第一篇：酒店业成本管理范文
酒店业人力资源管理之高绩效管理
———以希尔顿酒店为例
摘要：酒店业人力资源管理的研究是时代发展的要求。十一五规划中提出要大力发展旅游业。规划在第七篇中又进一步提出要实施人才强国战略。酒店业作为旅游业的支撑产业必定担起发展重任，是旅游业的三大支柱之一，是旅游业发展的基础，酒店也是劳动密集型企业。在这种企业中主要出售的就是人力生产的“服务”，它所有的产品都是通过服务体现价值。从某种概念而言，人力资源的绩效管理的优秀程度决定着酒店的发展水平，人力资源管理的优劣也将直接导致酒店经营业绩的好坏。
关键字：酒店业，人力资源管理，绩效管理，平衡计分卡
一、酒店概况
希尔顿国际酒店集团(HI)，为总部设于英国的希尔顿集团公司旗下分支，拥有除美国外全球范围内“希尔顿”商标的使用权。美国境内的希尔顿酒店则由希尔顿酒店管理公司(HHC)拥有并管理。希尔顿国际酒店集团经营管理着403间酒店，包括261间希尔顿酒店，142间面向中端市场的“斯堪的克”酒店，以及与总部设在北美的希尔顿酒店管理公司合资经营的、分布在12个国家中的18间“康拉德”(亦称“港丽”)酒店。它与希尔顿酒店管理公司组合的全球营销联盟，令世界范围内双方旗下酒店总数超过了2700间，其中500多间酒店共同使用希尔顿的品牌。
二、酒店人员构成
1、人力资源总量。每家酒店员工大约在750人左右。
2、人员结构。根据工作性质进行分类，将酒店员工分为三类：服务人员、后台人员和管理人员。服务人员包括客房部、餐饮部、康乐部等部门直接为顾客服务人员。后勤人员是指财务部、工程部、保安部等部门为服务人员作辅助工作的人员。管理人员是指从事行政领导工作的领导干部，如董事长、总经理及各部门经理等。
①年龄结构。目前希尔顿酒店在职员工中，45岁以上有占3%，35-45岁之间的有17%，25岁以下有80%。
②学历结构。目前希尔顿酒店在职员工中，管理人员一般是本科以上学历，服务人员和后勤人员一般为大专学历。
④管理人员与服务人员构成。部门经理有30人，主管级管理人员有110人，服务人员和后勤人员有610人。从结构分布中可以看出，希尔顿酒店在职员工的年龄结构较为合理，对希尔顿酒店的持续发展有利。
三、酒店的绩效管理
1、绩效管理含义
绩效管理是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效管理是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效管理的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。
绩效管理最显而易见的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些，通过绩效管理还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足和努力方向，这对员工改进自己的工作有很大好处。另外，绩效管理还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通的桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。
2、酒店绩效考核制度的设计
(1)确立全员、全过程绩效考核的概念。作为促进希尔顿酒店人力资源素质提高和结构优化，加快员工的培养和使用、竞争和流动、激励和约束的重要手段，在具体设计绩效考核制度时要突出体现以下四个重点。任何酒店里没有不受约束的员工。每一位员工作为希尔顿酒店的一员，必须接受动态的、经过横向平衡的考核。考核的内容是全方位、多角度的、是对既定目标和履行职能的全过程检查、使员工确信其结果将成为正式绩效评估的依据，并且是纪录在案、有据可查和长期影响的。
(2)贯彻谁主管、谁考核的原则。绩效考核是管理者与员工之间的活动，按逐级管理的原则。酒店员工的直接管理者为员工的主要考核人。主要考核人对员工的考核权数占考核总分的2/3左右为宜，另外的1/3可经同事、评议小组或者本人自评等民主的过程产生，这样既考虑到顶头上司的权威性，也反映出员工作为团队中一员所处的地位、作用、协作和相容性以及自我的评价等因素.对紧缺、重要或技术含量很高的专业岗位，也可邀请同行的专家参与绩效评估，以增加考核的权威性。考核负责人定位准确了，就能较好地体现让最明白的人给被考核者打出最具有分量的分数。
(3)体现考核过程的客观、公正性。在独立考核单位中、为了确保主要考核人对下属员工考核的客观和公正，应当从两个方面去把握。其一是一致性原则，要求收集同一种资料的两种可交替方法、在其结果方面应当一致。其二是稳定性原则，要求同一测量设计在连续几次运用中产生相同的结果。为简化实际操作，设计由主要考核人的上级打第二次分并作横向平衡对照。主要目的是对下属可能产生偏差的评分作修正，提高最终考核结果的可信度。
(4)操作简单有效，结论明确中肯。一般以一个年度为考核单位。根据岗位特点也可以设定为某一有效测量时期。对照考核标准，以过程和结果证明工作效能和业绩。人力资源部门负责做好考核资料的收集、汇总，建立员工绩效考核档案。评估结果要为每一位员工确定一个年度等级，一般设定为A,B,C,D,E五个等级。
四、希尔顿酒店绩效管理之平衡计分法
希尔顿国际酒店是酒店业使用平衡计分卡的先驱及成功的典范。1997年率先引入平衡计分卡，平衡计分卡系统成为其实现全球服务一致性的策略性工具，且已成为希尔顿管理哲学有机的组成部分，运用到集团、酒店、部门的各个层面，记录、跟踪和反馈整个连锁酒店体系的财务及竞争能力表现及内部和外部的客户满意度。以平衡计分卡为工具的酒店战略业绩评价，能够从内部和外部、现实和未来、财务和非财务、成果与动因、客观与主观、横向与纵向多个维度作用于酒店。提高酒店的竞争力。 1.酒店与员工个人平衡计分卡[1]
