企业培训过程中的难题及解决方案

企业培训过程中的难题及解决方案（精选9篇）

篇1：企业培训过程中的难题及解决方案

企业培训过程中的难题及解决方案

--明阳天下拓展培训

随着学习型组织理论的广泛传播，一时间“创建学习型社会、学习型企业、学习型家庭”在知识界、管理界成了最前卫的话题，企业培训作为一项战略使命，早已经超乎想象的重要。

在这种学习气氛空前高涨的社会大环境中，越来越多的企业开始重视学习，有的企业老总甚至大胆变革，逐渐将自己的等级权力控制型企业，打造成学习型组织。但是这中间也存在过很多难题：

其一：如何解决受训人员的敷衍态度

对企业全体员工进行系统的内训，是人力资源部重要职责之一。除此之外，我们更清楚：员工素质关乎企业战略目标能否实现。因此，我们总是认真地进行培训需求调查、分析，认真地甄选培训师或组织培训材料，认真地制定方案、组织实施。

然而，一些被培训的对象并不理解，经常敷衍，甚至有些人竟认为参加培训是帮人力资源部的忙。他们以工作太忙为由，经常迟到、缺席、不按时交“作业”，搞得整个培训过程松松垮垮。

经过统计、调查、分析发现，导致这种状况的最根本原因，在大多数情况下并非受训人工作忙，而是观念意识问题。

解决方案：

大力、长期宣传“培训是最好福利”，公司宣传栏等只要有宣传载体的地方，就有这句话，通过这种方式进行意识渗透和心态培养。与之相结合，我们的另一种做法就是物质和精神奖励，每种培训几乎都有考核和总结感悟，对考核成绩优秀或总结感悟写得优秀的员工给予50-200元不等的奖励，并且颁发荣誉证书，优秀的感悟文章通过公司的内部刊物和广播站进行宣传。

这些措施实施以后，过去那种松松垮垮的内训现象大有好转，员工积极、主动参加学习的心态逐渐被培养了起来。

其二，培训计划的合理性

企业存在和成长动力在于利润，企业追求的重要目标也是利润。所以，往往由于市场竞争的激烈，企业上下都在疲于奔命，原先制定的培训计划往往变得无序和难于安排。这种现象在每个企业几乎都存在，问题的主要症结在于计划的合理性。

解决方案：

制定培训计划不能一厢情愿，必须与各部门主管充分沟通。因为每个部门负责人基本能够掌握本部门的业务特点和时间特性，要想培训计划不流于形式，当然需要得到他们的支持和协助。经过和各部门主管沟通，一份基本可行的内训计划就可以制定完成了，同时在计划中还留有余地，以适应突然发生的变化。

其三，如何做到培训的专业化和普遍化

公司老总总有一种心理，既然请来了“传道士”，那就大家都来听听吧。于是，营销课程大家听，财务课程大家听，生产管理大家听，企业战略大家听，资本运营大家听，甚至技术软件操作培训也要大家听，生怕折了本。从表面上看，大家的知识面的确有了扩大，但实际情况是，非专业员工懂了点皮毛，专业员工因为老师不敢讲得太深、自己又没机会多沟通，所以没有太大提高。

解决方案：

培训前与培训老师多沟通，明确我们的培训对象主体，必须首先满足专业员工需要；对与培训内容不是直接相关的部门，仍然发出培训通知，但告知他们有时间、有这方面兴趣的员工可以参加，不作硬性规定。事实证明，我们的这种操作方法既能有效提高员工专业水平，也培养了广泛兴趣。

当然，在实施内训的过程中，我们人力资源部也要解决自身一些问题，一是处理好热情和执著的关系。员工内训是一项战略使命，对这项工作必须满怀热情，但热情不等于赶时髦，更不等于附庸风雅，热情而执著是我做好员工内训工作的心得体会；

二是处理好接受和批判的关系。现在社会上提供内训服务的机构和个人数不胜数，良莠不齐在所难免，我们必须有辨别地选择培训老师和培训资料，更要批判地接受一些新观点、新理论，切不可拾到篮子里的都是菜，以免误人歧途。

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篇2：企业培训过程中的难题及解决方案

一、新农保在实施过程中出现的问题

（一）新农保现行财政负担和分担机制不尽合理，阻碍了新农保的有效推进 现行新农保制度的财政负担和分担结构是以东、中、西部为划分基础的：中央财政负担东部地区50 % 基础养老金，负担中西部地区100% 基础养老金。个人账户的补贴由地方财政全额负担。这种财政分担方式容易造成东部地区内部经济欠发达市或县，尤其是贫困县财政负担过重，并导致地方财政压力不断上移，不利于新农保覆盖面的扩大以及制度的有效推进。

（二）参保覆盖面窄和个人账户积累少，不利于建立农村养老保障的长效机制 在新农保实施过程中，不同年龄的农民在参保缴费时的表现截然不同：越接近养老金领取年龄的农民参保率越高，而作为制度缴费主体的年轻农民参保率却偏低。

（三）新农保与城镇养老保险的对接尚未实现，制约了新农保制度的全面实施 当前我国城乡实行两种不同的养老制度，即农民在城镇企业就业实行的城镇养老保险制度；在农村从事农业生产则实行新农保养老保险制度。如何实现这两种制度的对接，决定着新农保养老制度成功与否的关键。两者之间的主要区别在于：第一，责任分担结构不同。新农保的责任主体主要为国家和参保个人；而城镇养老保险的责任主体为国家、企业和个人。第二，统筹部分构成不同。新农保的统筹部分中西部全部由中央财政负担，东部地区中央财政负担50 % ；城镇养老保险的统筹由企业缴费和财政补贴构成。第三，新农保中参保农民的个人账户中地方补贴的部分仍然属于政府所有，这与城镇养老保险的个人账户的私人所有不同。第四，缴费的标准有差别。城镇养老保险的标准较高（企业负担20 %，个人负担8%），且带有强制性，因此相对积累较高；新农保缴费标准很低（参保农民按100、200、300、400、500 元5 档缴费），采取自愿的原则，因此积累低。第五，缴费年限的计算标准不同。城镇养老保险要求缴费必须累计满15 年；而新农保要求满60，由其子女代为缴费，若年龄距离领取年龄不足15 年，按年缴，允许补交；距领取年龄超过15 的，按年缴费不得低于15 年。第六，基础养老金的计算不同。新农保制度每人每月55 元基础养老金给付；而城镇养老保险月标准为上在岗职工的平均工资和本人指数化月平均缴费工资的平均值，体现多缴多得的原则，而且是月缴，因此积累较多。综上可知，新农保与城镇养老保险在诸多方面的差别，造成了两者之间的对接上的困难，这必然导致我国建立统一的覆盖全社会的社会保障制度的难以实现。

（四）、省、市新农保政策未能细化，需进一步改进和完善，省业务操作系统操作不便及功能不全等，对业务操作产生了一定影响。现行的省、市实施办法过于笼统，未能细化，导致基层在实际操作中对一些现实性问题无法给出一个统一、确定的执行标准和口径，从而影响新农保工作的开展。如：参保人员的银行账户信息无法在系统中体现，我们在实际操作中需查询参保人的银行账户信息时还需要与邮储银行联系，导致工作不便，对整体业务的推进产生了一定的影响。

（五）、五险合一进程缓慢，新、老农保及与其它社会保险之间缺少衔接政策。2008年宿迁市政府办曾下发《市政府办公室关于建立新型农村社会养老保险制度的意见》，由于只是属于指导意见的性质，文件在新、老农保及新农保与其它社会保险的转移和衔接方面，只给出了一个大致的框架说明，未能制定出实施细则，导致新、老农保及与其它社会保险之间仍然处于各自为战的境地，未能实现资源整合和业务衔接，影响了工作效率。

（六）、新农保待遇审核、发放制度不健全,存在资金流失风险。新农保是一项新生事物，没有现成的经验可供学习和借鉴，实施初期，由于时间紧，人手少，任务重，新农保工作重心全部放在了保费收取和档案录入上，未能及时建立相关待遇审核、资格认证制度，有乡镇初审时对上报人员未能做到逐一审核即公示上报，再加上个别乡、村存在死亡隐瞒不报情况，以致出现了冒领、套领、重复领取和已领取其它社会保险又领新农保的事例，新农保存在一定的资金流失风险。

