中小企业人才引进分析论文

中小企业人才引进分析论文（共8篇）

篇1：中小企业人才引进分析论文

1.选拔指标分析与定义

选拔指标或称选拔维度就是根据岗位的具体要求需要对每个申请者考察的内容，首先我们要明确这个岗位需要考察的指标有哪些?然后我们还要考虑站在拟聘岗位的角度这些指标应该如何理解?最后我们还应该知道每个指标具体的行为表现应该有哪些。这就是选拔指标分析与定义的过程。

下面我们来举例说明如何对选拔指标进行分析和定义。

某高科技公司招聘总经理，通过工作分析以及与该企业高层主管的深入访谈确定了总经理岗位需要具备的素质，分别是：

・战略管理能力

・知人善任能力

・创新变革能力

・团队组织能力

・分析决策能力

・授权控制能力

・建立伙伴关系能力

・沟通能力

以上这些具体的素质要求就是该岗位的选拔指标。选拔指标是通过工作分析或胜任特征分析获得的表现岗位素质要求的具体指标。

接下来我们需要对每个指标进行定义。实践中我们发现很多岗位对某一项能力都有要求，比如“沟通能力”无论对管理岗位、技术岗位还是营销岗位都是重要的基础能力。但稍加分析大家就能发现，其实某一项能力在不同岗位上会表现出不同的行为特点。

选拔指标定义方法有很多，如典型行为定义、操作定义和极端特征定义等。我们经常采用的方法是“两维行为分析法”。即分析构成选拔指标的关键行为和每个关键行为的等级区别。即使是同一项选拔指标，在不同类别岗位上的关键行为不同，且每个等级的行为表现也存在一定差异。以某通讯公司人力资源经理的沟通能力为例：

2.选拔方法选择

选拔方法就是考官利用那些具体的技术对职位申请者进行评估。对于大部分人力资源主管来说面试是普遍采用的技术。当然还包括心理测验、情境模拟(其中包含无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等)、工作样本、申请表、背景调查等。前面我们曾经提及任何选拔方法都有其局限性，不同的选拔指标适用于不同的选拔方法，一个选拔维度可能同时适合两种以上的选拔方法。

假设我们确定了影响并试图控制他人、沟通能力、创新能力、关注他人四项选拔维度作为渠道经理的选拔指标。我们要逐一分析这四个指标分别用那些测评方法比较合适，“影响并试图控制他人”用心理测验中的动机测验：“沟通能力”可以用面试或无领导小组讨论：“创新能力”可以用情境模拟中的公文筐测验或无领小组讨论，也可以用面试的方法：“关注他人”可以用面试或情境模拟中的无领导小组讨论。确定了适宜每个选拔指标的方法后我们再来决定将选拔进行组合后设计题目或直接选取题库中的题目。

在这一环节要注意：并不是所有的题目都需要自己开发，也不是所有的题目我们都有时间与精力去开发，

如：个性测验，我们就很难在短时间内开发出来，并且没有开发的必要，完全可以应用比较经典的个性测验来解决问题。

3.设计、选择选拔题目

这个环节是设计、选择各种选拔方法所采用具体题目的过程。如：面试题目设计、情境模拟题目设计等。这就需要人力资源主管必须注意各种方法之间的联接性，让题目之间有一定的联系性，在国外很多企业开始尝试在情境模拟中采用同一案例背景信息，以增强其仿真的特点。如果需要利用心理测验的话，人力资源主管还需要选择合适的测验量表。由于后文还将讨论题目设计问题，在此不再赘述。

4.选拔方案设计

选拔方案设计即根据选拔方法的特点及实际情况来决定选拔技术的先后顺序。设计选拔方案要根据“成本最低、时间最短、用人最少”的原则，精确的计算选拔成本、准确的规划选拔时间、合理的安排选拔场地、详细的安排人员分工。做好考官分组、人员分工、计算题目数量、计划选拔时间等工作。选拔方案的设计还要注意各种方法之间的联接性。如在情境模拟方法中的公文筐测验结束后，考官要对申请者进行追问，因此在选拔方案设计的过程我们可以将公文筐测验在前，面试在后。

5.实施选拔过程

选拔的实施过程是按照选拔方案规定的时间计划与分工计划及前后顺序完成选拔任务的过程。此环节需要提醒大家的是“考官培训问题”，实施评估之前必须对来自企业内部或外部的考官进行深入、细致的培训。很多考官一般只依赖自己在以往项目中积累的经验对申请者进行评价，而不是依据客观的岗位素质标准，这也是很多选拔结果缺乏说服力的直接原因，因此在实施之前必须要对考官进行选拔维度、题目、评价标准的培训。

6.选拔结果统计与报告

选拔结束以后，考官要进行各项测验的结果统计工作，并在定量与定性分析的基础上撰写选拔报告。由于很多测验可以直接在计算机上完成，或者是在被试者笔试后由录入人员将被试者的答案数据录入计算机系统，计算机系统能够根据软件规定的成绩统计方式进行成绩统计并输出结果。比如：卡特尔16人格因素测验就有计算机软件系统可以直接进行结果统计与选拔报告输出。在企业人才选拔实践中，往往都具有明确的选拔目的。因此会根据选拔维度的特点使用多种选拔方法，所以根据某一个维度可能采用两种以上的选拔工具。这就需要选拔专家根据被试者在针对同一维度的多种选拔方法中的结果撰写总体报告。

7.选拔结果反馈

很多选拔技术在企业的内部选拔或能力考核与诊断等过程中的应用需要对申请者进行测评结果的反馈。反馈的目的是向申请者说明其在评估过程中的行为或心理表现，并进一步剖析申请者的素质特点，向申请者说明评估结果与岗位的匹配程度。在某些情况下还需要专家根据申请者的素质特点与岗位特点，为申请者提出素质发展建议。发展建议则必须具有可实施性的特点。

篇2：中小企业人才引进分析论文

人是企业之本，随着人力资源在中国得到的重视，越来越多的企业意识到人才对于企业发展的重要性。对于物流行业来说尤其如此，供应链管理当然不能是只有技术就万事大吉，最终的操作和决策都需要人才的支持。物流人才随着物流热在中国的兴起，被列为中国十二类紧缺人才之一,可谓成了“金饭碗”的代名词。然而中国的物流人才却面临着尴尬的处境。

北京物资学院是国内最早一批开设物流管理专业的学院，在就业普遍不景气的大环境下，该学院2002年物流毕业生就业率就高达97%，其中从事物流本专业的人数占到了总体的77%。但是就业环境的宽松却不能说明就业质量的高升，据今年三月份中华英才网一项薪资调查显示，我国电信行业收入水平最高，平均年薪为57208元，而运输、物流、快递行业职员平均年薪为36140元。物流行业的平均年薪过低也给许多毕业生以“好找工作，不好找好工作”的感慨。北京物资学院的物流毕业生其实就是中国物流人才市场的一个缩影，中国的物流人才市场就是这样一种矛盾的局面。

2002年北京物资学院毕业生工作方向统计

需求被假性扩大，管理者观念脱节

物流在中国还是个比较新兴的概念，许多企业接触到的物流都是媒体炒作下的产物。诚然，物流做为第三利润源泉能为企业进行成本节约和利润增值，但是更多的企业对物流的认识还只是存在于浅层次的模糊概念上，以至于很多管理者都认为物流不过是运输与仓储的简单相加。

在这种错误的观念的引导下，企业对于物流人才的需求也就带了许多盲目性。物流人才紧缺其实不过是物流企业骤增，而人才较少的表面结论。事实上是，作为中国的物流企业，真正能被称为现代物流企业，拥有先进的管理思想和技术的企业寥寥无几，即使有，他们对物流人才的需求也极其有限，因为他们需要的是战略型物流人才，而不是简单的操作人员；更多的企业是由传统的仓储、运输企业转型而来的，他们对物流的认识本身就一知半解，更无从谈起如何利用高素质的物流人才来促进企业发展了。对于他们来说，高薪聘请物流人才不如多找些仓库保管员和货物运输者。正是管理者种种陈旧的观念导致了物流人才的尴尬局面。因此，中国的物流人才实际上是被假性放大的一个需求群体。

