外派人员管理办法修改新

外派人员管理办法修改新（通用11篇）

篇1：外派人员管理办法修改新

外派人员管理办法

第一章总 则

1.1 为保证外派人员认真履行职责，发挥外派人员的桥梁纽带作用，使外派人员更好地服务于驻在企业，并结合公司的发展战略、企业文化、管理理念，实现企业资源的有效利用，不断提升公司的集团化管理水平，制定本办法。1．2 本办法适用于由公司派遣、并常驻于参、控股企业（以下称“驻在企业”）的经营管理、财务管理及技术管理人员。

1．3对外派人员的管理，由公司人力资源部和企业管理部共同负责。

公司人力资源部根据部门职责对外派人员的调配、档案、薪酬福利等实施管理，负责组织对外派人员试用期的考核，协助企业管理部门对其业绩组织考核。

公司企业管理部主要负责外派人员的业务管理和绩效考核组织，并协助外派人员与公司各职能管理部门、或与其他分子公司的业务联系，组织相应资源支持外派人员履行职责。1．4 派驻独立法人企业的人员除接受公司职能部门管理外，还应服从驻在企业相应管理体制与制度的约束。1．5 外派人员必须具有良好的协调能力和对企业、对工作高度负责的基本素质，熟悉公司的企业文化、管理制度、工作流程、基本发展规划和专业技术特点，具备独立履行拟任岗位职责的能力。

第二章派遣程序

2．1 根据公司直属或控股企业的需求、或公司认为需要向上述企业派遣人员时，由总经办会议研究确定人选，或由人力资源部在公司内部遴选、或向社会招聘。

2．2根据拟定外派人员的不同情况，由人力资源部组织相应的教育培训，并与派驻企业共同确定工作职责，并制定拟任岗位的《职位说明书》。《职位说明书》一式两份，分别由公司和驻在企业的人力资源管理部门保管。

2．3确认符合外派要求的人员，由总经理签署《调派通知单》，外派人员持《调派通知单》和《职位说明书》前往派驻单位报到。

第三章外派人员工作职责

外派人员除自觉履行驻在企业的岗位职责外，应根据自身岗位特性和公司对外派人员的要求，履行其相应的职责。经营管理人员工作职责 经营管理人员是指公司派驻参股控股企业的总经理助理、副总经理、总经理、董事长等人员。主要职责是：

3.1.企业战略规划管理 贯彻公司整体发展战略，以构建一体化的战略规划体系为基本指导思想，制定或参与制定、审议驻在企业的战略发展规划和中长期经营计划。3.2.经营计划管理 严格执行公司经营计划管理的有关规定，编制或参与编制、审议驻在企业的和月度经营计划；组织并监督检查经营计划的实施，客观、及时地向公司反馈驻在企业经营计划执行情况。上报给公司的经营计划，应包括销售、采购有异常，需及时向公司报告.3.3 财务人员工作职责 财务人员是指派驻参股控股企业的财务经理、财务主管、各类会计等人员。主要职责是： 严格执行会计法规和公司财务制度的规定，严格执行公司内部会计核算标准；

1）根据公司财务管理部门的统一要求，正确组织实施驻在企业内部收入、成本、费用、利润的核算；

2）严格执行财务管理及内审制度，不准私设“小金库”，不准随意核销费用，不准任意减增利润或亏损等。

3）按时向公司上报各类财务报表，及时反馈驻在企业的经营及财务异常情况。

3.4技术人员工作职责:技术人员是指派驻参股控股企业的总工程师、主管工程师和骨干工程技术人员。主要职责是： 1）根据驻在企业的生产工艺、技术路线等，形成企业的正式规范性文件，并逐步形成技术管理制度，组织贯彻执行。2）根据公司技术发展方向，结合驻在企业的环境特点，提出驻在企业技术发展战略，寻求具有产业化前景的技术研发课题； 3）协助驻在企业实施技术保密及技术人才培养工作。4）定期就企业的生产工艺及技术发展，向公司提出技改方案及合理化建议。

第四章外派人员补贴

4．1同时符合以下条件的人员可享受驻外津贴：

1）经地产集团同意派往地产集团所在地以外的其他省市里所在地工作的人员。

2）员工配偶或父母（指未婚员工）家庭所在地与工作所在地不在同一地市级行政区划，且距离在100公里以上。

3）员工已经结束实习期或试用期。

4.2由集团统一招聘的大学生，其实习期满第一次分配地的为其工作地，从第一次分配地调走，且符合第一条中所述条件的，可视为驻外。4.3外派管理

1）地产集团派出、轮换的人员，需经地产集团主管副总、总经理批准后实施；各部门派出、轮换的人员需经各单位总经理批准，报地产综合部备案后实施。按附件《外派人员审批表》办理审批手续。2）外派员工由地产集团负责管理，并实施有效地监督检查。并拥有外派员工提职、降职或处分的建议权。由项目公司安排日常生活，3）外派期间，为企业做出突出贡献者，予以晋升；工作失误，造成不良影响的，按地产集团的有关规定处理； 4.4、外派待遇

1）外派员工按所任职务级别由地产集团确定，享受相应保险及相关福利。外派薪酬由地产集团考核确定，费用由其派往单位负担。

2）短期外派人员（指半年以内）每月可利用公休探亲一次，长期外派人员（指半年以上）每二月可利用公休探亲一次。根据需要可以安排倒休、轮休，在工作时间离开，需要提前征得上级领导同意，企业领导根据工作需要进行安排。探亲费用，在差旅费标准范围内往返路费实报实销。