二、新农保实施过程中难题的破解路径

（一）应建立合理的财政分担机制

中国农村的经济发展极不平衡。不仅东西部发展不平衡，即使同一地区也发展不尽相同。因此为了保证新农保的有效推进，应改革现在的财政负担机制。

首先，改革当前的按东、中和西部划分财政的分担机制。应建立以各地区经济发展水平相适应的中央和地方财政负担机制。根据各地区的GDP、居民生活水平、财政收入和人口流动情况等指标为基础的综合评价体系，按情况不同细化出不同的等级，根据经济发展的等级不同建立不同的中央和地方财政的负担比例。对于经济欠发达的地区，适当提高中央的负担比例降低地方财政的负担比例，从而减轻地方财政的压力。

其次，适当提高基础养老金的标准，降低个人账户的补贴标准。新农保规定60 岁老人拿到国家基础养老金为每月55 元。按恩格尔计算，其标准仅能达到最低保障水平，相对过低。各地应根据经济发展和财政收入情况不断提高的背景下，增加财政的支出水平，适应提高基础养老金的标准。但《意见》中规定地方财政在负担部分基础养老金的同时还要对参保农民的个人账户中补贴30 元。这本来就已经使得经济欠发达地区的财政面临着巨大的压力，同时还要提高基础养老金的水平，这是个两难的境地。因此应适当降低对个人账户的补贴或者干脆由中央来补贴个人账户部分，从而使地方财政有能力提高对基础养老金的补贴。

最后，不宜盲目追求农民参保率。对经济欠发达财政困难的地区，不应盲目地追求参保率，否则会造成财政的不堪重负。国家新农保制定的目标是到2020 年实现全覆盖，因此对于欠经济发达地区没有必要去提前实现这个目标，应根据自己的财政水平，循序渐进地完成任务。否则出现太多的财政窟窿，造成新农保的无法实现。

（二）建立有效的个人账户参保激励机制

通过完善新型农村养老保险制度设计，建立有效的参保激励机制，合理解决参保覆盖面窄和个人账户积累少等问题，提高农民总体的参保率。

首先，提高农民的参保年龄，将个人账户与基础养老金挂钩，突显政府的对参保的激励功能。农村人口的就业平均年龄大约为21 岁，因此建议将参保年龄提高到21 岁，使参保人有经济能力参保。改变原来不分缴费年限的长短、基础养老金的领取没有区别的情况，将缴费年限与基础养老金挂钩，缴费年限越长，超过15 年后，每年或每5 年的基础养老金的领取做适当的上调一定比例；同时应鼓励农民选择高档次的个人账户进行激励，选择的档次越高，个人账户的补贴就越高，但在补贴时就兼顾公平，避免收入差距过大。因此在补贴时就采取累退的方式。

其次，加大宣传的力度，提高农民参保的意识。一项新的政策的认识和接纳，都需要一定的过程。但很多试点地区因经费不足，宣传不到位的现象很严重。在调研过程中农户对新农保政策的了解程度低，非常了解的只占2%，比较了解仅为9.9%，总体新农保政策认知度不足12 %。很多农民对新农保的制度认识不够，对加入新农保的作用还不太理解，加之60 岁后领取的基础养老金目前还太低，因此造成了某些试点地区的参保率不高。因此应通过各种媒介加大宣传力度，让农民切实地了解新农保的各种政策，确实提高农民对新农保的认识。组成新农保推广工作组，分期分批地组织人员深入到农户中进行宣传、注册和登记，把党的强农惠农的思想给农民讲清，争取符合参保条件的农民尽可能地参保。建立严格的财务制度，对新农保资金进行严格的审计和监管，确保农民养老金的顺利发放。

（三）统筹协调各项农村福利政策，实现新农保与城镇养老保险的对接

新农保与城镇养老保险两种制度的缴费标准和统筹的构成不同，因此实现两种制度的对接必须确定一个对接路径。新农保的统筹由各级财政负担，体现不出互济性。而基础养老金由国家中央财政补贴55 元，然后根据特价变动情况和经济发展水平还进行相应地调整，因此与参保人缴费年限无关；而城镇养老保险的基础养老金与缴费年限密切相关。因此实现两种制度的对接，首先应实现缴费年限的对接。

（四）、建议省、市结合基层反馈意见，细化新农保政策，及时对省新农保业务软件进行改进升级，确保新农保工作的快速健康发展。

（五）、加快“五险合一“进程，出台相关衔接政策，彻底解决新农保与其它社会保险之间无法衔接的问题，实现资源利用最大化，减少重复劳动，减轻工作强度，切实提高社保经办机构的工作效率。

（六）、建立健全新农保待遇审核及领取资格认证制度，加强风险点防范意识，防止资金跑冒滴漏。县政府应尽快出台新农保待遇领取资格认证管理办法，以制度促管理；新农保经办机构应加强与民政、公安相关部门的沟通和协调，及时获取准确的死亡人员信息，防止冒领；充分发挥社会监督的作用，设立举报电话，鼓励举报；严格奖惩，对举报人给予物质奖励；对死亡隐瞒不报的村组协办员追究责任，以维护政策的严肃性，杜绝养老金的流失。

篇3：企业培训过程中的难题及解决方案

1.1 中小企业的管理问题

企业主都意识到管理的重要性。但在很多情况下, 企业主的行为通常又体现出其忽视企业管理的一面。原因在于中小企业往往成长迅速, 在这种高速成长的背后, 企业管理者容易忽视了企业的管理。企业要想获得持续成长, 一定要在企业管理上下大工夫。中小企业主往往在企业高速发展的时候过于乐观, 认为市场前景一片大好, 因此往往只是注重于开拓新市场, 想方设法去扩大企业的规模, 而认为企业管理无足轻重。

1.2 中小企业的发展思路问题

在企业的发展思路方面, 大部分中小企业主往往没有明确思路或者方向, 更谈不上对其进行专门的研究。目前我国大部分中小企业属于个人所有, 实行的是简单粗暴的家族式管理经验, 只重视短期的财务指标。管理者往往也只注重短期利润, 目光不够长远。经营决策者只在乎当下能够挣得多少利润, 而对于企业长期发展也缺乏规划。这样往往使得企业吃了这一顿, 又得开始愁下一顿。

1.3 中小企业自身制度建设问题

在企业自身制度建设方面, 中小企业的内部组织架构经常随着市场环境的变化而调整。企业面临的市场变化使得企业的组织管理制度很难稳定坚持下去, 常常也跟着变化。中小企业也缺乏制度流程的制定以及管理人才。在企业内部也没有独立设立特定部门专门去管理负责。这使得中小企业主觉得制度流程管理很难坚持和贯彻, 从而忽视了企业的制度流程建设。

2 中小企业面临困境的原因以及解决对策

2.1 企业盲目追求多元化经营以及解决对策

企业的多元化经营, 往往容易导致缺乏自身拥有的核心竞争能力。我国中小企业在初期之所以能够得到高速发展, 主要是顺应了改革开放的大潮流, 利用了大量富余的廉价劳动力的成本优势。随着体制变革的逐步推进, 中小企业的发展面临新的机遇与挑战。然而, 这时候绝大多数中小企业并没有在如何增强核心技术竞争能力上下工夫, 而是钟情于“多元化”经营, 把有限的资源分散在几个甚至十几个行业中, 希望以此抵御经营风险。

2.2 中小企业对宏观经济形势把握不准以及解决对策

宏观经济环境是企业在经营活动所面临的外部经济条件, 是企业不能控制但又必须去适应的外部力量, 对于中小企业尤其如此。宏观经济环境变化, 不仅给中小企业发展创造良好的环境机会, 同时也给中小企业带来种种挑战, 特别是我国加入WTO以后, 我国中小企业面临更加严峻的挑战。中国的中小企业应该主动调整自己产品和服务的结构进入并加强有竞争优势或有望获得竞争优势的产业、产品和服务的生产中。

