玉祁社区实施扁平化管理的工作报告

玉祁社区实施扁平化管理的工作报告（精选7篇）

篇1：玉祁社区实施扁平化管理的工作报告

玉祁社区实施扁平化管理的工作报告

我社区有一特殊情况，在推行社区服务新模式以前，2006年的时候就已经进行分片摸底调查，本着“社区居委会是沟通政府和居民的桥梁”和“惠民利民”的工作宗旨，在居民反映比较强烈、矛盾问题较为突出的育才苑做了社区需要分析。育才苑是有近10年历史的农村老小区，在房屋建构和设施设备上都无法和现今的相比较，在过了保修期后，物业管理公司无力承担接仲而来的房屋设备换修经费，一年之内，两家物管公司相继撤离。小区内景象可想而知，卫生环境脏乱差、业主怨声载道、失窃现象严重。怎么办？是维护政府的形象还是撒手不管、乐得清闲？本着绝对支持、积极配合政府工作和以人为本、服务居民的工作宗旨，我们开始了为育才苑管理服务的工作。很多人认为这是传统的社区服务工作的异类项，没有明文规定、没有先例、没有相关职能部门配合、没有政府资金扶持、没有部门给予肯定，有的只是不理解和对工作的阻碍，但这些都不足以抵挡我们“为人民服务”的工作态度，对社区工作力求创新，打造特色品牌的追求，以及大多数业主对我们工作的认可和支持，我们在风口浪尖上艰难地挺着，完成一个又一个的改造项目，解决了业主一桩又一桩的实际困难，把育才苑的服务工作进行得有声有色。

也许大家都没想到，这一无人为它正名、不被大家看好的工作即为现今社区扁平化管理所倡导的新模式、新理念，“一人多岗，一专多能”、“分片包干，责任到人” “错时制”和“假日值班制”的工作方法在我们这里已经得到了很好的检验。

“胜不骄、败不馁”，这是我们一贯的工作作风，为贯彻上级政府和领导深入推行社区扁平化管理的意见，我社区在整个辖区范围内全面展开了

扁平化管理的实施工作，也取得了一定的成效。这和社区党总支、居委会高度重视，以社区工作专业化的理念，重新梳理育才苑工作过程，精心部署和安排以后工作是分不开的。

现将此推行过程回报如下：

一是把整个过程分为：准备、启动、巩固和推进、评估和总结四个阶段，每个阶段都有行动方针、主要任务、阶段性的工作目标和阶段评估，这样有助于我们在实际工作过程中及时发现不足，及时完善和改进。

二是规范统一机构职能、服务事项、办事流程等。成立事务工作站，建立办结时限承诺制，当场能办结的当场办理，不能当场办结的受理后移交相关人员在规定的时限内予以办结。

三是完善“分片包干、责任到人”的责任机制。熟悉和掌握小区各类人员的各类信息，实现社区管理横向到边，纵向到底，不留死角，负责落实包干区各项政策的宣传、咨询和政务受理，分片包干的区域、责任人、联系电话全部通过党务政务公开栏予以公示，方便了群众联系和监督。

四是完善“一人多岗、一专多能”的分工机制。社区工作人员在社区的统一协调部署下，抓好下派工作任务的同时，担负一项社区建设与管理方面的工作，同时熟悉其它方面的工作，实现条块相互配合、相互替代。五是建立社区信息共享机制。依托政府门户网站，将街道和社区政务、事务、服务等在网上公开，构建社区与居民互动网络平台；整合社区信息资源，建立了以人口数据库为基础的社区综合事务管理平台。

六是建立全天候零距离服务机制。针对居民需求，社区工作人员在“八小时工作制”的前提下，科学、合理、灵活、错时安排工作日上班时间，推行早8点到晚6点的错时工作制，周六、周日工作人员轮流值班制，方

便了“上班族”居民办事，针对有特殊困难的社区居民提供预约或上门服务。

七是强化考核激励。接受全员评议，落实优胜劣汰，积极引导社工参加社会工作师职业资格考试，逐步实行持证上岗。最大限度调动社工的积极性、创造性。

八是在加强和改进社区服务中，创新物业服务的新模式，使物业管理和社区服务良性互动起来。比如，在社区成立物业管理服务站的同时，解决了一部分人就业问题，等等。

虽然在此项工作中取得了一定的成绩，还是存在着一些问题，还有一些即将出现但无力解决的实际困难。比如社区工作人员学历偏低，使信息化推广存在一定难度；以及每个片区的工作侧重点较城市有所不同，在借鉴管理模式的同时，必须结合自身的实际情况做出一些调整；在社会矛盾的防范预防上还必须重视和加强，而不是等到矛盾发生后再去解决，这需要相关部门的联动和配合。最让我们忧心的是老小区的通病，停车难、车位改造难，这已成为现今相当棘手的社会矛盾，我们玉祁社区对此心有余而力不足。所以在完善管理体系，总结经验，不断创新之余，再一次的探讨如何正确看待、有效解决这类历史遗留问题。

玉祁社区事务工作站2010年6月15日

篇2：玉祁社区实施扁平化管理的工作报告

为进一步深化社区建设、提升社区管理服务水平，全面推进我社区扁平化管理的实施，在总结其他社区经验的基础上，提出如下意见：

一、指导思想

以党的十七大精神为指导，全面落实科学发展观，充分发挥社区在构建社会主义和谐社会中的重要作用，以“以人为本、服务居民”为原则，以推进社区扁平化管理为切入点，进一步整合社区各类资源，完善社区工作机制，强化服务理念，优化服务手段，努力实现管理服务效能的最大化，确保政府下沉到社区的各项任务能够得到较好地落实，确保居民群众的需求得到更好的解决。

二、基本原则

1、以人为本，服务群众。以为民服务为宗旨，以民生需求为导向，以群众满意为目标，将管理与服务有机结合起来，进一步强化服务理念，创新服务机制，完善社区各类基本服务，为社区居民提供高效、便捷的服务，做到民思我想，民困我帮，民求我助，民需我做，使广大居民群众满意。

