企业文化建设咨询

企业文化建设咨询（精选9篇）

篇1：企业文化建设咨询

深圳企业文化咨询公司-上员企业文化咨询建设

文章导读：企业的发展离不开全体员工的同心同德与同甘共苦，离不开能使员工为之自觉奋斗和奉献的企业文化。上员经过多年研究总结努力建设先进的企业文化，是实现企业的科学发展、和谐发展、又好又快发展的重要手段。

好消息：深圳市上员文化传播有限公司针对企业如何加强企业文化建设，特推出免费企业文化建设咨询，电话：400-6083-365.点击详情

实践证明，企业文化既是文化创新的重要内容，又是经济发展中最具活力的因素。加强企业文化建设，就一头抓住了发展先进社会生产力这个基础，另一头抓住了发展社会先进文化这个枢纽，有利于促进社会生产力的快速发展，有利于促进全社会思想道德水平和科学文化素质的提升，从根本上说，有利于服务社会、服务职工。上员认为一个企业如果没有灵魂，就不会有活力，更不会有竞争力和战斗力。

》》推荐阅读：上员例证：企业文化重要性

企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化的根本目的就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。” 上员认为：一个成功的企业，必须致力于企业文化的建设，必须千方百计地提高企业核心竞争力，如此才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

多年来，上员凭借对中国企业形态、消费者以及本土市场的深刻理解，致力研究解决本土公司在改革重组中的文化整合问题，以及面对市场的品牌传播问题……

篇2：企业文化建设咨询

包头市传统文化发展促进会

学修堂

云峰

良好的企业文化会激发所有员工去推动系统的正常运行，同时不断优化提升员工素质，使整个企业成为有生气有活力的学习型团队，从而增强企业的凝聚力和向心力。

企业文化建设包含诸多内容。我们为您服务的主要内容有：企业经营理念的确立，企业口号，企业品牌文化，企业内部培训和绩效管理制度，企业激励机制，企业员工深度参与意识的培养，企业整体形象策划等等。

企业诊断：

一、综合诊断

对企业所处的经营环境和企业内部状况进行综合的调查、诊断，明确当前的问题和今后应当解决的经营课题以及优先顺序，详细阐明问题解决的基本方向。对企业存在的问题早期预警并制定相应对策，使企业保持健康运行

特点：

①经营课题的设定及优先顺序；

②优先课题的解决及基本方向建议；

③快速、低成本、高效率的专题咨询；

④客观、全面的诊断；

⑤符合实际的诊断建议。

二、组织架构诊断：

①组织结构与功能诊断分析；

②组织制度及活性诊断分析；

③管理效能及员工心态诊断；

④现场调查；

⑤业绩管理及激励机制诊断。

三、经营管理诊断

①财务管理诊断

②市场管理诊断

③成本管理诊断

④品质管理诊断

⑤项目管理及业务拓展诊断

四、市场环境调查及行业态势分析

①产业趋势分析

②行业竞争态势分析

③市场动向调查

④业内地位及企业形象调查

⑤顾客满意度诊断

业务推进方式：

确立企业是否持有问题意识和对企业业绩现状的认可？

确立企业是否有信心推进企业经营管理的提升

与客户协商确立诊断立项，签订咨询合同

按作业流和进行诊断操作

工作流程：

第一阶段：

调查、分析、问题归纳

诊断方向定位→诊断目标确认→基础情况分析→问题归纳

内容：

企业高层采访、内部调查分析、市场及行业状况分析

第二阶段：

诊断、问题界定

基础诊断→功能诊断→项目分析→问题界定

第三阶段：

咨询建议，确立解决问题方向

经营课题顺序设定→解决方向设定→报告书

企业经营战略咨询

中小企业如何进行创新经营？如何确定市场发展方向和经营策略？这是许多客户非常关心的问题之一。

经营战略的真谛是差别化和资源分配。需要认真审视即定的经营目标、战略规划、事业拓展方案等，此外，要有效地推进战略的实施，还需要有持续的组织体系和制度体系的支撑。

要推进企业经营战略变革，首先要预测市场及企业环境的变化趋势，设定新的目标，进行新的战略定位，并形成的战略意识。

一个新的战略过程，必然伴随着管理创新和商业模式的变革。管理创新是企业面临的最重要的课题之一。所谓变革，就是对原有不适应市场环境和竞争要求的运作机制进行改造；就是通过战略导位，进行新的资源整合，确立新的经营模式和拓展目标。

本公司面向中小企业开展的经营战略咨询服务，着眼于与客户建立长期的信任关系，通过跟踪服务，帮助企业研究设计经营战略和围绕实施战略的配套方案。

企业经营改革咨询

结合企业的经营发展战略，从组织、制度、系统人才等进行综合设计；明确企业当前的现状、问题变革定位和发展方向，协助企业推进机制改革。从企业的组织架构、业务流程（硬件）、组织文化（软件）入手，提供协作经营时代的企业管理新策略咨询，并面向改革的推进提供咨询支持。

①经营基础强化咨询——主要包括对企业项目开发能力、经营组织能力、人力资源管理、资金能力，信息技术能力等基础能力的累积以及经营决策、管理资源的变革整合，完善企业经营管理的基础。

②经营品质提升咨询——协助企业进行市场调查分析，提供经营模式，客户回馈调查，业务流程设计、评价基准体系建立和优化、岗位定编管理和知识经营等管理咨询服务。

篇3：中铁咨询:构建“五型”企业文化

坚持“四个结合”

企业文化建设与生产经营相结合。中铁咨询集团公司坚持以生产经营为中心，始终把企业文化建设与生产经营融为一体，按照集团公司发展规划的总体要求，以战略管理为导向，以品牌经营为依托，以技术创新为动力，以人才培养为根本，以文化培育为底蕴，建设具有集团公司鲜明特点和时代特征的企业文化，使之成为企业活力的源泉。

企业文化建设与学习实践科学发展观相结合。中铁咨询集团公司坚持以人为本，努力做到尊重人、关心人、爱护人、培养人，在工作中努力创造有利于人才成长和发挥作用的良好环境，充分调动了全体员工积极参与企业文化建设的积极性，形成了企业与员工共同打造强大的企业文化力的可喜局面。