2.3 缺乏长期战略目标、战略规划以及解决对策

战略目标是企业在组织经营活动中为实现组织的长远目标而制定的整体战略规划。我国许多中小企业, 由于缺乏长期战略目标与战略规划, 导致经营活动没有方向感。大多时候它们往往只注重短期的经济利益, 见哪一块市场好赚钱, 就扎堆蜂拥而上, 缺乏长远目光。在激烈的市场竞争中, 企业必须重视对所在行业的市场分析和未来经济走势对该行业影响的研究, 制订符合本企业实际的发展战略, 用以指导企业自己日常经营活动。

2.4 企业管理者自身素质较低以及解决对策

在中小企业发展初期, 由于企业规模较小, 能够灵活应变, 此时对管理者综合素质要求不是太高。但是, 随着企业规模发展壮大, 管理者的管理素质和管理能力对企业发展至关重要。但是从目前情况来看, 我国中小企业管理者素质总体上难以适应经济全球化的需要。因此, 中小企业必须提高企业管理者自身的综合素质以提高自身的企业管理能力。比如, 通过教育培训来提高企业管理人员的文化知识和科技知识水平, 从而提高管理能力, 带动企业成长。

3 结论

国内外的中小企业需要不断加强自身管理水平, 不断进行技术的升级以及改造, 才能适应不断变化的市场环境, 提高企业的竞争力, 从而使得企业在激烈的市场竞争中立于不败之地, 获得高速成长。

摘要：随着经济的全球化与国内经济的开放程度的进一步加大, 我国中小企业不但面临着发展的大好机遇, 同时也不可避免地迎来了严峻的挑战。

篇4：企业培训过程中的难题及解决方案

摘要：培养新一代青年干部是一项重大的战略性任务。青年干部的素质如何，关系到企业发展的未来。本文结合青年干部培训项目开发，探讨了项目开发中遇到的难题，并有针对性地提出了解决办法，实现了学员多方面能力的提升。

关键词：青年干部;培训项目;培训效果;开发实施

中图分类号：G726 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0157-02

为了贯彻落实国家电网公司教育培训计划，有效提升青年干部整体素质，提高青年干部管理水平，结合国家电网公司培训相关要求，认真分析前几年开展青年干部培训的实施情况，总结经验，找出差距，我们成立了项目开发小组，对青年干部培训项目进行了梳理与开发。在开发与实施过程中，我们遇到一些难题，现将难题破解的实践体会呈现给同行，以使青年干部培训项目更加完善与成熟。

一、项目开发中面临的难题

1.学历层次高、专业覆盖广

国网重庆市电力公司2014年青干班共有学员36名，来自公司系统30家单位，均为中共党员，平均年龄36.8岁，其中有4名同志属于补培，呈现“学历层次高、专业覆盖广、年龄跨度大”的特点。

从选送单位看，公司机关部室2人、供电分公司14人、业务支撑单位13人、供电子公司 6人、集体企业1人。从专业结构上，从事办公室工作9人，所占比例为28.13%;运检类10人，所占比例为31.25%;营销类4人，所占比例为12.5%;建设类3人，所占比例为9.34%;物资类2人，所占比例为6.25%;其他专业4人，所占比例为12.5%。从学历层次上看，具有研究生学历的学员有23名，所占比例为63.89%。从性别结构上看，学员中女干部2名，所占比例为6.25%。从年龄结构看，学员中80后干部有11名，所占比例为34.38%。从干部对流看，学员中有11名同志属于对流干部，所占比例为34.38%。

2.培训时间长、学员品味高

青年干部培训一般要30多天，培训内容多，学习任务重。虽然我们的培训项目开发是在经过深入调查研究的基础上设计的。但是，在培训内容的安排上难免会与学员的要求有差距。主要表现在：培训内容体系侧重于理论性和知识性，而学员在培训中希望得到的却是实用性和操作性，也就是解决业务工作中遇到的问题。另外，从培训方法来看，现在的学员大多希望教师采用案例分析、情景模拟等互动性、体验性强的培训方法开展培训，而这些方法的使用都离不开实践。特别是案例分析、情景模拟离开亲身体验是很难有说服力的。另外，培训的教师都没有受过专门的现代培训方法的培训。虽然一直在努力探索和尝试，但要让自身没有受过案例式教学、情景模拟教学等培训方式训练的教师在向学员开展案例式教学、情景模拟教学中收到很好的效果，这恐怕需要一段时间的实践和完善。

3.认识不到位、工作压力大

思想认识没有完全到位。主要表现在：一些干部认为培训是为了适应工作需要，自然会在工作中学，不需要在培训上花费太多的精力;一些干部认为自学可以取代培训，尤其是现在信息网络技术日益普及，获取知识的渠道日益多样化，没有必要花大量时间参加专门培训;有的则认为自己的知识和能力已经够用，培训对自己没有什么帮助，没有必要继续参加培训。在这些错误认识的支配下，少数干部学习的主动性和热情不高，培训期间往往仅限于在课堂上听一听，不愿意积极主动地思考问题，不愿意完成培训教师布置的学习任务，讨论交流也不认真，往往只是应付了事。学员消极的学习态度在一定程度上影响了培训的质量。

4.教师甄选难、培训差距大

师资队伍水平不能完全满足培训的需要。青年干部学历层次普遍较高，工作经验也比较丰富，干部获取信息和学习知识的渠道越来越多，学习能力也越来越强。在这样的背景下，许多青年干部参加培训的目的非常明确，那就是通过培训和学习解决他们在工作和生活上遇到的重要问题，使自己的能力得到提高。可是，在这方面，学员的需要往往正是有些培训教师的薄弱环节。公司的兼职教师队伍是由高等院校和公司的技术技能专家组成，他们虽然有着深厚的理论功底或精堪的专业水平，但高等院校的老师对电力企业的工作流程缺乏实际操作的工作经验，公司的技术技能专家缺乏培训教学经验与手段，对干部教育培训的规律也是处在摸索之中。在这样的情况下，青年干部培训的质量必然受到影响。

二、难题引出的思考及做法

针对公司发展面临的新形势和培训班级人员的新特点，公司党校在青年干部培训上不断创新模式，探索出“5321”工作法，真正把日常工作中的问题带到课堂，把思考结果有效运用于实践，促进了青年干部队伍素质提升，为公司发展提供了坚强的组织和人才保障。

1.组织管理实现人事部和学校管理相结合

开学前，人事部和党校就青年干部培训班的组织管理作出了周密的安排：一方面，人事部整体协调青干班的培训工作，并在过程中参与学员讨论和交流;另一方面，学校确定两名班主任进行跟踪管理，对培训全过程进行动态地监督和管理。成立班委会，负责学员的行为管理，班委会由班长、学习委员、宣传委员、纪律委员、文体委员组成，明确职责、各司其职;成立四个学习活动小组，由组长负责组内学习、讨论及参加班会活动的组织和协调。同时，根据本班特点制订《学员操行评价考核制度》，发出青干班学习和纪律要求倡议，坚持早、中、晚三次课前签到和课堂检查、夜间查岗的“三签两查”制度，确保了学员不迟到，不早退，不缺勤，不私自外出，没有发生违规违纪情况，树立了青干班良好的组织作风形象。

2.培训内容实现公共知识和专业知识相结合

为培养一专多能的青年干部，在课程安排上突出综合与专业、外部与内部资源的整合。公共知识突出时代特色，拓展视野和知识面;专业知识侧重现实需求，把握内在实质和具体要求。公共知识学习上，共聘请市委党校、行政学院、西南大学等外部專家教授7人进行专题授课，内容涵盖十八届三中全会、习总书记讲话、党章、转变经济发展方式等外部形势教育，以及主动服务意识和能力、商务礼仪、团队运作、领导能力综合素质提升等多门课程;专业知识培训上，共邀请公司副总师、机关本部主任、离职干部等21人，专题讲授党的群众路线教育实践、安全生产、品牌建设及“三集五大”涉及的各专业知识，进一步熟悉公司新体系下业务运作模式和专业特点，实现公共理论与行业特点、专业知识的有机融入。