2、管理协同，资源共享。以社区为基本单元，依托信息化平台，注重工作综合、资源整合和政策聚合，加强工作联动和协同，努力实现服务效率和资源效益的最大化。

3、因地制宜，分类推进。要一切从实际出发，因地制宜，区分不同类型的社区，实行分类指导。要根据社区扁平化管理的实施要求，积极探索，大胆实践，创新发展，力求贴近实际，形成各自特色。

三、总体目标

扁平化管理是一种科学、高效、灵活的服务管理模式，其主要内涵是减少中间层次、缩短管理过程、增大管理幅度、实现信息共享。在社区实施扁平化管理目的是为了实现六个转变：变工作人员业务（岗位）单一为一专多能、一岗多职；变工作人员工作条块分割为相互兼容；变工作人员在“一站式”大厅等客上门为等候服务与上门服务相结合；变业务信息独占为信息共享；变责任不明为责任到人；变工效脱钩为绩效考核。

四、重点内容

社区扁平化管理的核心内容是：通过在社区推行“一人多岗”、“分片包干”、“信息共享”，进一步优化整合社区各类资源，拓宽社区服务领域、提升服务效率。推行社区扁平化管理重点要抓好以下几方面工作：

1、建立和完善“一站式”综合服务平台。

要按照市政府的要求，建立和完善社区“一站式”服务大厅，将各条线部门下沉到社区的各项事务集中在社区服务大厅，实行“一门式”集中受理办理。规范统一服务事项、办事流程、建设规范、标识标牌、管理软件，完善社区事务受理服务工作机制，合理设置窗口、优化工作流程，加强信息共享和工作联动，实现服务事项按大类归口受理。有条件的社区要逐步实行 “一口式”受理，在办事大厅设立综合服务窗口，采取“窗口受理、全程代理、内部流转”的办事流程。服务窗口实行轮值制，每班2人，负责接待、受理、咨询，协调处理社区事务。

对来电、上门咨询、办事的居民，服务窗口工作人员不分业务、不分岗位，由第一受理人负责协调、答复、办理。若手续完备的由值班人员负责受理，当场能办结的当场办理，不能当场办结的受理后移交相关人员在规定的时限内予以办结。手续不完备的，一次性告之其全部办理要求和所需文书材料，避免让群众来回奔波。

2.建立一人多岗、一专多能工作机制。

破除条线各自为政的传统工作方法，建立条块协同的工作新体制。要对各条线下派到社区的工作任务、人员、经费进行全面梳理整合，合理设置岗位，人员统一管理，待遇保障统一。社区干部实行AB岗，各条线人员对于自己所对应的岗位职责为A岗是第一责任人，对于社区其他条线为B岗是第二责任人，在社区的统一协调部署下，社区干部按照职责分工既要负责好条线的各项工作又要协同其他条线干部配合做好社区的其他事务，条块相互配合、相互替代。

3、建立分片包干、责任到人工作机制。

按照“区域相邻、规模相当、资源相通”的原则，对社区进行分片管理，专人包干、责任到人。社区干部在包干片区内主要职责为：经常深入片区深入了解民情民声民意，熟悉和掌握小区各类人员的各类信息，做到“一口清”、“人头熟”，使社区管理横向到边，纵向到底，不留死角;负责落实包干区各项政策的宣传、咨询和政务受理;与片区党支部书记、居民代表，联手开展各项服务活动，联手开展片区居民自治活动，联手开展和谐楼组建设。分片包干的区域、责任人、联系电话要通过公示栏、网站等形式予以公示，以方便群众的联系和监督。

4、建立社区信息共享机制。

积极推进社区信息化建设，切实提高社区管理的幅度和效率。一是要搭建好社区综合信息平台。进一步完善民政综合业务信息管理系统，建立社区网上办公、电子台帐、社区实有人口数据库为一体的社区综合事务管理平台。二是搭建社区门户网站，将社区政务、事务、服务等在网上公开，开设网上论坛、网上咨询、便民服务等栏目，构建社区与居民互动网络平台。三整合社区信息资源，健全各类信息的采集、交换和共享机制，实现“一次采集、多次使用”和“多方采集、信息共享”。

5、建立全天候零距离服务机制。

针对居民需求，社区工作人员在“八小时工作制”的前提下，科学、合理、灵活、错时安排工作日上班时间，推行早8点到晚6点的错时工作制，有条件的社区逐步推行周六、周日工作人员轮流值班制，以方便“上班族”居民办事。社区居民有特殊情况社区还提供预约或上门服务。进一步改进服务方式，对居民服务、办事需求，做到符合条件立即办，涉及多科协调办，上级审批协助办，群众有难上门办，百姓无暇预约办，跟踪服务主动办，并通过建立服务承诺制、首问责任制、限时服务制、投诉追究制等规章制度，优化服务、强化管理。

五、工作措施

1、加强组织领导。要从落实科学发展观和加强党的执政基础的战略高度，充分认识推进社区扁平化管理工作的重大现实意义，切实加强对社区扁平化管理工作的领导，精心谋划，制定好推进方案，周密组织实施。要履行好督促、指导、协调职责，确保社区扁平化管理工作的落实。各有关部门要通力协作，各司其职，并明确专人负责，确保社区扁平化管理工作全面有序推进。

2、完善服务平台。社区事务工作站是社区扁平化管理工作的基础平台。要进一步加强街道对各条线的整合力度完善设施设备，配强配齐人员。各条线部门要积极配合，按照“费随事转”的原则，在向社区下达工作任务的同时，拨付相应的工作经费，对各条线工作、人员、经费进行统一整合，集中在社区事务工作站办理，各级条线部门不另在社区事务工作站设立专门机构。