物流人才流失严重

在中国物流人才备受瞩目的背后，却埋藏着物流人才流失严重的现象。据美国翰威特咨询公司对北京地区外企人才流失情况的调查，显示美资制造业企业中员工流失率高的前５个领域分别是：2001年为研发（15%）、物流（１４％）、销售（１３％）、行政管理（１２％）、市场营销（１２％）；２００２年为销售（１６％）、市场营销（１６％）、工程（１５％）、物流（１５％）、人力资源（１４％）。我们可以很明显的看到，物流人才流失都高居榜首。

物流人才流失主要是由企业在以下几个环节的失误造成的：1）招聘。随着市场竞争的不断加剧，企业逐渐认识到人才的作用。在资源和信息都被运用到极限以后，能推动企业长远发展、为企业直接赢利的就是人才了。在战略的层次上储备人才，运用外部招聘和内部培养的方法来选拔吸收人才几乎是所有企业的共同做法。然而在招聘时企业却往往对物流人才的岗位分析做的不够深入，岗位描述也总是摸棱两可。比如很多企业简单的把物流人才的岗位职责定义为压价、降低成本等，这种低价策略注定只能以供应商的低标准服务为代价，形成了恶性循环，不但不利于

物流人才发挥自己的主观能动性，也为企业的长远利于带来了负面结果。2）激励。企业对人才的有效利用很大程度上取决于激励，然而这却是众多企业容易忽视的一个环节。激励一般情况下分为经济薪酬和非经济薪酬。对于经济薪酬方面，物流人才平均薪水过低，与国外形成了明显差距，这是造成人才流失的直接方面；而对于非经济薪酬方面，企业并没有充分注重个人的职业生涯规划，没能为员工提供发展和培训、晋升的良好空间。另外，企业没有健全的绩效评估标准，也是人才流失一个不可忽视的原因。中国的企业往往陷入了绩效的误区，既把单纯的成本降低看成是评估标准，从而对员工的评估方面显得片面而目光狭隘。3）沟通。由于企业高层管理者的陈旧观念，往往对物流人才不肯放权。然而众所周知，物流是个整合的理念，它贯穿采购、生产、销售等多个领域，而传统的企业多是以部门划分，采购部、销售部各行其是，这样就为物流人才的工作带来了很大的不便，他们常会和原来的部门经理造成职能冲突，而且容易给基层的员工带来多头指挥的印象。另外，中国众多的企业文化都信奉英雄式的单打独斗，缺少团队的合作和沟通，这些种种因素都为物流人才的工作设置了重重障碍，从而导致了物流人才的频繁跳槽。

供给与需求没有实现对接

在人才招聘会上随处可见企业打出的高薪，招聘物流人才动辄几十万的薪金已经是见怪不怪。比如2002年在上海举行的首届物流人才招聘专场上，100多家企业竞相觅才，像上海国际货运有限公司等许多公司开出了10万至50万元年薪，并伴随着可观的福利。但奇怪的是，多数院校培养出来的物流专业的人才却出现了平均工资过低的现象。其实这是中国物流人才的结构性过剩的突出表现，即有需求又有供给，二者却对接不上，造成了物流人才断层的表面现象。根据中国目前的现状来看，物流人才的培养主要通过两个途径，即院校培养和社会培训。据悉，2002年高等院校招生目录中，在教育部备案设置物流管理专业的全国共有9所院校，正在筹办物流专业的院校有20多所。在众多院校中，物流专业的学生都要经过系统而专业的培训，除了接受物流知识，还有金融、法律等必修课。如此全方位的理论学习，却依然造成了毕业生“高薪难”的问题。为什么会出现这种现象呢？

原因其实是双方面的。首先，对于物流毕业生来说，他们对自己的职业生涯有着太多不切实际的期望。这和媒体的炒作多少有些关联，很多物流的学生认为自己将来会有份高薪而轻松的工作。但实际情况是，物流人员的平均工作远远低于他们的期望，而且物流本身是操作性极强的工作，很多时候它都要求物流人员的亲力亲为，被称为“高级蓝领”。这种期望和实际的断层，在一定程度上成为了物流毕业生找工作时的心理障碍。其次，对于企业来说，无论是物流公司还是货主企业，他们都希望找到有实际工作经验的人来担任高级物流主管，要求物流主管能具有多种行业的实际操作经验，从而能在全局角度上驾权物流。而物流毕业生大多是空有理论，远远达不到企业的要求。

我们通常将物流人员分为三个层次，即战略层，战术层和操作层。基本的操作层的培训可能只需要上岗前的几天就可以完成，但战术和战略层则需要长期的理论学习和实践操作。因此如何培养和吸引高质量的物流人才，实现企业显性需求和学院、教育机构的“推”与“拉”的互动，是中国目前物流人才领域的当务之急。

首先企业应该改变传统的观念模式，在知识经济的今天，企业已经由“控制型”转为了“学习型”，尤其在中国经济发展一片大好的形势下，企业更应该因利势导，从组织结构的高度来吸引人才，留住人才。着力于加强人力资源规投入的同时，还要塑造自己的企业文化，将员工的个人生涯规划融于企业的文化战略中。与此同时，我们应该借鉴国外先进的经验，将高薪引入激励机制中。下图中给出了美国2002年物流从业人员的年薪和总体情况。据调查，不同的薪金阶段，工作时间也不同。年薪在$45,000--$50,000的经理中，有61%在目前的工作职位上工作了2-5年，高于2001年的55%。只有16%得人工作时间少于一年，低于去年的17%。这些数据说明，薪水的高低和人才流失方面存在着一定的关系。

资料来源：Jim Whalen, “the good the bad the ugly”, Logistics, April 200

篇3：中小企业管理人才薪酬决策分析

一、中小企业管理人才特征

中小企业之间的竞争,从外部上看,主要体现在企业提供的产品和服务以及价格上的竞争,而从内部看,则集中体现在人才资源的竞争上,谁拥有更多的管理人才,谁就能在激烈的市场竞争中获得长期竞争优势。但是,中小企业管理人才的工作行为、态度往往不同于国有大型企业管理人员,由于受到薪酬福利、工作环境、个人发展等众多因素的影响,绝大多数中小企业的管理人才都具有动态流动的特征。

中小企业的管理人才具有动态流动性,主要表现在管理人才的引进和流失两个方面。一方面,中小企业为了提升自身的竞争实力,不断地在劳动力市场上引进优秀的管理人才,增加企业的人才储备;另一方面,受到薪酬福利、个人发展等众多因素的影响,管理人才跳槽事件时有发生,这在很大程度上影响到中小型企业持续稳定的发展。

管理人才的动态流动性使得管理人才的薪酬决策尤为重要,中小企业需制定出切实合理、可行的薪酬方案,才能解决人才的获取、流失问题。下面,本文将借助博弈模型对中小企业管理人才的获取、挽留问题进行分析,从而为企业薪酬决策提供依据。

二、管理人才引进的薪酬决策博弈模型

目前,人才招聘是中小企业获取管理人才的主要途径,在招聘过程中,企业与企业之间,企业与管理人才之间关注的首要焦点就是薪酬。为了在人才争夺战中不输给对方企业,企业的薪酬水平必须在合理控制成本的前提下相对其竞争对手具有竞争力。

模型假设:

1. 局中人包括两个同类企业i(i=1,2);

2. 每个企业在进行管理员工获取的薪酬决策时有两种策略可供选择,即为管理人才支付“高薪”或“低薪”;

3. 企业i为管理人才支付“高薪”的人力成本为,SHi支付“低薪”的人力成本为SLi,则有SH1>SL1,SH2>SL2,且管理员工带给企业的收益Ri对各企业而言是相同的,Ri=R2=R;

4. 管理员工选择企业的最主要因素是薪酬因素。

企业间薪酬博弈的支付矩阵如表1所示:

很显然,此博弈支付矩阵存在两个纳什均衡:(高薪,高薪),(低薪,低薪)。由此可见,同类企业在争夺管理人才时,提出的薪酬水平一般是相当的,并不会出现某些企业薪酬水平很高,而另一些企业薪酬水平很低的现象。从整体上看,整个行业的薪酬水平具有一致性,因此,中小企业在制定薪酬决策时,竞争企业管理人才薪酬的平均水平将成为本企业管理人才薪酬决策的主要依据。