3.培训形式实现专题学习与外出参观相结合

紧扣公司生产经营的重点和热点，培训着力打造“两个课堂”，也就是党校专题学习课堂和公司生产实践课堂，以达到实现理论学习与情景式参观互动的目的。在学习党章后，及时组织学员到红岩革命纪念馆接受理想信念教育，重温入党誓词，体会用血写就的经验和教训;廉政建设课后，组织学员到重庆廉政教育基地学习，通过一件件实物、一封封发自内心的忏悔信，近距离感受廉对企业、对家庭、对个人发展的重要性;在讲解智能电网后，组织学员到重庆公司智能电网推广小区，感受智能家居的方便、快捷，感受电动汽车发展的广阔空间;学习“三集五大”体系建设后，组织学员到公司专业化检修基地，通过电力职工抗冰抢修的案件，专业化检修装备的配置和运用，让学员看到建设成果，坚定公司发展的信心。

4.培训方法实现老师引导和学员自主交流相结合

培训中充分发挥了专家教授理论功底扎实和学员思维活跃的特点，在老师教学引导下，多方位开展学员讨论交流，建立QQ、微信交流平台，创办《学习与分享》，抓好“三个一”，也就是：一是提高学员的“会说、能写、善思”等素质，学员每天撰写一篇不少于1000字的心得体会，并于每周日交班主任检查，共撰写心得体会650篇，择优发表在《学习与分享》上;二是每天上课前进行10分钟的课前演讲（“百家讲坛”），采取“一人台上讲、众人台下听、班委来评分”的形式，由开讲者自行设定讲坛主题，5名班委担任评委对其评分，并将得分结果计入开讲者操行成绩综合得分。共开展了72次讲演，内容涉及工作体会和生活中哲理感悟，让全体学员从中受到启发;三是每周开一次主题班会，主题涉及团队建设、理想信念、工作经验和保健养生等内容，学员们在讨论中碰撞思维、相互借鉴、增进友谊。

5.培训效果实现理论知识提升和实践能力提高相结合

培训中坚持学用结合、师生互动，组织好学员沙龙、拓展训练和主题辨论三项活动，把理论学习及时运用于实践，提高分析问题、解决问题的能力。一是学员沙龙围绕当前学员关心的热点，既提出问题、分享心得，更有效解决现实难题。先后举办沙龙学习7期，17名学员作为主讲，内容涵盖农网管理、办公室工作、调控管理、基建管理、营销管理、运维检修以及物资管理等7大专题。通过沙龙交流形式，使不同专业间的学员互通有无，换位思考，并提出了系列具有现实意义的工作建议。二是拓展训练增强团队合作意识，培养吃苦耐劳、团结互助和坚忍不拔的良好品质。根据党校安排，每天准时出操，参加跑步、健美操和太极拳等锻炼。按照“先思考、再行动、后点评”方式，拓展训练事前积极组织各小组成员认真思考讨论，事中强化团队合作，事后老师讲评。同时，组织学员成立乒乓球、羽毛球、篮球、足球四支运动小组，并进行对抗比赛，增强团队意识和集体荣誉感。三是主题辨论检验学习效果。本期青干班还开展了多次课堂模拟实践，在学习《应急管理与媒体应对》后，全班集体参与电网突发停电事件模拟新闻发布会，分别扮演电力公司、媒体新闻记者以及企业代表和居民代表，使学员身临其境、学以致用。同时，针对电动汽车发展，开展主题辨论，提高学员对新兴产业发展的认识。

三、项目实施的收获及思考

通过33天的培训，学员们普遍认为，通过本期培训班的培训学习，受益良多。一是加强了党性修养，坚定了理想信念。二是加强了知识学习，提升了理论素养。通过聆听并消化吸收教授和专业部门领导的教学成果，知识体系得到了进一步更新与完善，自身综合素质有了较大的提高。三是加强了能力培养，拓宽了工作视野。在讨论研究中提高了推动工作和解决实际问题的能力。四是增进了相互友谊，增强了团队精神。通过学员自我管理和拓展训练，提高了学员们战胜自我的勇气，调动了学员的主观能动性和积极性，提高了学员之间的协调和沟通能力，优化了人际关系，营造了积极向上、团结合作、勇于奉献的团队氛围。

公司党校深深感到，要想把青干班办好，办出特色，必须坚持以科学发展观统领教学的各项工作，确保培训工作沿着正确的发展方向;必须深入开展调研学习，弘扬理论联系实际的优良学风，围绕提高学员的能力为目标，狠抓教学质量，狠抓教学管理，狠抓优质服务，努力为青年干部在跨越式发展“大课堂”中提高素质、增长才干。今后，公司党校在青年干部培训中还会强化“四个并重”，进一步深化青年干部培训从课堂走向社会，从理论走向实践。这“四个并重”包括：

一是分析学员结构与优化师资力量并重。通过分析学员结构，进一步了解学员的需求，制定培训的重点;同时优化师资力量，以公司部门主任和高校教师为授课主体，选配讲政治、懂业务、善组织、敬业精神强的教师担任授课教员，明确每名教师的业务授课方向，使培训更具针对性。

二是理论培训与实践锻炼并重。在加强对青年干部理论教育的同时，紧密联系思想和工作实际，突出实践环节，注重发挥实践锻炼在教育培训中的作用，寓教育培训于干部培养锻炼中，利用各种资源，多层次、多渠道地培训干部，加强在实践中培养锻炼的工作力度。让干部在实践“摸爬滚打”中增长才干。

三是组织管理与自我管理并重。针对青年干部的特点，从实际出发，既不松懈，也不僵硬。一方面，严肃学习纪律，从制度约束上对学员实行严格要求、严格管理，增强学员的组织纪律观念。发挥班委的作用，召开主题班会、座谈会，组织开展参观、研讨、体育等活动，丰富学员的业余生活，增进学员的团队意识，把教育培训真正凝聚成为一个团结互爱、严肃活泼的大家庭。另一方面，增强学员自我管理意识，突出管理的人性化，学员一入学即要求他们自觉实现从工作岗位到学习岗位、从干部到普通学员、从家庭生活到集体生活的三方面转变，使学员能安下心来，坐得住、钻得进，集中精力搞好培训。

四是培养考核与学业鉴定并重。坚持把干部培养考核与学业鉴定相结合，在理论培训结束后，采取多形式对学员在校期间的操行和学习内容进行量化考核，同时党校对学员在整个学习培训期间的表现及效果进行客观公正的鉴定，并将鉴定结果送公司人事部和派出单位備案，以便掌握情况，在提拔使用上进行参考。

参考文献：

[1]胡亚妮，常勇.当前我国企业培训存在的问题及对策[J].科技情报开发与经济，2007，（2）.

[2]王小玲.企业培训有效性探析[J].中国建设教育，2007，（3）.

[3]张志鸿，李俊庆，张成福.现代培训理论与实践[M].北京：中国人事出版社，1999.

篇5：企业培训过程中的难题及解决方案

开发难题

1、手机主要操作系统有：Android，i OS，Symbian , Windows Phone，Blackberry。要想克服不同手机平台的差异，实现应用的统一覆盖异常困难；这个是基于系统内核与硬件支持的差异性所导致的。

2、手机开发很难？开发人员稀缺，成本太高，进度太慢，无线网络太复杂，门槛障碍太多这些都是过去的情况了。厦门博看文思指出，现的许多终端生产商或软件公司都已经意识到手机开发对于公司及产品发展都有着极其重要的作用，所以开发者都被愿意加入到这些公司中，这样开发者集聚一起，实现了开发新模式——合作化。例如Google，Apple，魅族，小米等等

4、行业需要专业的角色，来解决开发应用过程中的各种难题，将复杂难题封装简单，把各种异构封装透明，降低大家进入这个市场的门槛，解决方法

经过全行业长达多年的不断探索，业界主张将MKey无线中间件作为标准化的无线开发平台，进行手机开发和手机应用。厦门博看文思指出，利用MKey无线中间件进行手机开发，不仅能够解决上述的各方面开发难题，而且在成本控制、开发周期、开发难度等方面，均是目前最为出色的实现方法，整体开发技术水平相较国外无线开发而言，也显得十分突出。

篇6：企业培训过程中的难题及解决方案

集团化办学逐渐成为各地的“香饽饽”，但在探索过程也出现了很多问题。集团化办学应该达成什么目标？有什么样的发展思路和理想模型？应该注意哪些问题？如何避免优质资源的稀释？下面一起看看一些中小学校长、教育学者怎么说。1文化融合要实现，“和而不同”是关键