3、加强社区干部队伍建设。一要按照300户配1人的标准配备社工站人员。考虑到当前社区的实际情况，社工站人员配备，实行与社区党组织专职人员、社居委成员配备统盘考虑、有机结合，工作人员可以交叉任职。条件成熟后逐步实行居站人员、职责的相对分离。二要根据“一专多能”的要求，建立健全社区学习培训制度，通过多种形式加强对社区工作者电脑操作、网络知识、业务技能等专业知识培训，全面提高社区干部的综合管理服务能力。三要进一步通过公开招聘的方式，选拔热爱社区工作的优秀人才，充实社区工作队伍，鼓励社区工作者参加社会工作者相关职业资格考试，积极推动社工队伍向年轻化、知识化、专业化方向发展。四要进一步落实绩效考核。建立健全社区党组织、社区居委会、社区居民及相关业务部门对社区事务工作站的评议制度、社区事务工作站人员考核奖惩制度，将社区事务工作站工作人员的工作业绩、考核结果与其报酬、任用和续聘等紧密

篇3：玉祁社区实施扁平化管理的工作报告

关键词：教学管理创新；扁平化体系；学术主导；责任教授

一、高水平大学教学管理亟待创新

高水平大学是典型的学术性学习型组织，因而，高水平大学的教学管理必须遵循教育和学术发展的规律。

目前高校教学管理普遍存在一些问题，比如教学管理观念陈旧，往往把管理看作是一个单纯的物质技术过程，把人作为单纯的管理对象甚至作为完成工作任务的工具，纳入物的系统进行管理。这种物本管理的观念，忽视了人在教学活动中的主体地位和主观能动性，不利于教学工作的创新和发展。再比如，重具体事务轻管理研究的现象普遍，忽视了高校不同于其它社会组织的学术性和学习型本质，以教授为代表的教师群体在高校教学管理中的作用发挥不充分。

高水平大学中聚集了大量的高层次教学科研人才，也吸引了众多优秀学子，形成了高水平大学完成人才培养、科学研究和社会服务重要职责的基础。如何营造一个轻松和谐的育人环境，建立一套科学合理的教学管理制度，创造一种高效运行的教学管理机制，是能否充分发挥优势人才群体潜力、培养高素质人才的关键，同时也是促进学校出高水平科研成果，为社会提供一流服务的根基。

创新型的教学管理是在继承和发扬好的教学管理传统基础上，以发展和完善我国教育、实现科教兴国为目的，以培养适应时代发展的创新人才为价值取向的新型教学管理。管理制度与机制的价值取向将决定高水平大学优质人力资源在教学管理中发挥作用的程度。在高水平大学中创新教学管理，尤其要更新管理理念，深刻认识大学的使命和优秀教师、学生发展的需求，以挖掘优秀人才资源潜力为原则，在制度设计上突出以人为本，适应于人，服务于人。在机制构建上推进教学管理的普适化，充分发挥教授等学术力量的主体作用，改变行政主导型的教学管理模式，实现“扁平化”的管理。

二、行政主导型教学管理的弊端

目前，我国大部分高校采用的是行政主导型教学管理，其体系可以描述如图1所示。此种体系或许可以适应事务性教学管理的需求，一旦面临要求高、层次深、涉及面广的教育教改任务，管理系统就显露出实施力不强、着力点不准、推进力不够的弊端，教学管理体系为学校、教师、学生教育发展提供的支持和服务受到了体系结构性的制约，已经成为高校管理改革的一个瓶颈。教育部实施的本科教学改革与教学质量工程对学校的教学管理提出了更深层次的要求，我国教育事业大踏步发展需求的背景，更加显露了此种行政主导型教学管理带来的尖锐性矛盾。具体分析如下；

1教学管理的学术性被弱化

著名教育家蔡元培曾说过，大学是研究高深学问之场所。学术性是大学的本质属性，学术自由是学术活动的基本要求。学术权力来源于学者对某一学科知识领域的影响力，它是大学的生命力。

我国大学内部的行政主导型教学管理模式已在一定程度上扭曲了高校学术价值观念，弱化了教学管理要求具有的学术性质。在管理决策中，教授等高水平的学术群体参与教学管理面不宽、程度不深，没有充分的学术讨论，导致教学改革与建设措施行政色彩浓、实施效率低。教学管理行政化客观上加剧人才培养学术权力日益弱化的趋势，致使教学研究领域难以出现学术价值高的良性的竞争，无法适应人才培养向“高层次、深内涵、强特色”方向发展的需求。

2管理重心高，信息不对称

行政主导下的高校教学管理重心过于向上偏移，资源和权力集中于学校及其行政职能部门，教学基层单位在制定和实施计划过程中受到的约束过多，主动性和创造性难以发挥，求异和创造精神缺乏动力，久而久之必然导致工作积极性和效率降低，管理质量不高。

在高校教学管理中，信息不对称现象也十分普遍。在现有体系下管理信息要通过多个层面才能传递到执行层，传递路线长、速度慢，出现信息失真、丢失现象普遍，由此造成管理层与执行层信息不对称，理解不同步，很多工作难以贯彻落实。

3管理创新受到制约

受计划体制的影响，高校管理层部门多，规模偏大，占有资源的比例偏重。高校多年来形成的垂直式金字塔管理体系，行政体系占用了大量资源，导致执行层的管理动力不足，主观积极性不高，对教学管理创新的制约明显，亟待通过体系组织的扁平化转变提高管理的效益和质量。

三、学术主导的教学工作“扁平管理”

扁平化管理思想源于1993年美国麻省理工学院哈默教授等提出的“企业再造”和“银行再造”理论，最初主要用于大型企业的管理，随后，银行、税务、政府等也开始推行扁平化管理模式。

扁平化管理是对金字塔管理模式的超越，通过拓展管理幅度，减少管理层次来提高管理效率。所谓组织结构扁平化，是指为适应现代竞争的特点，在信息技术的基础上，重新界定分工原理和跨度理论，使企业组织结构由金字塔模式转向扁平化模式的过程。扁平化管理具有如下特征：强调系统性、减少中间层，加大控制幅度和分权程度，强调灵活指挥和影响力发挥。扁平化最大的好处就是效率高，信息传递不至于因层次过多而速度缓慢、衰减甚至走样。

高水平大学人才济济，教学科研执行层队伍的高素质特征，形成了教学管理重心下移、实现分权灵活指挥的天然优势。因而，构建扁平化组织，借助计算机和网络技术实施扁平化管理，全面提高教学管理效率和质量，不失为我国高校教学管理创新的一种新思路。

