酒店管理理论控制成本追求收益最大化(叶予舜)

酒店管理理论控制成本追求收益最大化(叶予舜)（精选2篇）

篇1：酒店管理理论控制成本追求收益最大化(叶予舜)

酒店管理理论控制成本追求收益最大化

酒店的经营过程就是耗费过程，但控制成本追求收益最大化是酒店管理的重要内容．也是加强财务管理的重要手段，成本控制的具体内容包括采购成本、加工成本、人力成本和能源成本等。挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大收益是酒店经营管理的目标．本文介绍了酒店成本控制的基本概念．分析了当前酒店成本控制中存在的一些问题。并针对性的提出了解决方案。

酒店行业像其他企业一样，一切经营活动的目的都是为了盈利。因此，从收益与成本角度考虑，酒店在财务管理中，除最大限度增加收入外，成本控制就显得非常重要。成本控制从事前预测分析、事中控制到事后监督评价，涉及酒店经营管理全过程。成本预算不仅仅是限制费用开支的手段，更是提高酒店经济效益的有效措施。

一、酒店成本控制的概念

(一)酒店成本控制的意义

酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本控制就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。在酒店经营中，随着超额利润的消失，酒店业进入微利时代，尤其是在2008年金融危机爆发之后，从金融界一路波及到实业界，酒店业作为与金融实体关系密切的产业，也深受影响。不论是消费旅游还是商旅出行的人们都压紧开支，使得在这条产业链条上的酒店业切实感受到了经济的寒冬。因此，加强酒店成本控制管理，势在必行。

(二)酒店成本控制内容、方法

叶予舜11/8/2013 6:48:06 AM

酒店成本一般包括：客房成本、餐饮成本和工程成本；按照原材料进入酒店的先后又分为采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具体内容也就涵盖以上几个方面。采购作为酒店经营管理的第一环，成本管理首先要从源头上即采购环节进行控制，采购成本控制要做到货比三家，使得供货商形成有效的竞争机制，这样也可有效降低采购成本和储存成本。降低采购成本环节涉及到采购原料、供货商、采购时间以及采购数量的问题，从成本管理角度看，关键是采购时间和数量的问题。大批量采购时，价格较便宜，但库存量加大，导致库存成本增大。微量采购虽然可以节约库存成本，但又会增大原料购买次数和购买过程中的成本，使得采购成本与库存成本负相关，此消彼长。因此，必须权衡利弊，使库存成本与采购成本达到最低。其次是加工成本的控制。酒店管理中加工成本控制主要是加强厨房成本控制。厨房作为餐饮业的核心，直接决定了酒店的兴衰，所以酒店管理中应格外重视厨房成本。

二、当前酒店成本控制中存在的不足之处

(一)财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设臵不合理

当前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或财务部)管理，财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。

(二)缺乏完善、严谨的成本控制体系

成本控制从酒店管理部门的部门申请到采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的整个过程来看，目前国内很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，而经营的中间环节也往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏

监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

(三)没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算

成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

(四)设备陈旧老化，能源消耗大

有部分酒店，建店时间长，设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高，成为成本的大额支出项目。

三、酒店加强成本控制的有效对策

(一)制定严格的工作程序、制度和标准

在加强成本控制中，要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准。首先，要理顺生产流程，厨房的生产流程包括加工、配臵和烹饪三方面。其次，建立生产标准，对生产质量和产品制作规格进行数量化，并用于指导生产的全过程，随时消除一切操作性误差，确保食品质量达到优良品质，使之在督导时有标准可依，达到控制管理的效能。再次，在标准制定后，必须对厨房各流程进行监控，保证制作过程中各环节能达标；严格要求厨师按标准规范操作，用定厨定炉定时的办法来控制，统计出菜的速度数量和质量。最后，制定控制办法来确保整个控制过程的有效性，当前酒店管理中一般采取过程控制法、责任控制法、重点控制法等3种方法。

(二)加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系

为便于酒店采购成本的控制，了解市场行情，及时调控餐饮成本率，今后的发展中应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。并使财务总监作为酒店的领导班子成员，参与酒店的管理和决策，使财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设臵食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，并要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制；财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。

(三)制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度

成本预算是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。并在月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

(四)强化内部控制．加大监督检查力度

1． 加大对采购成本的控制力度。物料采购是酒店资金循环的第一环节，也是最

关键一步，采购成本控制的好坏对酒店来说至关重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。

2． 加大加工成本的控制力度。加工成本(餐饮成本)是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着酒店的利润。加工成本控制并非无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，将餐饮成本率控制在45％～48 之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。

3． 加大对能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店

由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同类酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，X酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。

4． 加大对设备的日常控制力度。酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电

梯、洗衣设备等，设备的投资、改造及日常维修、保养是一项很大的支出，因此对设备的管理要建立一种“预防性维护”体系。

篇2：酒店管理理论控制成本追求收益最大化(叶予舜)

管理是保证酒店经营取得经济和社会双重效益的关键因素。而酒店的财务管理更是酒店管理的内核，随着经济形势的不断变化，财务管理关系到酒店经营中的各个环节、各个部门。因此，有必要对酒店财务管理进行准确的定位。