三、管理人才挽留的薪酬决策博弈模型

近几年来,各类企业都面对着越来越大的管理人才流失率。为了留住企业现有的管理人才,企业采取了各种措施,比如:加薪、升职等等,但是,仍然无奈地看着一些优秀人才离企业而去。有些人才即使没有辞职离去,在工作中也会出现一些不良现象,如工作不努力,业绩下降,缺乏工作的积极性和主动性等。

造成企业管理人才流失的原因是多方面的,其中包括企业管理人才对企业的经营管理的价值观不认同,对工作环境不满意、对企业发展的前景缺乏信心、外部企业高薪职位的吸引等等。因此,企业要高度重视管理人才流失问题,采取积极的措施来留住人才。目前,中小企业留住管理人才主要通过提高薪酬待遇、完善企业内部管理机制、建立优秀企业文化、树立企业形象、营造良好的工作氛围等方式。

根据上述内容,构建企业管理人才流失博弈模型。

模型假设:

1. 局中人为企业和企业内部的管理人才。居中人的策略集分别为:

企业S1={挽留,不挽留},管理人才S2={留下,跳槽}

2. 企业为留住管理人才,在改善工作环境、完善企业内部管理机制、建立优秀企业文化、树立企业形象、营造良好的工作氛围等方面的支出为M0,提高薪酬待遇的追加支出为ΔS;

3. 人才流失导致企业再次进行人才招聘的成本为MF,新招聘人才的薪酬为S-,新招聘人才带给企业的收益为R-;

4. 管理人才努力工作的成本为Cw,在现有企业工作获取的薪酬为S;

5. 管理人才离开本企业寻找其他工作所付出的精力成本为CF,其他企业支付给该人才的薪酬为S’。

企业管理人才流失博弈的支付矩阵如表2所示:

当S>S’-CF,即管理人才留在企业继续工作所获取的收益大于离开企业继续寻求新的工作所获取的收益时,(不挽留,留下)是该博博弈的惟一的纳什均衡,当S

通过模型可以看出,不论管理人才是否离开企业,“不挽留”对于企业而言,都是最优的选择。而对于管理人才而言,当人才市场竞争激烈,寻找工作困难,且行业整体工资水平偏低的情况下,“留下”是其最好的选择;只有当管理人才所具有的专业知识在人才市场上属于稀缺性资源时,“跳槽”成为其最好的选择。

事实上,该模型也是现实世界的最好阐释。随着我国科技教育水平的提升,全国人民整体素质有了很大的提升,近几年来,我国高等学历人才供应量越来越大,人才市场的竞争日益激励,管理人才工资水平整体下降。在此状况下,中小企业并不为人才的流失感到担心,因为企业的招聘成本逐渐降低,即使现有人才流失,企业也能在成本耗费很少的情况下获取新的人才,企业不会花费更多的精力和成本来挽留员工。但是,对于稀缺性专业人才,倘若企业不予以珍惜,关注和更多的投入,则需耗费更大的成本去获取,且缺乏稳定性人才队伍必将影响企业的健康发展。

四、结语

综上所述,中小企业在薪酬决策中,应以人才市场管理人才薪酬的平均水平作为薪资基础,结合管理人才的工作能力和业绩制定薪酬决策。在此基础上,企业还应深入分析管理人才流失的心理动机,制定相应的薪酬决策,为企业的持续稳定发展提供保障。

参考文献

[1]黄涛:博弈论教程——理论·应用[M].北京:首都经济贸易大学出版社,2004

[2]张维迎:博弈论与信息经济学[M].上海:上海三联书店,2002

篇4：监理企业人才引进思路分析

关键词：监理企业 人才引进 管理

监理企业的技术服务都是靠监理人员来实现的，人才的竞争就是监理企业竞争的根本所在。本文从监理企业的特点，人力资源的引进，团队的建设，员工的培训管理等方面对监理企业人才引进做出了具体的分析，记述了如何让企业在以后的市场中更具竞争力。

1 监理企业人才引进的特点

监理企业的人力资源与物质资源比较，人力资源更有活力和积极性。监理企业也必须像大多数企业一样，把以人为本作为企业的管理理念，放在工作的首要位置。良好的人力资源是物质资源运作的必要条件，是监理企业创造经济效益的根本。争夺高素质的人才更是国际上很多有名的企业工作的重心。监理企业对企业人才素质的要求普遍比生产类的企业要高。为了给业主提供良好的服务，监理企业员工需要具备各个方面的工作经验和理论性知识，要是一个涉及领域较广的综合性人才。如在发生纠纷时，监理企业员工需要有良好的协调能力。监理企业需要更多的具有优秀品德，口才良好，应变力强的高素质员工。在监理企业的工作方面，多数工作场地是在施工工地，有的甚至在一些比较偏的地方，离城市较远，交通不方便，自然条件恶劣，生活环境艰苦[1]。监理工程师与相关单位签订合同，监理工程费用，工程进度，以及工程质量等，承担的责任较大。而工作时，监理的总工程师需要让监理人员单独负责若干监理任务，总工程师不能面面俱到的亲自进行监督，而这些细节上如果出现问题往往要到工程完成以后才会暴露出来，企业就要对这些问题负责。

2 监理企业人才引进

为了不断给企业补充新鲜的动力，企业往往每年都会从各大高校引进一批又一批的毕业生。刚毕业的学生，在工作的前几年常常是处于浮躁期的，企业对他们的培养也常常需要三至五年，这些员工才能渐渐变成企业的骨干。所以，在培养新员工的初期，企业可以给他们一对一的安排师傅进行指导，师傅需要在新员工的生活上，感情上给与关心和帮助，而不仅仅是在日常的工作上。以心交心的交流，给新员工留下温馨美好的印象，这样也就减少了企业员工的流动性，企业的工作连接性也会比较好，为将来的发展打下底子。企业还可以有针对地去挑选一些内部人员进行培养，培养他们对施工的规范，材料检测的了解，对工程现场的熟悉，计价，安全防范，环保和设计等等，来培养一个全方面的综合素质高的人才。在企业的观察下，对有潜力的成为骨干的员工进行沟通能力，组织能力，以及团队领导方面能力的具体培训[2]。待能力提高，有机会的时候，推荐员工参加各种市级，省级还有国家级的考试来考核员工学习的成果。实践经验证明，只要这样有计划，有针对性的进行选拔培训，通过各级考核的员工是比较可观的。

3 监理企业人才引进的思路分析

3.1 做好团队的基础建设工作

要做好团队的基础建设工作，首先需要明确关键的工作岗位。关键的岗位上的员工如果突然离职，就会对企业正常工作的开展产生影响。所以，需要事先确认什么岗位比较关键，企业可以给与该岗位的员工一些薪资上的奖励，福利上的安排，培训上的机会等等。其次，企业还需要明确关键性的人才，关键性的人才不仅需要专业技术过硬，还要能对社会经济，企业管理，相关法律以及监理这一行内的规范等等各方面的知识有所认识。企业需要鼓励员工积极学习，学习各方面知识，如果发现有员工具备了多方面的知识，企业可以给与激励和关注，慢慢培养成为将来企业的骨干之才。

3.2 以人为本调动员工积极性

企业领导在工作实践中，应该跟员工多沟通，主动关心员工的生活，思想，平易近人一些，改变以往员工心中领导整天摆架子，高高在上的形象。人与人之间是通过感情的交流联系起来的，领导应该让员工体会到在企业这个大集体中的相互尊重，相互关爱。营造一种能够发挥员工的潜力，积极工作，积极学习的好氛围。对有特长的员工，针对其特长给与工作上合理的安排，让员工在一个适合自己发展的环境里，尽其所能，发挥其所长[3]。此外，企业可以多组织活动，促进领导与员工，员工与员工之间的交流，打造团队精神。每个人的能力是有限的，人的成功离不开合作，在合作中，能够激发员工的创造力，相互帮助，相互促进，从而推动整个团队的运转效率。监理行业的工资收入大都不高，在这情况下，我们要给员工一个发展的平台和空间，发挥出员工的潜力，无论资历的深浅，年龄的大小只要表现出众，能力卓越，企业都给予机会晋升。

