项目团队绩效考核

项目团队绩效考核（精选8篇）

篇1：项目团队绩效考核

题目：浅谈会展项目中的绩效管理

系别： 专业： 班级： 学号： 姓名： 指导老师： 完成日期：

目录

前言 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・2 (1)本文研究背景 (2)研究意义

第一章 相关理论综述 ・・・・・・・・・・・・・・・・・第一文库网・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・3 1.1什么是绩效管理 1.2什么事绩效考核 1.3考评制度

1.4团队绩效考评制度的设计

第二章 项目团队的激励机制 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・4 2.1激励方式的选择 2.2激励机制的设计

前言

著名的《财富》杂志上曾有这样一段论述，“在未来的十年，项目管理将有巨大的发展??项目管理讲成为一种潮流”。在现代企业运作中，越来越多的管理者面临的工作是以项目存在的。在整个项目运作中，项目管理者讲接触到更为广泛的管理工作，从组织构建、人力资源规划，到项目进度、成本、质量、风险的控制和管理，都需要项目经理一一熟知。可见，在一定程度上，项目运作无疑是整个企业运作的缩影，这就要求项目管理者应当具备更加全面的能力。因此对项目管理者或者项目经理而言，全面掌握项目管理所需的技能是其工作得心应手的必备条件。

本文按项目管理的职能中，着眼于人力资源，从管理层次、项目成员绩效考核方面来进行介绍。为达到掌握组织高效的项目团队的能力。

持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升 。 绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标;执行和实施计划;评估实施效果;反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。

第一章 相关理论综述

1.1什么是绩效管理

绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价充分调动员工的积极性，不断改善员工和组织的素质挖掘其潜力的活动过程。

1.2什么是绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.3考评制度

1) 队员工作的`绩效考评

项目团队员工的绩效考评主要友内部考评和外部考评相结合。外部考评主要是客户的评价，由于时间成本等因素，外部考评不肯能频繁进行，所以很难做到客观公正。因此对队员的考评主要是进行内部考评。

在项目团队成立之初，尤其是考评之前，要让团队队员充分了解有关评估方法和评估标准：

? ? ? ?

队员对评估流程好评估的方式的认同 对绩效评估标准的认同 团队队员的相互信任的程度 团队队员的理性程度

篇2：项目团队绩效考核

3) 团队对总公司的影响

项目团队是总公司的一部分，其对总公司 的影响作用可由组织中的其他主体进行考评。这也是对团队整体的一种评价方式，评估的中心并非对团队本身的工作考评，而是评价其对整个组织的作用、对公司整体的表现等。

1.4团队绩效考评制度的设计

1) 在团队成立之初，就应建立绩效考评制度，并且将其贯穿于团队运行的全过程。在项目团队的发展的整个过程中，结合出现的变化，考评标准将有所调整，但调整不应该过于频繁，并要由专门机构如团队领导部门负责。团队成员对制度的认识关系到评估的效果，并可能影响到团队的协作。

2) 团队评估是全方位、全过程的，而且考评过程中需要全体队员及其他关系的共同参与，在评估的全过程中都要求成员充分了解规范和流程，即进行三百六十度的评价。

3) 评估制度的实施不得讨价还价。在实施过程中，要严格执行评估制度，不能随意更改，不恰当的问题应由专门机构负责调整。 通常，绩效评估制度的简历需要注意几个问题：

? 与团队目标相结合 ? 考虑团队文化的影响 ? 注重团队的长远发展

第二章 项目团队的激励机制

考评制度和激励制度相互联系、贯穿于整个团队的运行过程中，因此，在第二章我将介绍项目团队的激励制度。

有效的激励机制是项目团队发展的推进器。当吞对队员成功的完成了项目任务或解决了项目中重大的技术难关时，你是给予其一定的物质奖励还是准备委以更大的职责呢?项目成员到底需要什么呢?如何才能调动他们的积极性?不仅管理界在探索人的欣慰方式和需求心理，就连众多的普通管理者也在积极地寻求有效的激励机制，面对此类问题，项目经理常常陷于迷茫的境地。

2.1激励方式的选择

物质激励和精神激励，在不同时期，对不同对象所起的作用很不一样，甚至相差很大。对团队的某一个个体而言，外人很难把握它的真正需求。团队的发展既强调个人，更重视整体，所以团队的激励方式，更多的表现在两种方式的综合运用上。故此，选择有效的激励方式需要考虑下列因素：

1) 团队队员的需要

把握团队队员的需求是激励机制设计的先决条件。在项目管理的实践中，要对队员实施有效的激励，是以对人的认识为基础的。首先，市场经济使一种经济关系，利益是其集中表现，对人的激励奥承认不同队员的经济利益，在生产发证水平较低、收入较低的阶段，队员对利益的要求尤为明显;其次要结合团队队员的素质，队员个人的发展与项目团队的发展息息相关。

2) 项目团队的整体要求

团队的发展需要一个相对稳定的环境，团队队员之间也需要相互默契的配合和协作，这一特性决定了激励方式的独特性。

3) 社会环境因素

激励的最终目的是，以一定的表达方式，表现出对人的工作绩效的肯定，从而鼓励他今后做出更好的成绩。

2.2.激励机制的设计

项目团队在进行激励机制设计室需要考虑如下因素：

? 将个人因素和诱导因素相结合

? 团队目标体系和行为规范 ? 分配制度 ? 信息沟通

总结

项目团队是为实现一个共同目标而协同工作的一组个体集合，团队工作就是团队工作就是团队队员为实现这一共同目标而努力。因此，项目团队并不是一个机械的、简单的组合，它与群体有着本质的区别。

能否建立起一支高效的项目团队是项目成功的关键。高效的项目团队必然遇有高绩效：盎然的士气、较高的工作效率、完美的沟通和协作以及曾经取得的骄人的成绩

项目团队的工作气氛对工作绩效有着深刻的影响，这主要取决于团队整体的情绪水平。时间表明，那些善于控制自己、能敏锐察觉他人情绪的队员才更容易与团队河和谐相处、取得更大的成绩。

