如何提高员工敬业度

如何提高员工敬业度（精选6篇）

篇1：如何提高员工敬业度

员工流动是职场中再正常不过的现象，随着公司的发展壮大，公司吸纳应届毕业生，让他们供职于各自的专业领域以积累工作经验。有些应届生对待工作兢兢业业，有些在成为高管后便提出离职，而有的则选择继续为公司效力。我们正处于一个瞬息万变的世界，每一批新员工都有不同的期望与需求。

个人期望和需求与员工敬业度息息相关，而员工敬业度则直接反映员工的工作满意度。较高的敬业度有助于企业更好地保留人才从而取得理想的财务业绩。根据怡安翰威特(Aon Hewitt)最近一份关于“亚太区最佳雇主”的调查报告显示，即使包括受到经济危机影响的-在内，“最佳”雇主的利润增长率也比“其他”企业整整高出一倍

对员工的敬业程度进行分析有助于改进公司的人力资源策略和管理策略;但是，这些策略的改善应与员工的期望与需求密切关联。对于亚洲的新兴市场而言，上述策略的重心越发转移至“Y时代(80后和90后的年轻人)”员工期望与需求上。正如中国与印度的员工年龄金字塔清晰地表明：“Y时代”员工正日益成为当前劳动力市场的主力军

我们的“最佳雇主”研究充分佐证了独立评估人所说的“最佳”雇主与“其他”雇主在员工敬业度方面存在的巨大差距。员工的整体敬业度呈现出两种不同的模式。一种是随着员工年龄的增加而出现简单线性增长;另一种是员工在工作初期表现出较强的敬业度，但在职业生涯的中期有所降低。

新加坡的员工敬业水平具备如下特点：20岁以下员工的敬业度很高，30-40岁阶段则有所下降，40岁之后呈回升趋势。相反，中国的员工敬业度则是随着年龄增加而呈现出线性增长，虽然应届毕业生的敬业度非常低，但是随着年龄的增长呈现大幅上升态势。

“最佳”雇主的员工敬业度分值远远高于“其他”雇主。同时，由于“20岁以下”和“20-24岁”员工群体的敬业度分值大幅度上升，许多亚洲国家目前在员工敬业度方面呈现下降模式而非线性增长模式。这表明“最佳”雇主对待Y时代员工的方式是其保持较高敬业度的决定性因素。“最佳”雇主与“其他”雇主在不同年龄段员工敬业度方面的最大分值差。

“其他”雇主20岁以下员工敬业度分值与“最佳”雇主相差30分，而55岁以上员工的分值仅相差16分，几乎为前者的一半。

年轻与年长员工的关注点差别

虽然员工之间存在明显的共同关注点——例如，除了最年长的员工，其他员工对“整体薪酬”的打分列为敬业度分值倒数第三——总体来说，员工的关注点会因年龄的不同而区别甚大，

年轻员工群体对“人才保留”与“整体认知度”驱动因素的打分较低，这些员工承认他们时常会考虑另谋高就并认为人力资源部不能对其工作给予适当的认可。中年员工群体普遍关注的是“整体福利”，因为这部分员工已经组建家庭，需承担更多的责任。年长员工群体在所有与“人才/人力资源”相关的一系列问题上打分最低—整体而言，年龄较大员工群体对于公司政策更为挑剔，而对个人薪酬的关注程度则相对较低。值得注意的是，上述模式适用于亚太区所有国家，唯一区别体现在“公司对待反对意见的态度”。

Y时代员工希望人力资源部能够满足其具体需求。怡安翰威特于20在中国开展的一项以“Y时代”为主题的研究表明，大部分年轻人认为“Y时代”在社会与文化方面与上一代存在显著差异，所以他们也应该受到区别对待。

提高年轻员工敬业度重要吗?

提高年轻员工敬业度对整个公司实现较高的敬业度是否重要?或许有人会质疑说，这种力求年轻员工满意的努力是否会因为他们的突然跳槽而变成是一种时间和资源的浪费，但事实上，“最佳”雇主对待年轻员工及优先满足其需求的方式对其整体敬业度分值的提高具有决定性作用。“最佳”雇主为员工提供一个轻松的工作环境，提高了人才保留度和员工的整体敬业度。

麦当劳位于新加坡的分公司多次被怡安翰威特评为“最佳雇主”。该公司的人力资源经理Shaun Ee认为满足年轻员工的要求与提高年长员工的敬业度同等重要。“就我们公司而言，我们在保留年轻员工和年长员工方面所投入的时间是相同的。我们并不认为年长员工就一定会在公司工作得更久。”Shaun也认为提高年轻员工的敬业度将对整个团队的工作幸福度产生“瀑布效应”，因此他建议：如果年轻员工的敬业度较高，则年长员工会更乐于在中国环境中担当“父亲式”角色，从而提高员工整体的精神风貌。(详见麦当劳案例研究“制定适合年轻员工的人力资源政策与激励措施”。)

结论

世界在发展，人们的生活方式与处事态度也会随之改变，然而职场上发生的变化尚未引起足够重视。人力资源政策和激励措施并未考虑到新一代员工的思维特点，往往只是维持现状，因为公司一般会认为将年轻员工的低保留率控制在预期范围之内便是可以接受的。但其实他们是忽略了Y时代员工的时代特征，公司并不能保证惯用的人力资源程序适合不断成长的新一代员工——即使到了40岁，“Y时代”员工也将不断寻求自我增值，与新兴科技接轨。

因此，提高员工整体敬业度的关键在于充分考虑新一代员工的思维特点并对人力资源政策进行相应调整，以满足不同年龄阶段员工的具体需求并适应其价值观。怡安翰威特亚太区最佳雇主研究表明，“最佳”雇主与“其他”雇主的高低就在年轻员工的幸福指数：“最佳”雇主是那些能够真正与年轻员工进行有效沟通的公司。