3.3 监理企业人才的管理

首先，需要建立起一个合理的工资制度，改变以往工资固定的形式。根据岗位职责，定期的考核，对企业的贡献，专业技术的优劣来计算工资，推动企业内部人才之间的竞争，来提高团队整体的能力。其次，可以实行全员的竞争上岗制度，激发出员工的危机感。根据相关法律规范，结合企业的制度和政府的政策，安排好各岗位的工作职责，应聘条件和应聘程序，保持自愿，公平的态度，由员工自己提出申请进行应聘。然后上报企业领导进行考核、预审，合格的人员进行面试考核，通过面试的则与企业签订合同，合同对该岗位职责、权利，有着相关叙述和规定。接着将进行该岗位工作前的培训和学习，保证员工的工作能力到位。再次，要建立起合理的用人机制，预防企业优秀人才的流失。留住有用的人才，特别是一些管理和高技术人才[4]。管理人才和高技术人才可以企业自己来进行发掘培养，也可以通过社会招聘。不过主要的还是靠企业自己来培养。为此，需要有一个好的引进机制。一方面，对于优秀的企业人才和骨干力量，要让他们拥有企业的股份。虽然企业人才在企业团队当中数量不多，但是却发挥了关键作用，针对这些中间力量，企业拿出一部分的股份，以“期权股”等形式配售给这些员工，增加他们的主人公意识。另一方面，要实行合理、公正的多种价值分配奖励制度。分配的形式要多样化，可以根据责任大小、贡献多少、工作质量高低和能力强弱等多种形式进行分配。设置岗位工资、绩效工资、奖金、股份、福利津贴等多种物质奖励。同时，还要有非物质奖励与之搭配，比如升迁、荣誉证书、公费旅游等。对于不同类型的员工，才制定不同的奖励政策。普通员工，要按照工作情况，设置提升工资和绩效工资。而对于知识性员工，则必须依据其持续贡献的程度，以职能工资为主，结合企业股份奖励等。对于企业的中层以及高层管理人员，要根据职务、绩效和责任设置以年薪效益工资、职务工资，同时配合企业的股份奖励。另外，为了能够留住人才，企业还要敢于放权。监理属于企业的高层管理人员，要让监理能够权责统一，要让项目总监有权利说话，能够做决定，这样才能够真正的发挥出自己的水平，体现自身价值。如果老板总是抓住权力不放，而监理事事都要找老板，那么管理就失去了真正的意义，人才的作用就凸显不出来。

4 结语

总之，监理企业人才的引进要结合监理行业的特点，引进优良的人才，培养工作团队以及监理合理的管理制度多方面来逐步完善监理企业的人力资源管理制度，使监理企业更富朝气，蓬勃发展。

参考文献：

[1]魏志恒，庞莹.浅议人力资源管理[J].企业家天地，2008（07）：181-82.

[2]杜训.建设监理工程师实用手册[M].东南大学出版社，2008：93-94.

[3]刘志虹，廖继胜.高科技中小企业如何加强人力资源管理[J].华东交通大学学报，2009（15）：219-220.

篇5：企业人才培养模式分析

企业人才培养模式分析显示，人才的流失现象非常的严重，人才培养模式需要“三加工”模式。

DDI对2006-2007年中国的主要大企业进行了调查，发现包括北京李宁体育用品有限公司、柯达、SAP、格雷斯中国有限公司等企业，在过去12-18个月内人才流失增加了38%.其中73%的雇员是从前一份工作辞职过来的，24%的雇员已经有过3份或更多的工作，22%有可能在加入的次年离职。这些企业都难以期望新聘员工长期留任。他们对新聘员工作了一个预期任职时间的估算：工作1-2年内最可能跳槽的是独立贡献者、其次是专业人士和基层领导，跳槽周期要比美国和加拿大短得多。而中层领导和高管则相对比较固定，会有5-10年的留任期。

员工跳槽最重要的原因是什么呢？缺少发展的机会、别处有更好的工作机会在员工和HR的权重中排到前三名。薪酬过低、缺少奖励和认可也位居前列。

员工到底需要什么？加薪？升职？工作环境？很少有企业的领导者会经常这样问员工：你对现在的工作满意吗？哪些地方需要我们改进呢？当许多重要的不满意日积月累，就像一座不堪重负的大桥，有一天会突然坍塌，而人们却很惊奇：为什么会这样啊？它一直都很结实啊！DDI大中华区董事总经理刘伟师，日前接受记者采访时表示，晋升的机会、合理的薪酬和福利、充满创意和乐趣的工作文化、学习和成长的机会，是吸引人才的重要因素，这些要求长期得不到满足会导致员工积极性的丧失，最终跳槽而走。表面上看，缺乏晋升的机会、合理的薪酬和福利、充满创意和乐趣的工作文化、学习和成长的机会是导致跳槽的根本原因，但实际上企业又考虑员工需要什么吗？员工喜欢做什么？擅长做什么？企业都没有深入地了解，换句话来说，企业没有结合员工的自身特点为员工作出职业规划，员工在企业的发展没有目标，缺乏归宿感，必然会导致员工对企业的认同度和忠诚度降低。这才是员工流失的根本原因。虽然有些企业为员工做了职业规划，但那是从企业自身的角度出发而没有考虑员工的自身特点做出的职业规划，不是真正意义上的职业规划，只有把员工的个人的职业规划和企业的员工职业规划结合起来，才是真正意义的企业员工的职业生涯规划。

人才培养需要“三加工”模式

鉴于企业核心员工的流失，对企业造成的危害和损失，帝王职业顾问首席顾问李见明先生提出人才培养的“三加工”模式，彻底解决企业核心员工的流失。

所谓“三加工”是指人才培养价值链上的粗加工、深加工和精加工。

粗加工是指学校教育的培养模式。对高等学校的人才培养质量，有两种评价尺度。一种是学校内部的评价尺度，另一种是学校外部的评价尺度，即社会的评价尺度。社会对高等学校人才培养质量的评价，主要是以高等教育的外显质量特征即高等学校毕业生的质量作为评价依据，而对高等学校内部的教育教学活动不太关注。

社会对毕业生质量的整体评价，主要是评价毕业生群体能否很好地适应国家、社会、市场的需求。学校对人才培养质量的评价，主要是以高等教育的内部质量特征作为评价依据，即评价学校培养出来的学生，在整体上是否达到学校规定的专业培养目标的要求，学校人才培养质量与培养目标是否相符。而这种培养模式是以学校本身为自我中心的培养，缺乏对学生适应企业需求的技能的培养。在大学生的就业力方面也缺乏有效的指导，虽然近几年也有些学校开设了大学生就业指导课程，但也只是从宏观层面的指导，对微观技术方面的深度指导还是相当欠缺的。在就业观念上，为了提高就业率，学校提倡“先就业，后择业”，混淆了大学生的就业观念，没有用职业规划的思想指导学生，造成大量的学生职业迷茫，为学生进入企业留下了后遗症，这也是导致企业人才大量流失的一个根本原因。学校培养出来的人才，不能很好地与市场接轨，不能适应企业对人才的需求，相当于一个粗坯，所以把这种培养模式叫粗加工模式。

深加工是指企业的人才培养模式。由于学校对人才培养缺乏与市场接轨，企业招聘大量的毕业生由于缺乏技能，不能直接在岗位上得到有效的使用，企业根据公司发展的战略和岗位状况分析培训需求，成立内部培训机构或者建立企业大学利用内部培训讲师或者花高昂的费用外聘培训师对人才进行培养，以适应企业的发展需要，但出乎企业意外的是：工资加了，人才也培养成可以很好地使用了，却大量的跑了，为别的企业做了嫁衣。导致人才流失主要有以下两个方面的原因：一是有些学生进入企业本身就很迷茫，不