谈松华（国家教育咨询委员会委员、中国教育学会常务副会长）：

集团是由不同学校组成的，不同学校之间的文化融合会经历相当长的过程，缺乏一体的紧密组织架构，文化融合是难以实现的。不同的学校有自己的特色，有自己特有的文化。现在很多是一种协同、合作式发展，真正要到融合，就不仅是组织上的融合，更重要的是文化上的融合。集团化发展与学校的多样化发展要结合起来，不要限制集团内部学校自己另外的特色，这样才能做到“和而不同”。

华志英（江苏省无锡市育英实验小学校长）：集团化办学势必带来一些挑战，比如管理难度的加大、优质资源的稀释、教师凝聚力缺乏等。我们认识到，学校的合并不等于学校的融合，如果“合”而不“融”，集团化办学只能停留在形式的聚集上。我们应关注如何将合并后的学校建设成“扩大了的优质学校”。2集团化从根本上扭转了择校困局顾月华（江苏省苏州市教育局局长）：扩大优质教育资源，需要我们解决制度设计问题。只有扩大了优质资源，才能证明我们是在走优质均衡之路。法律制度设计的是“免试就近入学”，所以跟集团化紧紧联系在一起的就是“学区制”。

大学区辐射下的这样一种以名校为纽带的集团化，从根本上扭转了择校困局。大学区辐射不光是取消收费，更在于对教育资源的优化配置，是在推动相对就近入学的大前提下进行的整体治理。

另一方面，我们在整体推进过程中，更注重大学区辐射以及集团化办学带来的协同创新。各个学校之间不再是一种革命性的变革，体现的也不仅仅是一种支援学校和受援学校“控制与被控制”的关系，更多的是站在一种平等的、合作的、协同创新的立场，建立多元共生的格局。

然而，受制于体制内资源配置的结构，学校缺乏办学自主性，集团化办学也不可避免地会遭遇困难。为此，我们在设定缓解择校目标的同时，还设定了另外一个目标，那就是有效推动教师队伍建设。从社会各界的共识来看，我们当初所希望的教育公平，仅仅是满足了入学机会的公平，但今天，尤其是在发达地区，只有推进优质骨干师资的共享，才能实现校际之间、区域之间差距的缩小。过去，我们以证书和奖牌来证明教师的优秀、学校的优质。今天，我们提出了由“奖牌学校”向“品牌学校”发展的战略。如何推动学校的品牌发展，这是我们积极尝试推动集团化办学的初衷之一。让每一所义务教育阶段的学校，真正从品牌意义上来实现这样一种优质的教育。只有扩大品牌意义上的优质教育，才是缓解择校热的治本之策。为此，我们亟须培养名师骨干，最大限度地让每所学校都具备真正意义上的骨干教师群体，让更多的学生在学习生涯中遇到好老师。

3“铁三角”：集团化办学的“理想模型”

姚虎雄（江苏省吴江实验小学教育集团）：学校发展的“关键要素”是教师、课程以及支撑教师实施课程的管理。课程、教师和管理形成了办学的“铁三角”。学校的办学要依托于“铁三角”，而更具决定性的则是学校的办学理念；就像苹果手机的外观设计是重要的，而起决定性的因素则是苹果手机的独家软件。课程、教师、管理、理念四者的协同发展，形成了集团学校协同发展的四大要素。理念是课程、教师、管理的“核”；理念协同是课程协同、教师协同、管理协同的“核”。

集团学校作为一个协同体系，能否找到一个产生共振的频率，能否找到牵动教师、课程、管理的共振点，从而实现各学校、各校区之间的高效率共振呢？我们把它称作集团化办学的“项目协同”。第一，选择的项目一旦振动起来，能带动办学“铁三角”，即课程、教师、管理的三方振动。第二，项目不能多，一段时期就一个项目。不要期望一共振，布鲁克林大桥就被振毁。共振力量的大小，和共振时长有着密切的正相关。第三，所选的项目，不只能振动学校内部的“铁三角”，最好能触及学校外部环境的变化。由此，我们又得出了另一个重要协同——外部环境协同，即有利于集团学校协同发展的良好政策环境。至此，我们找到了集团学校协同发展的完整模型。基础教育均衡发展的背景下，“完整模型”至少还要体现以下几方面的要义：第一，学校集团协同发展应该是一种高效率的均衡。均衡与效率的关系是和谐的，正相关的，而不是顾此失彼的。第二，学校集团协同发展应该是一种内生式的均衡。内生式发展的关键，在于建设现代学校制度，给学校充分的办学自主权，如选聘教师权、专业发展评审权、课程考试权等。第三，学校集团协同发展应该是一种个性化的均衡。这种均衡不是消灭差异，而恰是鼓励差异。这个差异不是办学水平上的差异，而是教育内涵、办学特色、学校文化上的个性化。

4不搞“连锁店”，要搞“联邦制” 李明新（北京小学校长）：北京小学提出集团化发展的思路是：不搞“连锁店”，要搞“联邦制”，其办学宗旨是理念共识、资源共享、优势互补、品牌共建。第一、文化引领：从规定“动作”到培植文化为了更有力地推进学校文化建设，我们成立集团“教育文化研发中心”，通过研发，形成了《北京小学教育集团文化建设纲要》，人手一册，成为文化引领的载体。同时，为了让广大教师、家长、学生对北京小学文化产生强烈的认同感，我们还编印有《北京小学教育集团报》，每两月出一期，人手一份，图文并茂，全面报道集团和各分校近期的办学情况，起到了很好的文化引领作用，逐步使分校培植起良好的学校文化。第二、师资培养：从强调“输血”到注重“造血”在集团化办学的初始阶段，总校可以用“输血”的方式（外派和轮岗骨干教师）来支持分校的队伍建设与质量建设。但随着集团化办学的深入，最终要把目光投向“造血”上来。因此，我们不是简单搞教师轮岗和交流，而是派出真正的骨干与学科带头人到分校，一边教学，一边带队伍，传播总校文化，使分校形成较好的教师文化和教研文化，自己能够形成高素质骨干的梯队。这样才不至于出现“浓茶变淡茶”的问题。5 均衡发展也并不否定精英教育，如何避免优质资源稀释 谈松华：均衡发展不是要把所有学校都拉平，均衡发展也并不否定精英教育。这里实际上讲了两个问题。一是“龙头学校”不要强行要求下面的学校都按照一个模式来办，参与集团的非龙头学校要根据学校情况办出特色。第二，优质教育为更多人享有，但是不要稀释优质教育资源，否则这个学校将来的水平是会受影响的。华志英：集团化办学以来，摆在我们面前的现实问题是：如何避免优质资源的稀释，如何使集团内的学校“同步优质，均衡发展”？

篇7：解决企业招工难题

随着XXXXXXXXX前期招商引资项目的落地投产，现有企业转方式、调结构、稳增长的力度不断加大，企业技能人才短缺、招工困难问题日益凸显，为巩固招商引资成果，服务经济社会发展，XXXXXXXX采取多项措施，为企业和求职人员牵线搭桥，着力帮助企业解决招工难题，服务企业长远发展。

一、预判用工形势，分析空岗需求。采取调查问卷、电话交流、上门走访等形式开展企业人才和用工需求调研，了解企业目前生产经营情况和发展规划、企业用工状况、培训需求及人员招聘情况等方面的问题，及时帮助企业排忧解难。收集发布XXXXXX家企业年人力资源需求XXXXX万人，合作院校生源信息供给XXX万人，供需比为XXX，形成用工分析报告，满足企业中长期用工需求。

二、利用信息化手段，提升就业服务工作水平。一是发挥公共就业服务微信平台作用，上传企业招聘信息、就业培训优惠政策等详细内容，求职者通过手机扫描二维码可以选取工作岗位、获得政策解答，提高了求职效率。目前微信平台已上线XXX家企业XXX条岗位信息，关注人数XXXX人;二是发挥传统信函寄送优势，为XXX名就业困难人员寄去了岗位推介慰问信，信中宣讲就业优惠政策和精心为他们选择的岗位，实现信息精准推送，有XXXX名就业困难人员实现了就业和自主创业;