财务管理在酒店经营管理的重要环节，是随着现代经济发展而产生一门新学科。同时，还是一门具有人文管理的艺术。目前，酒店的财务部门分为会计核算、审计、收银、采购和供应五个部分。由于对财务管理定位的模糊，缺乏财务风险的意识。因此，在中国经济发展的新形势下，对酒店的财务管理进行科学、合理的定位是尤为必要的，具有理论和实践的双重意义。本文就对酒店财务管理的定位问题进行简要的分析。

一、建立酒店财务管理制度

由于对财务管理定位的模糊，许多管理人员只注重短期的个人利益，对酒店整体的长期盈利缺乏关注，因而缺乏财务风险的意识。因此，应将财务管理作为一项至关重要的工作，将财务管理的功能充分发挥，建立酒店财务管理制度便显得尤为重要。制度的建立是任何管理的核心，一套科学规范并具有可操作性与前瞻性的制度可保证管理的良性运行。

1． 财务部内部职能的明确。首先：保证财务部内部岗位职责的明确化，避免不

相容职务情况的出现。在会计核算、审计、收银、采购和供应五个部门中，会计、出纳、保管、稽核的职责相分离，严格按制度规定的程度执行，保证各环节的有序进行。同时，要对岗位进行不定时的轮换。员工长期在某岗位上工作可能因疏忽大意而出现差错，进行岗位的不定时轮换，可以避免这种情况的发生。此外，还有助于发现和挖掘有潜力的人才。其次：对于财务的叶予舜11/7/2013 7:43:24 AM

稽核工作要进行严格的核对。稽核人员对于账单上金额是否有出现输错、漏输等情况进行核对，保证账物相对应。派专门的工作人员对审批手续、票价保管是否规范等内部执行的工作进行监督，从而确保财务管理的各个环节科学、规范、严密。

2． 不断完善管理制度。因酒店人员的流动性大，顾客要求多样，服务项目种类

多，而使管理的难度增大。应结合各酒店实际情况进行分析，根据不断增加的新服务项目、管理措施等信息进行记录、总结。财务部门根据成本、收益、人员管理等情况进行总结，开展会议与各部门负责人交流，听取意见，及时调整管理方案，不断地完善财务管理制度，保证酒店经营的长期发展。

二、合理的控制成本

对成本进行合理的控制是酒店财务管理的重要环节。成本费用的降低可以增加效益，直接影响酒店的利益。若不重视对财务管理成本的控制，对人力和物力资源不合理利用，将加大成本的费用。因此，应对每个部门、每个环节的成本进行合理、科学的控制，才能增加竞争的优势。

1． 改变成本控制的传统观念

在酒店财务管理的过程中，传统的控制成本的观念就是尽可能地减少开支，而忽视由此可能导致社会和经济效益更大幅度的降低。在现代酒店的管理中，应以优质的服务、鲜明的特色、多样的宣传活动吸引新老顾客的光临，达到以高收益来降低成本的目标。同时，通过不断提高经营管理的能力，在科学管理现有资产的前提下，扩大经营规模，获取更多的收入，增加资金的可流动性，尽可能减少成本的消耗。此外，可调动员工的积极性，发挥他们的潜能，培养他们控制成本的意识，使员工在工作中自觉地控制成本，不仅提高员工的整体素质，还能提升酒店的服务质量。

2． 建立成本控制小组

财务部专门建立成本控制小组，控制人员对各部门的项目成本进行分析、控制，以降低酒店的总成本。对于收银部门的收入，成本控制小组要在日间和晚间对收银收入进行核对，保证收入不受损失。对于餐厅的收银工作由控制小组进行监督，防止收银员、服务人员与客人之间出现差错。小组应定时、不定点地对市场进行调研，控制食品、物品的进货价格。

三、提升财务管理人员综合素质

作为管理的决策者和执行者，高素质的酒店财务管理人员可以有效地管理财务工作。但是目前，我国酒店财务管理人员的素质高低不一，缺乏吸收和接受先进管理的意识，应加强对酒店财务管理人员素质的培养。

1． 提高财务管理人员的业务和道德素质。对上岗和在职人员进行培训或再教育，充实和更新管理人员的业务知识，能够正确判断在管理中出现的各种问题并从容应对。掌握科学的财务管理理论知识，结合丰富的管理实践经验，可以保证财务管理的工作质量。同时，应对管理人员进行职业道德教育。以“客观公正、强化服务、诚实守信”的原则，对管理人员进行教育，使他们认识到自身工作的重要性，进而产生强烈的责任感和社会认同感，自觉、自愿履行职责和义务。

2． 建立激励机制。财务管理中，除了加强对财务人员工作的监督外，还应建立

有效的激励机制。恰当的物质和精神奖励可以调动员工的工作热情和积极性。通过不同部门的考核或顾客的反馈，酒店在月末和年末对工作表现较好财务人员进行适当的奖励。员工是最了解各自工作的内容、难点，所以酒店的管理者应了解员工的情况、及时与他们进行沟通，交换想法，使员工主动参与、提出合理的建议，产生强烈的成就感。

四、结语