知道自己喜欢做什么？适合做什么？在学校“先就业，后择业”的就业观念的指导下，迫于就业压力，把进入企业作为一个跳板，在进入企业之前就注定要流失的；二是企业本身在招聘技术方面也存在问题，不清楚自身究竟需要什么样的人？即使知道自身需要什么样的人，在人才选拔方面也缺乏人才测评评估技术，选人不准。在人才的任用上，也是根据公司的发展需要，一厢情愿地把人才配置到符合公司发展需要的岗位上，而没有考虑人才是否喜欢、是否适合这个岗位。一言以蔽之，企业为员工做的职业规划是从企业本身考虑的，而没有考虑人才本身的需要，没有把企业的员工职业规划和员工个人的职业规划结合起来，没有达到双赢，只是提升了员工的技能，所以把这种人才培养模式叫深加工模式。

精加工是指职业生涯规划机构的培养模式。职业规划机构注重人才的内职业生涯，如性格、兴趣、能力、价值观等内在的气质因素，会为人才理清适合什么样的行业、什么样的职位、目前什么样的状况、优势在哪里、劣势在哪里、差距在哪里等等，结合外部职场环境指导人才做好自身的职业规划，根据岗位胜任力的特征模型，指出差距，有针对性的培训充电，让人才少走弯路，缩短成功两点之间的距离，把个人职业规划和企业的需求结合起来，利用企业的平台，打造个人精彩的成功人生，所以把这种人才培养模式叫精加工模式。

篇6：中小企业人才引进分析论文

从企业角度分析我国企业的人才流失问题

——2009级研究生社会保障专业夏敬哲

摘要：近年来，我国企业面临的人才流失的问题越来越严重，如何有效降低人才流失的风险，避免企业生产和人才体系的发展受到不良影响成为企业人力资源管理者非常关注的焦点，本文站在企业的角度，以一个人人力资源管理者的思考角度分析人才流失问题，对于人才流失的影响、原因进行了分析，并提出了自己对于减少人才流失的对策，希望能够对国内企业有所启示

关键词：企业人才流失薪酬忠诚度

人才在一个企业当中是最重要的资源，随着社会竞争的加剧，企业为了生存和发展对于人才的竞争也越来越激烈，随之而来的就是人才的流失问题。合理的人才流动可以实现人力资源的有效合理配置，但是过度的人才流失就会对企业造成诸多的不良影响。而造成企业人才流失的原因是多方面的，有社会的因素、企业自身的因素和人才个人的因素。人才流失严重时，企业自身是最大最直接的受害者，所以本文站在企业的角度，以一个人人力资源管理者的思考角度分析人才流失问题。

一、人才流失对于企业的影响分析

1.人才流失会造成技术的流失或商业机密的泄露。

企业所流失的人才，大部分是中层管理人员、高级技术人员、掌握区域客户信息和人脉的销售人员等，这些人员在企业中处于比较关键的职位，对于企业的发展都比较重要，同时在社会上的需求量也比较大，这些人才离开企业后，他们所具备的专业技术、管理经验和他们所掌握的客户信息、人脉关系都很可能随之流失，一些商业机密也很大程度上会被泄露，这对于一个企业的发展史相当不利的。

2．人才流失会增加企业的经营成本。

一方面，人才的流失会造成企业先期为之付出的招聘、培训开发等成本的损失；另一方面，人才流失后企业要保证生产的继续，必然要招聘新员工以弥补人才流失的职位空缺，这样无形就造成了人力资源重置成本的增加。

3．人才流失会影响企业职员士气，降低工作效率。

一方面是员工在离职前的消极工作阶段，必然降低工作的效率；另一方面，员工的流失对于该员工工作范围内的旧同事都会造成心理的波动，影响其他员工工作的积极性和效率。

4．人才流失会增加企业在同行业的竞争难度。

从企业流失的人才大部分会选择去同行业的其他的企业，这些人才在离开企业的同时也将其在本企业时所具备的能力和掌握的信息等资源带到了竞争对手手中，这无疑会增加竞争对手的实力，加大本企业竞争的难度。

二、从企业角度分析人才流失的原因

1．不重视企业文化的建设使员工缺乏凝聚力。

大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，这是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。企业文化建设的缺失会使员工工作没有目标，没有共同的价值观和克服困难的共同信念，缺乏凝聚力。

企业文化是一个企业从开始创业到逐步成长起来的过程中积累的具有本企业特色的无形的精神财富的总称，它表现于企业的每个车间，每个工序，每个管理者的素质，每个员工的行为……，是一个企业区别于其他企业的最重要的无形形象。

在这个商品经济的时代，没有人不会对更高的薪酬和更优越的福利所打动。当本企业付出高额的招聘，培训开发等各种成本之后，再加上当前付给员工的高于同行业平均薪酬的待遇，实际在该员工身上付出的成本已经远远高于当前企业付给员工的薪酬，而员工面对更高的薪酬和更优越的福利诱惑时，他要对比的却仅仅是当前企业付给自己薪酬和提供的福利。在这个决定该员工是否会离开本企业的时候起决定作用的将会是员工对于本企业的感情，这份感情源于工作环境给他的影响，源于该企业文化对他的影响，如果平时工作过程中，虽然有着企业付给的高工资和提供的优越福利，却没有很好的和同事交流沟通的平台和机会，观念中没有一个给其坚定发展自身的方向和前途，没有令其乐于工作其中的企业文化的概念，那么，当想挖取人才的公司给予一个比目前该员工在本企业拥有的更高的薪酬、更优越的福利时，该员工的流失或者说叛逃是不可避免的。相反，如果本企业平时很注重对于员工企业文化的灌输，有一个人本的管理环境，使每个员工乐意工作其中，每个人都可以体会到自己在企业当中发挥的重要作用。在面对高薪诱惑时，他会把平时企业给予自己的所有优越待遇都考虑进去，把这个融汇着自己和同事共同努力成果的团队精神考虑进去，把自己在这个企业所拥有的来之不易的人际关系考虑进去，从而从自身建立起隔离外界高薪诱惑的屏障。

2．薪酬体系的不健全降低了员工工作的积极性。

待遇低会使得员工工作没有积极性，在商品经济时代，一般员工在乎的仍然是自己薪酬水平的高低，因为他们的工作首先要解决平时的生活费用、供养孩子上学的费用、赡养老人的费用等问题，没有合理的薪酬水平会使得员工心理严重不平衡，当有更高的薪酬水平的工作机会时，就会直接导致员工的离职；薪酬体系的不健全还体现在薪酬在企业内部分配的不公平性，同样工作性质的岗位如果因为人为的或者制度的不健全而导致薪酬不同，会造成员工心理的极度不平衡，不同性质的工作岗位上的员工，如果因为薪酬体系的不健全而被简单的归纳到一个薪酬级别上，也会造成员工心理的不平衡，这都会导致员工对企业的不满，增加员工的离职倾向

3．管理者素质低下导致企业内工作团队没有凝聚力。

管理者在一个公司、一个团队当中所发挥的作用是很关键的，团队管理者负有向员工传播企业文化，价值观，培养员工归属感和忠诚度的重要使命，高素质的管理者可以充分调动员工的积极性，发现不同员工的才能并将其安排的合理的岗位上，善于发掘其潜能。而管理者素质的低下，会导致员工工作没有目标，不

能很好的和同事配合，积极性下降，工作效率降低，从而导致员工工作没有成就感，没有团队的荣誉感，渐渐对企业失去兴趣，离职倾向增加。

三、从企业角度分析解决人才流失问题的对策

1．企业要重视对员工企业文化的培养。

在企业做到合理对待员工，从物质方面优待称职员工的基础上，再用稳定并具有强烈凝聚力的企业文化对员工进行分层次，分阶段培养，使其从根本上依赖这个与其自身一起进步，一起成长的团队和工作环境，从心里不会考虑到离开公司，使本企业确定要精心培养的员工都是高度忠诚的优秀人才，做到这一点将是一个企业人力资源工作者的骄傲，一个企业所有者的骄傲。

一个新员工加入之后，企业应当用通过培训、领导以身作则、团队建设等方式，让其很快的体会到本企业的文化，使其自然的融入到企业文化的氛围当中，从精神层面成为企业的成员。