三、组织专场招聘，解决企业近期用工需求。结合企业春季招工的关键时间节点，增加招聘频率，充分利用春风行动、民营企业招聘周等活动，组织XXXX家企业参加现场就业援助招聘活动，发布企业近期招聘信息XXX条，帮助XXX家企业招收新员工XXXX人，有效地缓解了企业招工难问题，目前企业满员率达已达90%以上。

四、加大职业培训力度，实现技能就业。与院校和培训机构建立起职业培训合作关系，推出“语言+技能”、“职业道德+技能”、“学历+技能”的可选式培训，协助指导企业开展员工岗前培训，不断提升劳动者职业技能，1季度累计开展企业在岗培训2013人；同时积极运用培训优惠政策，使企业用工、个人就业得到双赢，发放职业培训补贴8.7万元。

篇8：如何应对新准则执行过程中的难题

一、新准则执行过程中可能面临的难题及相应对策

难题一:重头戏“公允价值”不好演

公允价值计量属性的全面引入是此次新准则的一大亮点,也是重头戏之一。主要体现在金融工具、投资性房地产、非共同控制下的企业合并、债务重组和非货币交易等方面的计量。“历史成本法”还是“公允价值法”都是对企业所控制或者拥有资产价值的计量和反映,前者优于后者的可比性和原始真实性也注定了其最大缺点——静态性,后者最显著的优点就是其与现实价值的匹配性,但是相对于前者的不足就是其可操作性较强,因此,引入“公允价值法”无疑是一个进步,但也随之出现了新的问题,其核心就是如何体现和把握其公允性。为了更好地执行和实施公允价值法。

公允价值的引入影响多种会计要素再多种情况下的计量,从而产生了广泛的影响。识别其对企业会计报表的影响程度和范围对管理层来说是一个挑战。其次在我国目前的资产交易市场和资产评估市场并没有完全达到规范操作的地步,违规交易、虚假评估的事件屡有发生的情况下,公允价值如何取得,如何确保其可靠性,一直是业内关注的焦点难题。可见,这出重头戏并不好演。

对策:对企业的管理层来说,管理层需要相应的知识、能力和经验,确定相关的方法、基础和假设。确定公允价值需要考虑两个方面:一方面要基于相关市场价格,存在活跃市场,有实际市场的报价,有最近交易日的市场价格;另一方面要考虑估值技术,有类似资产的交易价格、行业的基准价格、未来现金流量折现法以及期权定价模型。如果需要采用估值技术,应该选择市场参与者普遍认同,且被以往市场实际价格验证具有可靠性的估值技术。尽可能使用市场参与者在定价时考虑的所有市场参数,包括无风险理论、信用风险、外汇汇率、商品价格、股价或股价指数、价格未来波动率、提前偿还风险、服务成本等。对政府监管部门来说,要尽快推动完善资产交易市场和资产评估市场,保证公允价值的可靠性。

难题二:减值准备不得转回

新准则规定,从2007年开始,“存货跌价准备”、“固定资产减值准备”、“在建工程减值准备”和“无形资产减值准备”等所计提的跌价准备不能冲回,只能在处置相关资产后,再进行会计处理。这是新会计准则与国际财务报告准则的实质性差异之一,也是新准则最为突出的中国特色之一。企业需要在每一个资产负债日,判断资产是否存在减值迹象,对存在减值迹象的资产以及商誉和使用寿命不确定的无形资产进行减值测试。减值准备的计提最核心的问题就是使企业所控制或者拥有的资产更好地与市场现实价值相符,从而减少由于企业资实不符造成“潜亏”而给企业经营和发展带来的风险,但是企业的这个主观判断却为其进行利润操纵进而调整税收留下了空间,而扭曲了计提减值准备的初衷。鉴于此,新准则规定减值准备不再在处理该项资产前转回的目的是使其初衷得以重现,并且有效防止企业用此达到不良目的,但是,一方面不能转回只能防止企业不能像以前一样能够用其在任何年度调整利润,实现利润在各年度之间的滑动,而不能防止企业调减利润、最终在处理该项资产时影响利润。另一方面,计提减值准备还包含了一个假设,市场是完善和健全的,市场信息是公开能获取的,如果没有这个作为企业判断资产是否减值的依据,那么计提减值准备也将失去意义,而只能成为企业调整利润的工具。

对减值损失作出最为可靠的判断,对管理层无疑也是一大难题。

对策:资产的可回收金额,是根据资产的公允价值减去处置费用后的净额与资产预计未来现金流量的现值两者之间较高者确定。公允价值的确定可以参考上述方法。资产预计未来现金流量的现值则需要依赖管理层在合理和有依据的基础上,对剩余使用寿命内整个经济状况进行最佳估计,确定适当的假定和方法。管理层可以基于最近财务预算和预测的数据(一般最多为5年)再加之后年份稳定的或者递减的增长率,预计未来现金流量,根据资产的使用状况预计资产的使用寿命以及综合考虑各种市场因素确定折现率。

难题三:合并决策很难抉择

新企业合并准则从参与合并企业合并前后产权归属是否发生变化把企业合并分为同一控制下的企业合并和非同一控制下的企业合并,对于同一控制下的企业合并,新企业合并准则规定不允许采用购买法,合并方在企业合并中取得的资产和负债,应当按照合并日被合并方的账面价值计量,不按公允价值进行调整,就不会形成商誉,合并方取得的净资产账面价值与支付的合并对价账面价值(或发行股份面值总额)的差额,应当调整资本公积,资本公积不足冲减的,调整留存收益,这种做法类似于国际会计准则22号规定“采用股权联营法”,因此其控制的净资产没有发生变化,这在一定程度上避免人为的利润操纵。但由于合并各方存在关联交易,所以也不能完全避免合并方利用合并利润表人为操纵利润。对非同一控制的企业合并来说,被购买方的可辨认资产和负债按照公允价值计量,购买方对合并成本与合并中取得的被购买方可辨认净资产公允价值份额的差额,应当确认为正商誉或者负商誉,对于正商誉,按照《企业会计准则第8号—资产减值》进行减值测试,而不再对商誉进行摊销;对于负商誉则计人当期损益。在合并利润表中,仅反映被购买方自购买日至报告期末实现的利润。新企业合并准则对于商誉和合并利润表的处理方法有效的减少了企业合并对购买方利润的影响,同时也有效地避免了购买方利用企业合并认为操纵利润,但是这背后的假设前提是被购买方企业资产负债项目价值的公允性,如果没有了公允性作为合并的基础,那将不能真正实现企业合并的目的和初衷。

对策:企业可以考虑以下几种合并策略:(1)利用同一控制下的企业合并操纵报表。在合并方为上市公司,而“同一方”不是上市公司的情况下,合并一家报表绩优的公司,可以迅速改善合并方的利润表;(2)如果被合并方当年有较大的盈利,合并方就有动力努力满足“非暂时性”条件,将本质上不是同一控制下的企业合并包装成同一控制下的企业合并;(3)如果被合并方当年亏损,合并方就有动力追求负商誉,将本质上为同一控制下的企业合并包装成非同一控制下的企业合并;(4)对于非同一控制下的企业合并,通过人为“控制”公允价值以避免正商誉,追求负商誉。因为负商誉可以增加当期收益,而正商誉尽管不需要分期摊销,但对正商誉需要进行复杂的减值测试程序,增加了具体操作的难度。

难题四:所得税会计愈加复杂

与过去相关规定相比,新准则有关所得税会计的规定有了很大变化,因为新旧准则的理论依据发生了根本性的变化,具体来说,新准则以资产负债观为理论依据,强调从资产负债定义出发客观真实地确认和计量资产负债,而不仅仅考虑收入与费用的匹配,从理论依据的变化不仅可体现新准则的进步性,而且使其更加趋同于国际。主要表现在三方面:首先,必须采用纳税影响会计法,不再允许过去普遍采用的应付税款法;其次,要采用资产负债法,引入计税基础的概念,强调暂时性差异(原制度强调时间性差异),第三,在税率变动的基础时,对递延所得税资产或递延所得税负债进行调整,即只可采用债务法,不允许采用递延法。可是绝大多数上市公司采用了简单的应付税款法,因此许多会计人员甚至是注册会计师对纳税影响会计法的处理也相当生疏。因此如果真要按照新会计准则中的只允许企业采用纳税影响会计法,这其中的执行难度是可想而知的。