3）具有外派探亲资格，但因工作需要无法休探亲假的，若自愿让其父母（特指未婚）或配偶来工作所在地探亲，在其标准范围内可报销一人往返路费。

4）项目公司不得就外派员工中由地产集团统一考核的人员：审核人员、项目财务人员、项目第一负责人，在考核确定年薪外另行支付工资性奖励，一经发现，按每人次扣罚考核对象5000元，并责令其收回，未能收回则由所在项目公司第一责任人垫付。5）交通补贴：外派地点在 公里以上的人员，公司原则上给予报销每月一次来回探亲交通费用；外派地点在 公里以内的人员，公司原则上给予报销每周一次来回探亲交通费用，乘坐标准按差旅费相关规定范围内按实报支，超出部分自理。

6)住房补贴：

6.1)员工被派驻在外3个月及以上，在某一地点工作15天/每月以上的，应按本规定在当地租房，特殊情况须经总经理批准。6.2)公司可给予派驻在外工作人员15天的找房期，项目负责人可以根据本规定并视具体情况，确定最高期限。在15天内住宿费按差旅费住宿标准给予报销，超过此期限，按本办法执行。6.3)初次外派人员可享有实际购买生活用品费用的80%（最高可报销1000元/月），作为一次性安置补贴购买生活必备品，并凭发票报销。

6.4)外派人员的住房标准在上表标准内凭票报销，如由项目部租房解决的，应符合本标准，特殊情况由工程副总批准，并抄送公司办公室。如员工个人原因造成租金超标准，超额部分由员工个人承担。

6.5)项目部视实际情况可租用一间二室或三室房，作为公司短期派驻或出差人员使用，项目部办公室作为租用房的管理者，应保证在前一人离开后及时更换日常住宿用品，保持清洁，以保证后来人员能立即入住，以降低公司出差成本。

6.6)外派人员租住房间的水、电、气等费用由个人承担（不包括项目部租用的公用房）。

篇2：外派人员管理办法修改新

为加强公司驻外办事处管理需要，规范和统一外派工作人员的住宿、就餐标准，以使办事处的管理规范化和合理化，保证公司各项业务顺利而有序地进行，特制定本管理规定如下：

一、外派人员驻外补贴办法

1、出勤补贴标准：公司外派人员由公司统一安排食宿，并每人每天给予60元的补贴，按实际住宿天数计算，累计驻外满15天（含15天）以上者发放此补贴。

2、通讯费补贴标准：驻外人员的通讯费补贴（不含公司通讯费补贴）高管按200元/月，中层按150元/月，员工按100元标准补贴。办事处安装固定电话，话费凭当地电信局发票另行报销。

3、交通费补贴标准：驻外人员在所驻地区原则上不予补贴交通费，如确因工作需要，公司又无法提供交通工具时，驻处人员须请示分管领导，并经分管领导同意后方可租用其他车辆，发生的交通费用可据实报销。此外，外派人员采取内部调剂休假的办法，在不影响工作的前提下，每月可享受一次探亲假，休假时间累计不超过六天。在公司无法为其提供往返交通工具的情况下，驻处人员往返交通费用（限乘大巴或中巴）可由公司据实报销。

4、一般性出差补贴按公司原有制度执行，每人每天补贴30元。

二、外派人员驻外管理办法

1、为节省成本开支，公司从业人员（含正式工、派遣工及外协单位人员）到外地办事机构所在地出差时，一律应在办事机构入住（如确定床位已满无法安排的情况除外），不得报销其他住宿费。在外地办事机构床位已满（仅指按规定住人的床位）的情况下，方可在外入住，入住地点应在公司指定的酒店或宾馆。

2、公司员工到外地办事机构出差时，必须在出差前、后及时到综合管理部备案并办理外出登记手续，记录出差时间、地点、期限，作为外出期间考勤的依据，便于计算出差补贴。

3、办事机构对每天的住宿情况应有登记（含住办事机构及指定酒店的人员），以便核查。办事机构原则上不提供给除公司员工外的人员住宿，如有空床位情况可酌情安排相关业务来访人员，但不得影响本公司员工入住。

4、外地办事机构的伙食费、住宿杂费实行集中管理，每月发放一定数额的备用金，此笔费用循环预支使用，由公司指定的人员保管，岗位发生变动时必须与财务结算清楚。对于住在办事机构人员在内部食堂就餐者，公司实行餐费限额补贴，补贴标准为每人每天25元。（早餐5元，中餐、晚餐各10元）用餐人员在就餐前签字登记（所请炊事员操办即可），住宿杂费为生活日用品开支，如洗涤用品，限额补贴标准为每人每天2元。每月底由综合管理部进行用餐情况统计并经相关报销流程后于月末至财务部报销。报销费用原则上不得超过按补贴标准计算的费用。

5、未经办事机构安排擅自外住人员、或非公司员工，办事机 构不提供就餐，如就餐由办事机构自行收费。(按早餐5元/餐，中、晚餐10元/餐标准)，公司不予报销。

6、办事机构经办人应认真据实统计住宿就餐情况，机构领导应签字确认，并保留所有原始记录及记账，财务部随时抽查，对于抽查中发现多计的费用或记入不应报销人员的费用，在以后报销中将倒扣该办事机构多计费用的双倍额度，以作惩罚。

7、当原住办事机构出差人员离开办事机构所在城市至外地出差，当天无法返回办事机构需住在当地旅馆时，应作为正常出差报销住宿费，公司不再补助餐费。

8、外地办事机构招收的本地员工在当地工作不享受全额补贴，只享受8元/餐的午餐补助。

9、餐费补助由外地办事机构食堂专款专用，不允许挪作他用，如略有盈余，可用于适当改善伙食，但不可大吃大喝，公司不再报销任何有关其食堂的其他费用。外地办事机构对该费用应专人管理，对此款的收支、使用情况应及时、准确记账（对收款部分应附在本院报销单据的复印件；付款部分应附相应的发票或收据，原则上为超市购物小票），编制月报表（见附件），并将有关情况在次月初在公司内通报。公司财务部将随时组织对账目进行抽查，如查出问题，将对相关责任人进行严肃处罚。