2．打造优秀的管理人员队伍

在一个团队当中，管理人员和团队的领导对于员工心理的影响至关重要。关键岗位的管理者要具备应有的管理能力和个人修养，使他们的管理能力与管理幅度相匹配。拥有优秀的管理团队是一个成功企业在管理上成功的表现。只有保证这些，管理者才能在被管理的员工中树立威信，管理者才能够在自己的管理范围内形成极强的凝聚作用，成为带领团队获得成果不断进步的核心，使每个员工都珍惜来之不易的一起工作，一起生活，一起进步并取得成绩的团队。

3．完善企业招聘标准和流程

人才被其他企业挖走后，企业管理者往往会将原因归结为该员工的道德问题。人才的流失表面看是流失员工的道德问题，从企业的角度来看实际上与招聘环节有很大的关系。一个企业不可能左右社会上每个人的个人道德品质，但是作为企业用人，一个企业是可以有选择的引进的，这就是招聘环节。招聘过程的成功与否关系到企业人才流失率高低，关系到花在每名员工身上的引进成本是否会随员工的流失而一去不复返。

完善企业的招聘标准和流程，可以降低人才流失率。招聘的目标是招到合适的人才，而不是一味的招高级人才。招聘过程不单单要看重求职者的工作能力，更要看重求职者的个人价值观是否与本企业的价值观相符合，其工作的个人目标是否与本企业一致，尤其是看重他的个人道德品质和团队协作的意识。一个人工作能力再强，如果进入到一个团队，不能很好的很大家很好的沟通、融合，结果将导致整个团队的战斗力的下降。另外将人才引进后还根据每个人的性格、能力将其安排的合适的工作岗位上，才能使每个人都能发挥自己的长处，明确自己的发展方向。所以招聘环节做得好可以有效的降低人才流失率。

4．重视培训环节，完善培训内容。

首先要加大培训预算和培训力度。不少企业在节省成本的时候，首先考虑到的就是不能在短期使企业产生效益的培训预算，这点在民营企业中显得尤为突出，不重视培训在提高员工积极性、增强员工归属感、增强企业向心力和凝聚力、提高员工综合素质、从长期看提高企业生产率和培养后备人才增强企业竞争优势的诸多作用，只看到短期利益而放弃培训投入。

培训的内容的设计要把包括企业价值观、发展愿景、人才观等在内的企业文

化纳入其中，不能单单是技能和能力的培训；培训内容要结合培训需求分析，不能盲目的为员工安排培训，而将本应提高员工能力和工作积极性的愿望变成了一种负担。不合理的培训安排会使员工产生抵制心理，不利于员工长期在企业服务。

5．完善薪酬制度，增加激励效果。

一要使企业整体的薪酬水平跟得上公司发展的步伐，随着企业利润的不断上升，也要相应的提高员工的薪酬水平和福利待遇，使员工看到自己的利益与公司的利益是息息相关的，相对于同行业的其他公司，自己有一定的优越感。

二要使得薪酬体系与企业的发展战略相一致，在一些关键岗位上要有所倾斜，要有比较细的薪酬标准，体现薪酬与个人能力和岗位重要性的相关性。使薪酬起到正面的激励作用，增加员工工作的积极性，增强员工对于自身在企业发展的坚定信心。在此基础上要做到企业内部薪酬分配的公平性，做到薪资信息的透明化，使每个人依据自己的能力很清晰的了解自己的薪资在企业内部所处的等级，在公平的基础上，员工将会产生积极追求进步的动力。

三在薪酬上突出对团队的激励，是否对团队进行激励决定着一个企业更看重个人的作用还是团队的作用，也决定着员工是否会有团队协作精神。具备团队协作精神是防止员工流失的一个关键因素。

四要注重精神激励的作用。在激励措施上不能一味的使用物质激励的方式，尤其是对于知识型员工，他们更看重荣誉和职业发展，单纯的物质激励对于他们起不到像一线职工的激励作用。

6．做好员工的职业生涯规划。

要加强对员工职业生涯规划的引导，设计符合不同员工的职业生涯规划：在工作岗位上做到人岗匹配；在员工发展上，要为员工提供合适的学习发展的机会，接受培训的机会，工作轮换的机会以及公平的职位晋升的机会。通过职业生涯规划，员工的个人发展融入企业的发展战略中。使每个员工看到自己在企业发展的未来和方向，增加对企业发展和自身发展的双重信心，进而提高员工的忠诚度。

参考文献：

篇7：对著名企业的人才观分析

随着知识经济的到来和中国加入ＷＴＯ，必将导致经济全球化进程的加快。企业与企业的竞争实质上是人才的竞争，谁可以在人才的竞争中取得优势，谁就可以在经济发展中取得领先。信息技术高速发展，知识更新速度的加快，整个社会环境复杂多变，人力资源管理作为企事业单位的一个特殊的、完全开放的复杂系统，无论是为了适应这个动态外部环境，还是为了不断完善内部控制而增强自身竞争力，都需要有较强的自我调节和适应能力，进而促进组织的和谐主题。同时，人力资源管理是企业发展的巨大动力，不同的企业在自身发展的过程中形成了不同的人力资源管理模式。松下，这一家著名的世界500强企业，其创始人——松下幸之助被尊为“经营之神”，其丰富而独到的人才管理见解可奉为经典。对其人才观理念的深入探究、分析，可以给我们带来提高管理手段和人员素质的珍贵财富。

一、对松下人才的剖析：

日本企业家松下幸之助有句名言：“企业最好的资产是人”。企业文化的终极目标，就是把企业人培养成为名副其实的企业的主人。由于企业既是一个经济组织，又是一个社会组织，因此企业的目标应该是经济和社会职能的统一，追求员工利益与。松下幸之助甚至这样认为，“松下电器是造人的企业，也是造电器产品的企业”。如此重视人才的基本态度正是这位创业者所秉承的经营哲学和人生观的最好体现，其所折射出的经典人才观渗透在其人力资源管理的各个方面：

（一）选人: 选择70分员工，注重人格修养

对于人才的标准，松下这样认为: 不念初衷而虚心好学的人，不墨守成规而常有新观念的人，爱护公司和公司成为一体的人，不自私而能为团体着想的人，有自主经营能力的人，随时随地都有热忱的人，能得体支使上司的人，能忠于职守的人，有气概担当公司重的人。松下公司在选人时，更为注重人才的人格修养，首先要求要对工作带有相当的热忱，愿意通过努力的学习与工作来提升自己的专业知识。一般如果碰到有要想从事新的工作的人，只要这个新人人品好，就可以让他去学习，进行试用，不必非要用有经验的人。公司招募时仅考虑适用的人才，程度过高，不见得就一定就招进来。因为许多程度过于优秀的人会说: “这儿的工作环境真差。”如果换成一个普通程度的人，他会感激地说“这个公司不蛮不错的”，从而尽心地为公司工作。招募适用的人才，如果认真求才，虽然不能达到100%，但70%大概不成问题，达到70%，有时候反而会觉得更好。

（二）育人: 结合企业经营目标对进行员工培训规划

由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人办法，所以在松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。松下公司内的管理层，一般都是从是基础的工人培养起来的，并且已经在松下公司内部许多个部门积累过工作经验。

松下公司非常强调人格培养，知识的传授只是教育的第二意义。培养教育的中心，是以一个人的人格为第一，并启发其内在的独立性，至于知识、技术之类则是其次。一个具有良好人格的人，工作环境条件好，就能自我激励，力争寻求每一天的进步。他们认为恶劣的环境或不景气的情况下更是育人的好时机，引导员工主动克服困难，承担压力，以积极的态度渡过难关，开辟胜利的新局面。同时松下还会定期进行企业文化的培育，让员工实时对自我状况进行评定，始终与企业发展相适用。并用企业文化鞭策员工，形成良好的习惯。

（三）用人：信任为先、团队协作、看重长远、集思广益、全员经营

松下幸之助认为公司在用人时，首先就得信任。用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，这样才能让属下全力以赴；其次，重视个人发展与企业经营的匹配，在规划人才运作时，往往将企业的经营目标渗透其中；强调与员工之间的良好沟通，让员工为