篇2：如何提高员工敬业度

感到自己被公司重视且公正对待。就像马斯洛所说，在满足生理和安全需求前，我们无暇顾及其他更高的目标——在职场也是如此。

第二个层次即为敬业度。敬业的员工感到自己在一个很棒的团队里、在工作中有自主权、每一天都学习成长且为公司带来改变。

在此之上，研究认为敬业度最高的员工是那些受到鼓舞且能在公司实现自我价值的员工。他们被公司目标鼓舞，认为自己的个人目标和公司目标高度一致。

研究人员访谈了全球300多位公司高管。他们要求受访者根据自己对员工产出的印象来评价不同类型员工(对工作满意的、对工作不满意的、敬业的、受鼓舞的)的工作产出。

他们发现，若是以满足的员工的工作产出为基准(100分)，敬业的员工的工作产出为144分，而受鼓舞的员工的工作产出则高达225分。

也就是说，2.25名内心满足的员工，其工作产出才相当于一位受鼓舞员工的`工作产出。

那么，公司应该如何提升员工的满足感、敬业度甚至对公司的热诚呢?

企业培训机构Virtuali联合创始人兼首席执行官Sean Graber认为，要想提升员工敬业度，

就要先从了解员工着手：公司应该先从员工的认知、工作表现及对公司业绩的影响这3个方面考量员工，再决定如何提高员工的敬业度。

通过调查问卷与采访形式考察员工在这6个方面的认知：公司文化、工作职责、晋升、公司领导力、管理和整体工作回报。

与此同时，还分析员工自报的6个方面的行为表现：努力程度、个人发展、公司忠诚度、休闲娱乐、人际关系和性格特点。通过比对认知和行为，研究提出了9种员工敬业度原型。

如何参考这张员工敬业度原型表?我们以员工A和员工B来举例说明。

员工A对他的经理有积极的看法，但他的工作并没有尽到全力、拒绝帮助同事，也无意接受学习和职业发展机会。

这样我们就知道员工A可能是一个“顽劣者”，需要公司对他做正面引导。

而员工B是一个工作兢兢业业的员工。他总是花比别人更多的时间在维护客户关系上。

篇3：如何提高员工敬业度

研究表明, 企业员工的敬业度如何, 对企业生产经营有重大影响, 员工越敬业, 房地产企业就越具有创新力, 工作效率就越高, 赢利能力也更好。Towers Watso做了关于公司敬业的职工将带来的收益的调研:该研讨对50家跨国公司, 职工敬业度高的公司与职工敬业度较低的公司相比照, 这项研讨表明, 职工敬业度较高的公司经营收入增长了19%, 而职工敬业度较低的公司经营收入则下降了32%。可见, 房地产企业员工的敬业度对公司的发展至关重要。

目前总的来看, 有很多房地产企业在加强员工敬业度上表现不佳。本文致力于探求房地产企业员工敬业度提升的驱动因素, 并提出相应的对策, 期望对房地产企业有一定的帮助。

二、现阶段房地产企业整体敬业度不佳原因探析

现阶段房地产企业员工敬业度总体较低, 原因是多方面的, 主要有:

1. 从员工个人角度分析。

(1) 员工需求层次差异。每个人都潜藏着不同层次的需求, 在不同的时期表现出来的对各种需求的迫切程度是不同的, 房地产企业员工也不例外。美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中提出需求理论。该理论将需求分为五种, 分别为:生理上的需求, 安全上的需求, 情感和归属的需求, 尊重的需求, 自我实现的需求。五种需要象阶梯一样从低到高, 按层次逐级递升, 但这种次序不是完全固定的, 可以变化。 (2) 员工个人沟通和交流能力。在不同的职场、不同的工作环境, 人们的交际是无时无刻都要发生的, 没有人际间的来往, 个人得不到发展, 房地产企业集体得不到长进, 可以说人际交往严重影响着房地产企业员工个人的职业生涯发展。

实际上, 员工交流是双方互相作用的。其影响也是重大的, 处理得当, 房地产企业蒸蒸日上;员工关系相处不当, 极易产生矛盾, 引发工作上和工作外的冲突, 致使个人情绪低落, 工作态度恶化, 工作效率低下, 降低员工在组织内继续工作的意愿。虽然员工关系问题属于员工自身因素, 由员工个人与其他员工自身特点所决定, 但房地产企业可以通过员工关系干预, 减轻避免员工之间冲突的发生, 缓和员工间的矛盾, 尽量规避由于员工关系差导致的工作效率低下, 杜绝由员工关系导致的离职和敬业度下降问题。

2. 从房地产企业角度分析。

(1) 企业薪酬制度。在日益激烈的市场竞争条件下, 房地产企业的竞争已经由一般的价格竞争、质量竞争、品牌竞争、资本竞争, 发展到企业核心竞争力的竞争, 而核心竞争力的获取、保持, 始终离不开人才。吸引和保持优秀人才已经成为国内众多成功房地产企业的共识, 即便是国内房地产企业翘楚万科, 也丝毫不掩饰自己对优秀人才的渴求, 面对越来越激烈的人才竞争环境, 员工的薪酬变化往往是员工重新进行职业选择的开始。所以, 管理者应该对此保持高度的警觉, 随时关注薪酬变化给员工带来的影响。

薪酬问题是影响员工敬业度的重要因素。公平、合理的薪酬制度可以极大程度地鼓舞员工工作的积极性、留住人才, 尤其是那些出类拔萃的员工, 同时还能吸引外部的优秀人才。反之不合理的薪酬制度会极大地影响员工的工作态度和积极性, 导致员工精神不振、不会尽心尽力地投入工作, 从而将更多的精力投在抱怨、怠工、寻找其它发展机会上去。一旦出现这种情况, 恶劣影响将会从点发展到面, 导致更多的员工离职, 企业人力资源进入恶性循环。笔者认为, 薪酬水平是建立忠诚度的基石, 在薪酬水平保持在适当的范围内, 即对内公平合理、对外具有竞争性时, 才有基础去培养和提高员工忠诚度, 其他影响敬业度水平的因素才会产生作用。 (2) 企业文化。企业的灵魂在于人, 人的灵魂在文化, 企业的进步与人的进步某种意义上说是同时的。有效增强房地产企业的核心竞争力, 必须要通过营造先进的企业文化。