企业文化建设与思想政治工作相结合。中铁咨询集团公司坚持以企业文化建设丰富思想政治工作的内涵，以思想政治工作的优势推进企业文化建设，努力使二者紧密联系，相互作用，相辅相成。

企业文化建设与企业管理相结合。中铁咨询集团公司把企业的各项管理工作当做企业文化建设的载体，为企业实施文化管理提供了广阔平台。坚持肥企业文化建设渗透到企业管理的全过程，把企业理念和企业精神融入到工作程序和管理制度之中，融入到员工行为规范和岗位职责之中，促进各项工作统一协调、全面发展。

构建“五型”企业文化

几年来，中铁咨询集团公司通过构建先进的企业文化体系，使“中铁咨询”的品牌价值和信誉度不断提高，市场经营取得重大突破，生产任务全面完成，各项指标大幅攀升，管理水平日渐提高，企业的综合实力、核心竞争力以及员工的归属感、自豪感和荣誉感日益增强，为提高企业的经济效益和社会效益创造了良好的文化氛围。

打造高端专业交流平台，构建学习型企业文化。

中铁咨询集团公司把加强领导干部的学习作为一项战略性、基础性的工作来抓，党委中心组学习有制度、有规范，学习内容紧紧围绕中央最新的方针政策，牢牢把握宏观形势脉搏和敏感点，用科学理论指导集团公司重大决策的制定与实施。集团公司党委中心组坚持每月一天进行集中学习，沟通各自分管工作的情况，对企业发展中遇到的问题交换思想，统一认识，及时调整工作思路。各二级中心组也结合本单位本部门的实际情况，灵活安排集中学习，有效强化了干部队伍的学习风气。

加强技术质量管理，构建质量型企业文化。

中铁咨询集团公司高度重视技术质量管理工作，大力倡导质量文化，完善管理体系，加强质量过程控制，建立质量考核机制。在生产任务高度集中、工期空前紧张的情况下，始终坚持构建质量型企业文化。一是经常对员工进行质量安全教育，强化质量责任意识，倡导以先进的设计咨询理念为用户提供完美的产品及需求，以健全的IS O9001管理体系提供质量保障，以完善的服务获得业主认可与满意。二是不断完善技术质量管理体系，先后修订了《技术文件审签办法》，制定了《异地分公司承担集团项目审签规定》、《勘察设计质量考核计费暂行办法》等规章制度。三是加强质量过程控制，加强中间检查和资料验收，针对重点项目，加大外业勘察飞行检查力度。四是重视外业出工的技术准备工作，加强出工前技术方案的审查。五是加强勘察设计质量考核力度，全面覆盖集团公司项目，对存在质量问题的专业实行责任追究。六是加强质量信息反馈，定期发布质量分析报告，召开总工程师例会沟通情况，及时改进质量管理工作。这些措施，在集团公司上下形成了浓厚的质量文化氛围，确保了勘察设计质量，为企业的持续发展夯实了质量的根基。

打造核心竞争力，构建创新型企业文化。

中铁咨询集团公司把提高科技创新能力当做增强企业核心竞争力的迫切需要和提高勘察设计产品质量的重要途径。几年来，集团公司不断加大科研投入，加快技术研发，结合生产项目和专业发展方向，针对高速铁路、重载铁路、城际铁路建设的需要，通过科技攻关解决了一批技术难题。充分发挥桥梁、轨道、精密测量等方面的技术优势，争取果转化年均40项，获国家级奖项12项，省部级奖项135项。其中，作为主要参加单位完成的“铁路大型养路机械成套装备技术与应用”获国家科技进步二等奖、作为主要参加单位完成的“青藏铁路工程”获国家科技进步特等奖。2008年，集团公司再次被北京市科学技术委员会认定为高新技术企业。

在创新文化的熏陶下，集团公司已经成长为拥有工程设计综合甲级资质的专业结构较为完整、经营结构较为合理、管理制度较为规范的现代设计企业。企业经营规模和职工收入大幅增长，办公条件极大改善，职工生活水平全面提高。

开展创优评先活动，构建激励型企业文化。

中铁咨询集团公司及所属子公司现有员工2020人, 大专以上学历人员占员工总数的75%;拥有各类专业技术人员1850人，其中中级以上专业技术人员1000余人，享受国家政府津贴专家、省部级专家和拔尖人才43人，取得国家各类注册执业资格人员463人。专业构成涉及交通运输、建筑、土木、地质、测绘、电气、通讯、机械、自动化、环境、矿产、冶金、工程经济、电子信息等十多个门类30多个专业。中铁咨询集团公司，积极培育先进典型，坚持开展先进集体、优秀共产党员、先进生产工作者、文明职工、文明家庭、文明新事等评选活动。2009年，集团公司的两位同志被批准为“享受政府特殊津贴”专家，6人被铁道部授予“全路火车头奖章”，3人被聘为北京市轨道交通首席设计师，2人被评为股份公司青年科技拔尖人才。集团公司还积极推进“1226”人才工程建设，分别评选出“首席专家”、“有突出贡献专家”各1人，专业技术带头人13人，拔尖人才18人;评选10个先进集体、45名先进生产(工作)者。今年“七一”前夕，集团公司又表彰了优秀共产党员和优秀党务工作者40名、先进基层党组织7个。

中铁咨询集团公司广泛开展先进典型宣传学习活动，通过多种形式营造了“学习先进、争当先进、赶超先进”的氛围，激发了广大职工学典型、钻业务的热情。激励文化提高了员工建功立业的热情，提升了员工的企业认同感和荣誉感，提高了员工的创造力和对企业的忠诚度，增强了集团公司的凝聚力和向心力。集团公司先后承担了北京-张家口、张家口-呼和浩特、南宁-广州等铁路客运专线和高速铁路的综合勘察设计，承担了山西中南部通道、包头-神木、南同蒲电气化扩能等国家重点铁路工程的综合勘察设计;参加了京津城际客运专线、京沪高速铁路、武昌-广州客运专线、郑州-西安客运专线等铁路建设项目的设计、技术咨询与工程监理;承担了广东珠江三角洲、河南中原区域等省内城际轨道交通的勘察设计。集团公司立足国内，拓展海外，先后在委内瑞拉、越南、刚果(金)等国家承担了铁路、公路、市政道路、建筑、矿产冶金等领域的工程勘察设计项目。中铁咨询集团公司被中国勘察设计协会评为“全国优秀勘察设计企业”，集团公司总经理李寿兵被评为“中国勘察设计优秀企业家”。