随着“质量工程”和学分制等改革的推进，教学建设与改革向内涵方向发展，需要更多一流教授的参与才能产生高水平的教学成果，才能形成与高水平大学相适应的本科人才培养体系。因此，在尊重教育和学术发展规律的前提下，落实学术主导、教授治学的理念，创新教学管理，建立以学术为主导，专业责任教授和课程责任教授为特色，学术和行政管理有机结合的人才培养管理模式，可以提升学校整体管理水平，增强学校核心竞争能力，实现教学管理的扁平化创新，具有重要的战略意义。

湖南大学将扁平管理的理念引入教学管理体系设计之中，实施了专业责任教授和课程责任教授制度，构建了以教授为主体，学术主导型与行政服务型相结合的新型教学管理体系，如图2所示。在这种教学管理体系中，学校教学管理部门直接与责任教授交流沟通，形成对人才培养重要事务的决策和实施方案，责任教授之间利用网络平台建立交流机制，讨论和彼此借鉴经验。日常教学运行仍然由行政机构完成，教务处和学院教学管理队伍的重要任务之一是为责任教授的高效工作提供保障。

为了培养高素质创新型人才，学校提出了“两阶段”

为特征的人才培养途径，建立了与“两阶段”人才培养相适应的学分制教学管理制度。“两阶段”即通识教育阶段和专业教育阶段。通识教育阶段以学校为主导，学院为主体组织教学，其中公共通识平台课程责任教授是核心力量。这一阶段学校重点抓好平台课程的建设，为平台课程责任教授提供良好的支持和服务，确保基础扎实的人才培养目标落到实处。在专业教育阶段，学校将教学管理的重心放在学院，学院既是主导，也是主体。在专业发展方向、人才培养目标、培养方案、课程体系、教学计划、教学方法、师资(含实验教师)配备、实践教学等各个方面都依靠教授积极参与，并发挥主导作用。因此，专业责任教授、专业课程(课程群组)责任教授就是这个教育阶段的核心力量，这一阶段学校管理的重点，其一是通过建立机制，营造宽松的学术氛围，保证责任教授充分发挥学术专长和教育智慧；其二是利用信息技术建立责任教授网络社区、教授沙龙等，构建支持责任教授高效工作的信息平台；其三是完善现有教学管理行政体系，为责任教授高效履行职责提供良好协调和服务。

四、完善“服务型”教学行政管理

实施学术主导的教学扁平管理，必须明确“教育行政管理工作是为培养合格创新人才创造条件的服务性工作”，进一步完善“服务型”教学行政管理，实现从控制型教学管理向服务型教学管理的转变。

1责任教授的支持与服务

近年来，我校教务处一直以“服务至上，教学神圣”理念指导教学管理各项工作，完善“服务型”行政体系有一定基础。为了适应学术主导型教学管理体系的特点，减少教授们参与教学管理的时间和精力，教务处一方面利用现代网络技术，组织构建责任教授专用网络服务系统，为教授们提供及时、高效的服务，另一方面加强教学行政管理队伍的培训，提高服务水平，

责任教授网络社区分为大理学科、大文学科、其他学科责任教授沙龙、各学科专业内部的责任教授沙龙等。责任教授可以充分利用网络社区讨论本专业、学科在课程体系、课程群组、课程定位、教学内容、教学方法、教学手段、教材建设、实践环节、课内外配合、考试改革等方面的问题，并对本专业、课程(群组)发展状态进行研究。结合课程知识、能力构建的要求和专业人才培养特色、目标，践行研究性教学等，使其负责的工作在整个教学体系中发挥最大的作用。学校要求各学院充分发挥办学的主体性，建立机制，制定措施，认真履行培养拔尖创新人才的职责，支持责任教授有效开展工作。

2教学督导机制的完善

我校于1992年就成立了教学督导团，各学院组织了教学督导组。多年来，教学督导在学校本科教学研究咨询、教学质量监督方面发挥了重要作用。教学督导团的专家主要由教学、科研经验丰富的老教授组成，他们没有掌握行政权力的资源，却在学校本科教学日常运行、教学评估、教改立项、奖项申报等工作中都发挥了突出作用，影响长期而广泛。这种现象从一个侧面说明了学术权力在人才培养中有无容置疑的重要价值。如何在学术主导型的扁平化教学管理体系中更好地发挥教学督导团的作用，形成学术影响效果叠加的局面，是新的教学管理体系设计中应当认真思考的问题。

为了避免在扁平化管理中可能出现的局部工作有特色而全局发展失衡的问题，教学质量评价和监控也必须借助学术的力量，形成与责任教授制度相互支持、动态反馈的格局。为此，我们调整了教学督导的分工。日常教学督导由学院督导组承担，每个专业至少有一位教学经验丰富的教师参与学院督导组，负责向责任教授和学院反馈日常教学中存在的代表性问题。研究问题和辐射全校是学校督导的主要工作目标。学校督导团工作重点是对深层次、全局性、前瞻性的问题进行调查与研究，定期向学校提供学术和实用价值高的研究报告等。

教学管理创新对高水平大学构建科学先进的人才培养体系至关重要。借助以教授为代表的学术力量，实施扁平化教学管理，可以避免行政主导型教学管理的诸多弊端，适应高水平大学人才培养“高层次、深内涵、强特色”的需要，教学管理的创新需要学术的主导，同时也需要学术和行政两者有机结合，才能优化学校的组织结构，发挥高水平大学多方面的优势，增强学校的核心竞争力。

篇4：玉祁社区实施扁平化管理的工作报告

宁委发（2011）33号

中共南京市委办公厅 南京市人民政府办公厅

关于推进“一委一居（村）一站一办”建设

和“扁平化”社区管理工作的意见

(2011年6月22日)

为深入贯彻党的十七大和十七届五中全会精神，适应社会发展新形势新任务需要，切实加强和改进全市社区建设，进一步把南京城乡社区建设成为管理有序、服务完善、文明祥和的社会生活共同体，现就推进社区党组织、居（村）委会、管理服务站、综治办（以下简称“一委一居（村）一站一办”）建设和“扁平化”社区管理工作，特提出如下意见。