平衡计分卡体系涉及酒店的全体雇员，包括管理阶层、一线员工和总部支持人员。下一层平衡计分卡是支持上一层及酒店整个目标实现的关键，也是参与其中的每位成员都清晰地了解酒店的远景目标的主要途径，酒店应为其每位员工有设计他们自己的个人的平衡计卡，并提供具体的培训。以避免造成员工的不理解和抵触，最终导致实施失败。酒店的财务目标以及竞争对手的对比指标是由酒店总经理和总部的高级经理在希尔顿的年度工作计划中制定，非财务目标则是按照去年业绩的增长制定。总部人员根据如何支持集团总体目标的实现，也有自己的平衡计分卡。 2.不同色彩的运用
为简化并提高沟通的效率，希尔顿国际建立了类似交通灯号的视觉识别体系，每项经营业绩除了量化的数字表示之外，还按照达到、未达到、严重落后于既定目标，分别用绿色、黄色和红色表示。这些颜色标记被广泛运用于各种各样的管理表格和图表。管理人员可以一目了然地掌握各项指标所处的状态。 3.关键业绩指标(KPI) 关键业绩指标要根据酒店的具体特点而设计，希尔顿酒店设立了一些各个成员酒店通用的关键业绩指标(KPI)，包括：EBITDA、每间可用房收入、市场收入指数、宾客意见卡、宾客满意度跟踪调查、管理团队调查、服务暗访结果以及标准执行情况，借此评估每个成员酒店之间服务的一致性。同时，要将本酒店实际与本酒店基准、主要竞争对手水平、行业先进水平等进行分析比较。 4.衡量、分析、计划、管理四个阶段
平衡计分卡系统的实施，包括衡量、分析、计划、管理四个阶段。衡量阶段需要确定业绩数据的来源和确立数据录入的方法，并确定衡量业绩目标的定义、汇总期间和注释等。分析阶段是在充分、可靠数据的基础上。运用各种直观图表从不同角度对业绩数据进行透视，识别出促进和制约战略目标实现的因素。计划阶段是指各项行动措施和资源分配的过程。需要了解目前的各个项目及其人财物投放是否与企业的经营战略一致，每项措施和计划应该与计分卡的业绩挂钩，应该成为推动业绩增长的动因。管理阶段是利用平衡计分卡系统严密的逻辑结构体系。基于组织整体状况。审视各项业绩指标的变化并寻求对策的过程。
五、酒店管理在人力资源管理方面的优势
1、在用人制度上较为灵活、科学。由于有地方政府的支持，酒店在国际范围内的人才聘用基本上没有限制，而且由于实行合同制，人员的聘用和解聘更加灵活。尤其受裙带关系影响较小，人员安排更为科学。
2、采用“性格特征聘用法”。员工选择不当是导致员工跳槽、人员流失的首要原因，并直接导致酒店人力资源管理成本的上升。因此，酒店在选拔员工时，首先对空缺的职位进行细分，按照岗位的不同特点选拔符合其性格要求的员工。此外，任用那些充满激情、快乐，友善的员工总是正确的选择。通过“性格特征聘用法”的精心选拔后，每一个岗位上的员工都是高效率的，他们不仅不遗余力地使顾客满意，并可以参与自己工作区域内的计划制定。
3、酒店重视对员工的培训。酒店设有独立的培训部门，通过联系国内外有关院校对员工进行培训，希望通过培训来提高员工素质，从而提高酒店的竞争力。如交叉培训。交叉培训是一种员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式，现已被越来越多的酒店作为保持人员素质优势，提高服务质量及竞争力的重要手段。实施交叉培训有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部出现工作缺位时能够及时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。
4、在员工待遇上，酒店略为优厚。首先是付给雇员的工资基本上高于或持平于行业平均水平，其次在对雇员的奖励计划上，较为容易依据自身经营业绩做出决定。酒店把核心能力植入人力资源体系，彻底改变传统的薪酬设计理念。传统的薪酬体系只能消除员工的不满意，却不能达到激励员工的目的。因此，薪酬与能力和工作绩效挂钩，以激励员工的工作动机。对面试中发掘的个人能力进行认证，证实其有助于酒店商业战略的成功。再把核心能力与人力资源体系相整合，包括招聘、培训、绩效考评、奖励、领导力发展、继承计划和职业规划。最后，以能力为基础制定薪资体系，并将能力体系引入新员工的认识环节中，以明确酒店对他们的期望。
5、员工的职业生涯规划。酒店对每一位员工设计其职业发展规划，尤其是对大学生等高素质人才的职业发展有一套明确的规划方案，使其能够看到未来发展的方向和目标。在招聘时，选择有潜质并热爱酒店工作的大学生，按照其性格特点和兴趣爱好，分配到某个部门，给予其一段时间的基层工作锻炼，如果达到了特定的指标并通过评审，可以提升到一定的职位，这样通过不断的磨练和培养，将能为酒店创造出优秀的管理人才。
参考文献：
1、阮晓明，面向酒店平衡计分卡的KPI指标体系构建——以希尔顿酒店为例[J]，商场现代化,2010(4)
第二篇：国际酒店管理公司管理酒店-厦门
厦门酒店管理公司酒店
洲际(洲际、皇冠假日、假日、智选假日、英迪格、华邑)
1、 厦门海港英迪格酒店
2、 厦门磐基皇冠假日酒店
3、 厦门融信华邑酒店
凯悦(柏悦、君悦、凯悦、安达仕)
1、 国际中心
万豪(利兹卡尔顿、jw万豪、万豪、万丽、万怡)
1、 厦门J.W.万豪酒店
2、 泰地万豪
3、 华鑫通万豪
4、 同安万丽酒店
喜达屋(瑞吉、威斯汀、喜来登、福朋喜来登、豪华精选、W、艾美、雅乐轩)
1、 厦门威斯汀酒店
2、 厦门艾美酒店
3、 厦门喜来登酒店