坚持以人为本，构建和谐型企业文化。

篇4：加强咨询设计单位企业文化建设

随着我国现代企业制度的建立，企业之间的竞争不再是某一层面、某一局部的竞争，而是整体实力的竞争。纵观中外许多优秀企业坚实立足且经久不衰的原因，其中很重要的一点，就是得益于其拥有一种强有力的企业文化的支撑。作为工程建设的先导，现代化建设工程项目的“灵魂”和“生力军”的咨询设计企业，面对日益激烈的市场竞争，要求更大的生存发展空间，需要从企业文化角度出发，构建新的企业文化体系，提高企业的科学管理层次，使企业在其文化意识与文化行为的相互促进中得以发展壮大。

咨询设计企业文化建设的现状

重视企业文化建设，让企业“文化”起来，已经成为咨询设计企业的基本共识。自从20世纪80年代企业文化这个概念传入中国以来，经过30年的探索和实践，无论在理论的研究上，还是在实践的层面上，咨询设计企业在企业文化建设这一领域都取得了一定的成绩，不少知名企业已意识到企业文化在企业发展中具有不可忽略的作用。著名经济学家于光远先生提出的“国家富强靠经济，经济繁荣靠企业，企业兴旺靠管理，管理关键在文化”和“三流的企业靠生产，二流的企业靠营销，一流的企业靠文化”的理念正被更多的企业领导及员工所接受。

企业文化建设已逐步成为企业经营管理行为的精神动力。企业文化是企业经营管理行为的“润滑剂”，它可以改善企业内部信息沟通渠道，减少经营管理中的摩擦；它可以营造一种和谐融洽、健康进取的工作氛围，增加员工精神愉悦感，激发员工奋发向上、努力工作、提高工作效率。在咨询设计企业，企业文化的构建首先是要为科研设计和生产经营工作保驾护航，离开经济工作奢谈其他，这些工作将没有生命力。值得欣慰的是，现在多数的咨询设计企业都能从自身的实际出发，选准了建设企业文化的突破口和切入点。经过努力，不少企业的文化建设成效日益突出，并逐渐得到员工的认同，多数企业已从培育企业文化中尝到了甜头。

企业文化建设在咨询设计行业的发展还不平衡。在咨询设计企业实际运营过程中，企业文化建设出现了一些误区或偏差，主要表现在：一是狭义化，把企业文化等同于企业的思想政治工作或一般文体活动，企业文化的形成只停留在单个层面；二是扩大化，把企业文化当作企业管理，以文化建设代替企业管理活动；三是形式化，认为提几句时髦的口号便是开展文化建设；四是空置化，没有明确的领导体制，没有实际运作的部门，没有总体规划和工作目标；五是盲目化，热衷于嫁接游戏，缺乏对企业文化建设的深入研讨。这种在咨询设计企业中普遍存在的短期行为，往往无法发挥企业文化的作用，无法涉及深层次的文化建设。之所以出现上述这些现象，一个重要的原因就是企业文化的地位和作用、企业文化战略的意义和本质、企业文化的策划和实施等还远未被充分认识，企业文化没有被当作能够有力促进企业长期稳定发展的战略。对于这些问题，我们要针对实际情况认真探讨并着力加以解决。

新形势下咨询设计单位企业文化

建设对策

在经济全球化的今天，企业之间已经逐步从价格竞争、质量竞争、服务竞争走向更高层次的文化竞争。客观地说，目前我国企业文化建设与国际先进企业的企業文化实力和竞争力相比还有较大的差距，企业文化建设任重道远。因此，笔者认为，只有建设优秀且强势的企业文化，才能内强素质，外树形象，凝聚员工，赢得市场，才能有效提升咨询设计企业的核心竞争力。加强企业文化建设，须作到以下六个必须：

必须确立正确的“企业精神”。企业文化特别是其中的“企业精神”是企业的灵魂。作为当代咨询设计单位的企业文化建设，首先要确立正确的“企业精神”。历史和现实的经验告诉我们，不论是干好一项工作，还是办好一个企业都需要精神。发展顺利时需要精神，遇到困难和挫折时更需要精神。没有精神就没有企业的发展。咨询设计企业的企业精神，应该是以社会主义核心价值观为灵魂，树立以尊重人才、主人翁意识为核心的以人为本的精神，以尊重科学为核心的严谨求实精神，以振兴咨询设计事业为核心的使命感与拼搏精神，以艰苦创业为核心的开拓探索精神，以改革创新为核心的与时俱进精神，以一切为业主服务为核心的诚实守信精神，以追求国家、集体、个人效益相统一为核心的和谐发展精神。

必须发扬“团队协作精神”。现在咨询设计已经进入了团队创新的时代。团队协作已涉及企业经营和产业竞争的方方面面，是产生持续创新的重要因素。企业各职能、生产部门实现一体化连接，有助于实现企业资源的最优化配置。技术文件是团队劳动的成果，一份完整的工程咨询设计文件不仅包含了各专业之间的合作，还应满足规范、安全度等规定。咨询设计合作的主要因素是人，而不是物。咨询设计全过程必须建立在各专业以及从业人员相互沟通、理解、支持、目标一致的基础之上，单打独斗的个人英雄主义必然使团队配合工作增加难度。因此，咨询设计企业必须倡导团结一致的集体主义协作精神。用这种精神引导职工团结真诚合作，建立良好的人际关系。