房地产企业文化是一种管理文化, 它是企业的价值观念和制度模式, 以及品牌理念、营销方式的文化提升和凝练。房地产业需要利用战略人力资源来管理员工, 加强以价值为导向的企业文化建设, 将人力资源管理与企业文化建设紧密结合起来, 用人力资源管理来为企业文化提供实践支持, 同时利用企业文化来提升人力资源管理的作用。企业所倡导的文化一旦被企业员工共同认可后, 它就会成为一种黏合力, 从各个方面把其成员聚合起来, 从而产生一种巨大的向心力和凝聚力, 员工就会被这种理念所驱使, 自觉自愿地发挥潜能, 为企业更加努力、高效地工作, 使员工在心中产生对企业组织的高度认可和赞赏, 对企业产生归属感, 对组织的敬业度也就会自然而然的提高。 (3) 企业工作环境。尊重人, 为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境, 是企业成功的首要因素。万科地产总经理助理杨彦表示万科地产工作环境和企业文化对留住人才是十分重要的, 这也是万科特别吸引人才的特点之一。

现实中工作环境包括硬性环境和软性环境两方面。硬性环境是指良好、舒适的硬件工作条件, 这对于工作者而言是非常重要的。而软性的环境则指融洽的同事、上下级关系和方便、畅通的交流渠道, 广义上也包括企业文化、企业合理的规章制度等。如果企业不重视员工工作环境的改善和治理, 长此以往, 员工对企业的敬业度将被恶劣的工作环境一点点消磨, 员工离职的可能性将无疑地增大。

4. 企业领导和管理水平。

时至今日, 企业管理发展, 已经由单纯的管理行为上升到了艺术的高度, 企业的领导、管理水平影响着员工的敬业度, 优秀、人性化的管理制度在员工眼中反映出企业的实力和整体形象, 同时能够使员工感到被企业重视和尊重, 这样的房地产企业便容易得到员工的认可, 即便其他房地产企业的薪酬或者其他条件较好, 员工也会更多地考虑在一个管理规范, 尊重员工利益、心情舒畅的地方工作。而管理混乱无章、毫不站在员工角度出发的组织, 即便能够在眼下留住员工, 但是得不到员工的忠诚, 离职只是时间的问题。

三、如何提升房地产企业员工的敬业度

员工的敬业度, 跟他在企业中得到的成长机会、工作成就感、企业发展前景、团队氛围、薪酬福利有关。房地产企业要想提升员工敬业度, 可以着重围绕着这几个方面去做:

1. 完善薪酬福利制度。

高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明, 重要的不是员工所获薪酬的高低, 而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可, 令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。归属感对员工的敬业精神有关键性的影响, 其中心理奖励是至关重要的, 对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助企业实现目标很重要。

员工对薪酬体系的满意程度越高, 员工在工作中就会更加爱岗敬业, 否则会是对敬业度的打击, 对高敬业度员工的心理造成挫折感。因此, 为提高员工敬业度, 房地产企业完善公平合理的薪酬制度势在必行, 合理的薪酬福利制度, 是保证员工高效率、高度敬业的坚实后盾。

2. 给以人性化管理。

现在每个房地产企业都致力于追求实施人性化管理, 人性化管理不能被理解成为讲情面的管理, 这种讲情面的管理可能彻底毁掉企业的管理工作。讲情面的管理从长远腐蚀了管理工作的严肃性和合理性, 有害于企业生存与发展。而人性化管理则是可以接受员工犯错误, 同时会告诉员工为什么错, 会给工作带来什么坏处, 怎样做更好。人性化的管理是建立在以人为本、尊重员工的基础上而来的, 给人带来的是快乐、被尊重和希望长远合作的感受而不是痛苦、被贬低和不被重视。

尊重是房地产企业解决许多问题的最好途径, 平等对待员工、尊重员工, 会提高员工敬业度, 留住员工心。在这种环境下的员工往往不会害怕被责备而逃避承担错误, 而会愿意承担责任, 时常进行自我批评, 这样的环境是轻松的, 因为企业不会因为你犯下的错误而对你排斥, 相反会包容和帮助你成长, 更有利于增加员工的归属感, 增强员工敬业度。

3. 强化企业文化建设。

企业文化对于企业来说如同一种价值思想体系对于人的作用一样, 是极其重要的, 这种价值体系不仅影响和指导企业发展路径和作为方式, 同时影响组织内部员工的行为和思想。企业文化对于一个优秀的企业来说是一种无形的资产和精神动力, 企业文化的建设最重要的作用在于对员工的影响, 好的企业文化能够在精神层面上使员工汇集一点, 长久以往会转变为员工自身的思想价值观, 与企业精神一致, 从而建立心理上的共识和契约, 继而产生持续的敬业度。

4. 营造良好工作环境。

企业要致力于满足员工追求舒适的工作环境, 可以说除了家庭之外, 员工停留时间最长的地方就是自己的工作环境。毫不夸张地讲, 工作地点就是员工的第二个家。工作环境不一定要求豪华, 而是舒适得体, 能使员工感到环境与自身价值和岗位能够相互匹配, 从而在心理上接受而不至于产生厌恶和抵触。

员工工作环境的改善要掌握普遍性和特殊性相结合的方法。普遍性在于对全体员工可以享受的设施设备进行改善, 整洁的工作地点, 干净明亮的办公场所等, 而特殊性在于针对各个岗位的具体需求配备, 必要时更换新设备。

