为组长、分管领导为副组长、各部门负责人为成员的完工项目结算工作领导小组，主要负责公司完工项目结算工作的布置、督促、指导、服务和动态监控工作。

从资产增长结构上看，20XX年上半年应收账款和应收客户工程款的增长是资产规模增大的主要因素。

（2）完工未结算项目应成立结算工作组，明确责任主体，确定完成时限。项目经理为项目完工结算工作的第一责任人，项目部结算工作组负责该项目的结算资料的整理、上报、沟通、谈判等工作，最终和业主签订结算书，并负责将相关竣工结算资料进行归档。下半年分公司应重点督促已完工的温州港状元岙港区二期工程试桩静载荷试桩工程项目的工程决算的及时办理。

2、项目完工结算工作保障措施

公司把项目竣工结算作为项目兑现考核的前置必要程序，对未完成竣工结算项目不得发放全部兑现收入。

责任领导：XXX

责任部门：合约法规部

七、加强清欠管理，提高经营性现金净流量

从经营现金流量分析，赊销加大，偿债能力不强。因此，公司将提高经营活动现金净流量作为一项重要防范债务风险的措施，提高企业的偿债能力、降低负债规模。

采取有效措施，积极落实清欠工作，与相关责任人签订《应收款项目标责任书》，采取激励措施，保证完成年清欠指标的实现。加强债务管理，合理控制现金支付比例，将现金支付和现金收入占营业收入的比重作为资金计划编制的硬性控制指标。各项目应加强资金计划支付管理，原则上分包单位资金支付比例不得高于业主资金支付比例。

责任领导：XXX

责任部门：财务部

八、加大项目部考核力度，控制目标逐级分解落实

项目部应保证货币资金及时、足额上缴，确保利润指标完成。执行公司资金管理规定，不得违规拆借、使用资金。保障支持财务人员按公司要求进行资金调度、管理，促进资金集中结算，内部资金集中率达到公司规定的标准

。按国家政策及财务会计制度规定，应在成本费用中列支的固定资产折旧费、工会经费、住房公积金及养老保险等社保统筹，在按规定提取后，以实际发生数按月及时将货币资金汇交公司。按要求开展项目全面预算、责任成本管理的编制、分解、执行、检查、分析考核工作。

完善项目薪酬管理制度，推行“效益计量，贡献优先”的分配原则，坚决打破大锅饭和平均主义思想，公平、合理、透明地拉开收入分配档次，激励项目管理团队积极开展责任成本管理、开源创效、降本增效工作，实现企业与员工的双赢，从内在利益驱动机制上减少项目亏损的风险。遵循“有纪必依、有亏必审、有责必追、违法必究”的原则，坚持制度面前人人平等、亏损惩处法不容情。进一步完善亏损项目责任追究处理制度，对于项目管理人员因管理责任、失职、渎职、违纪违规等原因造成企业效益流失、项目亏损，必须按照有关规定对责任人进行追究，并严格落实相应的处罚。

公司将加大项目经济责任书的考核力度，加大对项目部工程结算及工程款回收等指标的考核力度，逐年增加相关指标在项目经济责任书中考核权重，督促各项目部完成各项指标。

责任领导：XXX、XXX、XXX

篇6：集团资产管理管控方案

企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团不具有企业法人资格。很多企业在有了一定规模的发展后就号称集团，例如，有的人靠卖羊肉串挣了些钱，然后开了个饭店，后来又参股一个宾馆，就号称集团了，这是对集团的概念认识不清楚，这个集团不在我们的研究范围之列。

我们定义的集团是：主体是只有一个集团总部，它是以法人形式存在的，一般叫做集团公司;下面有众多的法人单位，若干个管理层级，他们之间有控制与受控的关系，这样一个类似联合舰队的企业集团。集团不是一个规模特别大的企业，也不可能是只有一个法人，它不是单独一个 ，一定是一个联合舰队，有 、有驱逐舰、有扫雷艇、有潜艇，这样的联合舰队才能叫集团。