篇3：企业外派人员管理探析

四、结论

第一, 大量吸收国外先进技术是我国低技术制造业经济快速发展时期的阶段特征和技术追赶的重要战略路径。即便对于发达国家和国际领先企业而言, 获取外部技术也是正常现象。因而较低水平的技术依存度不应成为我国低技术制造业科技发展规划尤其是近期战略规划追求的唯一目标。

第二, 开发并控制价值链战略性环节的核心技术, 充分利用外部资源, 通过购买专利、合作研发等方式获取非核心技术是我国低技术制造业的重要选择。可以预见我国低技术制造业对国外先进技术的需求在今后较长一段时间内仍然将保持旺盛的增长趋势。倘若为降低技术依存度过分控制必要的技术引进将是违背客观发展规律的行为, 甚至会严重阻碍生产力发展的正常进程。

第三, 我国低技术制造业目前正面临全球化带来的难得的发展机遇, 在这种情况下, 有选择地承接先进技术转移, 是我国低技术制造业节约成本、降低风险、加快发展、缩短差距的一条捷径。同时, 企业应该将重心放在自身吸收能力培育和创造性学习上, 积极探索在技术引进基础上的“二次创新”, 加快自主创新能力的形成和提升。

(注:本文受武汉理工大学自主创新研究基金资助, 项目编号:2010-ZY-GL-002。)

【参考文献】

[3]吴晓波、章威:对技术依存度的再认识[J].浙江经济,

[4]吴辰、高昌林:从对外技术依存度看高技术产业的技

术创新[EB/OL].http://www.sts.org.cn, 2007-06-12.

[5]国务院:国家中长期科学和技术发展规划纲要 (2006—

(责任编辑:李文斐)

随着企业对外投资、资产重组、购并等资本运作的有效实施, 投资或控股的集团公司 (或母公司) 为实现1+1大于2, 为追求其利润的实现, 达到其“乘数发展”的预期目的, 就必然涉及怎样有效经营管理购并后的子公司、分公司, 同时也必然高度重视外派子公司经营管理人员的管理问题。

上世纪末, 在我国改革的这块热土上, 一大批优秀的中国企业学习资本营运这种最先进的经营方式, 进行资产重组, 企业购并成为中国企业振兴的历史性转折点。海尔、上汽、青岛啤酒等大型集团公司就是其中的典范。这些成功企业都说明了一条普遍意义的经验:购并重组完成了国有资本由低效企业向高效企业, 从一般竞争经营向特殊战略性经营集中的目标;而经营管理好被购并重组的子公司, 实现利润新的增长点则更为关键的。因此, 母公司对子公司经营管理人员的培养与管理成为重中之重, 需要建立长效机制。

一、外派人员的选拔、聘用

笔者所在的公司, 外派人员有200人左右, 外派岗位涉及经营管理层、企业中层管理等管理层次, 外派专业涉及企业经营管理、财务管理、生产管理、技术管理等方面。外派人员的选拔程序为:所在公司董事会或管理小组根据分、子公司外派人员需求岗位, 确定派驻人选。在实际运作过程中, 有一个明显不足, 就是每一次选拔的时候, 总会有无合适人选可派的感觉, 有时候不得不勉强而为之, 效果就不言而喻了。随着集团资本的不断扩展, 外派人才需求呈增长态势, 储备人力资源成为扩张型企业的当务之急。

1、要有专门的外派人员管理机构

外派人员的选拔应该是一个系统工程, 选拔机构和程序的确立, 人员选择范围的确定, 外派岗位对派驻人员的要求, 对外派人员独立开展工作的能力、个性特点、人际关系的处理能力以及对组织文化的认知能力等都应该是搭建该工程的重要构件。对于选拔机构和程序的确立, 笔者以为应设立专门的负责外派工作的职能管理部门, 该部门可以附属于人力资源部门, 也可以独立建制, 视管理范围的宽窄确定。

2、抓好外派人才的储备和培养

在设立专门的管理部门时, 为了避免选拔的盲目性, 应根据外派岗位需求, 建立外派岗位的后备人才库。后备人才库的选择范围应该放在全集团范围内, 千万不要把视野集中在总部或本部范畴。这样不仅有利于建立大集团员工的归属感, 增强企业凝聚力, 而且由于选择范围的扩大, 更有利于发现和选择合适的人选;后备人才库不仅可以及时提供备选人才, 为企业岗位及时输送合格人选, 而且可以纳入员

员管理探析

工职业生涯规划序列, 丰富员工职业生涯规划内容。

外派人员的选拔要注意避免勉强选人派人, 特别要强调选择合适的人去做合适的事, 如派驻分、子公司的总经理岗位人选, 应注重其亲和力、自身的人格魅力和综合管理能力的强弱, 而不是片面追求其在某一专业领域的精通程度, 除非他精通的专业领域是企业管理、人力资源管理等综合类领域, 这就另当别论了。

在这里, 我们还需要注意的问题是, 外派人员选拔的程序问题, 外派人员身份的确定机构要有其唯一性, 切忌随便哪个部门需要就由哪个部门直接确认。这不仅可以避免外派管理的混乱, 杜绝不符合外派工作要求的人事调动发生, 更是可以达到企业集团最优人力成本的效果。

二、外派人员任职期间的劳动关系与社会保险金管理

1、劳动关系管理

跨地区的人力资源管理工作, 涉及到的主要问题就是人员劳动关系和社会保险关系的处理。劳动关系和社会保险都关系到外派人员的切身利益, 若处理不好, 也可能直接影响到外派人员的工作情绪, 以致影响工作质量。据笔者所知, 有些公司的处理方式较为简单, 劳动关系保留在派出前与之签订劳动合同的公司, 社会保险 (除工伤保险在派驻公司参保以外) 全部按照签订劳动合同公司的相关规定办理。该处理方式的优点是简单、直接, 无须增加管理成本;缺点是缺乏公平性 (子公司性质一般都是独立法人制企业, 有独立的公司管理制度以及薪酬管理制度, 若采用上述处理方式, 因公司经营效果的差异而导致职工收入的差异会直接导致外派人员社会保险缴费的基数、比例和参保险种的差异性) 。笔者认为, 在保持该方式优势的同时, 应弥补其公平欠缺部分。简言之, 劳动关系保留在派出前与之签订劳动合同的公司, 劳动关系不随人走, 外派身份一经确定, 该外派人员的管理权属于集团外派管理职能部门。