总的来说, 房地产企业管理者应该根据企业自身的实际情况, 参考使用上述做法, 并将它们应用到实际工作中去提高员工的敬业精神, 增强企业发展的后劲。

参考文献

[1].[美]亚伯拉罕·马斯洛.人类激励理论[M].山西经济出版社, 2005

篇4：如何提高员工敬业度

【关键词】 敬业度 组织因素 途径

引言

2010年，FESCO对中国企业进行了一次敬业度调查。此次调查根据员工对“工作”和“组织”的正面评价程度，将员工分为敬业者、比较敬业者、从业者、怠业者、不敬业者五类。调查结果显示，目前我国仅有21%的员工属于“敬业者”，他们能够对所从事的工作和所服务的组织做出积极评价[1]。

1. 敬业度的定义及对绩效的影响

美国盖洛普公司认为，敬业度是“在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工作为自己所在单位的一分子，产生归属感和主人翁责任感。”韬睿咨询公司认为敬业度是员工帮助企业成功的意愿和努力的强弱程度。翰威特咨询公司认为“员工敬业度衡量的是员工乐意留在公司和努力为公司服务的程度。”尽管对敬业度的说法不一，但强调的共同点是：员工的敬业度实际上指的是员工在行为、认知、情感和态度方面对企业的一种承诺和投入程度，具有高敬业度的员工通常会全心全意的投入工作，并且积极主动的付出额外的努力来对公司的经营进行正面的影响。

盖洛普公司的研究认为，与敬业度低的组织成员相比，敬业度高的组织成员其工作满意度更高[2]。Schaufeli等的研究结果显示，敬业度与离职意愿呈显著的负相关，并对工作资源与离职意愿的关系具有显著的中介作用[3]。Kahn指出个体的敬业度与其工作绩效应存在显著的正相关。由此可见，员工敬业程度对其个人绩效有着重要的影响，敬业度高的员工其工作满意度比较高，其离职意愿比较低，工作绩效比较高。

Harter等的研究结果表明：员工敬业度与顾客满意度、生产力、利润率以及单位总体绩效等组织结果变量均存在显著的正相关，并与员工流失率和事故发生率存在显著的负相关[4]。Salanova等的研究也认为，员工敬业度会提升组织的服务氛围，进而提升员工的工作绩效、顾客满意度及忠诚度。另外，研究表明，敬業度高的员工忠诚度也高，其流动率普遍偏低。由此可以得出，员工敬业度对企业有着重要影响。

2. 研究框架和方法

2.1研究对象

本研究抽样选择J企业17个部门35个员工发放问卷，实际收回问卷32份，剔除2份无效问卷，实际有效问卷30份。

2.2问卷设计

本文通过对大量有关敬业度影响因素的文献研究，设计了有针对性的调查问卷《员工敬业度调查问卷》。问卷包括两大部分，第一部分：个人基本情况调查。主要包括工作年限、所在部门、学历三方面内容。第二部分：员工敬业度调查。具体分为敬业度调查（1-12）和影响因素调查（13-34）。对每一题项采用五点量表来衡量，分别用：1表示非常不同意，2表示不同意，3表示不确定，4表示同意，5表示非常同意。被调查者只要从数字1-5中圈出一个合适的数字来回答对工作的总体感受即可，再通过计量分析得出结果。

2.3 研究工具与方法

本文研究的重点是找出影响企业员工敬业度的组织因素，主要采用SPSS软件中的相关分析进行分析。首先对问卷题项进行信度分析，然后对相对应的影响因素进行相关分析。

3. 影响员工敬业度的组织因素分析

3.1信度分析

本文采用目前最常见的Cronbach Alpha系数检验调查问卷的信度。SPSS软件Cronbach Alpha系数检验显示，调查问卷的信度是0.9333，信度很好，是合理的调查问卷。

3.2相关分析

3.2.1企业文化与员工敬业度相关性明显

** Correlation is significant at the 0.01 level （2-tailed）.

在0.01的显著水平上相关系数为0.610，说明员工对企业文化的认同及对公司的归属感，对公司发展的信心对员工的敬业程度有着很明显的影响。

3.2.2组织的管理制度与敬业度之间相关性明显

** Correlation is significant at the 0.01 level （2-tailed）.

在0.01的显著性水平上组织制度的合理性与员工敬业度的相关系数为0.680，这说明组织的管理制度对员工的敬业度有很大的影响，合理、系统、持续的组织管理制度能激发员工工作的积极性和主动性，提高员工的敬业度。

3.2.3薪酬体系与敬业度之间相关性明显

** Correlation is significant at the 0.01 level （2-tailed）.

在0.01的显著性水平上薪酬福利待遇与敬业的相关系数为0.759，这证明薪资福利待遇的水平对企业员工有很大的影响。薪酬福利不仅是满足员工生活和工作的基本需求的需要，而且还是企业对员工所做贡献的尊重，是衡量员工业绩大小的重要指标，令人满意的薪酬福利待遇能激发员工工作的积极性和主动性。

3.2.4职业生涯管理与员工敬业度之间相关性明显

** Correlation is significant at the 0.01 level （2-tailed）.

在0.01的显著性水平上职业发展规划与敬业的相关系数为0.618，这证明组织设计的职业发展规划对员工有很大的影响。企业是否重视员工的职业生涯规划，是否做到人岗匹配是影响员工敬业的重要因素。

3.2.5直接领导与员工敬业度之间相关性明显

* Correlation is significant at the 0.05 level （2-tailed）.