集团管理，是指从单一企业的专项业务管理，到以管控为目的的系统管理。所谓集团管控，是指集团企业对各级分子公司的有效管理，这种管理是以确保集团战略一致性和协同性，充分发挥集团优势为目的的。

集团管理是按 “条”来分的，包括集团战略管理、集团人力资源管理、集团财务管理、集团采购管理等，强调的是专业性。集团管控是一门系统的管理科学，我们目前对外发布的集团管控总模型是战略、组织结构、责权、业绩评价四个部分，是按“块”来分的，其精髓是系统解决集团的协同管理和控制问题，强调的是系统性，

而现在很多企业还是按照“条”划分，即战略管控、人力资源管控、财务管控、风险控制，这是按照专业进行划分，不构成系统。

此外，还有些人对什么是集团公司，什么是企业集团，什么是控股公司，什么是母子公司，什么是总分公司说不清楚，对集团管控的内在的逻辑关系认识混乱。有一句话是这样的，如果一艘船没有航向的话，什么风都不是顺风。因此，如果对集团管控的内在逻辑关系认识不清楚，就会把集团管控说成是组织结构设计，或者说成是战略管理，又或者说成是人员控制，这些都不是集团管控。

实际上，集团管控并不是一种管理手段，集团管控既不是管，也不是控，是在管理控制和价值创造能力最大化之间进行比较，进行选择。如果不管不控就能实现价值创造能力最大化，那就不管不控;如果不管不控就要失控，不能实现价值创造能力最大化，是1+1<2，那就需要管控。集团管控真正的价值，是价值创造能力最大化。所以，集团管控模型一定是动态的，是一个动态的体系。我们千万不能照本宣科，不能僵化去用。

集团管控的核心观点就是：集团管控一定是以战略为先导，是在战略明晰基础上的集团管控;集团管控的真正价值是价值创造能力最大化，集团管控模型是个动态体系;责权体系是集团管控的核心;结构、责权、流程三者共同构成组织。

目前很多企业在进行集团管理时，连专业性还提不到，对集团管控内在管理要素的认识是孤立的、片面的。我们现在基本还停留在对集团管控专业性认识和实践的层面，要达到对集团管控系统性认识和应用的阶段还需要三、五年。但不能因为我们现在处在这个阶段，就可以纵容把集团管控泛化，纵容把集团管控技术化，例如就只做财务管控，或者只做战略管控等等，这是不行的。

篇7：集团资产管理管控方案

2、 项目管理具体内容和措施

集团公司通过完善组织管理，组建集团公司内部市场化交流、调研平台，抽调、选取专业人员共同研讨搭建项目实施框架，制定项目实施推进进度管理计划，配套开发管理信息系统软件，进而按时间节点和关键环节予以推进实施集团管控下的内部市场化项目管理。

2.1 配套基础管理建设

2.1.1 夯实组织管理和制度化管理，推进标准化、流程化管理

集团公司通过建立企业内部市场化管理领导机构，运作集团→子公司→车间→班组→职工四级市场运作机制网络体系，各单位配备专(兼)职管理员。制定各项管理制度，健全安全、生产、质量、经营等方面的制度体系并及时修订，严格执行，对违规行为实行问责制，使集团管控下的内部市场化项目管理工作拥有制度保障和管理依据。通过制定工作标准、技术标准和管理标准，以标准的提升促进管理升级。真正做到业务按流程、工作按标准操作，使内部市场化机制运行工作走上规范化的道路。