一、指导思想和总体目标

（一）指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入贯彻落实科学发展观，紧紧围绕南京在江苏 “两个率先”中带好头、实现和谐稳定争第一、建设人民幸福城市的总目标，把做强做优社区作为加强社会管理、服务人民群众的重要平台，进一步优化城乡社区布局，全面推行“一委一居（村）一站一办”社区管理服务模式，健全社区以党组织为核心、居民自治组织为主体、管理服务站和综治办为依托的新型管理服务体系，大力推进“扁平化”社区管理工作，为创新社会管理、构建和谐南京奠定坚实的组织基础和工作基础。

（二）总体目标：到2012年，城市社区全面建立“一委一居一站一办”和“扁平化”社区管理新体制，农村社区达标率达80％；到2013年，农村社区全面建立“一委一居（村）一站一办”和“扁平化”社区管理新体制。通过推进“一委一居（村）一站一办”建设和“扁平化”社区管理工作，积极构建党领导下的新型基层民主自治体系，切实把我市城乡社区建设成为维护社会稳定、加强基层管理、发展基层民主和推进民生改善的基础性平台。到“十二五”末，实现社区民主自治更加深入、社区服务更加完善、社区管理更加科学、社区环境更加优美、社区治安更加良好、社区人际关系更加和谐的社区服务管理新格局。

二、全面推进“一委一居（村）一站一办”建设

（三）加强社区党组织建设。社区党组织是党在社区全部工作和战斗力的基础，是社区各类组织和各项工作的核 心。社区党组织要切实加强自身建设、改进工作方式，深入开展创先争优活动，做好社区党员的教育管理和服务工作，充分发挥广大党员在和谐社区建设中的先锋模范作用。全面推进社区党务公开，健全社区党员代表议事制度，引导党员参与民主实践，积极探索扩大党内基层民主的实现形式。完善社区党建工作体系，深化社区党组织公推直选工作，探索设立区域性的社区党委，把党的组织网络覆盖到每个小区、楼栋、居（村）民小组、社会组织和物管企业。通过与驻区单位党组织协商，推选部分单位的党组织负责人或党员干部兼任社区党组织副书记或委员。建立健全驻区单位党组织参与的社区党建工作联席会制度，定期研究工作和通报情况，联合开展党组织活动，协商解决重大问题。

（四）加强社区居（村）委会建设。社区居（村）委会是居（村）民自我管理、自我教育、自我服务的基层群众性自治组织。优化社区布局规模，城市社区按2000—3000户、农村社区按1500户左右的规模，确定社区居（村）委会辖区范围。充分发挥社区居（村）委会在基层民主自治中的主体作用，建立健全城乡社区居（村）委会民主直选制度，完善社区居（村）委会下属的各委员会设置，强化社区居（村）民大会、代表大会的地位和作用。建立健全社区民主恳谈会、事务协调会、工作听证会、成效评议会制度，完善社区民主协商规则，推动社区内各类组织之间、各种利益群体之间、各种社会力量之间良性互动。完善以社区居（村）务、财务、资产公开等为重点内容的居（村）委会工作规范，健全民主监督的各项措施。建立城市社区居委会小型公益事业专项资金，促进群众需求迫切的公益事业在社区内部实现民主评议、项目运作、自我解决。

（五）加强社区管理服务站建设。社区管理服务站是社区居（村）委会的工作机构和综合服务平台，按照专干不单干、分工不分家的原则，在社区党组织、社区居（村）委会统一领导和管理下开展工作。社区管理服务站遵循“居行自治、站司事务”的要求，积极承接公共服务和公益服务事项。对2万人以上的超大型社区，可实行“一居多站”运作体制。

（六）加强社区综治办建设。社区综治办是社区新型服务管理体系的重要依托，主要负责社区社会综合治理和维稳工作。社区综治办在社区党组织统一领导下开展工作，牵头协调社区警务治安、信访调解、帮教服务、流动人口管理与服务等事务，形成工作合力。积极适应社会管理创新的要求，深入推进基层综治组织运行体制机制改革。切实加强城乡社区综治办建设，综治办主任一般由社区党组织或社区居（村）委会负责人兼任。

三、实施“扁平化”社区管理工作

（七）把握“扁平化”社区管理的基本要求。以建立科学、高效、灵活的服务管理模式为目标，减少中间层次、缩 短管理过程、增大管理幅度、实现信息共享。社区管理要按照“一人多岗、一专多能，分片包干、责任到人，资源整合、信息共享”的原则，归并整合各部委办局和街道下移到社区的机构或职能，实现在统一的平台上跨部门跨区域的工作整合、资源共享，确保权随责走、责随事转以及责权利和人财物联动下移，切实使公共财政向社区倾斜、公共资源向社区聚集，为“扁平化”社区管理奠定基础。

（八）提高社区服务管理实效。着眼于资源整合、效率最大化，统一开发、综合设置专职社工服务岗位，明确岗位职责，实行统一形象、统一标识、亮牌上岗。实行一人多岗、一专多能工作机制，通过建立岗位兼容制、错时工作制、“一门”受理制、服务承诺制等制度，努力实现社区服务的全方位、全天候和全覆盖。落实分片包干、责任到人的工作要求，科学划分包干片区，做到底数清、人头熟、情况明，确保社区管理横向到边、纵向到底、不留死角。健全社区专职社工资格准入、岗位培训、管理使用和薪金待遇级差制度。所有政府部门在社区设置的专职社工由区县民政部门牵头实行资格准入、统一管理，社区负责日常考核和使用。

（九）整合社区工作事务。大力压缩针对社区的各种会议、台账、材料、报表，规范面向社区的各类检查评比和创建达标活动。由区县和谐社区建设指导委员会牵头负责，对下沉到社区的各项行政事务实行“准入制”。凡是准予进入 的工作，集中在社区管理服务站统一承办。区县社会建设、民政部门负责梳理下沉到社区的行政事务，财政部门据此整合涉及事权下放的相应条线的专项资金和工作经费，实行统一扎口、统一下拨、统一管理。