在0.01的显著性水平上直接领导与敬业的相关系数为0.445，说明直接上级的管理水平对员工敬业有很大的影响。员工对直接上级的管理水平的满意程度会在一定程度上影响员工的敬业度。

3.2.6人际关系与员工敬业度相关性明显

** Correlation is significant at the 0.01 level （2-tailed）.

在0.01的显著性水平上人际关系与敬业的相关系数为0.689，说明人际关系的好坏对员工敬业度有着很大的影响。员工需要有良好的人际支持环境，一个安全的、合作性的环境会促使员工更加敬业。

4. 提升员工敬业度的途径

4.1营造以人为本、共同学习的企业文化

企业文化是在一定社会历史条件下，企业在物质生产过程中形成的有企业特色的文化观念、形式和行为模式。企业文化对员工敬业度有着重要的影响，企业要建设以人为本、共同学习的企业文化。在企业文化建设中首先要确立员工是企业最重要的资产的价值观，创造一个尊重员工、尊重人才的文化氛围。再次要认识到只有员工的不断学习进步才会带给企业不断的发展，要在企业内部树立共同学习，共同进步的氛围。最后，企业要努力营造良好的工作环境，使员工在舒适的环境中工作，使员工对工作的投入度增加，提高员工的敬业度。

4.2建立规范化的组织管理制度

企业规范化的管理制度，即是员工行为规范的准绳。规范明确的管理制度能增加员工的安全感和满意感，从而提升其敬业度。企业在建立规范化的组织管理制度的过程中，应做到以下几点：首先要考慮到企业内部的具体情况，再次要征求员工的意见，并采纳合理的建议；最后在实施过程要保证制度的执行力。

4.3构建公正且具有竞争力的薪酬体系

企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度，保证员工合理的经济收入及其增长，对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性具有重要作用。企业在制定薪酬福利政策时，要注意对外具有竞争力，对内具有公平性。企业可以采用以下措施：首先有机地结合企业绩效与员工绩效，在确保公平原则的基础上，使薪酬水平与公司的经营状况紧密地结合起来；其次对员工的工作业绩给予及时的认可，通过不同的认可方式对员工表示认同以建立员工的成就感，提高敬业度。

4.4实施以员工为主的职业生涯管理措施

对于员工来讲，在现有的工作已经能够熟练完成的情况下，都会追求职业发展的机会，自身的发展进步已经成为衡量他们生活和工作质量的一个重要指标。企业应当帮助员工获得职业发展的机会，以提升其敬业度。首先要充分了解员工，根据企业的实际情况，分析确定企业的战略目标，结合企业员工的现状，制定员工职业生涯发展规划，并提供各种帮助使员工不断进步；其次要随时关注员工的工作表现，重视员工的进步和工作业绩，及时地给予表彰和鼓励；第三要帮助员工确定自己的职业发展目标，并使其职业目标与企业发展目标有机地结合起来；第四要制定培训计划，为其创造系统学习、锻炼提高的机会，提高员工的工作技能；第五要在企业内部建立晋升通道，使员工明白怎样才能达到自己的职业目标；最后组建畅通的信息交流平台，企业通过信息交流平台与员工进行有效的沟通，了解员工真正的职业发展需求，将员工个人的职业发展目标同企业的发展目标结合起来，从而在帮助员工实现其职业目标的同时，完成企业的发展目标，实现双赢。

4.5选拔优秀的管理者和加强管理者自身管理水平的培养

员工在工作中，接触最频繁、时间最长的就是其直接领导者，直接领导者的人格魅力和管理水平直接影响员工的士气，进而影响员工的敬业度，对员工敬业度的提高起着十分重要的作用。因此企业要做好优秀管理者的选拔工作和培养管理者自身管理水平的工作。企业在选拔优秀管理者的过程中要做好以下工作：确定管理岗位详尽的职位说明书，根据职位说明书的要求进行人员选拔，在符合要求的候选人中优先考虑敬业度较高的人员。企业在加强管理者自身管理水平的培养中应注重以下几个方面的工作：培养管理者与员工就企业的愿景和目标进行沟通的技能；培养管理者有效激励下属的能力；提升管理者自身较高的敬业度；培养管理者沟通交流的能力；培养管理者充分授权的能力。

4.6完善企业内部的沟通与交流机制，营造和谐融洽的工作氛围

良好的人际支持环境会促使员工更加敬业，而建立一个有效的沟通机制对企业内良好的人际关系建立有重要意义。员工通过各种沟通渠道与企业的管理层及相关部门进行沟通交流，不仅能使员工明确自身的发展方向，还能充分调动员工的积极性。同时员工之间的沟通使员工能够真诚合作、互相帮助、积极向上，营造一个和谐融洽的工作氛围。要完善企业内部的沟通与交流机制，应做到以下两个方面：首先，要营造交流沟通的氛围，上下级、不同部门、不同岗位等级上员工之间的交流和沟通都必须要保持畅通无阻；最后，提供有效沟通的渠道，如设立总经理意见箱，利用公司的宣传栏或内部网络平台等。

参考文献：

[1] FESCO. 谁最敬业？--2010中国员工敬业度调查报告[J]. 职业，2011（1）： 70～71.

[2]Demerouti E，Bakker A B，de Jonge J，et

a1.Burnout and engagement at work as function of demands and Control.Scandinavian Journal of Work Environment and Health，2001，27.

[3]Schaufeli W B，Bakker A B.Job demands，job resources and their relationship with burnout and engagement：A multi-sample，study.Journal of Behavior Organizational，2004，25（3）.

[4]Hatter J K，Sehrnidt F L，Hayes T L. Business-unit-level relationship between employee satisfaction，employee engagement，and business outcomes：A meta-analysis.Journal of Applied Psychology， 2002，87（2）.

[5]曾晖，韩经纶. 提高员工敬业度[J]. 企业管理，2005（5）： 99～101.

[6]潘鑫，王奋. 餐饮企业员工敬业度影响因素分析[J]. 中国民营科技与经济，2008（5）： 78～79.

[7]张培峰. 从组织文化看员工敬业度[J]. 中外企业文化，2009（3）： 25～27.