绩效管理的目的是：提高员工的工作实绩;发现员工的不足开发的潜能，为员工的培训开发指明方向;为甄别高绩效员工和低绩效员工，为组织的奖励系统提供依据，从而确定奖金和晋升机会在员工个人之间的分配。

就像生活在一起的家庭成员一样，团队队员也会产生冲突。由于项目目标、资源配置、利益分配等关系，以及队员们的个性价值观的差异，队员之间很肯能发生矛盾和冲突。因此团队的情绪不容忽视。团队的情绪的高低反映了团队队员之间的和谐程度，它是团队整体所具有的认知、调节和控制团队情绪的能力。

参考文献：

篇3：项目团队绩效考核

将平衡计分卡 (BSC) 的战略管理思想引入到绩效考核实施和管理中, 并与高效项目团队运作的特征相结合, 全面、平衡、系统、有效的将企业项目的战略目标分解为各个项目团队策略目标和成员个人目标, 从而更好的进行项目团队的绩效考核。

1 项目团队实施绩效考核中存在的误区

1.1 绩效考核等同于绩效管理

绩效管理不仅是对员工的表现和工作效果进行考核管理, 还是以企业的战略目标为依据与员工沟通共同制定绩效计划, 在实施过程中注意及时的绩效反馈, 并以反馈信息为依据为员工在实现企业总体战略目标过程中提供培训和知道, 这些都要通过对其进行定期的绩效考核来实现。因此, 绩效考核只是绩效管理的一个环节, 整个的绩效考核是一个有机的循环, 包括有绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、工作改进和绩效导入。

1.2 只注重绩效考核, 忽略考核过程中的沟通

在绩效考核过程中沟通时贯穿始终的, 从绩效目标的制定到考核结果的反馈都需要考核者与被考核者的不断沟通才能够得以实现。让被考核者了解考核的目标、实施情况、考核结果等, 不仅可以增加被考核者参与的积极性而减少考核的阻力, 还可以激发被考核者的信心与斗志, 促进考核者对于考核结果的接受度。而绩效考核中的沟通也可以使考核者更加全面地了解被考核者, 消除一些考核过程中可能会产生的感性误差、偏见误差等心理因素的影响。

1.3 绩效考核过程中缺乏高层管理者的参与

许多企业的高层管理人员误认为绩效考核就是人力资源部门的事情, 因此制定绩效指标到最后的绩效反馈都不参与。其实这样的观点是错误的, 因为只有高层管理者的积极参与和支持, 才能够解决在考核过程中出现的种种问题和矛盾。

1.4 认为公平的考核体系就可以保证考核结果的公平

许多企业认为只要保证了绩效考核体系的公平性, 那么得出的绩效结果就一定是公平的。但是, 我们都知道无论采用什么样的绩效考核方式, 绩效考核都不可避免的带有考核者的主观看法。因此, 要保证得到公正的考核结果除了要保证考核体系的公平, 还要加强考核者的培训, 使其能够秉持公正性进行考核。

1.5 滥用绩效考核结果

有些企业认为绩效考核可以改进员工的工作, 但是对于一些毫无经验或者缺乏最基本工作培训的员工来说, 将绩效考核作为激励他们改进工作, 提高工作绩效的方法是不合理的, 而以此来决定是否加薪或者晋升也是不公平的。

1.6 忽视绩效考核结果的反馈

一些企业仅仅将绩效考核的结果用于员工加薪、升职, 忽略了绩效反馈中对于员工工作的改进作用, 也忽略了针对员工在绩效考核中暴露的问题, 为其组织相应的培训和进行指导工作。

2 团队绩效考核体系的内涵体系

2.1 绩效、绩效管理和绩效考核

绩效, 从管理学的角度看, 是组织期望的结果, 是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出, 它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。所谓绩效管理, 是企业运用运营层面上的管理系统, 是实现企业愿景、完成使命、价值和战略的一种套流程, 是实现企业经营方向和战略重点的快速转变的工具。绩效管理能够为实现企业战略提供有效的支持;能够将企业的资源集中在最重要的任务上;能够鼓励部门与员工正确的行为表现, 并促进部门与员工进行持久的改进;能够加强对于部门和员工表现的可衡量性。绩效管理是将企业的战略、资源、业务和行动有机的结合起来所构成的一个完整的管理体系。绩效考评体系的实施目的是给企业管理层提供及时、准确的绩效表现情况, 用以保证和推动企业中的每位成员能根据企业的战略目标来组织工作, 发挥才能, 带动企业的发展。

2.2 绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用

绩效考核是指考核主体对照工作目标或绩效标准, 采用科学的考评方法, 评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况, 并将评定结果反馈给员工的过程。它是把人力资源管理实务的各项工作联结在一起的纽带, 在人力资源管理实务中居于核心地位:招聘配置、培训开发、薪酬福利、职业发展、干部选拔等, 都离不开绩效考评。因此, 成功的绩效考评体系, 是现代人力资源管理不可或缺的一个组成部分。要充分发挥绩效评估的核心作用, 必须建立科学的考评体系。

具体来说, 通常意义上的绩效考核有以下作用:

(1) 为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据:绩效评估结果对员工本人是公开的, 并且是获得员工认同的。所以它作为依据是非常有说服力的。

(2) 作为员工晋升、解雇和调整岗位的依据:绩效评估的结果会客观地对员工是否适合该岗位做出明确的评判。基于此前进行的职务调整往往会让员工本人和其他员工接受和认同。

(3) 作为调整人事政策、激励措施的依据, 促进上下级的沟通:绩效沟通是绩效评估的重要环节, 它为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。

(4) 让员工清楚企业对自己的真实评估和对他的期望:绩效评估是一种正式的、周期性的对员工进行评估的系统。由于评估结果是向员工公开的, 员工就有机会清楚企业对他的评估, 这样可以防止员工不正确地评估自己在组织中的位置和作用, 从而减少一些不必要的抱怨。