2、社会保险管理

按外派人员的实际年收入作为社会保险缴费基数, 外派人员实际年收入情况以年度外派管理部门统一下发的通知为准, 由劳动关系所在公司代扣代缴, 年终一次性与派驻公司结算, 派驻公司负责代扣外派人员个人须承担的社会保险差额部分 (以外派管理部门下发的通知为准) 。外派人员的参险险种由外派管理部门统一确认, 若出现确认险种所在公司未参保的情况, 以外派管理部门下发通知为准单独申报或以现金方式弥补。

三、外派人员薪酬及各种津补贴的管理

确定合理、公平的外派人员薪酬福利制度, 对外派队伍的建设、稳定外派队伍、持续激发外派人员的工作激情等至关重要。根据马斯洛的需求理论, 只有在人的基本需求得到满足之后, 才会有更高层次的追求。根据此理论依据, 薪酬福利制度的设计不仅要考虑满足人的基本需求元素, 而且还要考虑人的自我价值体现的元素。

外派人员工作的特殊性, 决定了对外派人员薪酬福利制度设计的特殊要求。我们设想一下, 若外派人员的薪酬福利低于总部人员的薪酬待遇, 将会导致人员派不出去, 外派人员不能进行合理流动, 有可能在一个派驻地一待就是好几年, 更有甚者待了上十年的。外派人员的言行, 在子公司若出现反向作用力, 后果的严重性, 可以借用美国的一项人力资源调查结论:外派人员不胜任所造成的损失, 至少是该人员年薪的2至5倍。上述劣势, 归根结底, 最终的受害者还是企业, 还是要由企业来买单。因此, 结合外派工作的特殊性, 设计公平合理的外派人员薪酬福利制度, 应倾向于更高一级需求的追求, 就是要加大自我价值体现的元素成分, 增加人性化与制度化的有效结合。具体来说, 外派人员的薪酬福利制度应以同级外派人员薪酬高于总部人员的原则、就高原则和生活成本公司支付原则来设计, 辅助以租房补贴、探亲假期以及探亲假期间的交通费报销等补充福利制度。

四、外派人员的再培训管理

外派人员的再培训工作也是确保外派人员工作质量、调动外派人员工作积极性的重要手段之一。外派人员的培训工作要注重针对性、综合性, 要以全面提升外派人员综合技能、综合素质为培训目的, 结合外派人员的职业生涯规划、公司未来人才需求规划等有的放矢地确定培训目标、培训项目及培训考核, 切忌盲目开展外派人员的培训工作。否则, 不仅会增大企业人力资源培训成本, 而且外派工作人员对培训预期的失望, 有可能会发生转嫁行为, 继而影响工作热情。

五、外派人员的绩效考核管理

绩效考核是人力资源管理中的核心内容, 涉及到的考核指标一般包括四个方面的内容:部门KPI指标考核、岗位工作目标考核、员工工作能力评估、员工工作态度评价等。外派人员管理工作中最重的一笔也非绩效考核莫属。外派人员的工作质量、外派人员的胜任能力等都能从绩效考核中比较直观地反映出来。因此, 绩效考核指标的确定除日常常规考核指标外, 同样也要考虑到外派工作的特殊性, 如在考核指标中加入环境的适应能力、派驻地公司评价、自我评价等, 最好的结果是通过绩效考核, 使企业能够较为准确地掌握外派员工的兴趣发展方向、情绪动态等, 以期及时调整外派管理工作重点, 最大限度地调动外派人员的工作激情, 为企业的生产经营发展提供正向推动力。

篇4：如何构建有效的外派人员管理体系

很多处于战略扩张期的企业封面要不断扩大自己的地盘，在扩张进程中，与货币资本相配合的是人力资本的投入。扩大地盘的形式不同，人力资本的投入形式也不同：当增设区域分部，开拓新的市场时主要派出的是市场营销人员；当投资开办新的企业，需要进行大量的人员招聘、设备采购、工程建设时需要总部派出忠诚度高，同时具有丰富的新企业建设经验的高级管理人员及核心骨干人员等；并购或者参股其他企业时需要派出对总部的管理理念领会较深，能够推行公司的核心价值观，具有丰富的企业整合经验的管理人员。外派人员管理的难点

外派人员或者远离公司的总部、自主性较强，或者因为与其他公司合资，具有与本公司不同的管理体系，所以对外派人员的管理一般不同于对本部人员的管理，有着特殊的难点：

一是管理与监督问题。外派人员因为远离本部，缺乏现场监督管理，很多本部的管理制度便难以得到落实。遇到问题时又需要随机应变，而公司的权变程序无法适应远距离管理的需要，给外派人员的随意决策带来了便利。失去了制度约束和权力制衡，外派人员很容易走上歧途。

二是待遇问题。外派人员派往的地区有富有穷，派往贫困地区的人员只要维持原有薪酬尚且能够有所优越感，派往富裕地区的人员薪酬如果不加以调整，在当地很可能处于较低的薪酬水平，时间一长，很容易被竞争对手挖角。派往合资企业的情形大致如此，与实力较差的企业合资，派出人员维持原有薪酬水平可以增强他的归属感和自豪感，却也面临如何发放才不导致其他员工的攀比?而与实力较强的对手合作，派出人员的薪酬过分低于对方派出人员，也会面临临阵倒戈的危险。