4、 厦门五缘湾明发福朋酒店
5、 厦门豪华精选酒店
6、 W
希尔顿(希尔顿、希尔顿花园、华尔道夫、康莱德、逸林)
1、 厦门康莱德酒店
2、 恒安希尔顿逸林酒店
3、 正元希尔顿逸林酒店
朗廷(郎廷，郎豪，逸东)
1、 厦门郎豪酒店
温德姆(温德姆至尊精选、温德姆酒店及度假酒店、华美达、华美达安可、豪生、戴斯、速八)
1、 厦门华美达长升大酒店
2、 厦门明发戴斯大酒店
3、 厦门温泉戴斯酒店
4、 厦门君隆戴斯酒店
5、 厦门金海湾戴斯酒店
香格里拉
雅高(铂尔曼、索菲特、诺富特、美居、宜必思)
1、 厦门宝龙铂尔曼大酒店
2、
第三篇：酒店业存货管理制度
第一条 为了加强集团酒店业(包括餐饮、客房和休闲娱乐三大部分)的存货管理，规范存货的购进、领用、耗用、节余库存保管及存货各环节核算的操作流程和管理行为，现根据酒店管理公司经营管理的需要，制定本规定。
第二条 本规定中的存货是指集团酒店业在日常经营过程中行将消耗的原物料、燃料及经营性辅助设备(不包括固定资产部分)。
具体包括：
1、原材料：餐饮业各种制作的基础性原材料，如鱼、肉、蔬菜等，以及干货调料等;
2、库存商品：存放于仓库及水吧的香烟、酒水、纸巾等出售商品;
3、物料用品：一次性餐具、客用拖鞋等一次性耗材和经营性辅助设备(不包括固定资产部分);
4、燃料：指酒店各设备正常运营维护所需的各种燃料等。
第三条 存货的购进管理
一、存货的购进采取“采购计划审批制”：
1、单价在500元及以上的各种经营性辅助设备(指低值易耗品部分)的购进审批办法，参照集团的相关规定执行;单价在500元以下的各种经营性辅助设备、日常经营所需的原物料及燃料的购进审批办法，按照本规定中的相关条款执行。
2、对不同存货，采取不同时期申报计划：
(1)日计划：指需购进的各种基础性原材料食品，由厨部、餐饮部于头
一天预测第二天的需要量，据此拟定需求，填制《厨房订货申请表》，报使用部门负责人审核签字后，交采购部办理正式采购业务。申报计划时间为每天下午4:00-8:30。
(2)周计划：指需购进的冻品、烟等，填制《天怡酒店管理公司申购单》
由部门或仓库申报，交采购部办理采购业务。申报计划时间为每周六下午。
(3)半月计划：指需购进的干货调料，由仓库报计划，填制《天怡酒店
管理公司申购单》，仓库领班签字后，送交采购部办理正式采购业务。申报计划时间为每月1-5号和15-20号。
(4)月计划：指需购进的客房用品、印刷用品等，由仓库以及各部预测
该月需要量，并据此拟定需求，填制《天怡酒店管理公司申购单》，送交采购部，并办理正式采购业务。申报计划时间为每月25-30号。
3、上述第(3)、(4)项填制《天怡酒店管理公司申购单》，经使用部门负责人签字后需交仓库核签：仓库主要核查需购进的物料在计划申报时仓库中实有的各物料(包括可代用品)库存数量，并将相应的数量据实填入对应栏次，并提出计划意见。
4、对需特别制作(指经营物品上需加注酒店管理公司或酒店的标识)的各种经营性材料及物品(如一次性餐具、纸巾、客房洗具、拖鞋、茶具等)，原则上应采取招标的方式选择相对固定的制作供应商，签订定期的供货合同(除非因产品质量、结算价格及其他合作方面的原因需更换)及价格协议(按时间段);每月末，各物料使用部门(指客房部、餐饮部和休闲娱乐部)根据酒店预计需要量拟定需求计划，填制《天怡酒店管理公司申请单》(一式四联，申购部门留存一联，其他三联经审批后一联交采购部、一联交仓库、一联交财务部)，报部门负责人审核签字。
二、购进存货的验收管理：
1、采购部收到批准的申购单后，应及时与供应商联系，确定具体的供货时间和每批次的供货量，并在申购单对应栏次予以注明;注明后的申购单一联由采购部留存，督促货物按时到位;一联送交请购部门，以便及时了解进货的时间，安排相应的工作;一联送交仓库，以便核对验收，安排仓位;一联交财务部，以便准备资金付款。
2、到货时的具体验收规定：
(1)购进的各种食品鲜货部分，直接由厨部、餐饮部实物管理责任人(指经营场所日常经营性货物的实物管理人)专人验收，仓库保管监收;其他贵重食品部分，由各对应仓库库管进行，由财务部稽核人员监收。
① 厨部、餐饮部所需货品的验收，原则上应指定相对固定的货品验收区域(指定的验收区域应邻近贮藏室或仓库，应保持灯光明亮、清洁卫生、安全保险)，配备专门的实物数量验收工具、必要的质量检验测试装置和特殊货物(如冷冻、保鲜货物)的贮藏工具及场地;
② 货品验收人和监收人必须对照申购单上所列品名、单价、数量和质量办理货品验收和监收工作;
③ 验收工作包括货品数量验收和货品质量验收两方面内容：
A、货品数量验收
a、如果是密封的容器，应逐个检查是否有启封的痕迹，并逐个过
称，以防短缺;
b、如果是袋装货品，应通过点数或称重，检查袋上印刷的重量是
否与实际一致;
c、散装货品，应逐个品种称重，确定实际货品数量。
B、货品质量验收
a、货品验收人员应具备货品质量方面的知识和货品质量检验水平;
b、验收中对货品质量把握不准的，应证询相关技术人员的意见;对海鲜及其他水产品的质量验收工作，原则上应由厨部主管参与进行;
c、必须严把货品保质期关，对同一批货品不同保质期的不予验收，对与合同或订货单上规定的保质期不符的不予验收。
C、货品验收过程中，对已点验过的货品必须与未点检的货物分开存放。
D、验收的货品如果与一览表列货品、数量、质量等一致时，在一览表中相应项目旁作上“已到货”标记;如果不符，则要根据具体情况报行政总厨、餐饮部负责人或分管总经理处理。
E、全部货品的测试、检验、过磅、清点工作，应在送货人在场时完成;货物验收人和监收人应始终在现场，不得由其他非相关人员代行验收和监收工作;验收之后，应尽快将货品送进贮藏室、水池或仓库。