2.1.2 构建市场主体和定额(价格)管理，完善结算(核算)体系

集团公司构建四级市场主体，明确各市场主体的收支关系，子公司把车间的主要产品、产量、质量、奖励等列为市场主体的收入项目，将材料(原料)、电费、维修费、租赁费、水费、罚款等可控成本费用列为支出项目，并将岗位(个人)收入与收支项目予以挂钩。集团公司通过对各子公司推行生产经营目标切块工资考核，根据对各子公司考核得分来结算其月度工资额。集团公司按照年度生产经营目标，组建定额(价格)测算小组，制定劳动定额、材料消耗定额、物资储备、能源消耗定额、设备使用、管理费用等一系列定额或限额标准以及产品价格、材料价格、服务价格体系等，对产品等按照不同的定额(价格)对子公司、车间等主体单元予以结算。集团公司完善内部市场结算(核算)制度体系，工序间采用链式结算流程模式，并与其个人工资密切联系。通过对每一项工作、工程明码标价，来精算每个单位、每位员工的`收入。

2.1.3 有序进行计量管理，统一进行信息管理

集团公司对主要产品配备必要的计量器具，完善计量手段和方法，建立计量器具台账，制定管理责任，实行职工包机、包仪器，并做到计量器具定期校检，确保计量器具的精确。建立信息、安全信息、经营信息等各项管理制度，定期收集整理各项信息，分析市场预期等，做到信息收集、整理、分析、传递、存储及时、规范。通过这些信息的及时分析和评价来及时、快速、准确为决策服务。

2.1.4 推行专业市场运作、结算，建立仲裁机制

在集团公司推广建立物资、资金、人力资源、制修、运输等专业市场管理制度体系，在集团和各子公司的统筹管理下，各职能部室具体牵头管控，各专业市场相对独立结算，共同构成各单位和个人工资总额。进而迫使各单位、个人主动融入到各专业市场中来增收节支，提升工效和工资水平。为避免和解决结算纠纷，集团和各子公司等成立内部市场仲裁委员会，针对内部市场化管理过程中的生产、经营、服务和价格等投诉进行受理与处理，并提出整改和执行意见。

2.2 内部市场化项目管理具体提升措施

2.2.1 推进内部市场化管理考核控制

集团公司通过建立健全内部市场化项目管理考核，并按规定组织考核、排序，考核结果与单位工资挂钩来考核管控其内部市场化管理开展情况。来激励各子公司按照集团要求推进内部市场化管理和创新工作。子公司按照集团生产经营目标责任制要求，对生产任务、材料费用等指标进行分解，通过定期召开生产经营分析例会等来保证落实各项生产经营目标管理工作，从而呼应集团管控下的内部市场化项目管理建设。

2.2.2 建立持续提升机制，开展效果评价

集团公司通过建立内部市场化持续提升机制，制定年度创新推先计划，明确责任人员和完成时间节点;积极开展创新推先工作考核和宣传，并对先进经验和科研成果积极推广应用。从全员效率，单位制造成本，创新推先效益，安全、环保、稳定四个方面来开展集团管控下的内部市场化项目管理效果评价。每季度集团公司进行一次内部市场化项目管理情况效果评价，评价出集团和各单位内部市场化管理水平如何，是否提升，保证集团的内部市场化管理在管控中向前推进。

2.2.3 推行集团管控下的信息化建设，打造信息化条件下商务智能分析

通过集团公司统一模板设计、以点带面推动各子公司内部市场化信息管理系统普及建立，来推行集团管控下的统一网络化信息系统大数据建设。建立涵盖物资管理、设备管理、生产经营计划、专业市场结算等与内部市场化项目管理相关模块的信息化管理系统。各子公司内部市场化管理各相关数据自动传输储存在集团服务器上，并实现信息共享，工资结算信息化。从而实现集团公司工作的信息化管控和考核、网络化管理与控制。只要有网络的地方就可以实现登录集团账户督查各子公司生产经营信息。内部市场化信息化管理系统平台包含数据中心、分析中心、控制中心、挖掘中心四层，在数据仓库基础上用其功能模块帮助企业进行商业分析，可以设立财务、供应链、销售、人力资源等诸多分析模型;可以跨数据源实现信息数据采集，并生成中国式多维报表，实现分析报告智能化和地图化等。

