用待办事项搞定团队绩效考核

用待办事项搞定团队绩效考核（通用3篇）

篇1：用待办事项搞定团队绩效考核

用待办事项软件轻松搞定团队绩效考核

笔者曾经是一个软件研发团队负责人，带领团队开发过二十多个项目，在如何将个人的待办事项与绩效考核进行挂钩，从而提升整个团队绩效方面有点心得，拿出来与大家分享。

大家都知道，在我们的团队中最常见的事情是工作量不平衡，有些人忙死，有些人闲死。干活的时候没有人，领奖金的时候全是人。究其原因，主要是由于团队负责人与团队成员之间的工作不透明，团队成员与成员之间的工作量不透明造成的。如果每个人在做什么，什么时间开始的，什么时间结束的，目前的工作的状态如何对其他人都是完全透明的话，主管就会轻而易举的调整工作量，并按照工作量实现多劳多得的目标了。那么到底有没有办法解决这个问题呢？

办法是有的！那就是设置一个公共的工作任务看板，也可以说是”待办事项“，这个在敏捷开发中已经很成熟了，我在这里不赘述，有兴趣的自己找资料学习。我这里所想说的是用软件的办法解决。这个方法的好处是适用性好，不受地域的限制，比如分散到各地的联合工作小组或团队，团队负责人将任务分解后通过软件系统将工作项下达到团队成员的客户端上。团队成员接受到信息后，按照客户端软件的提示的要求，定期汇报工作进度和填写工作量，这样既解决了工作沟通汇报问题，又为团队的绩效考核中的工作量统计提供了基础数据，此外，这个软件形成的待办事项界面为用户提供了自我时间管理的工具。

你肯定会想这样的软件哪里去找呢？两个方法，一个是你写一个，另外就是耐心地等待我们的idodo产品的发布。

篇2：财务团队绩效考核与管理探讨

当前, 在财务团队绩效考核与管理过程中, 存在如下问题:工作量很难量化, 不能按每月记若干页账, 出N份报表为指标, 若作为一项考核指标, 一般还是着眼于及时性、准确性;目标任务不甚明确, 不能象业务科室那样制定增收节支任务之类, 收入多少, 回款多少;标准较难拿捏, 在科学管理时代, 讲工艺定额, 但是财务工作是比较特殊的管理工作, 难以制定一个有效的标准。因此, 建立一套科学的财务团队绩效考核体系具有重要的现实意义和理论意义。

二、概念界定

(一) KPI。

KPI, 关键绩效指标 (Key Performance Indicators) , 指那些足以反映考核对象的本质特征和行为, 是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标, 又是宏观战略决策执行效果的检测指针。它通过目标层层分解的方法使各级目标 (包括团队目标和个人目标) 不会偏离组织战略目标。作为当前绩效考核的一种实用工具, 使KPI可以更好地衡量团队绩效以及团队中个体的贡献, 起到很好的价值评价和行为导向作用。

(二) 绩效与团队绩效。

绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果。绩效应当包括两个部分:行为绩效与结果绩效 (任务目标下的) 。行为绩效与结果绩效的区分在任何组织形式内都适用, 当然同样也适用于团队。考核团队绩效时, 充分认识团队的特性、团队组建的特定目标等, 考虑团队对组织的贡献, 即团队整体绩效;另外, 为了反映团队成员的内部公平, 还应当考察个人对团队的贡献, 即团队个体绩效。

三、建立财务团队绩效考核体系的必要性

由于财务团队内部差异性大, 并且财务工作的管理特性, 在构建财务团队绩效考核体系上存在种种困难。如果把财务工作看成财务会计工作, 则有一定的考核难度, 但立足为财务管理工作, 则可试探性地以制定些延伸的考核:一是监督方面, 包括费用报销规范性、及时性, 与供应商或客户对账及时准确方面等, 都可以作为考核标准, 至于对现金、存货、固定资产等监督管理方面, 同样可以考核。二是信息的延伸, 及时准确地提供为经营管理所需的财务信息本来是财务人员的职责, 但财务人员实际并未发挥这方面的职能, 包括对内部控制方面的反馈意见, 对筹资、投资等方面决策提供的信息资料等, 可从准确性、有用性、及时性等角度来考核。

随着财务工作的发展以及人们认识的改变, 对财务的考核内容和方式都会发生极大的变化, 但是无论如何, 考核的目标是有利于企业、事业的发展, 而不是为了局部的得失或者个人的业绩而进行。