三是家庭问题。外派人员如果是派驻外地，因为路途遥远、交通成本等问题，容易导致外派人员的三高问题：子女抱怨率高、离婚率高、离职率高。

四是生活问题。派往的地方，有比较落后的地区，外派人员就缺乏合适的娱乐生活；再者，很多派出人员是单兵作战，既缺少熟悉的伙伴，也失去监督，“青灯孤影”，最终误入歧途者不在少数。

五是职业发展问题。外派人员因为远离总部，长期不在领导面前，很容易被领导“遗忘”，遇到高层调整，当年选派他们外派的高管离职，外派人员更是因此成为“失去亲娘的孩子”，再也难以回到总部，这常常是终身远离家庭所在地的同义词。万般无耐之下，只有辞职，自己回家找工作。

如何构建有效管理体系

构建有效的外派人员管理体系，保证货币资本的安全和效果，成功实现自己的战略意图，可从以下这些方面着手：

首先，界定外派人员范围。哪些人需要外派，哪些人不需要外派，一方面要考虑工作之急需，避免员工无谓的外派到当地浪费时间；另一方面也要考虑外派人员可能发生的高额成本。对于任何初期开张、建设、并购的企业而言，总经理和财务总监是必须的外派核心人员。规模稍大的企业则需要派出人力资源总监。这些人是一个企业管理的核心团队，派出这些人能够真正在新的企业中形成有利于母公司的价值理念和管理体系。其他人员则可以根据企业的不同周期派出，比如建设期需要派出采购总监、工程总监，进入投产期需要派出营销总监、生产总监等，而不需要同期派出。至于需要的中低层骨干员工，则可以用短期借调的形式来满足。

其次，要尽量以团队形式外派。为了避免外派人员在外容易产生的一些自主权过大、失去现场监督等不利因素，每次外派至少两个人，形成一个能够互相支持和互相监督的外派团队。这些团队成员最好实行分线管理，财务总监直接隶属于母公司财务总监，人力资源总监双重隶属于公司总经理和母公司人力资源总监。这种三线分立管理模式容易形成权力制衡机制，便于互相监督。

第三，在派出的顺序上实行错位制，即外派人员派出时间错开，而不是同期派出、同期调回，这样有利于保持员工对管理团队稳定性、连续性的感觉，而新老成员的交叉，也有利于保持工作的延续性，不会出现工作断档，同时也有利于比较各成员之间配合的默契度，发现更好的团队组合。某种程度上，也会有后任对前任的监督作用。

第四，就是选择合适的外派候选人。很多企业在战略扩张时，大批招聘外来人员从本部派出，这些新人在公司本部工作时间甚短，对公司的管理理念和管理模式了解不够深入，也没有能够形成对公司的心理契约，而公司对这些人也缺乏一定时间的深入考察，对于这些人未来的发展并没有很好的筹划。所以，外派人员应当选择那些长期在公司工作，对公司有一定忠诚度，同时又深刻了解公司的管理理念和管理模式的人员，这些人员出去后能够更好的维护公司的利益并且有力的推行公司的管理理念。

在候选人的选择上要充分考虑候选人的家庭困难，诸如家属处于怀孕期、产期、哺乳期的员工不宜外派，子女处于小考、中考、高考期的员工不宜外派。因为这些时期的员工承担着较为重要的家庭责任，如果不能充分的履行为人夫妻、为人父母的责任，不仅在外工作期间牵挂较多，不能安心工作，而且未来可能还受妻子儿女的责备，后悔终生。在越来越重视工作与生活平衡的今天，尽量考虑员工的生活质量是企业人力资源管理的新要求。

第五是对外派人员的待遇问题充分考虑，从优安排。外派人员与其他人员相比，一般承担更直接、更重要的职责，付出更多的代价。所以必须从有利于其更好的维护公司利益和有利于其更安心的工作两个方面考虑待遇问题。

第一个原则就是同级外派人员待遇高于本部人员，这样才能鼓励外派。第二个原则就是水平就高原则。对于外派贫困地区的人员，保留原待遇；而派往更发达地区人员，则通过发放外派补贴形式，使外派人员的待遇与当地市场价格相似，避免被挖角。第三个原则是生活成本公司支付原则。即外派人员在当地需要租房、购置安家的生活用品，需要经常回家，这些费用都由公司予以制度化的安排。

对于派往合资企业的员工，其待遇按照就高原则可以选择从本部和合资公司领取。如果合资公司待遇低于本部的，由本部补发，这样可，以形成薪酬攀比的防火墙，不致于形成合资公司内部的恶性攀比。

第六是建立规范的绩效管理体系，强化外派人员业绩管理。外派人员一般都是中高级管理人员，遇到问题时应当具有一定的自主权。为适应这种远程管理的需要，就要建立规范的绩效管理体系。每年年初要由外派人员提出绩效目标，详细报告要为实现目标拟采取的工作措施，获得批准后只要遵循公司的价值观与行为标准，对特定的重大事项及时报告，其他实现目标过程的

应变权利就交付外派人员，定期报告工作进展就可以了。

第七是建立与外派人员频繁联系、接触的机制。避免外派人员长期离开本部导致对本部管理理念生疏，以及因此形成的自立山头倾向。GE全球各地的企业负责人几乎每一个季度就要回总部开一次会议，听取总部进行的绩效评价，而中国的中化等集团企业也采用了这种形式。除此以外，全部的外派人员每年至少一周时间要回到总部参加各种类型的培训，以维系他们与总部的感情。

作为本部，也会经常性的派出各种审计人员到现场进行财务、人力资源等方面的审计，使外派人员感受到来自本部的监督压力。

第八是强制性的周期轮换、前后对调。外派人员最担心的是外派成为“无期徒刑”，调回之日遥遥无期。这样很容易形成外派人员的观望态度和离心倾向，一旦有更高的待遇，就会“反水投敌”。所以，企业给予定期调回的承诺对于外派人员而言是很重要的。很多企业担心调回的人员没有合适的位置，殊不知，既然后方有对一线企业进行管理的部门，这些外派人员自一线回来，不是可以更好的管理一线的企业?如果他们不能接替那些后方部门的管理层，难道那些后方的管理人员就没有外派的义务?如果形成定期调回的制度，则前后方可以形成定期轮换的良性循环，不仅利于减少外派人员长期外派的时间，减缓来自家庭方面的压力，也有利于企业培养熟悉一线的管理人才。