企业的发展出谋划策；利用团队协作的模式使得员工更能融入企业之中；通过适当授权，营造全员经营的局面，从而引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，把创业精神用于工作，使整个工作群体产生着无法想象的伟大力量。

更值得一直的是，松下开创性的为优秀人才提供成长与发展空间，保证其自身的不断提高，可以帮助人才充分发挥和利用其潜能，更大程度地实现自身价值，提高工作满意度；同时会令他们感受到个人职业发展的前景乐观，很有奔头，从而增强对企业的归属感和责任感，自觉地留在企业，竭力为企业服务。松下公司不鼓励员工只眼盯着眼前的短期物质利益，因此他们员工的当期工资在较大国际化公司里面，相对来说是较低的。但是对于认同公司并想与公司一起长期发展的人，公司给予丰厚的报酬和福利，使员工即使到退休也没有后顾之忧。公司采取的上述这些措施，对引导职工把公司的事业看成是“自己的事业”，从而燃烧起自己的热情，把创业精神用于工作，从而使整个工作群体产生着无法想象的伟大力量。

（四）留人：以精神激励为主，物质奖励为辅

松下公司强调参与式精神激励，以此激发每位员工的主动性和积极性，激发他们参与管理的热情。松下公司的培训理念还注意了对员工的关心和对偶然过失的包容上。如果发现某个员工更适应其他职位的工作，公司绝不会漠然视之。松下公司也从不因为某个员工的偶然过失而解雇员工，而是给他一个改错的机会。松下幸之助认为要充分和坚定地信任、尊重员工。这种做法使员工追求平等、渴望家庭般温馨的心理得到了极大的满足，很好地培育了员工的命运共同体观念，从而为企业忠心耿耿地工作。

另外，公司还充分认识到了奖金的杠杆作用，与绩效完全挂钩，并实行公开奖励，使得大家为了追求在公司价值体现，热忱工作，真正发挥了奖金的作用。

二．松下人才观中所体现的管理思想

在松下的人力资源管理模式中，有着传统的日本式人力资源管理思想，但同时也在发展中采纳了一些西方的理性管理思想。

（一）东方管理思想的体现

（1）重视人才，识人用人

以人为本是人力资源管理最为重要的思想，企业管理的核心是满足人，认识到员工是最重要的。企业应引导员工形成努力学习，认真实践的主观意识，并采取积极主动的自我开发手段，树立强烈的自我开发与独立人格意识，始终把自己当成开发与发展的主体，是开发层次得以达到目标的前提。

企业首先要能识别人才，为人才竞争创造条件。企业还必须依事用人，用人之所长，把人才放在最合适的地方，使人才真正最大限度地得以合理的使用。当然，优秀的人的确不少，可是有很大一部分不可靠，要么是不适应本企业的管理特点，要么就是招聘的时候没有看清楚，反而给企业带来困挠。所以松下在人才选拔上，强调还是不要以挖人为主，而应以从内部培养为主。另外要注意选择最为合适的“人才”，而不是最为优秀的。能让招进公司的员工“使得其所”，并通过努力的学习而成为优秀的人才。所以员工品格的挑选更为重要。

（2）精神激励，和谐融洽

企业在直视使用外部激励的同时，更多地使用内部激励，发挥内酬的作用，管理层与员工之间，雇主与雇员之间彼此相互信任、气氛和谐融洽，员工归属感强；通过企业内工会的形式吸收职工参加管理，形成合作性的劳资关系。由于这些重视长期增长的企业，在传统文化的平均主义思想影响之下，会十分重视公平和合理的原则，弱化对人与人之间的差异的强调。因此，企业工资政策不把奖励个人放在首位，认为过分奖励高层经理会给企业员工之间的和睦相处带来麻烦，应该采取适当的奖金奖励更为恰当。

（3）重视品德，上下齐修

管理者要严于律己，加强自己的职业道德修养。在工作上秉公执政，在作风上正道直行。不为一己牺牲集体利益，不因搞平衡而怯于公正。管理者还应以德留人，还要有胆量，能容人，能容错，当然也不是无原则迁就，不嫉妒，不成见，团结集体、凝聚集体，听得进逆耳忠言。

而对员工来说，则要求对企业文化的认知，注重道德教育、纪律教育的培养，增加企业的凝聚力，和员工的忠诚度，严格贯彻执行。这样的培养将重点放在了一个人的人格上，知识的传授只是教育的第二意义。

（二）西方管理思想的体现

（1）行为科学管理

1、梅奥的人际关系学说首先提出，人是“社会人”而非“经纪人”，是受社会和心理因素影响的；生产效率主要取决于员工的积极性，取决于员工的家庭和社会生活，以及组织内部人与人之间的关系。

2、赫茨伯格的双因素理论则要求管理者在重视激励的同时，应兼顾对保健因素的维持，若处理不好，员工就会产生不满。双因素理论强调通过对工作的设计来满足员工心理和社会的需要，维持和改善管理者与员工之间、员工与员工之间的人际关系。

3、麦格雷戈的X-Y理论要求：员工在成就感和自我实现的需要上具有很强的动力，管理主要是建立亲善和良好的人际关系，创造良好的工作环境；管理者的主要工作就在于给予被管理者以内在激励，激发有实现需要、有动力的员工的才能与智慧，让其担任具有挑战性的工作，满足自我实现的需要；在管理制度上应给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与治理和决策，并共同分享权力。

在该理论体系要求下，企业首先应当对员工尊重与信任。尊重员工的人格、尊重个人的劳动、尊重员工的知情权、参与权、平等竞争权、自主择业权、获得报酬权、利益共享权等等。企业组织应该试着去提高员工的满足感，善于倾听和沟通员工的意见，并注意适当放权。从而使得员工与企业的目标紧紧结合在一起，增添对企业的忠诚、奉献度，谋求共同进步。

（2）目标管理

这一管理思想认为，管理者应该通过目标对下级进行管理。因此，企业的使命和任务必须转化为具体的目标。有了明确的目标，每一个部门和个人的工作才能有努力的方向和动力，员工的积极性也才能被调动起来，即所谓的“灯塔”效应。企业应当做好工作岗位分析，让员工明确知道自己在企业中的角色定位与企业的经营目标，并将其自身的职业发展与该企业的目标与经营方针结合起来，做好人才培养规划。

（3）人本管理

人的社会性，人才的市场化，使得企业必须把人力资源看成社会资源。劳动者的能力和态度和其内部关系的发展，都必须看作是企业投资的对象。长远来看，人力资源是一种潜在的资本，而不是可变的成本，其价值取得需要花费一定的投资才能形成。对于企业来说，制定教育政策、在职培训计划就具有着十分找那个要的意义。而对于个人来说，可以激励其加大教育和培训投资，提高自身的知识与技能水平，增强他们的人力资本存量。

人力资本思想要求企业要依靠人、激励人、培育人、关心人，不再是将人看作是实现企业经济活动的主体和目的。其次，把员工个人的价值与企业的价值融为一体，为员工良好的智慧、才能和个性的全面发展和充分的施展，创造有利的学习条件与工作环境。再次，要顺应人性、尊重人格、激发员工的主动精神和创造潜能，充分尊重人的价值，最大限度地调动和发挥人的积极性。此外，还要树立学习是生存和发展的需要的理念；终身教育、终身学习的理念；工作学习化、学习工作化的理念；不断创新的理念等。

三、松下人才观的启示：

1、形成有特色的企业文化。建立现代企业制度必须建立优秀的企业文化，日本企业成功的奥秘之一就在于形成了其极具特色的优秀的企业文化。我们应该借鉴其形成优秀企业文化的思路和方法，结合我国文化传统，形成中国特色的企业文化。培养员工的团队精神，激发员工的积极性和创造性，确立广大员工的主人翁地位。

2、加大人力资本投入，提高员工素质。松下企业十分重视对员工的培训，中国企业目前也开始重视员工的培训和发展，但在培训过程中存在很多不足之处，特别是要高度重视科技和经营管理人才，注重青年人的培养和使用，形成任人唯贤、人尽其才的用人机制。