四、财务团队绩效考核体系的初步设想

建立科学合理的团队绩效考评指标体系是实施财务人员绩效考核的关键所在。通常, 团队绩效考核的流程是:首先确定对团队层面绩效考核的指标和对个体层面绩效考核的指标, 然后划分团队和个体绩效所占的权重, 在确定考核指标的基础上, 分解绩效考核的关键要素, 最后用具体的考核指标来衡量这些要素。为了使团队绩效考核富有成效, 在遵循以上考核流程的同时, 还应从高效团队特征角度设计团队绩效考核体系。

1.团队整体绩效考核维度的确定。团队整体绩效考核维度的确定, 可以从行为和结果两个方面, 根据团队目标和团队类型的不同来确定。团队行为绩效主要考核的是团队内部动力, 而团队结果绩效则主要考核团队工作结果或产出。如表1所示。

在确定团队整体绩效考核的维度时, 因为团队目标和类型的不同, 在团队行为和结果绩效的考核上各有侧重, 考核维度也应有不同程度的倾斜。

2.团队个体绩效考核维度的确定。在团队绩效考核时仅仅强调其中某个层面的考核都有一定的缺陷。如果过分强调个体绩效, 会导致团队内部的过度竞争, 影响团队整体的战斗力, 甚至牺牲团队利益。如果过分强调团队整体绩效, 忽视个体绩效, 则很难确定个体在团队中所起的作用。尤其在绩效测评与个人的奖惩措施相关联时, 容易造成内部的不公, 从而影响团队凝聚力。另外, 容易造成“搭便车”的现象, 影响团队整体绩效, 进而影响组织战略目标的顺利实现。因此, 我们要在团队背景下充分考虑团队成员个人对团队的贡献, 以提高团队动力。个体绩效考核的维度同样也是从个体行为绩效和个体结果绩效两个角度出发。

团队个体行为绩效, 主要考核个体参与团队活动的情况。重点考核团队成员参加团队业务积极程度、模块工作完成、团队内业务交流、内部协调配合度等。团队个体结果绩效, 主要考核个体完成团队任务的结果。重点考核个体完成分配任务的时间和质量、为团队提供有效建议、提供给团队数据的精确度等。如表1所示。

在一个团队中, 每个团队成员都承担相应的角色, 每一个角色的任务要求有很大的区别。因此, 在考核个体行为绩效和结果绩效时, 应当在团队绩效目标的指导下, 结合角色要求, 分别确定团队成员可以影响和控制的团队绩效维度, 并将这些维度细化;根据阶段工作重点侧重考核权重。个体考评体系如表2。

3.团队绩效考核的实施。团队绩效考核既要考核团队整体绩效, 也要考核团队个体绩效;既要强调行为绩效, 也要重视结果绩效。通过评价以上这些方面, 我们就可以详细地描述、评价和诊断团队的绩效, 从而制定具体措施来纠正偏差, 改进团队成员个体以及团队的整体绩效。

在实施过程中要注意, 定期对KPI进行评估, 审核所确定的这些关键绩效指标是否能全面、客观和方便地反映团队的绩效。

五、结语

绩效考评是运用一套系统和一贯的制度性规范程序和方法, 对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩以事实依据进行评价, 并使考评结果与其他人力资源相结合, 推动组织经营目标的实现。绩效考评, 不仅是为确定奖酬金等级和使用人员提供科学依据, 更重要的是促进教职员工不断改进工作, 纠正偏离岗位职责和工作目标的行为, 不断提升员工的工作水平和增强求真务实的精神。企业要把绩效考评作为加强监控和促进工作的手段, 根据企业绩效目标, 设立科学合理的考评办法, 包括考评的制度、标准和方法等。评价财务人员的工作成绩, 既要看当前的发展, 又要看发展的可持续性, 正确评价人员的能力和计算人员贡献价值数据, 并进行分类比较分析, 依据实绩和贡献大小, 确定绩效薪酬, 以实现对财务人员的奖励或惩罚。

企业有必要进行有针对性的考核测评宣传培训工作, 以形成共同的考评目标认识。在了解考评规则和考评结果对绩效薪酬收入水平进行影响的情况下, 对考评目标认识的共同信念将会引导实施绩效薪酬博弈的均衡结果符合考评目标。

参考文献

[1]刘力宏.对完善财务考核评价体系若干问题的思考[J].商业会计, 2006 (4)

[2]韩雪.基于KPI的团队绩效考核研究[J].北方经济, 2007 (2)

篇3：用待办事项搞定团队绩效考核

1 分配原则

根据医院近几年来各岗位的工作和分配情况,在调研和分析的基础上,初步建立不同岗位系列的分类考核标准,逐步以工作数质量、管理和服务效率等团队绩效要素为考核依据发放奖金。2006年3月,率先在产科进行试点,经考核各项任务达标,医院在可分配总额中每年补贴产科100万,2006年7月始正式在临床部门实施。