3、 项目管理预期效果及应用

集团管控下的内部市场化项目管理在提升集团管控水平的同时，也可以降低成本，提升集团信息化价值和运营效益。

3.1 实现企业商务智能挖掘信息价值

面对着海量数据与大数据浪潮，内部市场化信息管理系统基于数据分析系统辅助商业决策的制定，可以帮助企业快速收集信息，并通过数据分析和挖掘将其迅速转化为有效信息和商业价值，提高企业决策的效率与质量和管理运营效率。拥有大数据、应用大数据，借助商务智能，挖掘信息与数据的潜在能量和价值，能为企业管理带来勃勃的生机与活力。

3.2 有效降低企业运营成本

集团公司加强成本管理控制、不断降低产品成本是其获得良好的经济效益和提高企业整体素质的重要方法和手段。内部市场化信息系统商务智能分析通过对平均采购频率、平均库存持有天数、最新采购频率、平均采购量、到货及时率，库存周转天数、库存可用预测天数、日均出库量、平均持有库存天数、超储标准等指标分析来降低采购成本、库存成本等。通过对设备使用情况进行分析，实现对设备闲置情况调拨，降低设备使用成本。通过信息化应用平台运行废旧物资回收利用，可提升物资循环利用率。成本管理信息化的全面覆盖，为集团公司的采购、使用等部门提供了成本管理信息，也为职工形成“精打细算，开源节流”提供了便利，可有效降低企业运营成本。

3.3 为企业产品结构调整提供支撑

通过信息化智能分析销售系统和财务状况，为销售管理提供决策支持;分析市场趋势制定出科学的销售策略;并促进集团公司及时的调整产品结构，衡量企业收益。

3.4 提升管理工作效率。激发职工的积极性和创造性

集团管控下的内部市场化项目管理借助于信息化手段实现运营管理，可显著提升经营管理工作效率，同时促进企业职工思想观念的转变，激发他们的市场意识和成本效益观念，增强企业的竞争力。职工积极算盈亏细账，不但注意搞好生产，而且努力降低成本，人人都在成为当家理财的好手，可为企业的快速、高效发展奠定基础。

3.5 促进企业内控管理的科学化

集团公司实行内部市场化项目管理，各单位积极自觉地搞好生产经营，提高了自我约束管理。单位之间横向协作能力加强，有利于集团公司领导班子科学制定企业的发展战略、研究管理模式，提高企业管理水平，促进企业管理科学化。

3.6 降低企业综合成本，提高经济效益

通过集团管控下的内部市场化项目管理，各单位作为市场主体，实行自负盈亏，为了追求高工资，他们在进行生产的同时，努力降低人力、电力、材料的消耗，紧缩开支，使企业的制造成本和完全成本均显著下降，同时，劳动效率和职工主观能动性的提升可显著增加企业的销售收入，促进集团公司实现经济效益目标。

4 、结束语

篇8：集团管控下的科研管理模式探索

企业里的科研管理工作与高校和科研院所相比,有其自身的特点。正是由于企业通过不断的技术创新,把发明或其他科技成果引入生产过程,制造出市场需要的商品,形成规模产业,把知识、技术转变为物质财富。同时,也正是由于企业的发展和自身财富的积累,才能够形成新的研发投入,促进知识的更新和技术的突破,又将知识和技术转变为更大的物质财富,从而实现经济与科技发展的良性循环。

科技型企业的产品技术含量高,核心竞争力强,市场应变快,研发、生产、销售三位一体,主要从事信息、电子、生物工程、新材料、 新能源等高技术领域,多见于国家大型科工集团、转制成企业的科研院所及高新技术企业、创新型企业等。本文通过分析科技型企业集团中科研管理工作的自身特点和重要性,探索出适用目前我国现实状况的集团管控下的科研管理模式。