④ 填制《××酒店入库单》〔一式三联，货物验收人一联，送交货人或供应单位一联，财务部一联(此联由货物监收人送交)。格式见表4〕，验收单各栏次内容字迹必须清楚明了，数量严禁乱涂乱改;各相关责任人必须在验收单对应栏次对验收单内容签字确认。
⑤ 验收工作完成后，将订货单、《××酒店入库单》和发票订在一起，及时送交财务部稽核人员。
(2)其他货物的验收工作，直接由各对应仓库库管进行，由财务部稽核人员监收，其具体验收规定同上。
三、购进存货的款项支付，按照酒店管理公司规定的审批权限进行报批，财务部依据审批及验收手续齐全的各有效凭证进行审核后，办理付款手续。
1、财务部稽核人员收到订货单、申购单、验收单和发票后，必须对照核查各单、表、票据之间的货品、数量、质量、单价及金额是否完全相符，是否按照规定的程序办妥了齐全的手续，任何一单、一项、一个数据不符，都要查明原因，妥善解决，切实做到问题不查清解决、不向下办理付款手续。
(1)检查请购部门交来的申购单与采购部交来的订货单或订货合同有无批准签署，核对申购单与订货单的内容;如果订货单与申购单中名称、规格不符，须到请购部门和采购部门查明是否属替代品;核对后把它们订在一起，并按订货单的编号及供货单位名称存放。
(2)收到仓库交来的验收单和发票后，取出订货单与其核对：
① 检查验收单上的货品品种、实际验收数量是否涂改，验收、监收签字手续是否齐全，签名是否真实、有效;
② 检查验收单上的名称、规格、数量、质量、单价及交货时间是否与订货单的内容一致;
③ 检查发票是否为正式有效票据;
④ 检查发票上的价格与订货单的价格与订货单上的价格是否相符;
⑤ 检查发票上总金额的计算是否正确，短斤缺两、数量不足、质量不够等级问题是否已作出扣减。
(3)检查货品是否已预付定金或预付货款;已预付了定金或部分货款的，应计算出本次应付货款的金额。
(4)签署正式的付款核准意见。
3、请付款凭证经财务部稽核人员审核签字后，报财务部负责人审批。
4、出纳人员依据财务部负责人审批的付款凭证，办理正式的付款手续。
四、建立“主动征求供应商投诉”制度：由酒店办公室定期或随时收集和征求各供应商对本酒店采购、验收、结算付款等方面的意见，以改善酒店采购的运作，争取外界对酒店工作人员具体工作绩效的监督和评价，以有效地揭示、防止酒店相关工作人员效率低下、营私舞弊等问题。
第四条 存货的领用管理
一、各部门原则上应指定专门的领料人，部门领料人有权对本部门日常所需物质进行领用;超出领料范围且没有总经理或财务经理签字的，仓库有权拒绝发货。
二、特殊情况下的急件领用，由财务规定的领料人或部门经理口头或书面授权当值仓库保管员，仓库保管员方可发货，但通知人必在1日内到仓库办理签字手续;若在领货后的1日内没有办理签字手续的，由当值仓库保管员向财务上报，对通知人处以至少5元的罚款;若当值仓库保管员没有上报，而2日内领料单仍没有签字的，对当值仓库保管员处以至少5元的罚款。
第五条 存货的库存管理
一、酒店仓库及各部门实物管理责任人，对各库存的物品，必须按照物品的属性和具体物品的保存要求分类或专门存放，严禁将不同属性和不同存放要求的物品混存。
二、库存实物的进库和发出，必须依据上述规定的程序和凭证进行，严禁无单、无手续的物品进库和发放;办妥物品进库和发放手续后，应及时依据相关凭证，登记实物库存保管账，并定期(各部门实物管理责任人于每天下班前;酒店仓库库管每天对库存异动的物品，每三天对全部的库存物品)进行库存物品的账实核对盘点工作，发现差异，及时查明原因，予以解决，无法解决的，报财务部负责人处理;对超过保质期和有质量问题的货品，不得对外发放，并及时填制《质量问题物品报告表》(一式三联，一联仓库留存备查，另二联经财务部签字后一联留存财务部处理、一联返回仓库据此处理质量问题物品)，经部门负责人审核签字，送交财务部稽核人员核实后，报财务部负责人处理。各实物管理责任人当所保管的实物库存接近或达到最低库存储备量时，应及时主动地向部门负责人或相关部门提出采购(领用)申请计划。
三、各实物管理责任人在发放各物品时，必须严格按照“先进先出”的原则发放实物。
先进先出：是指按照物品购进的先后顺序和物品保质期的短长顺序，进行物品的发放。即先购进和保质期短的物品先发放，后购进和保质期长的物品后发放。
四、各部门具体规定：
1、客房部
(1)对客房迷你吧的库存，各楼层服务员必须在客房卫生清洁时和客人需退房信息的第一时间(或接到前堂收银处电话通知客人退房结账的当时)及时进行清查盘点，发现住客饮用，及时通知前堂收银处入数;若客人结账后再返回房间拿取行李时，应由其楼层服务员主动开门和锁门，关注迷你吧的开启动向，以防止迷你吧酒水走数。同时，将各楼层迷你吧酒水的实际走数结果与客房部各楼层主管的绩效考核直接挂勾。
(2)对需清洗的周转性物品(如床单、被套、浴巾等等)，在移交给负责清洗的部门时，必须办理实物移交手续，同时，规定固定的送返时间(并界定超时送返责任，以免影响正常使用的周转)，送返时，必须办理实物数量和质量的验收手续，如有出入，当面界定责任，出具书面证明，送交财务部处理;对超过规定时间仍未送返的，应立即催促，必要时，说明原因、报客房部负责人批准后，向酒店仓库增领该部分物品，待清洗部门送返后立即返还。
(3)客房部实物库管于每月末扎账前，应对实有库存进行实物盘点，与对应的实物保管账期末结存实物数量进行核对，发现问题，及时查清解决;同时，依据当月客房部各部门实际领用签收的《领料单》，汇总填制《本月部门物品领、用、存报告表》，经部门负责人审核签字后，报送财务部。