必须培育职工高尚的“职业道德”。咨询设计企业担负着新型咨询设计材料的推广应用、担负着绿色环保建设等工作，如果引导与实施不当，容易滋生“职业权力寻租”行为。目前市场上新型材料的品种繁多，更新周期很短，业主因对建材的用途与特性缺乏了解，希望设计人员提供咨询设计用材选型与甄别的协助，这本是咨询设计企业与设计人员的责任。然而，“责任”一旦被用作获取“租金”的机会，就蜕变为违反职业道德的行为。因此，咨询设计单位在企业文化建设中，必须旗帜鲜明地实施行业职业道德准则，反对利用职业便利谋取个人私利，培育职工高尚的职业道德与情操。

必须倡导品牌意识和“质量文化”。质量文化是一种渗透在质量经营活动中的文化，包含着施工过程中对咨询设计产品的质量追求，也包含企业质量教育培训，是咨询设计企业文化重要的方面。作为一个咨询设计企业，要在市场中站稳脚跟，靠的就是质量，要以抓质量效益作为企业发展的根本，把质量意识作为企业文化建设中的一个重要内容，突出质量就是突出文化的竞争力功能，塑造良好的企业形象，为企业不断开拓市场奠定基础。

nlc202309011519

质量是咨询设计企业生存和发展的根本，是咨询设计企业的支撑。而服务则是为集体和他人提供满足其需求的活动。买方市场的形成、资质管理变革、竞争对手的强大，迫切要求咨询设计企业必须以顾客为上帝，提供全方位、100%满意的服务；只有优质的服务，才能留住顾客，保持竞争力。目前咨询设计企业的服务质量还有待改进，这就要求我们必须以顾客为中心，进行有效的顾客关系管理，將服务纳入企业文化的核心理念之一。

必须建立企业“诚信体系”。诚实信用是企业的生命线。从长远发展来看，咨询设计企业必须形成诚实信用文化。一是要提高管理者的诚信文化素质，注重发挥企业家群体的率先垂范作用。在企业的诚信体系建设过程中，管理者可以通过对诚信价值观的强化和以改变文化价值观为目的的企业行为规范来经营企业的非形式化结构。企业家只有靠诚实守信才能提升企业的价值。二是要提高全体员工的诚信意识。要在企业员工中积极宣传“君子爱财，取之有道”的诚信经营理念，并将这一理念化为企业员工的价值观、思维方式、行为方式等，从而使诚信成为员工的自觉行为。三是要建立诚实信用管理机制，以良好的信用来获取市场的通行证。咨询设计企业如果没有良好的信誉，对客户失去吸引力，就会失去市场竞争的优势。从这一点讲，诚实守信也是效益。在经营过程中，无论是咨询设计的前期合同约定，还是项目实施阶段的现场指导与配合都要以诚信的态度随时为业主提供服务。如果咨询设计单位不能完全承兑约定，不但给业主造成进度或经济上的损失，而且咨询设计单位将失去诚信，失去市场。

必须坚持“以人为本”的企业文化理念。坚持以人为本的企业文化理念，就要努力做到尊重人、理解人、关心人。只有全面了解员工的情况，实事求是面对企业的现实，有针对性地做好员工的思想工作，想员工之所想，急员工之所急，做员工之所需，认真解决员工普遍关心和迫切需要解决的问题，才能充分调动员工的积极性和创造性。建设企业文化，发展企业文化，归根到底是为了最大限度地提高企业的经济效益，满足企业员工日益增长的物质文化需要。坚持以人为本的企业文化的实质是从过去只重视物不重视人，转变为重视人、重视企业员工利益和价值。通过企业文化建设，支持和引导员工当好企业的主人翁，改善和提高员工的物质文化生活水平，使广大员工满腔热情地去为祖国昌盛、企业发展而努力奋斗。

（作者系马钢集团设计研究院有限责任公司综合管理部、党群工作部部长）

（责任编辑：郝幸田）

篇5：企业文化咨询之文化约束

文章导读：一方面我们无法接受一种完全的“赚钱文化”或“榨取剩余价值的文化”，另一方面我们也不能接受大手大脚的提前进入“共产主义”的文化。那么在企业文化咨询、企业文化建设中，又该如何去协调呢？此文将为您一一作答。

以“理财为落脚点”的非正式约束：

不谈钱，或是羞羞答答地谈钱，或是不耻于谈钱，或是公私不分地花钱，对于企业讲都是一种虚假的文化。现实残酷的竞争，对于企业来说，任何结果最终总是会以数字形式体现在财务帐面上。对于一个老板而言，是“自己的”与“不是自己的”那是两个完全不同的概念，两种不同的责任。

把企业当作自己的，也有两种，一种是把企业的财产当作自己的，挥霍殆尽，一种是把企业的前途看作是自己的，鞠躬尽瘁。使制度管用的“非正式约束”的企业文化是不羞于谈钱，公开自己对于钱的看法的。主张“以法治企”的万通，在企业文化的理念中明确规定：“制度选择归根结蒂应该以理财为落脚点。管人是为了治事，治事是为了收利。”

把作为一个商业企业最起码的经营原则明确告示大众：一个企业的最终目的是羸利，是以“理财为落脚点的”，制度不能回避这一最重要的问题，应为理直气壮而不是羞答答地赚钱鸣锣开道。而如何理财，如何通过管人治事达到赢利，如何让员工心甘情愿地为你赚钱、让消费者心甘情愿地为你掏钱，万通也自有一套“妙招”——那就是万通在隐形中起作用的“非正式约束”。

不让制度成为摆设：

在尊重制度基础上建立的制度才有制度执行的效力。

大多企业都重视规范化建设，从经营管理到科研技术，从员工技能到礼仪培训等等，制度无所不包。但订立的制度往往成为柜子里的摆设。

笔者曾经在一个国有企业作过调研，当与人事经理访谈时，问到他：企业制度是否健全？能否执行下去？他苦笑一把，回道：制度是有的。一大本，放

在柜子里做样子的。我问：为什么？他继续回答：就说一件事吧，公司订立一些有关人事的制度，比如规定公司项目部必须进大专以上学历的人才，因为项目部是公司的核心部门，但制度订出来没几天，我就接到一个领导的批条，要求将某一个员工调进项目部，我一看他的资料就傻眼了，学历根本就不到大专，怎么办？请示分管领导，分管领导也没有办法，我听谁的，是听制度的，还是听领导的？最后没有撑腰，只有按一把手意见办了。你说这种制度订与不订是不是一样？所以我们的制度是订给外人看的，最后还是领导的意志，既不能约束员工，更不能约束领导。制度成为摆设，在国有企业里是很普遍的。