第九是组成临时外派团队，减少长期外派人员。新成立的企业需要大批的管理人员进行初期的筹建工作，包括管理体系的建立、人员招聘与培训、大批量的设备采购等等，但是企业一旦建成，这方面的需求会迅速下降。而原先为适应建设高峰需求而招聘的人员却难以解聘。为此，很多企业组成了以人力资源专业人员、采购专业人员、工程专业人员为主的临时团队，与新建企业在当地招聘的相关部门人员组成工作团队，协助完成体系建设和工程建设，企业正常运转后，临时团队撤回。这样就可以有效缓解人员长期外派的压力，也能够锻炼后方管理部门的后备人才。将来，参与建设的外派人员可以随时派到参与建设的项目，应对关键人员的突然离职。

第十是管理人员本土化。减少外派人员的根本途径是管理人员的本土化。但是企业建设的初始阶段还是需要派出自己的人员。管理人员的本土化也可以从那时开始。一般的步骤是在企业建设初期就会招聘一些有潜力的管理人才后备，也包括从并购企业中发现一些优秀的管理人才，让他们参与企业的初始建设或并购重组。企业正常运转后，他们被调到公司总部工作1—2年，然后调回原公司接替外派人员。这些人员以后被纳入定期轮换的范围，成为忠诚于公司的本土化人才。

外派人员是风筝，飞向高空是他们的理想，是他们的事业，也是公司战略发展的需要。公司与外派人员通过业绩与过程管理、优厚待遇、维系情感三条线组成连接二者的绳子，如果公司舍不得投入，这绳子不够结实，就会使二者失去联系。风筝挣脱了放飞人，或者成为别人的风筝，或者成为一堆废物，诚然可惜，但是公司探索高空新领域的理想也必然因此受挫，得不偿失。

篇5：外派人员管理办法

外派人员管理办法

第一章 总 则

第一条

目的

为了更大程度的发挥外派人员的功能，创造良好的资源信息共享平台，促进多赢局面的形成，特制定本办法。

第二条

角色定位

各外派人员在公司与各企业之间起到桥梁纽带作用，促进资源及信息的充分利用与共享，立足于本职岗位并兼顾整合资源提升所在企业竞争力的职能。

第三条

适用范围及生效期

本办法适用于公司所有外派到企业的高层管理人员（含董事长、总经理、副总经理、总经理助理、财务主管、总工、主要技术人员等）。本办法自公司董事长签字盖章之日起生效。公司原发文件与本办法相冲突的，适用本办法。本办法解释权归公司企管部。

第四条 信息资源归口管理部门

公司企管部是信息资源归口管理部门，是所有外派人员请求资源支持、信息交流的归口部门。各外派人员在业务上的技术请求与交流，各业务部门应设专人负责给予支持，其他事务由企管部协调处理。

第二章 任职管理

第五条 工作职责

外派人员具体职责见职位说明书，同时根据所在企业的要求经与公司协商可适当做调整。各外派人员除所在单位确定的工作职责外,须按照自己的工作岗位权限执行或推动以下工作内容：

（一）董事长、总经理、副总经理、总经理助理等行政类

1、企业战略规划管理

公司的发展目标是成为以工业危废处理为基础的跨区域性综合环保服务管理集团。为加快发展，进一步增强公司核心竞争力，公司将对战略目标、产品开发、财务预算、知识产权、生产管理、品质目标、营销等实现一体化管理，逐步构建集团化管理为核心的战略规划体系。

各企业的个体利益必须符合公司战略一体化要求，必须严格贯彻公司战略一体化的指导思想，逐步构建公司集团化管理为核心的战略规划体系。各企业根据其发展战略拟订战略计划，战略计划由三年中长期计划、当年实施计划两部分组成。

2、经营计划管理

为了切实实施公司整体战略部署, 完成预期的经营目标，公司将加强经营计划管理。经营计划的正确制定,将使公司所有的工作有目标、有计划地进行，这有利于动员公司全体员工同心协力，朝着一个共同的目标，踏踏实实做好本职工作;有利于提高公司的现代化管理水平，增强员工素质，提高经济效益。各外派人员要根据自己的职责，落实好公司对经营计划管理的要求。

（1）根据市场需要和企业能力，编制企业的、季度、月度计划，使企业各项生产经营活动和各项工作在统一的计划下协调进行。

2)企业的各项计划是企业生产

经营活动的依据，计划一经下达，就必须发动员工，采取切实有效的措施，保证计划的实现。

3)数据统计是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。

3、流程制度管理

随着公司的规模越来越大，地域分布越来越广，涉及的领域越来越多，公司对现代化管理提出了迫切的、更高的要求。为此，公司将强化企业管理，全面建立符合东江环保发展的现代企业管理制度。

各外派人员要将公司先进的管理经验带到所在企业，制定企业主要的作业流程、制度规范，定期组织讨论内部控制模式原则、评估组织结构和主要流程的实施状况，并逐步优化。

4、借贷、抵押、担保及股权投资、资本性投资项目的管理 1）

各企业经营过程中发生企业间的资金拆借以及向金融单位的借贷事项，必须经董事会讨论通过，取得书面授权后才能在授权范围内办理。各企业股权投资及资本性投资项目应按照企业章程及董事会议事程序要求，向董事会提出立项申请。