（十）盘活用好社区各类资源。充分调动驻社区机关、企事业单位和各类社会组织的积极性，推动社区资源共建共享。大力倡导社区、社工、社会组织建立联动机制，加快社会组织“孵化器”基地建设，积极培育发展专业化社区社会组织。加快社会工作专业人才队伍建设，鼓励城乡社区与高等院校、专业社会组织建立专业社会工作督导基地，引导和扶持专业社会组织和专业社工进入社区开展专业服务。市和区县财政按1：1比例配套建立专项资金，用于专业社工机构培育以及社区公益服务项目创投、购买和评估。

（十一）健全社区信息网络。充分发挥现有信息网络系统的作用，按照“统一标准、统一规划、共建共享”的原则，建立全市统一、信息全面的基础信息数据库。规范社区各类台账，实行台账电子化，切实减轻社区工作负担。以社区门户网站和社区管理服务系统为主体，建立统一的社区工作管理平台。整合各类面向居民群众、驻区单位服务的内容和流程，为居民提供及时有效的公共信息服务。

四、加强政策扶持和基础保障

（十二）完善专职社工考核激励机制。从2011年起，江 南八区按每300户配置1名社区专职社工，专职社工的平均薪金待遇不低于上全市职工平均工资水平，其他区县不低于上当地职工平均工资水平（含按规定应交纳的社会保险等）。薪金待遇具体由底薪、补贴和绩效工资等部分组成，所需经费由区县财政承担。加强对社区专职社工的民主评议和考核，考核结果与绩效待遇挂钩。加大从优秀社区专职社工中考录公务员和选任街镇机关、事业单位领导力度。

（十三）加强城乡社区基础设施建设。2015年，城市社区居委会办公服务用房面积全部达到400平方米，60％以上的社区达到每百户30平方米以上，农村社区村委会办公服务用房面积全部达到600平方米以上。强化经适房社区、农民复建房社区和新建小区的社区办公服务用房等配套设施规划和建设，完善相关验收、交付手续。由市住建委牵头负责，商品房销售前，须将社区办公服务用房配套落实到位，并经社区所属地的区县民政局和街镇签章同意。

（十四）强化政策扶持和资金投入。制定出台社区服务业发展优惠政策，社区办公服务设施水电、煤气、电信等费用，按当地居民使用价格标准收取。城市社区工作所需经费（不含人员经费），由区县财政按每个社区每年不低于5—8万元安排，市财政对全市所有城市社区工作经费按照2—3万元给予适当补助（对经适房社区适当提高补助标准），并由社区设立专门账户，独立使用。市和区县在现有资金投入 的基础上，根据经济社会发展水平及财力状况，进一步加大对社区的投入，并随经济发展相应增加。

（十五）落实领导责任制。各级党委和政府要进一步加强对城乡社区建设的组织领导、工作协调和监督检查，党政主要领导负总责，把“一委一居（村）一站一办”和“扁平化”社区管理工作成效作为各级党政工作目标管理和工作考核的重要内容，切实加强督促考核。市、区县和街镇领导干部要建立城乡社区联系点，各级和谐社区建设指导委员会要定期召开联席会议，研究解决工作推进中的问题。各有关部门要在党委、政府统一领导下，加强协调配合，形成工作合力，共同推进“一委一居（村）一站一办”建设和“扁平化”社区管理工作，确保南京和谐社区建设始终走在全国前列。

篇5：玉祁社区实施扁平化管理的工作报告

关键词：铁路非运输企业；扁平化；优势；问题；措施

引言

国家铁道部的撤销以及铁路总公司的成立表明铁路行业的市场化经营特点已趋于明显。这对铁路行业领域的企业管理工作也提出了更高的要求。铁路非运输企业作为铁路企业多元化经营的重要内容，对于促进铁路行业的发展具有重要的推动作用。在铁路非运输企业内部实施扁平化管理，不仅是适应现代企业管理模式的需要，也是实现铁路行业发展、经营市场化的要求。扁平化管理主要是基于企业的信息化管理体系的建设，通过拓宽企业的管理幅度，减少中间管理层次，优化组织机构管理模式，来提高企业的管理与决策执行效率，降低企业的管理成本支出，提高企业的经济效益。

1.企业扁平化管理模式特点分析

（1）减少了中间管理层的设置，提高了决策与执行效率。对于传统的管理模式而言，为了强化对于基层职工的管理，必须增加中间管理层次，以便于弥补高层管理者在管理精力、决策能力、知识涵盖等层面的不足。然而扁平化管理模式由于借助了信息化管理技术，信息数据的传递以及决策效率得到了大幅度的提高，因而可以减少中间管理层，进而优化了管理任务的传递链，信息失真的发生大为减少，有效的提升了企业的整体管理效

（2）企业的管理权得到了有效的分配与制衡，管理者对于企业的控制力度大幅度的提高。扁平化管理的另外一个非常重要的特点便是管理权的合理分配，由于减少了中间管理层次，因此基层职工的权力相对扩大，其参与企业经营发展的积极性与主动『生大幅提高，也使得管理权力得到了有效的制衡。此外，由于扁平化管理模式将企业中间管理层进行了精简，因此管理涵盖幅度得到扩大，管理跨度得到拓宽，进而可以促进决策的高效传递与实施。

（3）扁平化管理提高了管理体系的系统性与灵活性。由于扁平化管理主要借助于信息化管理平台得以实现，因而提高了管理过程中信息资源的联系共享，避免了铁路企业内部各部门之间的信息孤岛现象，提高了铁路企业管理体系的系统性，有利于发挥管理体系的群体协作优势。而且随着铁路企业经营多元化的提升，扁平化管理促使企业的管理者由传统的管理职能逐渐转变为协调指挥功能，提高了企业管理系统的灵活性，对新时期的发展适应能力更强。