小贴士：深圳市上员企业文化传播有限公司：成立于2002年，由精于企业文化提炼、企业战略管理、营销策划和企业品牌规划的多位权威人士和相关机构共同组建而成，汇聚具备多年相关工作经验和曾经在国际知名公司任职的众多优秀人才。

篇6：企业文化建设咨询

第一部分 企业文化建设体系..................................................................2

一、企业文化基础构建层面.................................................................................2

二、企业文化战略层面.........................................................................................2

三、精神理念层面.................................................................................................3

四、行为制度层面.................................................................................................3

五、形象展示层面.................................................................................................3

六、企业文化执行层面.........................................................................................5

第二部分 咨询流程..................................................................................7

一、咨询前期.........................................................................................................7

二、导入准备.........................................................................................................8

三、调研与评估.....................................................................................................9

四、定位与设计.....................................................................................................9

五、成果推广实施...............................................................................................10 第一部分 企业文化建设体系

一、企业文化基础构建层面

二、企业文化战略层面

三、精神理念层面

四、行为制度层面

五、形象展示层面

1、企业形象VI设计

2、企业之歌创作

3、《企业画册》（专题丛书）

4、媒体推介方案

5、策划拍摄企业形象片、广告片

6、为企业家或企业

7、策划组织公益活动、文艺晚

六、企业文化执行层面

第二部分 咨询流程

一、咨询前期

1.了解客户需求

 宏略接受客户咨询意向后，向客户发出《客户需求调查表》，意在了解委托企业的情况，并对企业有个基本的认识。

 更重要的是了解企业最高领导，即第一负责人对项目的态度，只有得到决策者信心和决心的充分保证后，宏略才有可能接受客户的委托。2.《项目建议书》与签约

 宏略在对《客户需求调查表》的反馈及提供的相关资料基础上，进行细致的研阅、分析和判断，并结合宏略的数据库，与客户初步确认项目的目的、目标。

 经双方有效沟通，由我公司专家组成员综合研判后，出具一份《项目建议书》。 在双方协调一致，确认《项目建议书》的基础上，签定正式咨询合同，明确合作双方的定位，界定承诺，保护双方利益。

 宏略将协助客户举行一个企业文化项目启动仪式。

二、导入准备

1.宏略项目组

 进入正式咨询阶段，宏略会依项目情况派出专家、咨询师、设计师进驻企业。视工程项目的大小服务，项目组成员数量也不同，有的项目可能只有1—2个人，有的项目可能有3—5个人。此外，培训师还会有2—3个人。

 宏略项目组在委托企业的每一期工作时间会有6—7天，因为项目组成员还需要接受宏略内部的培训。

 由于宏略项目组成员分工不同，在委托企业服务的时间也有差别，有的咨询师可能只有一半的时间为委托企业服务。2.成立企业文化战略指导委员会及项目组

 咨询师进入企业后将与客户共同成立企业文化战略指导委员会，下设项目组。其中项目组作为工程的专职团队，直接对企业文化战略指导委员会负责。

 在中国企业里，项目组成员要进行一个非常关键的步骤—培训，培训成员按照宏略的工作方法进行工作。这个步骤之所以关键，因为它决定着整个小组人员能否按照统一的步调进行工作，只有参与人员的工作方法一致，才能保证高效的工作，也才能保证工作的成功性。

3.启动《企业文化项目工程实施方案》

 工程启动时，宏略要为客户先期制定一个《企业文化管理战略工程工作实施方案》。方案中将明确其宗旨、任务、时间，规定其权责和机构属性。 公布一个企业文化宣言。

 客户的高层领导和宏略总裁的讲话是十分重要的。

三、调研与评估

1.项目组围绕调研评估的核心要素开展工作

 宏略咨询师将会通过个人访谈、研讨会、问卷调查、数据整理、优劣势分析进行调研诊断。

 调研诊断主要围绕企业文化管理核心要素，如价值理念、精神状态、理想追求、综合实力等；同时涉及企业发展的基础问题，如竞争优势、人才机制、企业管理、企业形象、文化力等方面进行。2.项目组咨询师的技能

 项目组咨询师对企业的不同层面人员进行访谈、研讨会和问卷调查。

 ——访谈就是沟通，所有宏略的咨询师都是管理沟通的高手，他们知道如何科学地从众多的人员中筛选出对他们最有价值的对象，知道如何从众多的谈话内容中甄别出有价值的信息，并熟练地把这些信息组合成对项目的一个整体认识，从而明确企业问题所在。 访谈、研讨会、问卷所涉及到的对象是广泛的、多层面，以尽可能多得、全面地获取有价值的信息。

3.确定企业文化建设的主体定位及设计原则

 宏略将会着重围绕调研诊断成果进行综合总结、梳理、评估。认知客户企业文化建设尚存在的难点与不足，以期引起关注和改善；与客户共同确立企业文化建设的主体定位和氛围，形成客观、准确的《企业文化建设评估报告》，同时提出初步解决问题的方案，确定下一步规划设计原则……

 《问卷分析报告》，是在对问卷进行统计与分析基础上形成的科学的，可量化的数据报告。

四、定位与设计

1.解决方案的定位与目的、目标的最终确定

 通常在项目中，我们将与客户的决策层共同确立企业文化建设项目的目的和目标，并对客户企业文化建设项目进行准确的定位和定性，以便廓清客户在本行业、本地区、国内的地位和作用，这对本项目最终方案的准确制定至关重要。2.解决问题的方法与手段  方案的制定主要依靠Problem Solving（解决问题）和Brightness’s Headspring（智慧之源）等方法。

 方案制订时要开各种层次的会议，会议结束后项目人员要马上把会议的内容表述出来，渐渐地思路就明确了。

 宏略咨询师是个不折不扣的教练，所有方案的具体文案可能都出自于企业的参与人员之手，咨询师更多的是在组织、带领大家去做。3.中期汇报和现场诠释

 项目进行中期，在完成项目任务，并获得了阶段性成果后，要向客户作中期汇报，汇报主要围绕所设计项目内容进行准确的定位，并对根据定位设计的相关文本作现场释义。4.企业文化营成果导训