(5) 作为潜能开发和教育培训的依据:让企业及时准谱儿地获得员工的工作信息, 并以此作为潜能开发和教育培训的依据。

2.3 考核项目和指标的模块化整合

BSC方法中将客户、内部运营、财务和学习成长四个方面紧密联系构成了一个完整的因果关系链。按此原理我们可以利用相互联系紧密的并且有因果联系的BSC指标来确定关键绩效指标, 把项目团队绩效考核的项目和指标进行更为科学和直观的分类, 使之更加易于理解和操作。

具体操作方法是:把BSC的“财务、客户、内部经营流程、学习与成长”这四个不同绩效维度看成关键绩效指标, 然后在每个主要指标之下按照具体情况寻找相应的考核标准指标。比如团队成员个人绩效层面的个体知识、个人技能可以引入BSC的学习与成长维度;员工行为方式方法等内容可以分别纳入客户和内部流程维度;个人业绩水平等结果绩效内容可以纳入财务及内部流程维度;团队绩效层面的团队行为、整体业绩结果等绩效内容可以分别纳入客户维度和财务维度等等。

2.4 绩效考核的权重分配

指标、权重设立的意义在于为建立综合评价体系构筑基础。没有这个基础, 下面的工作无法开展。

首先, 综合评价体系是自己单方面建立还是与被考核部门、当事人沟通后达成一致后建立;其次, 如果是自己单方面建立又已经过上级批准通过, 则后面实施会遇到较大阻力, 如果经沟通后经上级批准实施, 则阻力较小, 但还须与实际情况磨合。评价一般遵循自评、复评、核准的过程, 即在已制定的指标、权重下, 被考核者根据标准分值进行自评、权责部门主管复评、部门经理核准。这一过程用表格操作, 最后汇总数据到总表, 一个单次考核算完成。

3 平衡计分卡的优势和劣势

3.1 优势

平衡计分卡在企业管理中起着非常重要的作用, 可以从多方面和角度反映企业的经营管理状况。其优势主要体现在以下几个方面:

(1) 平衡计分卡提供一个从四个不同的方面了解企业运作要素的方法;

(1) 财务绩效方面:从股东观点, 看待有关“成长、获利能力和风险”的战略。

(2) 客户满意方面:从客户观点, 看待有关“创造价值和差异化”的战略。

(3) 内部管理方面:决定各项可创造客户和股东满意度的企业流程的优先次序。

(4) 员工成长与学习方面:决定可创造支持组织变革、创新和成长的文化的优先次序。

从这四个方面的每一个方面都是平衡计分卡中因果关系的一环, 它们彼此之间相互作用, 最终才可以形成一种驱动关系, 将企业的战略目标与各部门的业绩目标联系在一起。

而这种相互制约的作用最终可以使平衡计分卡的指标之间形成“平衡关系“, 这样才可以使企业平衡发展。不必为了达成某一目标而忽略或者放弃其他目标。

(2) 企业的高层管理者可衡量其下属部门的运营要素和问题

平衡计分卡不仅具有指导性标准, 还具有滞后性指标。这两种指标可以反映出采取的手段与所需达到目的或者原因和结果之间的关系。比如, 客户的满意度是财务业绩的引导指标, 又是是否及时出货的之后指标;及时送货是客户满意的指标, 又是生产流程的滞后指标。因此, 企业的高层管理者可以通过平衡计分卡的指标了解运营中重要的要素及其出现的问题, 并对此进行及时的改进和处理。

(3) 平衡计分卡可以清楚的显示什么是“长期的和优越的价值, 以及竞争优势的动因”

对于一个企业来说, 要想不断发展, 其战略目标就应该随着企业的发展而不断地更新、调整。在这个更新和调整的过程中, 企业要对之前存在的各种问题进行修正, 对自身存在的具有竞争优势的动因和长期性的优势进行保留。那么, 如何判断哪些是保持企业发展的动因呢?平衡计分卡就可以使企业清楚地了解到这些因素。

(4) 平衡计分卡管理系统可以帮助企业聚焦在战略上, 并指导机构调整重新定义与客户关系、流程改造, 教导员工新知识, 并且重新部署科技文化建设等

平衡计分卡的战略管理功能可以使企业将愿景目标和战略目标转化为具体的业绩目标和可评估目标。平衡计分卡又是一套完整的评估体系, 通过这一整套的评估体系, 避免出现片面性或主观性的评估, 是整个绩效管理体系可以充分发挥其作用;在评估过程中还可以不断地发现问题, 通过解决问题, 可以不断地推动组织的变革, 更加有效地提高企业的管理效率;通过平衡计分卡的管理不仅可以将企业愿景、短期目标与部门和个人目标进行有效的连接, 还可以保持企业朝着健康平衡的方向发展, 最终实现企业的发展和财务上的赢利。

(5) 平衡计分卡以战略和关键流程为基础, 并以具有一致性和可洞察性的方式, 具体描叙战略

平衡计分卡的实施的前提就是将企业战略目标层层分析, 并能够与企业内部的部门和个人的目标相结合。平衡计分卡的评价标准是客观的、可以衡量的、具有一致性的, 这样可以保证其评价结果的公正性。通过平衡计分卡可以将企业的战略目标进行具体而且清晰的描述。平衡计分卡内部的四个方面互为因果驱动关系, 可以使企业很好地达成战略目标, 并将其向前推进。

(6) 平衡计分卡可作为绩效管理的中心架构, 快速且可靠地了解绩效改善的动因及应该向哪个方向发展

平衡计分卡所揭示的四个方面的目标彼此互为因果, 通过对这四个方面的考核和分析, 可以迅速且准确地找到问题的原因以及解决方法。因此, 平衡计分卡是绩效管理的中心架构。

3.2 劣势

首先, 要实现平衡计分卡, 在筹备和实施过程中需要大量的时间, 并且会花费大量的成本;其次, 平衡计分卡在某些行业中的某些指标缺乏统计上的可靠性;再次, 平衡计分卡对于某些统计指标存在不可避免的争议性;最后, 在平衡计分卡中业绩指标体系有时前后矛盾, 缺乏明确的分界。

摘要：项目团队考核绩效考核有很多方法, 有各方面的优劣, 其中平衡计数法的优劣都有, 但是从各种比较来看, 平衡计数法是对绩效考核相对较好的方法。而且从财务管理、经营管理、顾客满意度、市场占有率等方面来进行绩效考核效果很好。

关键词：项目考核,平衡计数法

参考文献

[1]Katzenbach&Smith, “The Discipline of Teams”, Harvard Business Review[J].March-April, 1993.