2 考核指标

考核指标体系见表1。

3 具体做法

3.1 建立岗位、系列分类及考核指标

经资料收集和调研分析,以全院上一年月平均岗位工资(奖金)和月平均工作量为依据,按照工作性质、数量,初步建立了各临床科室岗位、系列分类及考核指标。

3.1.1岗位、系列分类。

医师系列:主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师等;医师岗位:病区医师、门诊医师、产房医师、手术麻醉医师、儿科医师等;护理岗位:病区护士、门诊护士、产房护士、手术麻醉护士、儿科护士等。同时根据医院现有护理岗位及技能要求,又将护理岗位划分为特级护理技术岗位、一级护理技术岗位、二级护理技术岗位、三级护理技术岗位、四级护理技术岗位共五个等级。各护理技术岗位经考核确定均为动态,主要以岗位实际操作能力来体现。

3.1.2 数量考核指标分类(见表2)。

3.1.3 效率考核指标。

经调研,以医院前三年各科业务状况平均数为基准,结合实际初步确定各科业务运行效率考核指标见表3。

注:床位使用率=病人在院数/(各病区核定床位数×当月天数)周转人次=(病人出院数+转出数)/各病区核定床位数

3.2 建立岗位工资(奖金)分配标准

以各不同岗位的特性、风险、责任、技术等相关要素为依据,确定分配标准。

3.3 建立监督控制体系

医院建立了监督控制体系,主要是以下内容:(1)逐步完善全成本核算体系,充分发挥成本核算在医院分配管理中的指导监督作用;(2)通过控制单病种费用,逐步缓解“看病贵”问题;(3)凡多收漏收者,由财务科统计各病区每月多收漏情况,根据金额的2倍予以扣款;(4)通过历年成本支出,核定人员经费、物资消耗额度等,控制业务支出总量;(5)通过各职能部门把关,严格按设备添置预算执行,有计划安排人员进修、学习;(6)医保门诊、病区均次费考核指标按医保局规定执行。

3.4 建立激励约束体系

该体系主要内容:(1)业务运转效率指标如床位使用率、周转人次、平均住院日达到规定标准,年终予以奖励;不达标则在医院核拨金额中按月扣发;(2)根据文明建设考核、精神文明、行风投诉、医疗安全等,满分100分,不达标者在医院核拨金额中按月扣发;(3)定期考核一次性耗材支出等指标,在同等情况下低于上年平均标准的年终予以奖励;(4)开展或推广创新技术的,在医院核拨金额基础上增加5%作为奖励。

3.5 实际操作流程

以产科为例的实际操作流程是:(1)产科所有医师和护士均按系列按岗位分类;(2)根据系列、岗位、级别不同确定每一系列、岗位及级别的考核分配基数;(3)每月对各系列、岗位人员的数量考核指标进行统计,如病区主任医师的大、中、小手术量、值班数、查房及病史书写情况,二级病区护士承担的Ⅲ级、Ⅱ级或Ⅰ级护理量、参与的中班、夜班数等,同时与效率、服务、管理等考核指标相结合;(4)试运行以来,由于职责明确,奖罚分明,忙闲不均现象大有改善,产科的床位使用率、周转率有了大幅度的提高,基本上高于考核标准。2007年由于产科高峰床位使用率都在100%以上,周转加快,平均住院日也下降了0.5天～1天。产科医护人员平均岗位工资(奖金)上升100%～150%。

4 主要体会

4.1打破了“收减支”模式,杜绝了经济收入直接与分配挂钩现象,为减少大处方、缓解看病贵奠定了基础。考核体系的量化,改变了原按系数分配时存在部分同一级别不同岗位人员分配均等的弊端,进一步激发了临床医务人员的工作积极性和主人翁意识。

4.2分配向重点学科(产科)倾斜,推动了重点学科的发展建设,有利于医院十一五规划的落实。

4.3改变了护理人员待遇偏低状况,逐步向基于技能的薪酬分配[2]过渡,以护理人员工作量、工作难度为基准, 体现了岗位技术性、风险性和责任性,重点向临床一线护士、翻班护士倾斜,稳定了护理队伍。

4.4团队绩效考核兼顾了团队、个人工作成果及数质量、效率、服务、管理等综合要素,有利于凸显“以人为本”的意识,较大地提高了服务质量和满意度。

4.5该分配方法的运行过程中也发现了一些需要逐步解决的问题,如:取消“收减支”模式后如何控制支出增加,杜绝浪费现象等问题;另外个别科室、人员绩效要素、 考核指标的量化标准还有待进一步完善。

参考文献

[1]易利华，等．现代医院绩效与薪酬管理的新模式研究[J]．中华医院管理杂志，2006，22(6)：367．