2）原则上不允许各企业以其名义及资产对公司外企业进行抵押担保。确需提供担保的，必须经董事会讨论通过，才能够办理相关担保事宜。

3）资本性投资项目中的技改项目（如生产线的改造、新置）、基础建设项目（如房屋建筑物修建）必须进行经济及风险分析、预测、编制项目可行性经济研究报告及项目的推进方案。非生产性固定资产（如汽车、轿车、房屋建筑等）的添置（修建）、租赁等，须经企业董事会同意后才能够实施。

各外派人员要严格按照要求，落实好企业借贷、抵押、担保及股权投资、资本性投资项目的管理，如有异常情况，需及时向公司报告。

（二）财务主管、会计等财务类

为适应公司集团化战略发展目标及政府对上市公司的要求，公司将严格执行国家规定的会计制度，进一步规范公司内部会计核算标准，并在公司内部实行集团会计核算标准。

各外派财务人员要严格按照公司财务要求进行帐务处理，正确核算收入、成本和费用，不准私设“小金库”，随意核销费用以及任意减少利润或者增加亏损等，保证公司资产的完整、安全和增值，保护公司、股东和债权人的合法权益。

（三）总工、主要工程技术人员等技术类

技术研发是公司保持竞争优势、增强核心竞争力的重要手段。公司将加强对外技术合作和引进先进技术，努力促进公司产品技术创新、拓展公司业务范围。

各外派技术人员要将所在企业产品的工艺、核心技术形成企业的正式文件，并以制度、作

业书的形式贯彻执行。同时，注意技术的保密及技术人才的培养，防止非正常流失。必要时要申报技术专利。

第六条 任职流程

（一）筛选外派人员，并确定外派人员岗位，对外派人员进行规划管理。

（二）外派人员培训

（三）外派人员派遣（携带派遣证、职位说明书、员工档案表等）

（四）确定薪酬：根据外派企业的实际情况，协商确定外派人员在该企业的薪酬待遇，薪酬水平高出公司定位水平的，执行该企业水平；薪酬水平低于公司定位水平的，公司进行差额补充。

（五）外派人员试用：试用期最长为三个月，经试用不适合该岗位的人员可返回原岗位或进行其他的岗位调整。试用合格者给予转正。考核方式为：当地企业领导及员工的综合评价，外派人员计划目标达成情况，外派人员个人述职报告反馈情况。考核组织部门企管部、协调部门人力资源部。

第三章

绩效管理

第七条 绩效目标确定

公司外派人员的绩效目标分为两块：本职工作的绩效目标与企业增值活动绩效目标。本职工作绩效目标由其所在企业确定并进行考核，企业增值活动绩效目标由企管部与外派人员协商确定，并制作外派人员考评表，定出各外派人员的工作目标，企管部根据其在各企业的表现给出具体评分。

第八条 绩效跟踪及评估 公司外派人员的绩效跟踪形式分为：述职反馈与调查考核两种。企管部根据外界条件的变化对外派人员的企业增值活动绩效目标进行合理调整与评估。

第九条 绩效评估结果运用

1、奖励：公司根据评分及奖励标准，如工作出色，公司将在各企业的奖励之外再给予嘉奖。公司将设立外派人员奖励基金，用于奖励外派人员的突出贡献。绩效奖励周期为1年，奖励金额 = 工资总额 × N（N代表奖励系数，根据考核结果由企管部与公司决策层领导共同确定）；外派员工日后晋升的依据，并成为公司重点栽培对象。

2、惩罚：如外派人员违反本管理办法，不能在公司与各企业之间起到桥梁纽带作用，考核结果不合格，其不能享受绩效奖金，并根据需要进行岗位调整或调动。

第四章

述职规定

第十条 外派人员述职规定

各外派人员任职期间应定期和不定期就各企业经营情况以书面方式向公司报告。

1．定期报告 一年四次，每季度一次，报告时间为下一季度的20日前。报告内容：各企业经营情况报告；各企业经营班子工作评价。定期报告必须以书面形式,并且行政类、财务类最高主管需回公司当面述职。

2．不定期报告：主要是工作中遇到的各种问题，觉得自己难以解决需公司出面协调的，或者是较大投资、技改项目（单项金额超过5 0万 元以上）；较大经济诉讼项目（单项金额超过5万元以上）；较大经济合同、经营协议的签订，可随时向公司报告，形式不限。

篇6：外派人员管理办法

1、驻外人员允许携带家属的范围和条件

1.1 本管理规定中驻外机构、常驻人员、家属的含义如下：

1.1.1 驻外机构主要指驻海外地区部、代表处、合资企业、独资企业等。

1.1.2 常驻人员指公司驻外机构的外派常驻人员，不含市场拓展、项目调研、项目工程实施等短期出差人员。

1.1.3 本管理规定中家属特指配偶与子女。

1.2 驻外机构允许携带家属的条件为：

1.2.1 可携带家属的常驻人员限于独资企业及合资企业的主管以及特批的业务骨干;驻外地区部、代表处的主管及特批的业务骨干。

1.2.2 上述人员在海外工作满半年后可申请家属陪同。

1.2.3 带子女先允许代表、副代表，以及合资企业主管。取得经验后，再推广。

2、驻外人员家属常驻可享受的待遇

2.1 医疗费用及保险 驻外人员及家属在工作所在国的医疗及保险，由公司代理购买。其本人在公司的医疗基金个人帐户不足部分，由公司支付。

2.2 家属探亲

有资格携带家属的人员，如其家属愿前往陪同长驻，家属的首次出国及归国机票由公司承担;如不愿陪同前往，在派遣人员在境外工作满一年后，家属可前去探亲。每年一次;其往返国际机票由公司承担。除此之外，海外员工的家属前往探亲或常驻的所有其他费用，由员工本人自理。