[2]朋震.项目团队的薪酬体系设计:问题、方法与条件[J].中国人力资源开发, 2011, (2) :29-30.

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[4]赵海霞, 龙立荣.团队薪酬激励效果影响因素研究现状剖析与未来展望[J].外国经济与管理, 2010, (4) :63-65.

[5]关欣.企业项目团队绩效考核体系的应用研究[D].大连:大连理工大学, 2007.

[6]徐向真.现代企业绩效考核方法述评[J].世界标准化与质量管理, 2008, (6) :21-24.

[7]周凯宁, 马莉.跨部门协作团队工作思考[J].梅山科技, 2006, (S2) :60-63.

篇4：如何为团队成员设定绩效考核标准

有一次，我应聘一家公司的培训经理职位，这家公司当时正处于迅速发展时期。最后，我被录取了。我发现自己原来公司的一名同事和我同时进入这家公司。我们在工作中一直相处愉快，而且我们私底下关系也不错——我们有时候还会到对方家里烤肉。虽然试图隐藏这个事实，但是我们还是知道对方也应聘了培训经理这个职位，这是显而易见的事情。

这家企业对我们两个人都非常中意。因为公司在迅速壮大，他们最终决定聘请我们两个人。因为现在要把原本指定给一个人的工作分给两个人做，他们就把我定为“高级培训经理”，把我的同事定为“培训经理”。也就是说，他成了我的下属。在正式走上工作岗位之前，我们一起吃了一次烤肉。在交谈过程中，我们都真诚地表示了自己在新环境中希望和对方协作的愿望。

上任两个星期后，我和这位朋友就开始分歧不断。到了第三个月，这种分歧已经上升到了冲突的程度。为什么会这样呢？我们原来对彼此的印象一直不错，我们在原来公司的合作也很愉快，我们私下还是不错的朋友。对于培训应该发挥的作用，我们也没有任何意见相左的地方。

但是问题不是出在我们的关系上，而是出在培训的实施方式上。谈到这个问题，我们两个都固执己见。虽然新的公司为我们两个人制定了职位描述，但是职位描述的方式是建立在“投入”基础上的（我们应该做些什么工作，我们应该如何完成这些工作），而不是建立在“产出”的基础上（我们每个人需要实现什么目标）。因为我们的职责描述中有很多重合的地方，所有我们之间的不同意见都成了“角色冲突”。

我个人的经历听起来好像是个比较极端的例子。但是，我可以向你保证，这绝对不是一种极端现象。有些时候，人们即使深陷其中也没有意识到“角色冲突”的存在。很多情况下，我们错误地认为，这是我们性格之间的冲突，我可以明确地告诉你，绝对不是。

第一步：明确定义每个团队成员需要扮演的角色

作为一名管理新人，你一定要非常明确地确定自己团队成员的职责角色；明确你对每个团队成员在工作上有什么期望。否则，误解就会导致团队成员的表现差强人意，甚至和你的期望背道而驰。如果事情发展到更糟，这些误解最终可能会造成大规模的“角色冲突”。

（1）明确每个团队成员的职责角色时，采取“产出型”，而不是“投入型”的方式。

职位描述存在的最大问题之一就是，很多描述经常是建立在“投入”而不是“产出”的基础上。“投入”指的是员工需要完成什么工作，而“产出”指的是员工需要实现什么样的目标。例如，“监督、指导销售服务团队的运作”就属于前者，而“确保客户满意”就属于后者。如果职位描述是以“投入型”的方式规范的，那么就可能造成以下3 个结果：

首先，不同团队成员的角色职责可能会出现重合的地方，或者有些团队职责无人负责，出现这种情况的概率很大。因为想要把需要完成的所有工作一一列举出来几乎是不可能的。

其次，团队成员可能会刻板地完全专注于自己的工作职责，这就意味着，他们会变得思维狭隘，看问题的时候无法纵观全局——也就是说，他们会忘记为了整个团队甚至整个企业的发展贡献力量。

再次，立足于“投入型”的职位描述可能会被员工拿来为自己辩护。例如，在规模较大的企业中，尤其是在那些等级分明的公司，如果使用“投入型”的职位描述，就会无可避免地导致冲突。如果出现了目标没有实现的情况，员工们就会把自己的职位描述拿来当成“免死金牌”。他们可能会理直气壮地为自己的辩护：“我的职位描述上根本没有这部分工作。”不管职位描述写得有多么详细、具体，没有任何职位描述可以涵盖所有事情。正是因为这个原因，重视“产出”才显得如此重要。在规模较小的企业，使用“投入型”职位描述会让员工觉得工作强度过大。如果分配某个员工去做他的职位描述中没有具体指明的事情，他就会以“这不是我的职责所在”作为托词。

（2）在制定职位描述的时候征求团队成员的意见，从而让他们全心全意地投入工作当中去。

在制定职位描述的时候，应该就这个职位预计实现的目标和自己的团队成员达成一致。

作为一名管理新人，制定职位描述的过程是一个通过不断讨论，努力达成一致的过程。就职位的“产出”和自己的团队成员达成共识，这是一件至关重要的大事。这件事对团队的工作关系、工作设定，以及最终的企业架构，都会产生深远的影响。职位描述存在的价值绝不仅仅停留在一页纸上。

职位描述的制定不能靠某个人独断专权，同时也不能交到人力资源部门的手中就放任不管。如果人力资源部门也要参与职位描述的制定过程当中来的话，他们发挥的作用应该是对执笔者进行培训，或者提供某些辅助性服务。但是真正的执笔者应该是管理者和管理者的团队成员。最重要的是，职位描述不应该是按现成的相关书籍照猫画虎，也不应该按模板生搬硬套。负责制定职位描述的人员应该考虑清楚，他们想让这个工作岗位上的员工完成什么目标。