2.铁路非运输企业扁平化管理现状分析

（1）经营管理理念落后。铁路非运输企业开展扁平化管理其实质便是将分管权利由中间管理层下移，扁平化的组织机构相对平行独立。但是部分非运输企业中层管理者观念认识落后，认为扁平化管理模式会削减自己的管理权力，对扁平化管理模式的建立實施抵触较大。

（2）管理团队建设力度较弱。开展铁路非运输企业扁平化管理，要求企业必须具备一批综合能力强的管理人才队伍。但是现阶段大部分铁路非运输企业的管理者其管理能力仅局限在单一的职能部门，而对于企业整体管理缺乏经验，组织管理能力以及决策执行能力差，难以形成彼此互补、彼此合作的管理团队，这对于非运输企业的经营发展十分不利。

（3）信息化管理水平较低。经营管理信息化、现代化是构建非运输企业扁平化管理组织机构的基础。但是现阶段部分非运输企业的管理信息化程度较低，信息资料的收集、存储、整理、处理和传递效率较低，这就导致企业扁平化管理模式难以建立。即使成立了扁平化管理机构，也会由于企业内部以及外部信息的闭塞造成权力在高层次的过度集中，对于企业的经营发展十分不利。

3.铁路非运输企业扁平化管理模式构建措施研究

铁路非运输企业建立扁平化的管理模式，对于提高企业的经营效益，实现铁路行业经营多元化的长远发展意义重大。因此，铁路非运输企业相关管理人员应该总结分析企业的实际状况与管理特点，制定妥善的措施实现管理模式由矩阵式管理机构向扁平化管理机构的转变。具体执行措施可以按以下几方面措施开展：

（1）创新管理理念，领悟扁平化管理的实质与优势。对于铁路非运输企业而言，由于企业本身经营业务主要为铁路企业服务为主，因此企业的管理体制基本与铁路运输企业相同。这就要求企业经营管理者首先必须革新管理理念，重视对现有企业管理模式的变革。

（2）在企业内部构建扁平化的管理组织。只有建立扁平化的企业管理组织机构，才能为实施扁平化管理提供平台。扁平化的管理组织机构主要是将传统的矩阵式管理转变为扁平化的机构形式，改变企业原有的管理次序、管理结构等级界线以及职能部门的管理职责界线，实现企业发展经营业务流程的优化，为管理扁平化的顺利实施提供完善的载体。

（3）结合扁平化的组织机构，完善企业的基础管理工作。在企业内部构建扁平化的管理组织后，应该及时对管理制度、管理流程、管理信息渠道以及管理队伍等进行完善。通过有针对性的完善基础管理工作，来确保扁平化的管理组织机构能够良好的协调运行，提高管理层次与管理效率，确保企业经营发展有序运行。

（4）完善企业的信息网络建设。企业能够正确的实施扁平化管理，主要是依赖于信息技术以及网络技术等现代企业管理制度。首先，要保证企业内部信息网络的畅通，主要是在企业发展经营的生产、销售以及人员管理等基础数据上，通过信息网络平台在内部实现快捷的沟通共享，避免信息孤岛或者是信息失真现象的发生。其次，对于涉及到企业经营的外部信息，也应该结合企业的扁平化管理组织机构进行完善，以便于在企业革新管理模式后，能够保证信息获取渠道的畅通，确保企业经营目标的实现。

（5）按照扁平化管理的要求整合企业的管理流程。铁路非运输企业作为铁路企业的重要组成，通常情况下企业业务较多，经营规模也较大。因此，实施扁平化管理不仅仅是简简单单的撤并机构，同时也应该随之将企业的经营管理业务优化整合。整合的原则应该遵循职能设置科学、管理流程简约、机构设置精简、集散程度适当的原则进行企业管理内容的整合。

（6）提高管理者的综合能力，制定完善的实施方案。由于实施扁平化管理后，企业的中间管理层减少，管理的幅度也有所扩大。这就对企业的管理者提出了较高的要求，管理者除了具备企业发展经营所必须的专业管理能力外，还应该具有较好的协调能力，以保证企业经营发展工作的顺利开展。此外，对企业管理模式进行扁平化的改革，必须提前制定周密详细的实施方案，必须在充分总结企业的经营业务、管理情况以及机构职能特点等多方面的基础上，有针对性有重点的完善扁平化管理模式的构建。

结语

篇6：玉祁社区实施扁平化管理的工作报告

【关键词】扁平化管理；层级化管理；利弊

近年来，扁平化管理一词频繁出现，成为工程企业管理转型的焦点。诚然，与传统的层级化管理相比，扁平化管理具有灵活、高效、减少官僚主义、加强内部沟通的优点，但我们更应该看到，没有任何一种管理理念是放之四海而皆准的。无论企业采用何种管理模式，最终目的都是为企业服务，创造经济效益和提高管理效率。作为企业管理人员，必须要掌握两者利弊关系，灵活使用两种管理模式，进而推动企业发展。

一、扁平化管理与层级化管理的内涵

1.扁平化管理

所谓扁平化管理，是指减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通，从而提高企业效率。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就被“压缩”成扁平状的组织形式。

2.层级化管理

所谓层级化管理，强调的是组织内部必须有高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等，这种管理是一种纵向结构，通常分为三个层次，分别是最高管理层、中间管理层以及日常管理层。

二、扁平化管理与层级化管理的利弊分析

三、工程企业特点及现状概述

目前国内大多数工程企业的项目，就单个项目来看，是以项目为主线，以人为驱动，属于矩阵式的双重指挥关系；就多个项目来看，忙闲不均，生产任务不均衡，且人员流动性较大。国内大部分工程企业管理水平较低，质量管理、成本管理仍属于粗放型管理，施工过程中随意性较强，未形成制度化、标准化的管理模式。笔者所在的工程企业为全国性的公司，企业内部分支机构较多，业务覆盖范围较广，多年来沿用传统的层级化管理模式，即总公司-分公司-项目部的三级管控模式。