对策:从企业的管理层、财会部门主管、财会工作人员这三个主体提出解决问题的对策:(1)企业的管理层要重视新准则有关所得税的变化,加强对财会工作人员的培训投入。(2)财会部门主管需要转变观念,从实务操作的微观层面加强对财务工作人员的指导,严格执行新准则的要求,规范企业处理所得税业务的方法。(3)财会工作人员需要财会工作人员通过自我学习和参加培训来拥有较高的专业能力和业务素质。同时还要认真总结工作中遇到的新问题,积极思考,寻求解决这些问题简易实用的方法。

难题五:分部报告详尽披露

由于企业的股东、债权人等利益直接相关者以及政府等间接相关者需要了解和掌握企业分部的信息,并就要求企业加强分部信息的披露,使企业的直接利益相关者和间接相关者对企业的分部成长性、盈利能力及风险等信息有更加全面和详细的了解和把握。因此,新准则规定了分部报告的披露要求,企业不但需要关注相关的管理信息,还需要记录并披露相关的财务和会计信息,企业需要按照要求对业务分部和地区分部进行区分,并区分主要报告形式和次要报告形式。显然,这增加了具体操作中的复杂性。它的难点主要有以下两方面:分部的界定和分部报告形式的选择。

对策:企业一方面要提高公司治理水平,注重内部控制制度的建立完善以及实施,加强总部与分部的沟通,保证分部报告披露信息的真实可靠性;另一方面,引入对内部员工的激励措施,以保证具体业务的可操作性。具体可以从两方面入手解决这些难点:(1)统一行业划分的标准为分部的界定提供依据。(2)匹配企业的组织与管理结构以及内部财务报告系统的设计与企业的风险和收益为选择分部报告形式提供依据。

二、企业执行新准则的几点建议

企业应对新准则在会计技术层面带来的巨大挑战除了应用上述对策外,还应该做好以下三方面的工作:业务流程、企业信息系统和人员沟通。

改造业务流程

制订新的会计手册,整合新准则体系下的报告系统,包括内部管理报告(管理、预算、预测、业绩考核等)制度和外部报告(财务报表、法定报告、投资者报告等)制度与组织自身的常规管理活动,执行可持续运用的流程,比如金融资产和负债,股票期权等公允价值的评估、减值测试,套期保值交易的文档管理和有效性测试。

更新企业信息系统

一方面,会计主管部门要积极推动有关软件企业及时跟进新会计准则体系。新会计准则体系的落实,很大程度上要依靠会计软件的应用;另一方面,要升级报告和汇总信息的系统,并针对新的报告规范对业务部门的人员进行培训,全面合理地调整企业内部系统资源。企业的信息系统应保证在新准则下能够以有效率、兼顾成本与效益,及时和适合持续操作的方式生成数据信息。

加强人员沟通

企业需要与股东和其它相关投资者沟通,实施新准则后企业提供的财务信息发生了什么变化,其中包括那些项目采用了公允价值计价,以及对传统的财务比率产生了什么影响等等。对内部要对财务与非财务部门的人员及关键管理人员安排针对性的培训。此外,企业还需要与银行、监管者、信贷评级机构等建立有效的市场沟通机制。

参考文献

[1]、吕献荣．新会计准则执行过程中对企业的影响[J]．集团经济研究，2007 (7)：362～363

[2]、余文．新会计准则执行前的思考：接轨—严峻的挑战[J]．会计师，2006(5)：10～13

[3]、杜媚，黄卫华．论新会计准则下公允价值计量及影响[J]．现代商贸工业，2008(1)：196

篇9：企业培训过程中的难题及解决方案

还有一家大型家电连锁公司，实行严格的总部、配送中心、门店三级管理体制，总部设财务中心，负责对整个连锁体系财务垂直管理，配送中心下设采购中心和物流中心负责整个公司的商品采购、销售和储运，整个公司配备了较为完善的信息系统。但这样一家比较成熟的连锁管理企业却经常被其家电供应商因为账务不清而停止发货，停止发货的后果便是缺货带来严重的销售损失。于是公司总经理组织大家想各种办法试图解决这一问题：有的说是财务监管不力，应该让财务决定采购部门应该从哪家采购，不应该从哪家采购，以此限定采购员不及时报账的行为；有的说是流程问题，这个单据该由财务审核以后再往下走，那个单据不应该审核等；有的更甚至归结到各部门责任心不强，采购、财务、物流互相扯皮等；还有的埋怨物流中心管的事情太多，说它应该是个仓库保管和运输部门，但它还管着下订单，开配送单，管采购商品账和配送商品账等。

以上这两家连锁企业出现的问题，都是目前我国大多数连锁企业客观存在的，具有一定的普遍性，这些问题从表面上似乎属于财务管理的问题，其实应该属于商品供需链条下的采购部门、财务部门、仓储物流部门间“互相越位”的问题。

“越位”的形成一方面是因为随着企业规模的不断扩大和竞争的不断深化，连锁企业的老总们为了突出连锁配送中心经营功能，进一步获取集中采购和集中配送所带来的规模效益，从而强化了财务管理，使财务部门直接介入到业务中，有时又将本该采购部门做的工作（向厂家下订单等）“划”给了仓储物流部门干，于是便出现了大量的漏单或者机械下单的现象，从而不能形成与厂家的供货交互。另一方面，我国很多软件供应商在为连锁企业实施信息系统项目的时候，碍于客户的灵活需求，事前没有按软件本身内涵的规范和科学的管理理念去对该企业进行业务模式和业务流程优化、组织机构设置等，实施后的企业信息系统便仍是该连锁企业原有管理模式的计算机模块固化，未能体现连锁经营高度分工和专业化原则，这正是围绕商品经营，各部门间出现“越位”的又一原因。

连锁企业经营者、零售行业研究学者、零售软件供应商怎么才能判定一个连锁企业中的各个经营部门谁在“越位”呢？并怎么才能通过“越位”现象去帮助企业解决连锁经营的分工和专业化问题呢？

如何解决配送内部“越位”

增设商品品类管理部门，强化突出配送中心经营功能；商品管理中心是配送的经营核心部门，与公司财务平行管理业务账和财务账。

连锁企业按照连锁经营的机构组织划分，通常分为三个部分，第一部分是总部，具有连锁系统管理决策功能，是整个连锁企业的大脑中枢，统一控制投资规划、经营节奏和市场布局等，属于投资中心和决策中心；第二是配送中心，包括区域配送中心，具有连锁体系内商品采购、配置、分销等经营功能，是整个连锁企业的商品经营中心，统一进行商品属性管理、新品引进、供应商管理、商品采配和执行总部商品战略规划，属于经营中心和利润中心；第三是门店，包括直营门店和加盟门店，具有连锁体系内商品销售的功能，是整个连锁企业的销售网点，统一执行总部的销售政策和服务策略，只具有销售功能，属于市场网点群和成本中心。

从连锁企业上下游协同单位关系来看，总部具有高度集中的财务决策和财务管理功能，尤其是对整个连锁系统的资金调配和统筹安排；配送中心在总部授权下和上游供应商（目前一般连锁企业的供应商都有几千家）、下游门店进行商品采购、配送分销和业务管理，具有高度的商品经营权，尤其是严格执行总部采购政策和配送分销政策，并对上游和下游商品账（业务账）负责；门店作为连锁企业与顾客沟通的最直接桥梁，严格按照连锁体系服务标准和商品销售政策不折不扣地行使销售职能，并控制好各项销售费用开支，做到精打细算。

那么从连锁经营组织部分和上下游协同关系，我们就不难理解：连锁企业每一个组成部分全部围绕商品经营展开，企业经营规模越大，对商品经营管理的要求越高；商品经营效率越高，对现金管理和财务需求也就越高。因此，作为商品品类管理和财务管理最直接体现的部门——配送中心，就更加需要强化这两项管理；配送中心作为整个连锁企业的利润中心，也需要建立专门的商品品类管理部门，通过赋予该部门完善的商品管理功能和业务账管理功能，使之发挥出配送中心的核心经营功能。