（3）通过添加适当内容将“投入型”方式转化为“产出型”方式。

那么应该如何写出有效的以“产出”为基础的职位描述？其中一个办法就是在现有职位描述的基础上加以修改。例如，下面列举的工作职责是从一个大型中央处理器中心主管的职位描述中摘抄出来的：

·在大规模、多主机的运作环境中监督、指导计算机控制室的运作情况；

·为操作人员提供现场培训支持，确保他们遵守标准的运作流程；

·在系统软件、硬件分析和修正的过程中和运行出现问题的情况下提供帮助，或者选择合适人选来完成这些工作；

·维护计算机使用记录和运作日志；

·担任值班经理的副手。

以上这些描述都是以“投入”为基础，而不是以“产出”为基础的。如果要把这些岗位描述改写成“产出型”的，我们应该按照表5-1进行如下改动。

nlc202309031923

所以，正如大家所见，将“投入型”职位描述转化成“产出型”，实际上是一件非常简单的事情。或者，我们也可以采取另外一个简单方法，就是针对每条“投入型”职位描述提出问题，问问为什么。如果不停地问为什么，最终就会得到关于“产出”的答案。

讲到这里，有些读者就已经有些跃跃欲试，想要重新改写表5-1中剩余的3个“投入型”职位描述了。

在改写的过程中，你会注意到，一些关于“产出”的描述会不断地重复出现。这是因为“产出”关注的是事情的结果，而不是工作完成的方式。通常情况下，为了实现某个“产出”，可能要进行多个“投入”。立足于“产出”的职位描述经常会比相关“投入”的职位描述要短很多。虽然工作方式也是非常重要的元素，但是管理者可以稍后对其做出描述，也就是在管理者和自己的团队成员共同完成了“制定绩效标准和衡量办法”这个步骤之后，再重新回到这个话题。现在，在明确角色职责的阶段，我们应该把重点放在确定“产出”上面。

大多数“产出型”的职位描述最后列出的“产出”也就5～6 条。如果职位较低，这个数量可能会上升到8～10 条（一定要注意，对于“产出”的职位描述不要混入任何关于“投入”的成分）。

按照我们的经验法则：职位越高，管理者的“产出”数量应该越低。也就是说，如果你已经做到了首席执行官的位置，你的“产出”可能只有1条，那就是“实现高效管理，从而达到股东们的期望值”。

一定要记住，针对“产出”的问题和团队成员进行协商，最终达成共识的过程才是至关重要的。这个过程对于建立良好的工作关系、工作设计及最终的企业构架都会产生深远的影响。职位描述绝对不仅仅是纸上功夫。所以，一定要保证工作人员也要参与到职位描述的制定过程中来。

如果你的团队成员现在还没有任何职位描述，那么你就可以使用这样的方法。让每个团队成员将自己的工作职责进行罗列，然后将这些职责转化为“产出”。大家在短时间内就会学会这种方法，快速的程度可能会让你大吃一惊。

为了每个团队成员的工作岗位确定“产出”还有一个积极的副产品。那就是，管理者可以以此为基础，制定立足于结果的培训项目。也就是说，一个名叫“保证客户满意度”（“产出型”）的培训项目可能会和“为客户提供服务”（“投入型”）的培训项目截然不同，前者的高效程度会胜出后者很多。

讲到这里，我要顺便说一句，本文开头提到的故事结局，是我的同事最终在企业的其他部门担任职务——他原来的职位一直空缺。此时，企业和我本人都知道了“产出”的重要性。

第二步：制定考核标准和衡量方法，就这两点和团队成员达成一致

现在，你已经为每个团队成员都规定了预计“产出”，参考这些“产出”是制定考核办法最简单的方法。

（1）在制定考核办法的过程中，一定要团队成员参与进来制定考核办法，对于绩效管理来说是一个举足轻重的环节，至关重要的。如果他们从一开始就参与进来，实际上就减轻了管理者的工作量。你会发现，如果团队成员在制定考核办法的阶段中能够贡献自己的力量，那么他们在实现考核标准的过程中会表现得更加负责。

（2）和每个团队成员进行单独会谈，一起讨论考核办法管理者应该和自己的每个团队成员进行单独会谈，制定考核办法，同时就考核办法和相关成员达成共识。

让所有团队成员制定自己的“产出型”职位描述，然后在每一条产出后面加上衡量方法。制定“产出型”职位描述很简单，团队成员只要回答这样的问题就可以了：“如果我们实现了这个目标，预计会产生怎样的结果？”或者 “我怎样才能知道自己已经实现了这个目标？”这些问题的答案通常情况下会包含关于衡量方法的信息，衡量的角度包括：

数量，也就是“多少”；

质量，也就是“达到了什么标准”；

时间，也就是“到什么时候为止”；

成本或收入，也就是“多少钱”。

例如，在表1的基础上绘制表2。

明确每个团队成员的角色职责，然后和成员一起设定考核办法，同时就考核办法达成共识，会让管理者的工作更加轻松。使用这种方法可以调动团队成员的积极性，让他们可以以更大的热情投入工作中，全力以赴地去完成规定的考核标准。如果管理者在制定考核办法的过程中，不采取这种合作式的办法，充其量也只能让团队成员一味服从而已。

作为一名管理者，我希望我的下属能够积极主动地为工作不懈努力，而不是简单地唯我马首是瞻，你呢？

篇5：营销团队绩效考核方案

一、销售部设：

经理一名，销售人员定岗四名，销售部内勤一名：

二、职能分工：

销售部经理主要负责实施公司产品销售年度计划和本 部门销售员工的销售市场拓展、定位、任务量化、售后等考核和销售员培训工作，展会组织安排，并定时向总经理汇报企业销售业绩情况。

三、销售人员绩效挂钩：

1、公司实行区域逐步拓展的市场营销模式，通过市场细分找准切入点，以培植和建立代理商为基础的销售网络，规范代理商网络，最终实现高效地电子商务平台。

2、销售人员按区域同代理商捆绑，实现以效益为中心的企业宗旨，具体业绩考评如下：

A、完成基本销售目标3万元/月，落实签约代理商或经销商3家，每月可领取基本底薪600元，差费按公司财务报销标准执行，报销旅差费及通讯费600元;未完成此任务者，按销售目标折算发放。