2、餐饮部：实物库管于每月末扎账前，应对实有库存进行实物盘点，与对应的实物保管账期末结存实物数量进行核对，发现问题，及时查清解决;同时，依据当月《领料单》，汇总填制《本月部门物品领、用、存报告表》，经部门负责人审核签字后，报送财务部。
3、厨部：处理同餐饮部。
4、工程部：处理同餐饮部。
5、酒店仓库：仓库库管员于每月末扎账前，应对实有库存进行实物盘点，与对应的实物保管账期末结存实物数量进行核对，发现问题，及时查清解决;
6、财务部：
(1)财务部稽核人员应定期抽查酒店各仓库的实物库存是否与其实际账存数量相符;各项库存实物的管理是否符合相关规定，发放实物是否严格按照“先进先出”的原则执行;
(2)每月末，财务部稽核人员应参与各仓库库存的实物盘点工作，一方面，核实库存实物的账实情况;另一方面，核查库存实物的质量(有无质变、过期产品)和各品种库存是否合理;同时，对各部门填制的《本月部门物品领、用、存报告表》列数据进行核实(依据平时收到的各进、出、领用物品凭证进行核对)和确认;发现问题，及时查明原因，界定责任，报财务部负责人处理。
(3)财务部负责人收到各种报告时，应及时依据酒店的相关规定进行处理，或会同各部门负责人协商后，报酒店总经理处理。
五、库存管理责任：
1、对库存实物发生的质量问题，属验收把关不当造成的，能要求供应商退换的，应尽量要求供应商退换，同时，追究验收责任人的工作责任;不能退换造成的损失，由验收责任人负责赔偿;属保管不当造成的，直接追究保管责任人的责任，并由其承担全额的损失。
2、对库存实物发生短损的，属定额内(其实物定额根据各物品的性质，参照同行业的平均标准进行确定)的，直接计入当月成本(此部分应严禁套用定额数而自用);定额外的部分，直接追究保管责任人的责任，并由其承担全额的损失。
3、财务部稽核人员稽核工作不到位，对应稽核、监控的方面不予稽核、监控，应发现的问题未予发现，或对发现的问题不予上报，事后被查出的，直接追究稽核人员的责任，并严肃处理。
4、特殊情况，报酒店总经理处理;非常情况，可直接上报酒店管理公司研究处理。
第六条 本规定适用于酒店管理公司及酒店各部门。
第七条 本规定自颁发之日起实行。
第四篇：酒店管理培训酒店教育培训管理
教育和培训的主要内容
1. 对酒店领导者的培训。
提高员工队伍素质，也包括提高酒店领导者的素质。酒店要进行全员培训，包括对总经理层的培训。一个酒店企业最高领导层的素质如何，直接影响着酒店的下属员工的素质的高低和酒店经济效益的好坏。
2. 对酒店管理人员进行培训。
酒店的经营策略、制度规定、计划指标、质量管理等等，要靠企业内各级管理人员去贯彻执行。他们的政策水平，业务技术水平，管理工作的的高低，对酒店有直接的影响。
3. 酒店新员工入职的教育和培训。
这是提高酒店新员工队伍素质的重要环节。
1) 员工上岗前，组织安排为期六个月的技术业务的对口训练，受训者不合企
业要求的，不予录用。只有经过半年的训练，最后考试合格，方予录用。
2) 新员工入职以后，企业培训部门要进行入职教育和培训，内容包括对新员
工进行企业规定、政策、制度纪律的介绍和学习，介绍有关有事，解释企业目标等。新员工入职辅导教育培训的做法具体内容有：
介绍酒店业有关知识;
做酒店服务工作应该建立起几种什么样的观念。诸如服务观念、服从的观念、团体合作的观念、竞争观念、满负荷、快节奏工作的观念、下级对上级负责的观念、法纪的观念、合同的观念、质量的观念、销售观念等等。
叶予舜二〇一四年一月二十三日星期四
本酒店的基本要求，即制度纪律的要求;
接待客人的技巧要求;
设备设施介绍和维护保护教育等等。
3) 入职教育和培训的前半部分(
一、
二、三项)，由培训部负责，后半部分(
四、
五项)由具体业务部门负责。一般情况下，新员工经过一至两周的训练后，再分到各部门去进行具体的实际技术业务知识的训练，内容有解释部门的运作，了解具体的工作要求和实际工作环境，最后是技术业务入门训练。
4. 员工日常培训。
1) 即在职训练。其目的就是不断提高员工(特别是老员工)在技术性、技巧上
达到可被接纳的工作的表现和工作程度。
2) 员工在职培训，不但使员工的知识水平不断提高，更可以增加他们对酒店
的归属感。这对酒店的长远发展极有影响。
3) 酒店员工的日常教育和培训，既要有正常的一些规范化、系统化的内容，
又要针对性的根据工作中出现的问题进行培训。
正常的教育培训内容有：语言(如英语、日语、普通话等)培训、礼节礼貌、
服务操作规程的培训。
针对性的培训有：发现日常工作中服务质量上的问题，有针对性的分析解剖
薄弱环节。
注意事项：
1. 员工教育和培训是一项长期艰巨的任务，不能一劳永逸。
2. 员工培训和教育的目标要超前。
3. 要建立健全酒店员工教育培训的组织机构。
1) 每个酒店应该根据自己的实际，建立培训、培训部或培训小组，有专职培
训员来组织管理、计划、实施本酒店的员工教育和培训工作。
2) 培训组织的任务是对酒店员工中存在的普遍问题进行分析和研究，编制酒
店内部员工培训的计划方案，编写员工教育和培训的教材，负责培训计划的贯彻落实;对员工培训工作进行评价，检查、考核。
3) 要完善酒店员工教育培训的管理体制，还要建立员工教育培训的检查考核
制度，并且把员工培训成绩的好坏同工个人的经济利益挂起来。培训组织应该有系统地对所提供的培训方案，进行定期的跟踪、评比和探讨，力求做到培训内容规范化、培训方法科学化、培训教材系统化。
4. 根据酒店的实际情况和特点进行员工培训。
酒店的员工培训，一般都是边工作，边培训，或者轮流受训。形式多种多样，可以请酒店内工程技术人员给员工上设备设施操作维护保养的课程;可以利用电视录像、闭路电视幻灯进行电化教育;也可以把理论学习和实际操作相结合，进行岗位练兵和操作技能比赛，等等。