 与决策层探讨企业文化和企业发展战略的主导思想；  与管理层交流企业文化管理思想；  对员工进行企业文化成果的宣贯及导训。5.终期汇报及工程实施大会

 企业文化建设方案的正式实施，一般要辅之以一个仪式——实施大会（或宣导大会），它标志着工作从方案的规划制订进入到实施阶段。

五、成果推广实施

1.方案推广阶段

 在方案推广执行过程中，宏略咨询师的角色就像教练一样，对新的参与者说明方案的内容，指导并带领他们去做，在做的过程中修正参与者对方案的误解，并可及时对方案进行优化。

 宏略咨询师在方案推广阶段不会参与太长时间，企业会因时间的长短而付费不同，一旦企业的企业文化建设者成熟到可以独立承担推广工作时，咨询师则会从此项目退出，至此该项目基本结束。

 在企业的推广阶段，宏略仍然会同客户保持沟通并与支持，因为宏略的庞大数据库和咨询经验是企业内部变革最重要的信息来源。

篇7：咨询公司企业文化

文化上的共同点：强调交流和沟通、和谐平等：咨询公司的员工工作量大，休息时间少，成员相互之间的平等和谐相处是促成工作成果的重要因素，也体现了公司，尤其是跨国公司对人才的一种终极关怀。非常注重团队合作：一项咨询业务的成果往往是一个咨询团队合作完成，无论是知识结构的互补，还是不同实践经验的融合，以及来自不同行业和教育背景的人员思想的碰撞结合，都是以一个团队的姿态出现并成功收获战果。强调创新和迎接挑战和快节奏的生活：任何一个行业都需要创新精神，尤其在咨询这个行业，更需要不断更新知识，随着环境和事态的变化作出相应的反应和别出心裁的对策，这样才能在咨询行业脱颖而出。人员背景复杂，来自各个国家各个层面以及不同的学历背景：咨询顾问的来源一般很广泛，根据不同公司的具体要求，不同肤色和不同教育、行业背景的人员能汇聚在一个公司，进行团队协作，以更好的实现跨国界的业务咨询。公司会着重强调生活与工作的平衡：在许多咨询顾问看起来，咨询师就像 007 的生活。有任务时必须全力以赴，完成后则可以有大量时间享受自己的生活。

需要注意的要点：随时更新自己的知识；不断提高商业敏感和行业洞察力；学会与不同的人交往，提高团队协作能力；诚信可靠，对客户和雇主忠诚。

各著名咨询公司文化举例：

麦肯锡——虔诚的咨询教士

主要业务：帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。

使命：帮助企业总裁们解决他们最关注的战略、组织以及运作问题。咨询顾问担任充满独创性、挑战性和创业性的角色。业务性质决定了必须在罕有涉足的领域开展工作，经常要迎接巨大的挑战。

要求：具有积极、开拓、负责的精神，寻求具有创新性的解决方案。我们的咨询人员必须能容忍一定程度的不确定性，必须具备高超的解决问题能力，满足客户方高层领导的严格要求。自我提升：麦肯锡实行类似于 “学徒” 制的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。这是在麦肯锡实现职业发展的最主要渠道。根据教育和专业背景的不同，他们为每位咨询人员量身定做了一套内部培训课程。

波士顿咨询公司

用知识管理占据市场，着重再造管理理念。

波士顿公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司 20 世纪 60 年代创立的。BCG 的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。

波士顿咨询公司而且为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用

推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论。

贝恩公司

强调平衡生活与工作，注重理性分析而不倾向直接沟通

理念：以客户的财务结果来评估顾问的业绩。贝恩公司认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。

摩立特

平等、公开的企业氛围，提倡并鼓励沟通与交流的进行

摩立特是一个学习型组织。他们对于学习的关注延伸到了薪酬体系与资源配置系统，同时，公司对于在工作中学习与正规的培训都给予了高度的重视，并以积极的态度看待存在于公司外部的学习机会。摩立特相信人力资源的真正国际化对企业与客户而言具有巨大价值，中国公司的员工将有机会参与来自世界各地的项目，与不同分公司的同事比肩工作，并会根据项目的实际需要前往客户所在的国家和地区。评估体系反馈，是摩立特在员工职业发展中强调的重点之一，是员工得以真正提高与发展的必要前提。公司对于每一位新进的咨询顾问（包括研究助理）都会指派一位较为资深的顾问作为其职业发展的导师（Professional Development Advisor），负责为其在摩立特的职业生涯中收集各方反馈意见，指明未来发展方向。

毕博

篇8：企业人才梯队建设咨询项目

随着微利时代的到来,中国零售行业开始面临更多的人力资源管理方面的挑战:人员流失率居高不下、人员招聘渠道狭窄,人员综合素质有待提升、企业人才培养缺乏体系,企业人才储备严重不足,企业人力资源管理方面的许多问题值得我们深层思考和拿出切实可行的解决方案。

通过多年的探索,中国零售业人力资源研究中心总结出一整套零售企业人才梯队建设的管理模式和管理方法。这套方法是综合治理的系统工程,概括起来是个“4加1模式”,即企业的人才梯队建设要依托良好的企业文化、科学合理的薪酬体系、行之有效的绩效考核模式,科学合理的员工职业发展规划,以及打造企业自己的人才培养基地--企业商学院。

人才梯队建设项目的收益

■企业文化体系评估及优化

■企业企业薪酬体系评估及优化

■企业员工职业发展规划评估及优化

■企业绩效考核体系评估及优化

■企业人才“造血功能“的建立,既企业商学院的建立及运行

企业商学院建设的主要内容

人才梯队建设主要内容及现场工作日

篇9：企业文化咨询如何告别“忽悠”

“企业文化咨询公司，作为独辟门类的一种业务机构，是不是中国咨询业的特色?”