B、超额业绩按公司产品销售价2%计发绩效工资及奖金，合同高出公司价格部分，公司扣除税金后，50%奖励销售员，不再报销旅差费及其它费用。

C、重大商业合同和商业谈判需公司出面时，成交额可比照上条情况，不再奖励高出价格部分，扣除费用后执行。销售人员绩效考核表D、销售人员必须做好市场的开发、考查、资源利用和维护工作，销售代理商网络原始资料，必须交由公司销售部备档。

E、公司财务严格实行不欠帐销售制度，每笔销售合同必须全款回收，财务监督，归档管理，落实到人，确有实际情况需由公司总经理签字同意后方可酌情执行。

F、合同回全款必须作为销售人员第一责任考核，销售部除内勤统计管理外，每人必须和绩效工资奖励办法挂钩。

G、属公司经理安排的考查和其它任务时，旅差费用按公司财务报销制度执行。销售年终奖，按完成年任务40万以上奖励1%，40万以下奖励0.5%，公司根据每年个人对公司的贡献及综合表现进行评定。

四、销售人员必须同公司管理部门保持紧密联系，每星期必须要有工作汇报和业绩书面报告备录。

五、销售人员给公司反馈的各项信息必须真实可靠，不得有虚假，以备公司联络。

六、对公司销售任务和市场开发有突出贡献和优异成绩者，经公司董事会研究将给予重奖和晋升。

七、销售人员必须按照公司各项规章制度严格要求自己，做好企业形象的代表，不得兼职，不得从代理商处谋取个人私利，不得有违法乱纪行为，不得侵害公司利益。对于销售人员跳槽、泄漏公司商业机密或有伤害公司利益的行为，公司将依照员工管理制度追究个人经济责任，直至开除。

篇6：团队绩效考核问题的若干思考

摘 要：“大智移云”环境的到来使得企业扁平化管理成为必要，企业团队化运营是扁平化管理的重要方式，但目前团队绩效考核存在团队内部成员绩效考核不科学、团队整体绩效考核设计不全面、团队间绩效考核设计缺乏的重要问题，本文剖析了问题产生的原因，给出了团队绩效考核建议，旨在增强团队管理的有效性，提高企业运行效率和自身竞争力。

关键词：组织扁平化；团队化；绩效考核

一、引言

大数据、移动互联网、智能化、云计算给世界经济环境带来了重大变化，这促使顾客产生了快速、个性化的需求。适应新环境，扁平化的组织结构、团队化的运营，成为企业满足顾客需求、创造客户价值的必要，这对作为人力资源管理核心的绩效管理提出了新要求，创新团队绩效考核管理成为各界不可回避的现实问题。

二、企业组织扁平化、企业团队化运营已是大势所趋

企业组织扁平化、团队化运营在当下环境中必不可少，大势所趋，客户需求需要、员工工作需要、企业组织需要成为推动组织扁平化、企业团队化运营的三大力量。

1.顾客需求需要

当下，互联网与计算机技术飞速发展，电子商务蓬勃发展，顾客的可选度提高，议价能力增强，通过网络搜索，那个企业能最好的满足自身需求就购买谁的产品。因此，诸多企业需要打破传统组织分工的思想束缚，把各部门联合起来，团队化运营，实现快速响应顾客并满足其个性化需求。

2.员工工作需要

新生代员工是各界研究的焦点，他们从“大智移云”的环境中成长，逐步走向工作岗位，他们的特点是崇尚平等、自由与开放的互联网精神，思想十分开放、个性鲜明。传统的组织机构是层级较多的金字塔结构，层级性较强，这与新生代员工思想相矛盾。传统的组织结构管理十机械，主要依靠制度管人，缺乏自由、平等、情感等，让员工不适应。扁平化的管理、团队化的运营，创造了自由、平等的工作环境，工作方式更加开放、灵活，这受到新生代员工很好的接受，团队化工作悄然成为企业管理的新方式。

3.企业组织需要

在过去，经济环境相对稳定简单，组织管理实施金字塔结构，将制定的战略目标层层分解，自上而下分派任务，最终实现战略目标，这样的层级结构是适合企业发展的。当下，企业生存在移动互联网、智能化、云计算、大数据的环境下，市场复杂多变、竞争激烈，传统的组织结构和管理存在诸多问题，例如效率低下、管理机械、员工工作被动、官僚化严重等，这都严重的影响企业在当下环境中的发展。企业内部需要合作，实现柔性管理，分工与协作并行，分权与集权并用，企业组织结构需要转变，扁平化管理与团队化运营成为必要。

三、团队绩效考核存在的问题及分析

“大智移云”背景下团队绩效考核在国内研究处于起步阶段，该领域的研究还相当薄弱，研究成果十分有限。本文尝试从团队内部、团队间、团队整体三个角度来研究团队绩效考核。

1.团队成员绩效考核不科学

团队成员绩效考核涉及企业收益分配、员工的切身利益，其重要性不言而喻。然而，当下企业存在一些团队成员绩效考核的问题，亟待解决。

首先，优秀员工比例设置不合理。团队整体绩效考核后，团队会被归入不同的等级，员工绩效考核要以团队基础，但企业在不同团队的优秀员工比例设置时“一视同仁”，比例数值设计相同，这影响了优秀团队员工满意度，造成了绩效考核的公平问题。员工绩效考核的基础是团队绩效考核，优秀的团队成员理应享受优秀团队带来的福利，但是毫无差异的优秀员工比例设置不利于员工绩效管理目标的实现。

其次，员工考核中缺乏非业绩考核。员工的行为很大程度上受到企业绩效考核的引导，目前企业大多只是注重员工的工作结果考核，不注重员工素质的实际培养，员工不能科学的、有效的在工作之余提高自身素质，只是被企业的业务目标牵扯精力，最后力不从心，企业战略目标的实现就会受到影响。企业不重视员工素质的持续提高、没有能力对员工素质进行科学有效的进行引导是问题的根本关键所在。