3、不断完善员工薪酬激励机制。薪酬系统的设计历来是关系到员工积极性的一项重要工作。在吸收和借鉴的同时,我国企业应在以下方面着力强化薪酬的激励作用: 注重精神激励和物质激励的有效结合。一方面要正视员工经济、物质方面的需求, 充分利用物质激励提高员工的工作积极性和创造性, 另一方面要重视精神激励对物质激励的辅助作用, 加强与员工的信息沟通, 帮助员工实现不同层次、不同形式的合理需求, 从而形成员工对企业的归属感。

篇8：中小企业人才流失的原因分析

随着我国国民经济的发展, 中小企业的实力日益壮大, 对经济发展的作用也越来越重要。截至2009年12月底, 我国中小企业数量已达到4200多万户, 占全国企业总数的99.8%, 经工商部门注册的中小企业数量达到430多万户, 个体经营户达到3800多万户。中小企业创造的最终产品和服务的价值占国内生产总值的58%, 生产的商品占社会销售额的59%, 上缴税收占50.2%。在中小企业已经成为国民经济重要组成部分的今天, 企业的发展除了必要的财力物力之外, 重视人才的招聘、培养和使用将成为企业是否能在激烈竞争中取得主动的重要筹码。然而, 由于各种因素的影响, 人才在我国的中小企业中往往难以发挥自己的才能, 期望和结果存在的差距使得人才流失现象相当严重。

一项针对中小企业管理人员“跳槽”原因的调查显示, 有33%的人在离职选择新企业时关注个人发展, 31%的人关注工作自主性, 28%的人关注成就感, 8%的人关注钱。

由此可见, 影响中小企业人才流失的因素有很多, 本文主要从员工自身和企业两个方面加以分析。

2 员工自身因素

2.1 高薪的诱惑

薪酬是满足低层次物质需要的基本保障, 没有一定额度的薪酬, 更高层次的精神需要更加难以满足。在当今市场经济条件下, 人才希望实现人力资本投资收益或人力资本自身价值是一种合理的需要。薪酬制度是否体现人才劳动价值已成为当今人才流动的导向。由于中小企业大多处于资金积累的成长期, 资金实力相对薄弱, 面对大企业年薪数十万元, 甚至上百万元招募人才的大手笔就显得无能为力了。有一部分人才在外界的高薪诱惑下离开企业, 在某种程度上给企业带来一定的经济损失。不少国内企业的高层管理人员被美资企业的中国分公司挖走, 原因之一是美资企业开出了诱人的薪酬待遇。公平理论对于员工薪酬管理工作具有重要意义, 当他们觉得显失公平时, 就会降低努力程度, 放弃对公司的信任, 进而导致离职。

2.2 职业生涯规划不合理

有些员工在工作之前没有对自己的特长、性格特点及专业能力做过任何分析, 只是盲目地找了一份工作, 一开始可能还有热情, 但时间长了就会发现并不适合。进而影响工作效率, 开始变得怀疑自己的能力, 那么离职也就在所难免了。其实这都是因为没有对自己进行充分地分析造成的。其实现在有很多人都没有进行职业生涯规划, 这对今后的工作是非常不利的。

2.3 员工工作满意度低

员工工作满意度是员工对自己工作实际感受与期望值比较后的总体情感评估态度。当员工对自身工作有较高的满意度时, 往往意味着员工热爱其所从事的工作, 这时他对企业有一种依赖、成就、自豪的感觉, 对组织的认同度高, 工作时一般有较强的积极情绪, 工作效率较高。相反, 当员工对其现实工作满意度低时, 工作表现为消极应付, 工作的主动性、配合性降低, 对工作和组织认同度低, 离职率高, 并且往往导致工作效率降低。

2.4 追求更广阔的发展空间与追求创业的成就感

从马斯洛的需要层次理论可以知道, 每个人都存在5种需求层次。依次是:生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要及自我实现。个体顺着需要层次依次前进, 即前一需要满足后, 下一个需要成为主导需要。那么当达到一定的经济条件时, 人才选择一家企业的根本原因并不完全只考虑到经济利益上的因素, 其实更多考虑的是企业是否可以给个人更广阔的发展空间与追求创业的成就感。2002年11月下旬, 曾任英特尔中国研究中心主任、首席研究员的颜永红和曾是他麾下的英特尔中国研究中心语音部的6位科研人员先后“跳槽”, 来到了中国科学院声学研究所, 共同组建了一个平均年龄只有30岁的科研团队——中科信利语音实验室。以颜永红博士为首的七位科技精英, 放弃著名的英特尔公司, 选择了薪金福利待遇只相当于在英特尔1/10的中科院, 就是一个很好的说明。

3 企业因素

3.1 人才管理认识不足

中小企业在人才管理中吸引人、激励人、开发人等诸多方面仍存在很多不足。众多中小企业还不能认清人才管理在企业成长发展中不可替代的作用。他们往往把资金和技术作为发展的唯一动力, 企业的一切活动均围绕吸收资金和引进技术来进行, 而人才并不被视为企业发展所需的重要资源之一。企业尽管也设立了“人事部”或“人力资源部”, 但这些部门的工作人员也仅局限在人员招聘和档案管理这些浅层次的人才管理内容上。

3.2 人才管理机制不完善

首先, 企业缺乏有效的招聘体系。大多数中小企业缺乏中长期人才规划, 一般采取现缺现招的办法, 无法估计企业未来发展对人员的需求。其次, 企业忽视员工培训。大多数中小企业处在原始积累的过程中, 通常忽视员工的个人利益和事业发展, 不重视或顾不上人力资源的储备与开发, 导致员工除了在实际工作中的经验积累之外, 很难有专业意义上的员工培训。最后, 企业的用人机制不科学。在对人才的选拔上, 许多中小企业缺乏科学的选人、用人制度, 没有不拘一格选用人才的机制, 论资排辈、裙带思想比较严重。

3.3 企业文化缺乏和领导队伍素质偏低

企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、经营思想和管理理念, 是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。优秀的企业文化对员工有很好地激励、约束和凝聚作用。而企业文化往往需要长期积淀、潜移默化才能形成。有调查研究表明, 中国中小企业平均寿命大体3年左右, 许多企业尚未形成自己的企业文化就倒闭了。

领导队伍素质是指领导者的综合素质, 它包括知识、能力、品德等方面。由于领导者的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等方面的原因造成人才流失的现象是普遍存在的。国际权威机构盖洛普公司经过调查, 认为75%的人辞职是离开他们的主管而不是离开公司, 调查中许多员工往往以薪酬、个人发展或家庭等理由离开公司, 但如果对离开公司3～6个月的员工进行跟踪离职访谈, 会惊人地发现隐藏在薪酬、个人发展等表面原因深处的主导原因, 其实是对主管的不满。

3.4 法律约束不足

我国当前法律不健全也是中小企业人才流失的重要原因。人才违约会给企业带来损失, 我国法律法规如何去约束这一行为, 缺乏具体而有效的条文规定。使得人才流失后的商业机密或者技术等也随之大量流失, 这给企业带来的间接损失是难以估量的。当原先所在的企业受损后, 却难以运用法律手段去维护自己的利益, 这也助长了员工跳槽时的侥幸心理。企业对于人才的去留并没有真正地意识到其重要性, 没有意识到人才流失会给企业带来多大损失, 人才来去自由, 这也是人才流失的重要原因之一。

由以上分析可见, 企业要想留住人才, 必须要先了解人才自身的需要及想法, 深入分析人才流失的原因。企业只有真正从自身做起, 完善用人制度、用人机制, 提高领导者素质, 促进企业文化的形成, 才能为人才提供一个能实现自身价值的工作环境, 留住人才。

摘要：中小企业是我国国民经济中最活跃、最具潜力的经济成分, 激活中小企业对我国经济增长具有极其重要的意义。但目前我国中小企业的人员流动过于频繁, 人才流失现象严重, 这可能对中小企业的发展造成致命的威胁。本文着重从个人、企业两方面研究了中小企业人才流失的原因, 指出企业只有改进自身才能真正留住人才。

关键词：中小企业,人才流失,原因

参考文献

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