“是的。”博采咨询策划集团董事长李德怀肯定地回答。

1980年代，当企业文化在全球形成探索高潮时，正赶上中国新一代企业的诞生，我们又生活在一个文化悠久的国度里，自然很乐意接受这股思潮。此后20多年的市场环境中，我们也接纳了CIS(Corpor＆teIdentitySystem)，即“企业识别系统”，或叫“企业统一化系统”。总之，从铺天盖地地模仿“视觉识别”创意，到渐渐重视“理念识别”、“行为识别”，企业文化从概念到内涵都被带入了经营管理中并“被建设”着，进而慢慢覆盖了计划经济时代“思想政治教育”的单一模式。这期间，国内咨询界也从点子、策划中诞生了各类专业咨询公司，包括企业文化咨询公司。

不过，多年来，进人中国的海外管理顾问公司大多为综合性咨询公司，企业文化仅仅是咨询内容之-，如并購中的文化整合。也有专业性更强的咨询公司，如人力资源管理顾问公司。但是，却没有一家独立的“企业文化咨询”公司。而国内那些专门的“企业文化咨询”公司如今似乎也走到了十字路口，纯粹为企业做“文化建设”咨询的商业模式并不易获得企业认可。

这才有了文章开头提出的疑问。接下来我们就要问：中国咨询界独有的特色咨询——企业文化咨询，究竟该如何与企业的实际运营、企业的文化塑造对接呢?从企业来说，这是它们关心的“文化落地”问题；从咨询公司来说，则恐怕需要做出“业务结构调整”了。

博采咨询策划集团创办已20年，从专注为客户提供企业文化咨询走向集企业文化、战略管理、人力资源、品牌营销、企业体检、形象创意传播设计等资讯、策划服务。其实，很多企业文化咨询公司也在做这样的整合，但是还少有能从案例积累到理论上梳理清晰并形成业务创新架构的。博采坚持在这个领域进行了数十年的实践，我们也就期望从博采的实践，引发咨询业与企业共同参与“企业文化咨询”的讨论。

文化咨询为什么做不好

在李德怀看来，做企业文化咨询，要对企业的历史有深刻了解，对企业现在的发展状况也要做出考察、认知，更重要的是，对企业发展的未来、文化走向，要有高度的把握。海外咨询公司总会有水土不服的问题，它们对中国的企业文化、民族文化认知度不高，对它们来说，进入门槛很高。

而国内一些文化咨询公司为什么也做不好，烂尾工程较多，企业始终不满意，进而不了了之了呢?难点在两个方面：

第一，企业文化是一种个性化的文化。企业文化如果没有个性，就没有了魅力。但许多咨询公司常常是用模板去套。企业自己搞的文化，也常常是资料整合，觉得这个词不错，就拿过来用上了。严格地说，它们没有找到企业自身的鲜明个性特征。而没有个性的文化就等于没有灵魂，缺乏文化灵魂，企业就没有了竞争力。在企业文化建设中，这是核心问题，是决定企业成败的关键。

第二，企业文化建设的系绕性很强。CIS的S，就是系统的意思。但是，国内的一些咨询公司，在理念系统就给企业做五六个词条，非常简单，重要的是它不系统。企业文化建设一定不是单打一的。系统性差，企业文化建设就没有了效果，就没有魅力，也没有竞争力。

对于企业文化咨询为什么走到了一个十字路口，博采咨询策划集团总经理张谷雄也做了具体分析。他认为，背后的原因表现在四个方面：

第一，企业文化建设本身不好量化，咨询策划的效果不好评估；

第二，企业文化与企业的日常管理行为好像比较远，见效就不是那么及时；

第三，企业文化与企业管理其它要素的关系在企业里没有很好地体现出来，如与战略的关系、与人力资源的关系、与品牌建设的关系、与集团管控的关系等等，这些都需要好好地挖掘、研究它们之间的联动；

第四，很多做企业文化管理咨询的公司，其产品创新滞后，咨询项目滞后，这也是导致企业文化咨询业务下滑的原因。文化怎样做到个性“定位”

当年，伊利前董事长郑俊怀曾请李德怀两次去考察伊利的企业文化。走在开发区里新落成的大型乳业企业厂区，厂房都是新的；看着现代化设备的流水作业，管理也不错。但是，郑俊怀没有想到，李德怀却告诉他的是：“你们的企业文化缺乏个性”。厂区内到处贴着标语口号，少说也有20多条，但是没有一条真正是自己提炼出来的。

我国北方一家制药业上市公司，2.5万人的大企业，名声也很大。但是，李德怀与他们交流企业文化个性问题时，企业说搞的是“质量文化”。制药企业当然要质量，可是质量文化很笼统，也是制造业企业早就提出、也提得很多的文化概念了。具体对应本企业，你的个性、独特性到底在哪里?没有。

如何挖掘个性文化?最重要的是找准文化“定位”，找到企业的文化基因。就像在花的海洋里，万紫干红，是因为不同的基因造就了花朵不同的形态和颜色。事物是这样，人也是这样，企业也是这样。有什么样的“文化基因”，就会建设什么样的企业文化。而文化个性化的本质，就是强调“理念识别系统”的策划设计要与众不同，要具有企业自己独特的风格特点。

多年前，博采曾为江铜公司做企业文化咨询。这是一家大型国有企业，但是下属公司很分散，都在大山里，集团管理非常困难。而且这家集团公司还有一个特点：先有“儿子”，后有“老子”，也就是先有矿区、工厂，后有集团公司。换言之，集团公司本身没有形成自己的文化。

当年走进江铜，不管你去它下属的哪个厂矿，都拿得出一堆手册，包括文化理念、行为规范等，虽然比较原始，但都有。结果，集团成立了，大家却貌合神离，各想各的事，都宣传自己的矿，有说我在江铜是老大，江铜就靠我发展；有说我们的设备最先进，江铜挣钱就靠我们。各自为政，小山头主义文化横行，局部利益大于整体利益。

经过三四个月的反复调研，博采最终为江铜集团文化定位为：同心文化。同，与铜谐音。江铜至此才认可找准了n随后，博采和江铜一起制定了“同心动量化战略”，即以“铜”为主体，向上游开矿，找资源，向下游发展铜产品，做强一条产业链，集团不搞多元化经营。