1企业集团的科研管理

1.1科研管理任务

科研管理任务主要来自于国家(含地方政府)科技计划、横向企事业单位的研发需求以及企业内部的研究与技术开发三大块。

国家(含地方政府)科技计划是利用政府对科技发展的宏观调控能力和引导能力,保障科技发展前沿领先地位,指导科技资源合理配置和结构调整,最终促进科技进步和经济高速发展,提高国家综合竞争实力的重要手段。政府对科技的投入通过国家科技计划实现,比较偏重于基础研究。

横向企业的研发需求是指利用自有装备和技术为其他企业进行特定产品的制造加工或特定技术的研究开发。横向研发需求是企业专有技术和研究成果的具体应用,是企业扩大对外联系,服务地方经济建设,提高科研水平的重要途径。横向研发需求的实质是技术交易,由委托单位出资,以技术委托开发合同形式进行。

企业内部的研究与技术开发主要是针对企业内部需求开展的各种攻关任务,如企业实际生产中遇到的技术难题,产品的升级换代和新产品的开发,以及企业多年积累科技成果的转化等。企业内部的研发是把基础研究、应用研究应用于生产实践的研究,是科学转化为生产力的中心环节。

一般来说,高等院校和科研院所倾向于前两者尤其是国家科技计划,一般企业倾向于后两者尤其是企业内部的研究与技术开发, 而科技型企业集团三者并重(见表1)。承担国家科技计划充分展现科技型企业的行业主导地位,承担横向企业的研发需求充分展示科技型企业的研发水平和知名度,企业内部的研发则是企业长青的源动力。

1.2科研管理过程

科研管理过程分为计划、运行和成果管理三个环节。

计划环节包括三大类科研任务的策划、申请立项和合同、协议的签订等。对国家科技计划项目而言,主要是把握国家有关科技方面的制度、政策和热点等,整合自有资源,策划申请国家重大项目, 紧跟国家宏观发展方向。对横向企业的研发需求而言,主要是推广企业专有技术和成果,寻求技术合作,签订技术委托开发合同。企业内部的研究与技术开发,需要企业从利润中拿出一定比例的经费作为研发投入,通过设立预研基金征集科研课题,组织专家评审后确定资助项目。

运行环节包括对立项的三大类科研项目编制科研计划、批拨课题经费,对课题运行过程进行监督检查,对运行中存在的问题给予协调解决等。一般而言,国家科技计划项目作为纵向课题管理,横向企业的研发需求作为横向课题管理,企业内部的研究与技术开发作为内控课题管理。

成果环节主要包括三大类科研项目运行过程中产生的论文、专利的管理以及项目结束后的验收、鉴定和申请奖项等。学术论文和发明专利是创新性的重要标志,也是企业投放新产品的技术基础。 验收是看项目是否按照合同要求完成了各项指标,鉴定是看项目取得的科研成果是否具有创新性。验收和鉴定是在项目结束后以会议形式进行,国家科技计划项目一般由项目主管部门组织,另两类项目一般由企业自行邀请专家进行。成果鉴定是申报国家、地方政府或行业协会奖项的前提。

为保证项目完成质量,以上各环节应严格按照质量管理体系GB/T 19001-2008及GJB 9001A-2009有关要求进行策划、输入、输出、验证、确认及过程的监视与测量等。必要时还需考虑项目的保密问题。

2科研管理模式影响因素

科研管理工作是一门系统工程,科研项目能否取得成就和突破性的进展,不仅取决于专业科研人员的水平,也取决于科研管理人员的管理理念、创新思维和知识范围。此外,科研管理模式还与集团管控模式、总部定位、总部与各管控公司职能划分等有关,并受其影响。

2.1集团管控模式影响

集团管控模式最初来源于迈克尔·古尔德的三分法,即操作管控、财务管控和战略管控。其中,操作管控主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,关注成员企业经营行为的统一与优化、公司的整体协调发展。财务管控是以财务指标对成员企业进行管理和考核,只关注投资回报。战略管控是通过战略规划对成员企业施加影响,关注集团业务组合的协调发展和战略协同效应的培育。除了三分法外,许多学者还提出四分法、五分法等。 不管是哪种分法,管控模式的类型主要是从集权和分权的程度来划分,比如操作管控侧重集权,财务管控侧重分权,而战略管控介于二者中间。