四、工程企业层级化管理向扁平化管理转变的探索

1.采购模式的转变

笔者所在的工程企业原先是实行分公司自行采购的层级化管理模式，而近年来已逐渐转变为由总公司采购部集中采购的扁平化管理模式，逐步收回了分公司的采购权，采购管理更加趋向于集中化与精细化，扁平化管理使得采购环节更加标准化，不管是采购材料的质量还是价格都得到了有效保障。但集中采购也给分公司采购部与总公司采购部之间带来矛盾，材料订货跟踪、价格信息共享、集中支付等问题都是亟待解决的。

2.人力资源管理模式的转变

笔者所在企业的人力资源管理模式由层级化向扁平化转变以后，招聘方面，由各分公司提出具体招聘需求，总公司人力资源部站在公司整体人员结构的角度上综合考虑，制定有针对性的招聘计划并组织实施招聘，扁平化管理使得公司人力资源结构更加合理，招聘效率明显提高。薪资发放方面，人力资源部根据公司薪酬总额以及薪酬管理制度，每月统一发放各分公司员工的工资，平衡各分公司之间工资水平的公平性和稳定性。

3.项目考核模式的转变

笔者所在企业正在尝试由总公司直接与项目部签订项目经营责任书，并由总公司直接对项目部进行成本核算和成本控制，在向扁平化管理过渡的过程中越过了分公司这一层级。这一考核模式尽可能的减少了交叉和重复考核的现象，大大提高项目部管理团队的积极性和主观能动性。与传统的总公司-分公司-项目部三级考核模式相比，扁平化管理的考核方式更加直接高效，权责明确。

五、结语

综上所述，企业无论是采用层级化管理还是扁平化管理，都是一个持续改进的过程，必须根据企业自身发展方向，结合内外部环境等实际情况，具体问题具体分析，最终探索出一种适合自己的管理模式。因此，本文在本质上不是两种管理模式的利弊之争，而是寻求工程企业在两种管理模式下的契合点，确保企业战略明晰、业务流程清晰、各方利益均衡，提高管理效率、降低管理成本，实现企业利益最大化。

参考文献：

[1]徐希燕.扁平化与企业效率[J].经济管理，2014（05）

篇7：扁平化管理的探索和实践

一、顶层设计坚持“一个重心、两个并重”

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在新的管理体制中，校长室是决策服务指挥机构，年级变为管理服务执行机构，其它中层则是管理服务指导部门。学校建立了校长负责、党组织保证、工会教代会民主参与和监督的管理体制，管理中坚持“一个重心、两个并重”。 “一个重心”就是将管理下沉到年级组，以年级组为重心，学校把所有的行政管理人员都编入到年级管理的队伍中，三个副校长每人分管一个年级，与在该年级任课的行政组成一个年级管理团队，设立年级主任职位，由年级主任作为具体执行管理者统筹各年级工作，对本年级的工作全面负责，既抓教学又抓德育，其他校级干部和中层干部除了按照部门分工管好本部门的工作，在哪个年级任课还要重点抓好本年级那条线的工作，和副校长一起协助级主任开展年级组工作。“两个并重”就是既重视教研组的教学管理功能，又重视年级组的教育教学综合管理的功能。传统的中层机构职责调整为“参谋与服务”的作用， 其中，“参谋”是指中层部门为校长室的决策和评价提供信息，“服务”指下为年级组、教研组和教师的教育教学活动提供条件和保障。

二、级组及部室职能强调服务与沟通

推行扁平化管理改革后，年级组的职能调整为：①年级组工作对校长室负责，年级组接受学校和其他职能部门的工作指导和协调。②年级组负责制定年级学期工作计划和进行学期工作总结，组织年级重大教育教学活动。③年级组在学校和职能部门指导下，负责组织年级家长委员会、学生自主管理委员会，参与年级教育教学管理。④年级组既对班主任的日常班级管理工作进行指导、检查和评价；又对任课教师的日常教学工作进行指导、检查和评价。⑤在学校安排下，年级组负责年级教师的出勤考核、组织学习和活动，对年级人事安排、班级设置、课程设置有建议权，参与对年级班主任和任课教师的学期考评和年终考评。改革把年级组由原来的基础管理层，提高到核心管理层，成为了管理的重心，成为直接连接决策的校长室和一线教师和班主任的部门。

而传统的部门如教导处的主要功能变化则体现在服务上：①由以前的直接对教学事物进行安排，转变为了解、协调三个年级教学实际，为校长室和年级组进行课程设置、师资安排的决策提供参考。②关注学校的教学状况等信息，为校长室提供参谋，协助校长室完成上级教育部门规定的教学任务。德育处的主要功能转变是：①由原来对三个年级的德育工作进行管理转变为为年级教育活动提供指导和帮助以及与外界协调。②充分了解和正确认识学校德育工作现状，把握学校德育工作规律，为校长室工作决策提供正确的信息，协助校长室做好学校德育工作。

三、整体运行强调整合和优化

这一运行机制强调系统整合和组织优化。学校工作从上到下是一个条块清晰，分工明确的完整系统，通过系统整合和组织优化，把组织内各要素更好地联系起来，使管理发挥最大功能。特别是对于年级组管理层，各年级主任不再是“办事员”和“传声筒”，而是本年级的决策参与者和行动指挥落实者，形象地讲，他就是这个年级的“一校之长”。常规工作常抓不懈，重大问题由分管校长带到校长办公会定夺。中层干部由过去的管事变成现在的管人，具体事由年级主任安排，中层干部起指导和监督作用。这一运行机制还强调制度的作用。我校相继制定了《塘厦初级中学班主任工作量化管理方案》《塘厦初级中学教研组长、备课组长工作量化管理方案》，加强了班主任和备课组长的工作，使学校的各项工作要求通过他们直接传递和落实到每一位学生和老师身上。

这一管理机制具有极大的优越性。第一，权力中心下移，丰富了中间管理层（年级组、学科组、班主任）的管理职权，有利于基层管理者和被管理者更直接地接触政策，避免不良因素干扰，便于政策落实的统一性。第二，由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感，这有利于开发员工的潜能和创造性。第三，缩短了上下层的距离，既加快信息传递的速度，又提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通。第四，组织优化，增强了决策的科学性和政策措施的执行力，改善并提高了团队的整体素质，提高了学校的整体竞争力。