从文化定位出发，这样的大型集团企业又必须是“一主多元”的母子文化建设构架。一主，就是塑造集团的主体文化，这是强调“统一性”。从这个意义上说，集团公司的下属企业不管在哪行哪业，企业规模多大、历史多长，企业文化建设都必须坚持对内的统一性原则，克服各自为阵的“小主体”文化束缚。与此同时，在坚持“统一性”的基础上，还必须赋予下属企业相对的独立性，创建“多元”的子文化，以调动集团公司和下属企业的两个积极性，这是既尊重历史又尊重现实的实事求是的做法。

这里，我们也可以看到，文化与战略的紧密相连。不与战略密切配合、不能成为战略实施的推动力，企业文化就没有生命力。多年过去了，李德怀认为当时给江铜做的定位非常准确。现在的江铜，所有的标志都是江铜品牌，而下属每个公司又有自己的五年发展规划，集团管控从原来的一盘散沙转变为一股合力，战略统一、品牌统一、人力资源与管理统一，几年内企业发展很快。当年的销售额是62亿元，到2011年则达到了1200亿元。如今，江铜要走向国外，文化又有不适應的地方了，有些方面还要重新提炼。

文化“系统性”，纲举目张

给企业文化做个性化“定位”的同时，就应该着手进行企业文化的系统性梳理，这也很重要。

在文化的系统性梳理方面，博采非常值得一提的是，将企业文化的价值理念基本分为了三个层次：战略层价值理念、核心层价值理念、系列层价值观。

战略层价值理念，指的是对企业长期发展有用的理念，如愿景、使命、宗旨、发展方针等，这样的理念不是今天用了明天就不用的，而是能在企业长期发展中起作用的部分。

核心层价值理念，则是指以核心价值观构建的价值体系，它包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德、企业作风等经营理念和管理理念。现在，企业在日益重视如“诚信”这样的价值观，其实，这个层面的内容缺了哪个都不行。

而系列层价值观，这里用的是“观”，如海尔“赛马不相马”的人才观。这个层面不叫理念，称观念，如人才观、品牌观、环境观、安全观。国有企业还有廉洁观，现在国有大企业党委都要求有廉政文化。这叫系列层，系列层的价值观还可以继续延伸到企业管理、精神文明和物质文明建设的方方面面。

从博采的研究看，企业文化并不局限于理念识别、行为识别、视觉识别的三大识别系统模块。在这三大识别系统的基础上，他们开发了品牌文化、质量文化、安全文化、服务文化、环境文化、制度文化，共九大识别系统。

而这些工作的重心，就是把企业文化建设与企业管理的内容进行内在地结合，包括企业文化与战略的结合、企业文化与人力资源的结合，企业文化与品牌营销的结合，他们把这称之为企业文化与“金三角”的结合：文化——战略、品牌、人力资源。

文化形成系统，就能产生纲举目张的作用。

如要将企业文化建设与企业人力资-源管理相配合，博采提出了C－H模型，C就是企业文化，H就是人力资源。

大家一般都了解人力资源是企业的第一源泉。但是，什么是人力资源的源泉呢?这背后的源泉必定是企业的价值理念体系。

就说“识人”，不同的人才观会形成不一样的“识人”标准。而每个企业都有自己的人才观，也就会体现在它所建立的人力资源价值体系中，如它的人才测评体系是否科学、企业的岗位分析手段是否恰当，等等。

再如“送人”，这也是人力资源管理的一个重要环节。有的企业人力资源部门就通过企业文化这个纽带，如举办年会时把已离开的员工再邀请回来，创造大家庭的口碑传播做品牌，来维系一种良好的企业社会资源关系。

文化咨询，落地能力要强

博采还曾做过济南钢铁的文化咨询。济钢是山东省大型国有企业，原来主要承担中厚板钢材的生产任务，生产的钢板80％是造船、造坦克用。可它们工程师说：就算出口，我们也不是卖产品，是卖资源。因为国外买走了产品，不是造船用，而是回炉，再提炼后才能造船，拿到市场上，价格就要翻倍了。

于是，企业实施技术改造，花了700万元买了德国产的二手设备。大家非常高兴，因为如果买全新产品，70007～都拿不来。可回来一开机，轧钢却使不上劲儿，原来设备上有裂缝，卖家是在裂缝处抹了腻子，然后喷漆，根本看不出来。

博采与济钢对接后，双方开始了多年的交往。最初的一段时间，为找到文化定位，博采反复地考察企业，磨合了很久。终于在企业的产品资料里发现了“精料”、“精投”、“精炼”这样的要求，钢水出来才能保证钢材的质量。李德怀茅塞顿开，济钢要的是“精品”文化。这个文化定位一提出，企业上上下下都能接受，开始了全员精品意识、实施精品战略。就为了这个精品战略，博采还提议济钢应该进行真正的技术改造。

当时国家控制很严，企业不允许随意增加产量，不允许重复引进国外设备。而济钢每年的生产任务是300万吨，怎么推进精品战略?博采与济钢共同探讨，又做了两次市场调研，提出：打开省内市场。省内有包括海尔在内的八家家电企业，还有汽车企业，需要的钢材量大，且是薄板，基本都来自进口。济钢如果进口两条薄板生产线，一个热轧，一个冷轧，不要说产品出口，也不要说卖到全国，仅山东省内就能走俏。

当济钢把这个方案报省国资委后，没想到，立刻得到了极大的肯定和支持，很快就批了下来。因为既没有增加产量，也没有重复购进设备，还为省内企业提供了精品薄板钢材。上了生产线后的确见效很快，仅在山东省内每年就销售100万吨薄板产品，海外的客户对产品质量也给予了很高的评价，企业销售额不断上翻。济钢总经理李长顺非常感慨：精品文化，精品战略，非常适合企业的情况。

这样的案例在博采咨询中还有不少，它给我们的启示是：从文化理念的提炼到执行落地，咨询公司要有很强的“资源整合”能力，不能仅停留在“纸上谈兵”。

一个好产品管3年，一个好领导管5年，一个好机制管10年，而一个好的文化管100年。21世纪，企业文化依然是企业做强做大做久的根本保证。