我们知道，随着经营规模的扩大，连锁企业一方面要强化连锁经营操作的规范化和标准化，另一方面又要各个部门运作的精细化和专业化，因此，下面就从连锁经营的规范化和专业化原则，进一步解析如何通过各部门的专业化和规范化来强化配送中心经营功能。

总部管理，它是连锁企业的大脑中枢，从管理上，需要进一步明确对连锁体系人事行政管理和决策，财务管理和决策，促销管理与决策，尤其强调是财务管理和促销管理。

配送中心作为连锁体系的经营单位，需要突出经营功能，那就是对商品的采购和分销。按照其经营职能，总体上分成三个部分：

1．采购中心。采购中心是连锁体系的采购管理部门，负责商品供应商的选择、谈判、商品购进和厂商协调等，对其专业化要求是供应商的选择和引进、商品价格谈判、商品开发和市场调研、采购订单的执行等，因其活动更多是体现在“动”，故其市场调研多，出差频率高。

2．物流中心。物流中心属于配送中心的货物储运部门，如果连锁企业借助的是第三方物流，那么连锁企业就应该设置物流配送管理部门，负责对商品储藏、运输管理和物流费用考核、结算。现在多数连锁企业都将不是对主营业务的物流配送进行外包，但不管怎样，商品货物的科学储藏和及时准确被配送到位是对其专业化的根本要求。

3．商品管理中心。从采购中心和物流中心的功能和专业化上看，前者强调采购商品价格低，畅销，采购执行效率高；后者是强调送货快，准确，物流费用低。这两者都是最好的执行者，但对配送中心的经营功能承担不了全部的责任。从当前大多数连锁企业的分工看，采购中心和物流中心承担了配送中心全部的经营工作，经常出现工作“越位”，穷于应付。由此看来，配送中心强大的经营功能应该由一个衔接整个供应链的部门去承担，这个新的部门就是以商品品类管理为核心，实现采购决策与采购执行相分离，配送决策和配送执行相分离，在配送中心授权下对商品账负责——商品管理中心。

商品管理中心，隶属于总部配送中心，专门负责商品品类管理、配送业务经营的部门，按照专业化分工和供应链业务管理模式，其应该具有三大功能，一是商品品类管理。包括商品市场属性的界定；商品编码和维护；优势商品、滞销商品、新品跟踪管理；供应商优化和合同管理；采购价格维护和管理；市场资源筹划；更高级功能的实现（如，采购计划制定，下达采购订单，督促采购中心订单执行）等。二是业务账（商品账）管理。包括商品账登记管理；供应商发票微机核对和编辑；供应商代销商品的结算单整理；门店配送发票编辑；与财务中心进行配送中心应收应付账核对；门店信用额度控制等。三是配送订单管理。包括新开门店商品配置和门店商品表管理；主动配送和门店请货处理；配送价格维护和管理；缺货反馈和督促采购；门店销售计划处理；配送物流管理和第三方物流结算、考核；库存控制；销售分析报表。

如何解决配送业务部门与财务间的“越位”

配送业务部门与财务的“越位”主要体现在对“两本账”的管理的“越位”上，也就是说配送业务部门只管公司的业务商品账，而公司财务中心只管理公司的商品财务账，也就是应收账和应付账，不能越俎代庖去“帮助”配送业务部门去记业务商品账。

商品管理中心是连锁体系业务商品账管理的最佳部门，易于使企业实现整个供应链管理优化，形成各组成部分的分工和协作。它与公司财务中心的关系在账务处理上是上下流程的关系，一般也理解为平级关系，也就是说商品管理中心先整理与厂家、门店能标明商品流动价格和数量的往来单据，然后根据这些单据的按时按量的快速流转，匹配和编辑商品发票，待载有商品明细的单据和发票及时编辑好后，准时（流转规定时间）送达财务中心，财务中心根据信息系统传来的商品账明细，仔细核对发票和业务商品账匹配情况，无误后，记当月应收、应付账。

下面将通过与供应商、门店单据的流转和实际操作来进一步理解二者的关系：

连锁企业与供应商的采购业务商品账和应付账管理 1．向供应商下采购订单：采购中心根据商品采购计划和日常性缺货下采购订单。

2．供应商送货：供应商送货到订单指定地点，订单指定地点接“三单一票”按照订单要求入库，这三单是：连锁企业《采购订单》、《供应商发货单》（或叫随货同行单）、《委托发运单》。一票为供应商开的这批货的发票（有的代销商品，一般不跟票，待商品销售出去后，再开票结算）

3．订单接受地点的仓库或门店验收入库：物流中心的验收人员按照操作规程仔细验收，根据三单清点实物，如果有差异，可按照既定收货规则处理。

4．商品管理中心处理采购商品账：商品管理中心根据仓库或门店送达的三单一票，对照信息系统（实收货信息已通过仓库录入微机）进行《实收单》和发票核对编辑，也就是将实收货明细和供应商发票明细相匹配，并将发票号和相对应的《实收单》号进行匹配，匹配后，商品管理中心将发票和《实收单》的另一联交到财务中心，自己将《实收单》、《供应商发货单》、《采购订单》装订成采购商品账本，每月末附以“当月采购商品账汇总单”形式进行装订，确保本月采购商品账和财务当月应付账无误。有的发票不能及时到达的，都以商品暂估入库在财务中心账上体现，不会影响企业财务核算。

5．财务中心根据采购商品账及时处理应付账：财务中心在接到商品管理中心转来的已编辑过的发票和《实收单》，进行信息系统有关信息核对。月末财务中心装订《实收单》和匹配的发票，附汇总凭证。

从以上流程看，商品管理中心和财务中心都要每天按《实收单》收货，并对应处理采购商品账和应付账，形成过程中的及时平衡，这样就避免月末或者季度末账务不平的问题，也避免了与供应商因大量地出现账务不平而对账。也就做到了供应链条上的货、单、票的时时平衡。

由于采用的是单据的负数来表示反向流程，因此对于采购中心退供应商货物，其处理和采购商品流程和单据相同，惟一不同的是连锁企业退货时要加开退税证明，进行相应商品的退税。为了避免办理退税，有的连锁企业与供应商通过调换货的方式处理。这样虽然简化了退税手续，业务处理也较简单，但是双方账务处理相对较麻烦，因此笔者建议尽量少采用这种办法。

连锁企业与门店的配送业务商品账和应收账管理这里说的配送业务账是指配送中心配送给财务独立核算单位、自负盈亏门店的商品账，应收账也是对应这笔商品账而言的。这就是说，连锁企业对于加盟店的配送都是总部向连锁店销售；对于具有独立财务核算单位的直营店，配送商品也被视为总部向其销售商品。

1．门店自动请货和总部主动配货：根据销售计划和总部的配送计划，门店对于自己的商品补充，一般采取门店自动补货和总部主动配货两种，惟一区别的是，前者自己开《补货申请单》，通过电脑传送到配送中心（区域配送中心），总部配送中心审核并开《实际发货单》；后者是总部根据门店销售情况和配送计划，按照门店库存，主动开出重点商品的《实际发货单》。

2．第三方物流或者物流中心配货并发送：仓库发送点根据商品管理中心开出的《实际发货单》（配送单）迅速备货，并开《仓库商品发运单》，记出库。货物送达后，门店收货确认，门店迅速开出商品《门店实际收货单》，签收记账，将《门店实际收货单》一联交物流中心送货人员捎回总部配送商品管理中心。

3．商品管理中心整理《实发单》和《门店实收单》开商品配送发票：门店收货确认后，信息系统自动减掉总部配送中心库存，增加门店库存。或者从“在途商品”转入“门店库存”，这时，总部配送商品管理中心便可记总部配送商品账，然后根据实际配送商品明细开配送发票，形成应收账，待物流中心将确认后的《实发单》和《门店实收单》交到本处后，和发票存根整理在一起，待月末装订。

4．商品管理中心将《实发单》和《门店实收单》、发票存根核对齐后交财务中心：财务中心根据交来的两单一票对照信息系统，进行审核，无误后入应收账。商品管理中心月末整理“两单一票”并装订，附以单据装订凭证。

整个配送商品账管理流程和应收账管理流程，都建立在单据及时传递和完备的信息系统基础上，出现差异时，建议不要在原单据上直接修改，而是通知配送商品管理中心重新开表明差异实发单进行调整。