作者简介：田慧君（1987-），女，河南许昌人，硕士，主要研究方向：企业管理。

篇5：如何提高员工敬业度

2010-10-12 09:10:54来源:作者: 无 跟贴0条 分享到：QQ空间新浪微博开心网人人网

员工福祉是决定员工敬业度和保留员工的重要因素。企业对员工福祉的关心往往是决定员工敬业度和保留员工的重要因素。那么员工福祉具体是指什么呢？通常，员工福祉主要包含以下三个方面：

1）员工身体健康：例如企业为员工提供的体检、医疗保险、健身计划、营养安排以及健康信息等方面的福利；

2）员工心理健康：主要指员工所承受压力的程度、成就感、在工作环境中的安全感以及员工心理健康咨询等；

3）员工人际健康：包括员工在工作中是否得到了公平的待遇，能否很好的平衡工作与个人生活，以及企业对员工的关怀。

福祉影响着员工对工作的投入程度。当员工对工作的投入程度和企业提供的福祉都达到较高水平时，我们看到的是员工真正对工作的投入，这种投入往往是长期而可持续的；而当员工对工作的投入程度和福祉不成正比或两者都比较低时，我们则会看到一些与企业期望并不相符的结果。

企业需要不断发掘出更好的方式来为员工提供个人健康福利，同时保持企业文化的健康发展，以保障员工的福祉，提升满意度。

提高员工福祉及满意度的措施包括了解员工需求及其对福利的期望。企业可以通过问卷调查等形式来了解员工真正关心的福利，从中发现既有利于提高员工满意度，成本又相对较低的福利项目。此外，企业只有了解不同员工群体对福利项目相应的关注点，并由此提供具有针对性的福利，才能实现在控制投入成本的同时，仍保有较高的员工敬业度和满意度。从这一角度上来说，弹性福利作为一种企业福利整合优化的工具，能够帮助企业提高员工福祉，提升员工对福利的认知度和满意度。

弹性福利是提高员工福祉的有效工具

弹性福利是企业福利整合和优化的一种有效方式，它强调员工参与，并赋予员工对福利的自主选择权，可以让员工从一系列的福利项目中选择出最适合自己的福利。弹性福利在上世纪70年代起源于美国，起初是为了应对雇员结构变化（如女性雇员的增加等）而产生。在80年代，由于医疗保健费用的增长，企业对弹性福利计划的需求迅速膨胀。弹性福利目前在西方国家已非常普遍，近几年也开始在亚洲国家流行。在中国，根据韬睿惠悦2010年2月全球福利标杆数据库研讨会上所做的调研结果显示，弹性福利作为一种灵活的福利管理方法受到企业的欢迎：超过84%的受访者表示弹性福利是他们目前最感兴趣的福利项目。为什么越来越多的企业开始选择通过弹性福利对现有福利制度进行整合和优化？

原因在于弹性福利从根本上解决了福利成本与福利效用之间的矛盾。企业一方面需要基于财务的压力，对福利成本加以控制；而另一方面也希望能够提供具有市场竞争力的福利，提升福利对员工，特别是对关键人才的吸引力。如何在成本和效用之间达到一定的平衡？在经济发展和员工福利需求日益多样化的今天，如何在控制成本的情况下，最大限度的满足员工的福利需求？

弹性福利作为一种新的福利管理工具，为企业提供了解决这些问题的途径。通过弹性福利计划，企业能够将有限的资源集中于最能满足员工需求的福利项目；而员工通过对福利的自主选择，获得了满足其需求的福利，真正认知了企业提供的福利，加强了对企业的长期归属感，使福利成本价值最大化。弹性福利实现了企业和员工诉求上的双赢。

我们以如何更好的提供员工健康福利为例：针对不同员工对健康/保健福利的需求，企业可以通过弹性福利让员工选择最适合自己（包括家人）的福利项目，从而在有力保障员工健康福祉的同时提升他们对健康福利的认知度。

1）在身体健康福利方面，年轻的员工可能更希望企业提供健身方面的福利，而中年的员工则可能更希望享有门诊、住院、重大疾病、或体检等项目上的升级福利。在这种情况下，弹性福利可以让员工选择最为适合自己的医疗和保健福利项目及水平；

2）在心理健康和人际健康方面，企业也可根据员工的不同年龄层和需求，让其选择最为适合自己的假期、旅游、心理咨询、财务/法务咨询、子女教育等方面的福利项目，从而使员工能够保持良好的心理状态并能更好的平衡其工作与个人生活。

成功实施弹性福利的关键因素在中国市场的弹性福利实践中，成功实施弹性福利计划的关键因素包括：1）计划设计前有效的评估和调研；

2）计划设计从简单易行的计划入手，保障合理成本和现有员工福利平稳过渡；

3）员工、工会、管理层和外部服务商（如保险公司）等相关各方的有效沟通；

4）计划实施后高效便捷的福利管理。

在设计弹性福利计划之前，企业对员工福利需求和喜好的了解至关重要。企业需要了解员工希望获得哪些福利项目，以及员工是否愿意分担部分福利成本，并在此基础上，结合企业的成本预算，考虑需要增加或调整的福利项目。

企业可以从简单有效的设计入手，做好现有体系到弹性福利的接轨。从根本上讲，弹性福利计划并不是一个新的独立的福利计划，而是整合和优化企业现有福利制度的一种方式。在将现有福利计划纳入弹性福利体系的改变过程中，企业可以从可能对员工和成本造成的影响入手，在提高员工和管理层对弹性福利认同度的基础上，减少推行弹性福利的难度。有效的沟通也是决定弹性福利能否成功至关重要的一步。在人力资源部门与员工进行沟通时，要集中关注员工的体验并关注员工的思想变化，确保计划实施后，提高员工对福利的认知度和满意度。人力资源部门与管理层进行沟通时，应当强调弹性福利为企业提供的实际利益，使管理层了解到弹性福利的优点，从而获得管理层的支持。

另一个弹性福利计划成功运行的关键因素则是高效便捷的福利管理。这其中包括了对员工福利选择的管理，日常报销管理，对福利成本的管理，以及与第三方（例如保险公司）的信息交换等。

虽然企业往往在不稳定或变革时期才会重视提高员工福祉的问题，但对员工福祉的关心不应简单地被经济环境所驱使。关心和提高员工的福祉及满意度应成为企业文化的一部分，并充分体现于企业福利计划的制定、员工的培训和发展、以及员工是否能够充分享受工作与生活的平衡等方面。