2.团队整体绩效考核设计不全面

企业在团队整体考核时以企业财务目标为导向，团队财务绩效考核所占被比重过大，这不利于企业持续发展。

首先，过于注重财务导向考核，轻视顾客满意度导向考核。买方市场经济环境下，企业间竞争激烈，消费者在市场上具有较强的购买优势，尤其在互联网高速发展后，中国电子商务发展迅猛，给各个行业带来了较大的冲击，信息对称性逐步增强，这使得企业处于更加被动的地位。企业如果继续以财务为导向考核团队绩效，则难以适应市场满足买方市场下、电子商务环境下消费者个性化需求。本质性讲，企业仍然过分重视财务导向考核，是企业未能在变化环境中调整企业经营战略所致。

其次，团队建设考核较弱。不少企业仅仅重视团队的产出，不关心团队的科学建设。对团队的管理只是简单的奖惩，达标则奖，不达标则罚。企业不注重团队建设引导，绩效考核在团队科学建设方面所设指标和权重不够明显，引导性不强。最终结果是团队机体不够健康、强壮，团队产出在质量和数量上难以有较好的突破，影响企业竞争力的提升，企业团队建设意识不足，是导致团队建设考核较弱的重要原因。

3.企业缺乏团队间的绩效考核设计

目前不少企业任务由团队完成，任务数量大、类别不同，企业内部存在多个团队。就团队绩效考核而言，企业对团队进行分别考核，单个团队绩效考核结果不受其它团队的影响。然而，这样的考核方式会产生诸多问题：团队间缺乏支持与必要合作、团队间产生负外部行为、企业组织分散等，这影响企业整体效率和企业战略目标的实现。根本上讲，团队间绩效考核缺失原因在于企业管理者意识不强、绩效考核内容体系不完善，加强团队间绩效考核建设并保证其有效得以落实十分必要。

四、团队绩效考核建议

1.加强关联团队绩效考核建设。企业虽然进行团队化运行，但仍然是一个整体，团队绝对的独立性考核，不利于企业凝聚力的提升。为此，企业要在团队绩效考核中增加团队外部协作、团队间互助水平等考核指标，以此加以引导，促进企业内部团队间相互合作，为企业高凝聚力的发展提供保障。

2.绩效考核由以财务目标导向转为以提高顾客满意度为导向。在快速多变的当下环境中，企业战略需要作出调整，应该以快速满足消费者个性化需求为首要目标，只有这样，企业才能够更好的为客户服务，让客户满意，提高自身竞争力，才能够真正赢得市场。因此企业团队绩效考核应该以企业战略为导向，把提高顾客满意度作为考核重点，以提高员工满意度为绩效考核导向。

3.加强团队建设考核建设。团队是完成任务、实现企业战略目标的基础，企业经营环境在动态变化，团队也需要动态建设，以不断适应各方面的变化与需求。团队努力方向与企业考核为导向，因此企业需要考核团队建设，以促进团队不断健康发展，为企业打造健康、强壮的机体，这有利于提高企业竞争力、促进企业持续发展。团队建设考核可以从队员专业技能、团队创新能力、内部沟通能力、外部协作能力、成员满意度、团队凝聚力等方面来进行考核。

4.设置有区别的员工等级比例。绩效考核过程要注重公平，员工绩效考核基于团队绩效考核，因此处于不同考核结果层级的团队的员工等级比例。总体思想是，员工等级比例设置要依据团队优秀度与优秀员工比例成正比、与非优秀员工比例成反比的原则。这样一方面可以解决绩效考核过程中的公平问题，提高员工满意度，另一方面又可以达到绩效考核激烈员工的目的，让企业的发展形成良性循环。

5.重视员工的非业绩考核。人是组织中最为重要的要素，较强综合素质的员工是优秀团队的关键，而人的优秀素质非天生而来，它需要我们不断的培养和修炼。员工综合素质的不断提高有助于强健团队的建设，更有助于团队从质量、数量两个方面突破性的完成企业任务，促进企业战略目标的实现。就考核指标可以从员工技能提高、创新能力、团队内部协作水平、主动参与培训数等方面设计，主体思想是不断提高员工自身素质。

参考文献：

篇7：如何建立团队绩效考核指标体系

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理与岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理与岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励与约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度与企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括两个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划与关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队KpI的提取，更是难上加难。

团队KpI的指标可以分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1.KpI主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2.KpI辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3.KpI否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在0—0.9之间）。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队KpI指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KpI。其中最重要的是KpI考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过与被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；

2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；

3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；

5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。

在初步提出团队KpI时，首先确定KpI的数量，一般主指标选择3-6项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KpI多了，看似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

第二步：由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KpI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KpI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据并不真实，这时我们可以考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和KpI考评能否实施的关键环节。

第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KpI。这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的KpI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KpI进行评价与平衡，保证KpI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KpI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆KpI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KpI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KpI作标杆。

第五步：参照标杆团队KpI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KpI。标杆团队KpI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KpI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

第六步：由高层领导班子成员，即公司绩

效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KpI。在各个团队与主管领导协商确定了KpI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KpI进行讨论，是在公司层面对各个团队KpI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KpI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KpI的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KpI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

篇8：财务团队绩效考核与管理探讨

当前, 在财务团队绩效考核与管理过程中, 存在如下问题:工作量很难量化, 不能按每月记若干页账, 出N份报表为指标, 若作为一项考核指标, 一般还是着眼于及时性、准确性;目标任务不甚明确, 不能象业务科室那样制定增收节支任务之类, 收入多少, 回款多少;标准较难拿捏, 在科学管理时代, 讲工艺定额, 但是财务工作是比较特殊的管理工作, 难以制定一个有效的标准。因此, 建立一套科学的财务团队绩效考核体系具有重要的现实意义和理论意义。

二、概念界定

(一) KPI。

KPI, 关键绩效指标 (Key Performance Indicators) , 指那些足以反映考核对象的本质特征和行为, 是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标, 又是宏观战略决策执行效果的检测指针。它通过目标层层分解的方法使各级目标 (包括团队目标和个人目标) 不会偏离组织战略目标。作为当前绩效考核的一种实用工具, 使KPI可以更好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献, 起到很好的价值评价和行为导向作用。