5. 全员培训。
教育和培训应联系实际
1. 选配教师和培训人员：
(1) 从实践经验丰富的酒店管理人员中，选择具有一定的酒店管理研究水平和教
学水平的人，经过训练，充实教师队伍，配备培训人员。
(2) 对一些从事教育和培训工作缺乏实践管理经验的人员，要有意识地安排他们
到实际管理中锻炼，丰富实际管理经验。
(3) 采取兼职任教和能者为师的办法，加强教育和培训。即是在酒店管理中任高、
中级管理人员，同时，也但任一定的教学任务和培训任务。
(4) 聘请外国旅馆管理方面的学者、专家前来讲学授课。
2. 教育和培训的计划安排。
(1) 实习要有计划和安排，对去实习的旅游酒店也要有选择;
(2) 实习要结合教育和培训的内容，实习结束后要有实习报告;
(3) 教师或培训员要参加实习，指导实习，了解实习中的情况，掌握第一手资料，
丰富教学和培训的内容。
3. 教育和培训的形式，旅游院校与旅游企业联合办学。
(1) 使教学、实习和经营三者融为一体，使有计划有重点的去旅游酒店进行实习
操作成为可能，提供了便利。
(2) 可以更好地使旅游教育和培训更直接地为旅游企业服务，为旅游酒店服务。
(3) 酒店企业中的高、中级管理人员，可以去院校担任兼职教师，对学生进行针
对性地教育培训、授课，这样的教育与培训一定生动、实在。
(4) 教学经费也有了一定的保证。
4. 外派培训。
1) 酒店企业在送管理人员到旅游院校深造或者派员外出培训时，要选择一些
曾在酒店的管理实践中工作过，有一定实践经验和管理能力，有培养前途的人。
2) 成功的管理技巧包括下述四个原则：
由基层干起。任何有机会做主管的人，都应吸收基层的经验，才能在管理上
有所建树。
在有实际的管理经验。
有多年的实务经验后，再接受良好的管理教育。 工作期间继续作短期进修。
第五篇：国内酒店业高级管理人才
国内酒店业高级管理人才、职业经理人奇缺，即便是人才资源比较密集的北京、上海等大城市也不例外。
供求双方期望失衡
由于国内酒店职业经理人十分短缺，因此许多大酒店都苦于聘不到高级管理人才。前几年，上海某酒店面向社会公开招聘总经理，从社会渠道应聘的寥寥无几。后虽经猎头公司推荐，候选人总共也才10余人，到参加面试时仅剩下3人，招聘可谓难矣。2001年某猎头公司在为某大酒店推荐总经理职位时，初步符合条件的候选人屈指可数。2002年酒店业高级管理人才更是捉襟见肘。
一位四星级宾馆老总说，“隔行如隔山”在酒店业体现得非常明显。虽然到目前为止，国内人才市场已经拥有了一支不小的职业经理及高级管理人才队伍，但酒店专业经理人才却十分稀缺。因为在酒店管理这个特殊的行业里，经理人既要熟悉旅游市场动态，把握发展趋势，在确立市场定位等决策层面上具备判断力;又要精通业务，懂管理，能进行实际运作。从这一点来说，那些学企业管理、工商管理、行政管理的高级人才，缺乏实践经验，并不能充分满足酒店对管理人才的要求。
酒店需求务实型人才
国内旅游业迅速发展，催生出一大批酒店。有的外资酒店因管理合同到期，“洋经理”交班，酒店经理人急需本地化。还有因外方酒店管理集团参与经理管理，国内企业集团投资、收购、控股酒店……这一切都迫切需要高素质的职业经理人参与经营管理。从近几年的实践来看，酒店需要的是热爱酒店工作的务实型管理人才。
几年前，笔者曾为一个尚未评为四星级大酒店的房务总监职位成功推荐过一名职业经理人。这位职业经理人长期在四星级酒店工作，并在境外受过酒店专业培训，具有丰富实践经验。他到任后，在星级评定准备工作中，带领房务部全体员工处处以“五星级”的标准来要求每一项工作，从抓内部环境着手，建立健全了各种规章制度，并严格执行，同时与酒店各部门密切配合，推崇良好的助人为乐风尚，其出色的工作深得“评定小组”的认可与赞赏。可见，职业经理人要赢得雇主的尊重和认可，不仅要有扎实的专业知识，还要有丰富的从业经验。
酒店人才组合新方式
随着我国酒店经营走向品牌化、连锁化，专业酒店管理公司队伍也逐渐壮大，笔者从事猎头业务工作时，遇到两种新型的求职方式：一是“合伙式”求职方式：有几个各具所长的毕业生一起应聘，并向用人单位提出要求，要么全录取，要么就谁都不录取。二是“自带客户、自带资源”求职方式：应聘者具有一定的工作经验，并积累了一些客户资源。后一种方式对于招聘单位来说，具有一定的吸引力，因为用人单位引进的不仅仅是一个人才，更可免费享用其所带的客户资源。
这同时也带来一个新的问题：一些酒店经理人跳槽，往往会引起客户资源的外流。从本质上看，这是酒店人才组合出了毛病。对此，许多酒店在借鉴国外经理人制度经验
的基础上，结合本酒店情况进行人才组合，将个人优势化为企业优势，主要是加强团队建设，力求团队资源共享。酒店经理人是一批知识英才，只有通过团结合作，才能将各自拥有的技术知识、客户关系等资源进行有效整合，进而变成企业资源。这是世界著名企业普遍采用的方式，也是我国酒店管理的发展方向。
本报讯 (记者高昂)在国内大型经济型连锁酒店如家在纳斯达克上市后，其竞争对手锦江国际酒店集团正计划通过在H股上市，以募集资金应对如家在经济型连锁酒店领域的竞争。昨天，记者从锦江内部了解到，锦江已经在本周四正式在香港联交所进行上市聆讯，如果一切顺利，锦江将在今年年底前正式登陆H股，预计募集资金将不超过30亿元人民币。届时，锦江将成为首家在H股上市的纯中资酒店企业。
在锦江海外上市的资产中，旗下的经济型连锁酒店“锦江之星”占据了很大比重，同时锦江还计划把旗下的其他酒店资产和锦江之星打包上市。
目前，锦江集团在国内共拥有259家酒店，在国内拥有“锦江股份”