现实中,企业集团的管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。集团管控模式影响集团总部对二级公司甚至三级公司的科研管理权力,如运营管控模式容易实现科研项目的整体策划和过程协调,财务管控模式较难实现集团公司的资源整合和科研项目的过程干预,而战略管控模式下的科研管理较为灵活。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向战略管控这种模式,在集团战略规划上集权,在下属公司经营上分权,保证下属子公司目标完成的同时,实现集团公司整体利益的最大化。

2.2总部定位、职能划分影响

科研管理模式设计首先要解决总部定位不清、权力弱化和下属管控公司授权混乱、各自为政等核心问题。战略决定组织,组织传承战略,并反映资源在内部的优化配置和有效使用。科研管理工作不同于生产业务管理,集团总部不能只是一个行政管理总部,对下属公司的科研业务缺乏管控力度甚至失控。对科技型企业集团而言,总部研发中心应该是集团所有科研任务的窗口。由于各管控公司一般都是独立法人单位,总部要整合集团优势资源确定申报主体,对外承担国家重大项目,避免集团内无序竞争。此外,要协调解决各管控公司内部技术难题,负责各科研项目的接口管理等。各管控公司不能各自为政,否则无法形成有效合力。在集团内部条件和外部环境通盘考虑基础上,根据集团管控模式、资源水平、行业特点及科研项目特点,对总部和管控企业的科研管理职能、权限进行合理划分,并作为科研管理组织结构设置和调整的依据,如部门设置、管理层级变更等。

确定集团总部和集团管控企业的科研管理职能时要充分考虑集权与分权的合理设置及其矛盾调和,如国家科技计划项目在计划环节比较适合集权,在运行环节比较适合分权,在成果环节可以集权也可以分权。另外,要将授权与监督有机结合,如科研项目运行和成果环节分权后,是否已经达到项目计划指标,需要有配套的监督机制。

3科研管理模式设计

科研管理模式设计的目标是企业集团科技资源的整合优化和高效使用。科研工作是一项系统工程,需要调集各方面人力、 物力和财力等优质资源,强调“产、学、研”结合,不能各自为战。 因此,需要建立完善的制度化、流程化的科研管理模式,既要举全力保证科研项目的高效实施,又要规避风险,有效执行企业集团的管控目标。

明确了总部定位和各管控公司职能权限后,需对科研管理流程进行规划、梳理和优化,必要时要不断进行流程再造。流程管理是一种以企业战略为重点,对支撑企业战略实现的关键业务流程进行系统、持续的改进管理过程。流程规划梳理过程是总部定位和各管控公司责任的具体落实,使战略目标转变成流程目标,使各项工作更加规范,并能理顺部门间的接口关系。图1是设计的科研管理的一般流程,包含计划环节、运行环节和成果环节。

国家(含地方政府)科技计划、横向企事业单位的研发需求以及企业内部的研究与技术开发三大块科研任务在科技型企业中都同时涉及,不同的科研任务,科研管理过程实施的主体不同。对国家 (含地方政府)科技计划来说,计划环节强调总部统筹策划和集团资源调配能力,运行环节主要在各管控公司进行,总部主要负责运行过程的监督、评审和考核,成果环节由总部牵头负责。对横向企事业单位的研发需求来说,计划、运行和成果环节的实施主体都在各管控公司。对企业内部的研究与技术开发来说,总部除了参与研发外,重点在于发现内部的产品技术瓶颈和各管控公司的技术衔接难题等,站在集团目标高度策划并制定研发任务,拿出一定比例销售收入(高新企业6% 左右)作为研发经费投入。企业内部的研究与技术开发往往会成为企业创新和基业长青的源泉。

4结语