如果能够根据企业自身情况并针对员工需求合理设计弹性福利制度，企业将在控制成本的同时，有效的增强员工福祉和满意度，提高员工的归属感和敬业度，并最终促进员工绩效及企业发展。

篇6：员工敬业度

水平

http://.cn2012年09月13日 12:05国企新闻网

作者：王平

最近，“员工敬业度”在企业管理界备受关注。不久前，多家国际管理咨询机构公布了有关员工“敬业度”或跳槽率的调查。其中全球管理咨询公司Hay(合益)集团(微博)2012全球员工有效性调研结果显示，2011年全球员工敬业度为66%，其中南美洲员工敬业度最高，为74%，亚洲员工敬业度仅63%，处在各地区的最低水平。令人担心的是，中国员工的敬业度比全球平均水平低15个百分点，仅为51%，与巴西、俄罗斯、印度几个“金砖国家”相比，是最低的，如巴西员工的敬业度高达73%。

在全球经济增长乏力，国内经济下行压力增大的背景下，对人力资源优势的充分发掘成了当务之急。贴着“福利好、待遇佳、工作稳定”标签的国企，一向被求职者视为工作首选。那么，求职者趋之若鹜的国企，员工敬业度又如何呢？国企该如何提高员工敬业度？《国企》杂志特邀众多管理专家各抒己见。中国员工敬业度为何这么低？

人大管理学院教授

刘昕：中国处于转型期

中国员工敬业度较低，原因有二：一是中国企业的市场环境不稳定，市场不健全，很多企业的机会主义行为比较明显，加上企业内部的人力资源管理水平较低，所以不具备形成高员工敬业度的各种条件，比如薪酬的内部和外部公平性、对员工的关心以及职业发展的重视、对员工的尊重和认可、良好的企业文化、变革型领导风格等等。二是中国正处于转型期，整个社会比较浮躁，社会价值观以及劳动者的个人价值观都比较混乱；劳动力市场缺乏明确的规范和秩序；劳动者的职业化程度比较低，相当一部分员工对企业存在一些不切实际的期望，员工为追求快速的收入增长等原因频繁流动和跳槽。Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：缺乏领导力

中国整体的敬业度比较低的原因分为内因和外因。

内因为当下处于社会转型期，社会变化急剧，贫富差距逐步加大，导致价值观的多元化、不稳定甚至模糊，价值追求和诉求存在巨大的差异，直接表现为员工对工作有着不同的态度和想法，热情和激情远不如多年前。外因有两方面。一是受到组织有效性的影响。组织的支持度直接影响到员工的积极性和敬业度。比如工作的时候希望得力工具的支持，需要有专业提升培训，需要团队的有效配合。没有支持，会严重挫伤积极性。二是领导力的影响。我们的研究表明，接近60%的各级领导者让员工有挫折感。这是个可怕的数字，十个领导中有六个会严重打击员工的积极性和工作敬业度。比如领导属于指令型，批评多，表扬少，不信任下属，不向下授权，不明确权责，下属仅能服从执行，严重遏制了员工的主动性。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：中国式计划管理遇上西方化人群

不同的数据群组、对标群组得出的结论会有些差异，因此不能笼统地说中国的员工敬业度居全球低值。我国员工有很多方面比其他国家做得好，比如额外的努力等。但是，大家认为中国员工敬业度低也有多方面原因。第一，我国员工比较浮躁，对本职工作的投入度比较低，很多更不甘于现在的工作，急于事业的成功。第二，文化转型中出现问题。跟国外相比，很多企业尤其是国企在用东方的管理模式，管理一批逐渐西方化的人群。国企的计划执行体系和模式延续，与员工受到的激励、创造型的教育产生了矛盾，很多年轻人不适应国企的工作环境，导致工作投入度低。第三，我国处于转型期，处于变动的社会阶段，一代人创业后形成了一定的财富积累，现在年轻人可选择继续工作或者继承财富享受生活，不如上一代工作努力。

总体看来，中国员工敬业度低集中在三类群体里。一类是低绩效文化的企业中，努力与否并未给员工带来具体差异。二是年轻的雇员。中国过去传统的管理模式与这些雇员需求有着巨大的差异。过去的国企以严肃的管理体系帮助执行，以批评管理居多，而这些新一代员工喜欢表扬、认可，感受价值。三是工作3~5年或者5~7年的人群，容易出现瓶颈，导致低的敬业度。

国企员工敬业吗？

“北大软实力课题组”组长

李维：国企员工敬业度低

同样面对员工敬业度降低的问题，外企自身本来就有较好的管理机制，民企由于市场竞争，很早就意识到这种问题，应对机制较灵活。国企机构臃肿、组织庞大，薪酬福利水平较好，员工敬业度反而是最低的。我们在对国企调研中发现，国企员工敬业度低下主要有以下原因。

第一，国企的管理、业务流程不畅或特别复杂，会造成大量沟通、协调等管理成本的增加，同时员工的积极性在各种“内耗”中迅速降低，最终导致组织效率下降。

第二，国企的人际关系通常较私企复杂，特别对于80、90后员工，很有挫折感。再加上老员工在过去的体制下形成的习惯很难改变，对新一代员工产生负面的影响。同时，企业人际关系的复杂也给各级管理者带来了管理的困难。

第三，导致国企员工敬业度的最核心的原因是机制僵化，包括评价体系、分配机制、激励机制、晋升机制等，都无法与灵活的私营企业相比。正因此，“机制改革”才成为国企的老生常谈。

人大管理学院教授

刘昕：企业差距大

要具体对国企员工的敬业度做出判断非常困难，因为即使是在国企内部，尤其行业、地域、经营状况等不同，再加上领导者的领导风格和影响力不同，不同企业敬业度的差异很大。但不可否认的是，由于大部分国企绩效受政府和政策影响较大，人力资源管理的现代化、市场化水平不足。比如，在员工招聘方面受人情关系影响较大、绩效考核流于形式、薪酬管理难以体现组织的战略重点以及员工个人的绩效差异等，尤其是对于敬业度较差且绩效明显达不到要求的员工也无法通过降薪、降职或者解除劳动合同的方式加以处理。在一部分国企中，员工的敬业度是比较低的。