(600754.SH)、“锦旅B股”(900929.SH)和“锦江投资”(600650.SH)三家上市公司。业内人士认为，锦江在此时选择赴H股上市，应对如家竞争的意味十分强烈。不过，锦江集团相关负责人以仍处在上市前静默期为由，不愿对其上市举措做出评价。
中国现已成为世界贸易组织成员。随着中国与世界各国在经济、政治、文化、人才管理等方面的交流与合作，中国酒店与世界酒店业的联系将更加紧密。我们都知道，酒店业是与国际接轨较早的行业之一，也是中国对外开放的一个重要窗口。中国自改革开放二十几年来，在旅游业蓬勃发展、向世界旅游强国迈进的今天，中国酒店业也开始寻求走集团化、品牌化、连锁化、国际化的道路，全国各地也涌现了一批与国际管理水平不相上下、具有国际竞争力的优秀酒店、优秀酒店管理人员，但在这些管理人员中准经理人不少，真正的职业经理人不多，而且现有的经理人多数为半途改行的或为官派型、经验型、利益型，中国酒店业还未真正形成一支有国际管理能力、熟悉国际酒店业行规、法规、操作模式，具有国际战略眼光的职业经理人队伍。早在20多年前，外资酒店职业经理人就已进入中国酒店市场，并活跃在中国各高星级酒店之中，现在，中资酒店与外资酒店争夺的焦点是人才，随着外资酒店人才本土化趋势提升，中国酒店职业经理人队伍必须发展与壮大，如何改造这些经理人，使他们更新观念、转变型态、自我完善、兴时俱进、迅速成长，是提升中国酒店业与国际竞争力的主题。职业经理人，主要是指在现代企业里以担任高级管理职务为职业的专业人才。早在原始社会、奴隶社会以及封建社会里，人们以农、林，渔、牧为主要工作、自给自足，然后随着社会分工才慢慢出现以手工艺为主的技术人员。社会发展到了工业时代后，随着工业产业革命的推选，逐渐有了现代的企业组织。但直到本世纪初，企业的组织都比较小，由企业的拥有者直接领导工人，或加上几个亲戚、得力助手，便能有效掌握整个企业。自从上世纪初泰勒发明科学管理，加上福特汽车公司将此方法有效运用在生产线上之后，企业的规模快速增大，膨胀到数万人甚至数十万人以上，这时便需要依赖为数不少的管理人员时行计划监督的工作，
另一方面企业的所有者，由于股票上市或产业过大，逐渐将经营权分离出来，聘任专业人士进行公司的日常运作，这两大趋势造就了今日的职业经理人，所以从本质上而言，职业经理人是以其专业管理能力，协助现代企业所有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。职业经理人要做到
以上的境界，需要以下的职业化能力，首先是要拥有充足的专业知识。例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识，管理知识等;其次是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等;再则是纯熟的工作技能，包含思维能力、组织能力、绩效管理能力以及职业风格，以上这些能力的组合，使职业经理人能有效的完成任务，从另一方面而言，具有这些能力才称得上是职业经理人。一个现代企业职业经理人必须有以下的职业技能，才能真正成为一名具有国际水准的职业经理人。
一、制定计划技能
管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法中谈到“始计篇”。说明所有的作战开始于预算与计划，品管大师戴明博士曾提出过著名的管理循环PDCA理论，在这里的P就是指“Plan(计划)”。因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，年度营销策划、人员招聘计划、质量改善计划、年度预算等，都需要应用到计划的能力。制定计划里要分辨三种不同类型的计划，即有特定目标非例行性的项目管理计划、例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划：另外要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础。
二、制定决策技能
英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特别聪明，只不过在激烈竞争中，比对手做出更多正确的决策。”这段话说明了职业经理人的职责便是制定决策与领导执行，以职业经理人来说，要制定正确的决策是其中一项重要的能力。计划与执行的过程有许多的变量，必须不断的进行决策，错误的决策带来失败的后果，正确的决策，则奠定成功的基础，例如人才要从内部培养还是外部聘任?预算如何分配?该选择哪个媒体作广告?处处都需要决策，决策时有竞争者的变量，时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，道德上的压力，人情的包袱。决策的技能包含前提假设、推论能力，信息收集整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等。
三、解决问题技能
前英国首相丘吉尔说：“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题。”这句话说明了解决问题是职业经理人重要的任务，也是考验一个人能力最佳的方式。任何一个企业都或多或少地存在着各种各样的问题，也许是产品质量不佳、人力不足、士气不振、财务困窘、设备老旧等，当面临这些问题时，谁能解决这些问题，谁便能受到重用。解决问题需要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案来。一个称职的职业经理人必须能有效的了解相关的知识，以及熟练各种技巧与工具，才能在竞争中协助企业走出自己的路。过去这些技能属于天生的资质、但今日的培训工具已经长足进步，能将这些技能变成可以复制的技术，因此有心成为职业经理者，都应尽早培养这些技能，使自己立于不败之地。