(二) 绩效与团队绩效。

绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果。绩效应当包括两个部分:行为绩效与结果绩效 (任务目标下的) 。行为绩效与结果绩效的区分在任何组织形式内都适用, 当然同样也适用于团队。考核团队绩效时, 充分认识团队的特性、团队组建的特定目标等, 考虑团队对组织的贡献, 即团队整体绩效;另外, 为了反映团队成员的内部公平, 还应当考察个人对团队的贡献, 即团队个体绩效。

三、建立财务团队绩效考核体系的必要性

由于财务团队内部差异性大, 并且财务工作的管理特性, 在构建财务团队绩效考核体系上存在种种困难。如果把财务工作看成财务会计工作, 则有一定的考核难度, 但立足为财务管理工作, 则可试探性地以制定些延伸的考核:一是监督方面, 包括费用报销规范性、及时性, 与供应商或客户对账及时准确方面等, 都可以作为考核标准, 至于对现金、存货、固定资产等监督管理方面, 同样可以考核。二是信息的延伸, 及时准确地提供为经营管理所需的财务信息本来是财务人员的职责, 但财务人员实际并未发挥这方面的职能, 包括对内部控制方面的反馈意见, 对筹资、投资等方面决策提供的信息资料等, 可从准确性、有用性、及时性等角度来考核。

随着财务工作的发展以及人们认识的改变, 对财务的考核内容和方式都会发生极大的变化, 但是无论如何, 考核的目标是有利于企业、事业的发展, 而不是为了局部的得失或者个人的业绩而进行。

四、财务团队绩效考核体系的初步设想

建立科学合理的团队绩效考评指标体系是实施财务人员绩效考核的关键所在。通常, 团队绩效考核的流程是:首先确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标, 然后划分团队和个体绩效所占的权重, 在确定考核指标的基础上, 分解绩效考核的关键要素, 最后用具体的考核指标来衡量这些要素。为了使团队绩效考核富有成效, 在遵循以上考核流程的同时, 还应从高效团队特征角度设计团队绩效考核体系。

1.团队整体绩效考核维度的确定。团队整体绩效考核维度的确定, 可以从行为和结果两个方面, 根据团队目标和团队类型的不同来确定。团队行为绩效主要考核的是团队内部动力, 而团队结果绩效则主要考核团队工作结果或产出。如表1所示。

在确定团队整体绩效考核的维度时, 因为团队目标和类型的不同, 在团队行为和结果绩效的考核上各有侧重, 考核维度也应有不同程度的倾斜。

2.团队个体绩效考核维度的确定。在团队绩效考核时仅仅强调其中某个层面的考核都有一定的缺陷。如果过分强调个体绩效, 会导致团队内部的过度竞争, 影响团队整体的战斗力, 甚至牺牲团队利益。如果过分强调团队整体绩效, 忽视个体绩效, 则很难确定个体在团队中所起的作用。尤其在绩效测评与个人的奖惩措施相关联时, 容易造成内部的不公, 从而影响团队凝聚力。另外, 容易造成“搭便车”的现象, 影响团队整体绩效, 进而影响组织战略目标的顺利实现。因此, 我们要在团队背景下充分考虑团队成员个人对团队的贡献, 以提高团队动力。个体绩效考核的维度同样也是从个体行为绩效和个体结果绩效两个角度出发。

团队个体行为绩效, 主要考核个体参与团队活动的情况。重点考核团队成员参加团队业务积极程度、模块工作完成、团队内业务交流、内部协调配合度等。团队个体结果绩效, 主要考核个体完成团队任务的结果。重点考核个体完成分配任务的时间和质量、为团队提供有效建议、提供给团队数据的精确度等。如表1所示。

在一个团队中, 每个团队成员都承担相应的角色, 每一个角色的任务要求有很大的区别。因此, 在考核个体行为绩效和结果绩效时, 应当在团队绩效目标的指导下, 结合角色要求, 分别确定团队成员可以影响和控制的团队绩效维度, 并将这些维度细化;根据阶段工作重点侧重考核权重。个体考评体系如表2。

3.团队绩效考核的实施。团队绩效考核既要考核团队整体绩效, 也要考核团队个体绩效;既要强调行为绩效, 也要重视结果绩效。通过评价以上这些方面, 我们就可以详细地描述、评价和诊断团队的绩效, 从而制定具体措施来纠正偏差, 改进团队成员个体以及团队的整体绩效。

在实施过程中要注意, 定期对KPI进行评估, 审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客观和方便地反映团队的绩效。

五、结语

绩效考评是运用一套系统和一贯的制度性规范程序和方法, 对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩以事实依据进行评价, 并使考评结果与其他人力资源相结合, 推动组织经营目标的实现。绩效考评, 不仅是为确定奖酬金等级和使用人员提供科学依据, 更重要的是促进教职员工不断改进工作, 纠正偏离岗位职责和工作目标的行为, 不断提升员工的工作水平和增强求真务实的精神。企业要把绩效考评作为加强监控和促进工作的手段, 根据企业绩效目标, 设立科学合理的考评办法, 包括考评的制度、标准和方法等。评价财务人员的工作成绩, 既要看当前的发展, 又要看发展的可持续性, 正确评价人员的能力和计算人员贡献价值数据, 并进行分类比较分析, 依据实绩和贡献大小, 确定绩效薪酬, 以实现对财务人员的奖励或惩罚。

企业有必要进行有针对性的考核测评宣传培训工作, 以形成共同的考评目标认识。在了解考评规则和考评结果对绩效薪酬收入水平进行影响的情况下, 对考评目标认识的共同信念将会引导实施绩效薪酬博弈的均衡结果符合考评目标。

参考文献

[1]刘力宏.对完善财务考核评价体系若干问题的思考[J].商业会计, 2006 (4)

[2]韩雪.基于KPI的团队绩效考核研究[J].北方经济, 2007 (2)