怡安翰威特敬业度顾问总监

褚萧：满意度不是敬业度

我们一般通过三方面来衡量员工是否敬业。一是愿意宣传自己所在的企业，这是对企业的心里认同；二是留用，员工认同在这个平台上能真正发展事业，其他企业挖人并不跳槽，个人发展与企业发展实现双赢；三是员工为企业的发展做出额外努力，帮助企业获得成功。国企员工大多愿意宣传企业，留在企业，但是往往缺乏额外努力。国企的福利好、工作稳定等优势，仅仅提高了员工的满意度而非敬业度。怎样让员工充满激情、努力工作，是国企应该关注的重点。

但是，与其他性质的企业相比，国企的敬业度是比较稳定的，不会特别高，也不会特别低。国企对员工福利、子女教育方面等软性关怀比较多，员工一般不会特别不敬业。而国企管理与新一代年轻人的矛盾，绩效文化倡导的可行性等因素，也会导致员工敬业度不会特别高。

当然，并不是所有国企的敬业度都很低。当下，有一些新型国企发展速度快，在全球企业中领先。他们拥有高能力的核心领导团队，人员构成部分社会化。这些企业能够通过企业文化让员工认同企业，通过战略制定和高绩效管理让员工认同事业，通过重视员工、帮助员工发展让员工留任企业，激发员工积极性。这样的企业，员工敬业度非常高。

国企如何提高员工敬业度？

“北大软实力课题组”组长

李维：加强软实力建设

一个员工的敬业度，跟他在企业中得到的成长机会、工作成就感、企业发展前景、团队氛围、薪酬福利有关。国企要想提升员工敬业度，可以着重围绕着这几个方面去做。

第一，真正意识到员工的重要性。企业最大的财富，不是品牌，不是产品，而是高素质员工。没有高素质员工，再好的战略目标也实现不了，再多的市场机会也抓不住，再大的品牌也会消失。企业的核心竞争力归根结底要落脚在人上。

第二，加强企业软实力建设。要想从根本上解决员工敬业度低下的问题，企业应该加强自身软实力系统建设，持续推进管理创新，主要有四个方面。

建立绩效评估体系和奖励制度。一个敬业的员工，如果持续得不到组织的关注、认可和嘉奖，很快就变得不敬业了，对其工作成就感和工作积极性的打击是致命的。所以企业必须完善绩效考评机制，奖罚分明。

重视“授权管理”。员工成长最快的方式就是在实战中成长、在责任中成长，所以企业要建立授权机制，大胆、科学地向员工授权，让员工切身感受到被企业重视，在成就中成长。

加强职业素质培训。想拥有高素质员工，提升员工的敬业度，必须为员工提供成长机会，企业需要给员工提供足够的、持续的培训，使其能获得必要的知识和技能。从平衡记分卡的四个维度看，团队的学习与成长是企业实现财务成功的根本和基础。全球500强的通用电气公司，每年在员工培训和发展上的投资多达10亿美元。“韦尔奇领导力发展中心”于1956年成立，被称为世界上最早创办的企业商学院，为通用电气培养了一代又一代的领导和管理人才。除了课堂培训以外，通用电气还在全球推广网络在线教学，为员工提供持续的学习的平台，有1000多门免费网上课程可供员工选择参加。但在我国企业中，对员工培训的重视程度远远不够。

创造积极的工作氛围。积极的工作氛围能对员工心态的引导起到潜移默化的作用，特别是现在的80、90后员工，对工作氛围、企业文化更加重视。

第三，提高福利待遇并引入竞争机制。单纯提高待遇未必会对敬业度的提升产生直接效果，必须辅以竞争机制，用拉力和推力两股力量来提升敬业度。

Hay(合益)东北亚区总裁

陈玮：提升国企领导力

国企中很多员工有智慧、有能力、有热情，却不能充分发挥，与领导力大有关系。总体来看，国企各级领导对下属恩威并施，比较严肃，批评多过表扬。他们虽然都很睿智和有能力，但是要提升企业员工敬业度，他们在领导力方面还有所欠缺。

首先，领导人要逐步形成一种愿景式的领导风格，对下属宣传企业发展方向和原因，分清下属权责。这样让员工了解发展前景，不易流失核心人才。

其次，国企文化与领导力互相影响，亟待重新塑造新的企业文化。国企中多是“唯上”的文化，等级森严。这样的文化比较强调安全、风险控制，但容易导致企业反应速度过慢，抑制员工自主行为，直接压制敬业度，最终阻碍企业创新发展。很多央企董事长和CEO非常有眼光、有远见，对业务的把控能力强，但是历史惯性形成的文化惯性，也给要将央企改变到更加以市场、客户为导向的新一代领导带来挑战。这也对领导力提出了新的要求。领导人要对组织文化有高度的洞察力，明晰其与战略的匹配度；要有足够的勇气，有眼光、有影响力去推动变革；在变革的过程中，要善于关注各个利益相关体的期望，用智慧争取最大的支持。

最后，领导要加强组织内部沟通，让整个组织的信息、点子自由流动起来，包容刺耳的建议。不仅激发员工热情，而且让领导更多的了解其他层级员工的想法，及时发现发展中的问题。

南京大学(微博)商学院名誉院长、教授

赵曙民：企业不同，方法不同

不同行业的企业需要不同的员工行为。有的制造业企业只是从事一些常规工作，员工之间的相互依赖性不高，建立规范的管理制度、公平的薪酬体系，关心员工的福利，建立和谐的企业文化是保持员工对组织忠诚的主要方法。很多企业则面临更为激烈的竞争，产品更新速度更快，技术更为复杂，需要员工之间相互合作、不断创新。这些企业可以采取以下方法。