四、制定标准技能
中国古有训言：“无以规矩，何以成方圆?”缺乏标准的企业运作起来特别费劲。企业中的各类事务基本上分成两大类，一类是日常例行性的、周期性、经常性，例如月度考核、服务质量检验等，另外一种是特殊性、非例行性的，例如引进新设备、计算机化等，职业经理人必须先把前一种任务，尽快标准化，以利于组织正常运作，之后集中精力处理特殊性的任
务。如果企业未能将例行性任务进行规范化标准化，事务的变化性就会占用大量管理人员大量的精力、财力和人力，不仅部属无所适从，大小事情都要报告，而且效率不佳。在制定标准时需要标准化的项目，工作分析，作业研究，评估与制定合理标准，形成书面材料，以及培训。
五、执行管理技能
企业为了呈现有效的结果，不仅需要有周密的计划、良好的决策，也需要有执行的能力。如何有效的管理质量、成本、进度与服务水平，有赖于职业经理人的高度技能，管制太多，处处绊手绊脚，士气低落，效率不彰;管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量不保。管制能力的考验主要有几方面：分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，(例如质量的问题可能来自供货商的能力，制程控制得当，也许也无法有效管制，而需要源流管理或采购管理)。在管理中促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理，也是我们常说的：“管的最终目的是不管”。
六、激励考核技能
员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，企业中的士气也受到考核公正与否的极大的影响。运用威胁与利诱只会让员工收到短期的好的表现，但如果要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核牵涉到企业文化——要奖励那种类型的人?组织形态——生产事业?服务事业?创新型?成本型?以及组织的能力——管理成熟度、财务能力、股东支持度等。更要注意员工的需求满足层次，例如加薪初期很有效，但最后会失去激励性。绩效考核的技能包含从战略的高度找出关键绩效指针(KPI)、将绩效指针转换成为员工行为标准、制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力、以及不同类型性格员工的激励策略。
七、团队建设技能
现代企业由于分工不同而导致产生新型工作团队。团队不同于团体， 团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。只有具备三方面的要素才能称的上是团队， 即一是目标要集中，二是团员之间关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。组织中经常需要运用团队技巧，团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力，调和与应用成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员，从经验学习引进团队找寻正面方向，促进健康的冲突等。
八、成功领导技能
二十一世纪最缺乏的资源是领导人才，人才不再是指有工作经验或大学文凭的人，而是指那些能够不断自我超越、严以律己、顾全大局、能使大众信服且能产生正面结果的人才。如何使组织中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部属从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的人重振士气，如何使成功的人不得意而停滞不前，如何使软弱的人有勇气，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于职业经理人的领导技能。领导技能主要是分辨部属的特性与现况， 选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，激励能力，塑造共认，坚定的信念与意志力。
九、培育部属技能
在中国传统中自古有留一手的习性，也就是我们俗话说的“教会了徒弟、饿坏了师父”。过去由于经济的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢， 因此谁能有
独家秘方，绝对要好好隐藏，才能显出独特性与差异性。但现今的组织已经不同于前，无法靠一个人的绝活闯天下，企业要成功，便需要广纳人才，但是人才不是天生的，况且学校能教的有限，各个企业的差异性也很大，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力，所以在未来学家约翰.奈斯比的书中提到：“未来经理人将从监督者转变成教练与部错误的系统思考等。
三、解决问题技能
前英国首相丘吉尔说：“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题。”这句话说明了解决问题是职业经理人重要的任务，也是考验一个人能力最佳的方式。任何一个企业都或多或少地存在着各种各样的问题，也许是产品质量不佳、人力不足、士气不振、财务困窘、设备老旧等，当面临这些问题时，谁能解决这些问题，谁便能受到重用。