家属出入境的证件由公司外事部统一办理，回国之后由公司统一管理。

2.3 家属前往探亲或常驻，员工允许在当地单独租房，租房费用自理。

3、驻外人员安家费的发放

3.1 对需要在海外工作三年以上的员工，公司发给安家费15万元，出国前一次发放。

3.2 可享受安家费的员工，包括公司任命在海外机构，或派驻海外机构长期工作的一线营销、用服工程、产品部派往海外长驻的产品人员。

3.3 以下人员不享受安家费：公司招聘并派往海外的港籍员工、外籍员工;公司派往海外研究所的研发人员;公司外派的厨师。短期出国的市场、产品人员(指工作基地在深圳，经常出国和回国的人员)。

3.4 以前已出国目前尚在国外工作的员工，公司给予补发安家费。但以前在国外工作，现已经回国工作的员工，不予补发。

4、驻外人员及家属应遵守行为准则

4.1 驻外人员应遵守行为准则：

4.1.1 不许在外申请境外永久居留权;

4.1.2 不向配偶议论业务情况;

4.1.3 不许有违反道德的行为;

4.1.4 不许违反中华人民共和国的国家计划生育政策;

4.2 配偶在驻外机构应遵守的行为准则：

4.2.1 不干预、不参与、不议论-公司管理及业务工作;

4.2.2 不在所在国同行业或相关行业工作;

4.2.3 与其它家属以及员工搞好团结，尊重当地风俗习惯，与当地人友好相处;

4.2.4 不带子女到驻外机构的办公场所活动;

4.2.5 遵守公司相关制度，遵守中国及当地相关法律;

对于违反本规定和上述纪律的配偶，按公司规定，采取以批评教育或送回国等措施。

5、附则

篇7：外派人员薪酬管理

一、外派特征分析

xx公司外派主要针对于宁夏新厂区，外派人员主要由原新沂厂区人员构成，外派人员包括高层、中层领导、基层员工，主要外派目的为宁夏新厂区发展支援，外派时间长度估计在1-5年。

这一部分外派员工的薪酬管理主要应注意以下三点：

一、外派员工对xx公司是有深厚的感情的，外派员工使命感和荣誉感的增强非常重要；

二、外派员工薪酬面临双面比较性，与新沂厂区人员薪酬比较和与宁夏厂区人员薪酬比较，薪酬的平衡将是影响稳定性的重点；

三、如何找到工作与家庭的平衡，将是这一部分员工所面临的重要问题，公司若能更大限度的平衡这个问题，将能达到意想不到的收获。

二、精神激励

建议加强对外派员工的精神关爱，方式多种多样，目的在于增强其荣誉感和使命感，如公司领导、人力资源部的访谈及慰问；在外派地点时，公司领导、人力资源部的电话慰问；年终员工大会时，公开表扬外派人员先进员工，并给予一定奖励等，灵活多样的精神激励模式以增强员工的工作信心。

三、薪酬体系规划

建议薪酬额度的规划本着“基本工资与本地相同，津贴及奖金总额度略超过新沂厂区”的方式操作，并辅以探亲假等多方面福利措施，灵活设计薪酬体系。

薪酬构成：由基本工资、外派奖金、福利津贴构成；

1.基本工资

基本工资根据岗位价值和本地工作水平为参照，与本地人员的基本工资相同，发放方式也与本地人员同样发放。

基本工资项目可公开。

2.外派奖金

外派月度奖金是平衡外派员工薪酬与新沂员工薪酬的重要工具，“基本工资+津贴+外派奖金（中等）”需大于新沂同级人员总体薪酬，外派奖金可与绩效考核相结合更有利于外派人员的管理，外派奖金的发放周期可采取月度/季度发放的方式，每季度进行一次外派期间工作总结汇报，汇报外派期间的工作完成情况，并由外派的厂区领导对本季度的工作表现给予评价定级，A,B,C,D,E不同等级对应不同的奖金额度。建议初期各等级差距不宜太大。

外派年终特别奖金，由公司每年从外派时间超过6个月的员工中选取x名最优秀的员工，每年对其发放的特殊奖励，特别奖金不仅是提升员工收入的一种方式，更是激发员工荣誉感、使命感的激励方式。

外派月度奖金项目建议不公开，年终特别奖金可公开。

3.福利津贴

外派人员福利津贴主要有以下几种设计方式：

生活津贴：为弥补因本地的住房、生活条件不如新沂的住房、生活条件而支付的津贴，建议额度不必太大，可根据宁夏的社平工资与新沂的差距来规划津贴额度，津贴可根据岗位层级不同而设计不同的额度；

外派保险：为派驻员工购买的额外的安全、重大事故保险，可根据实际情况选择合适的保险种类； 探亲假福利：外派人员每年能享受一定额度的探亲假，建议天数在半年15天左右，由公司报销来回路费，探亲假可灵活操作，若外派人员家属来宁夏探亲，公司也可报销来回路费，并将未休的探亲假按加班费计算工资补发给员工；

篇8：外派人员管理办法修改新

大多数公司外派人员占海外人员总数约为1%-2%, 在市场开拓初期, 为加强与总部的联系, 有的公司会加大外派人员的数量。不过, 对于大部分建筑企业来说, 外派是实现经营目的的重要手段, 一是由于一个工程项目从获取信息、可行性分析、项目评审与递交标书时间有限, 标前的评估和调查经常侧重于技术和市场竞争环境, 对人力资源的来源参照的是国内情况;二是当地市场的用工环境和法律法规除了尽职调查报告反映的内容, 往往需要更深入地劳动力市场研究, 才能实施属地化用工;三是一些涉及关键技术和重要岗位的, 比如技术专家、项目高层管理者以及关系建立者, 更需要总部外派人员才能往往要完成各种关键任务。

一、外派人员的基本特点

外派人员一般国籍留在国内, 有明确的境外工作目标;人员关系、升迁一般由母国管理或决定;工资待遇较国内同等岗位高出2-3倍或更多;进出所在国或地区有一系列通行条件限制, 且花一定的时间和精力办理相关手续。

二、外派人员的分类

对外承包工程外派劳务是指通过国际工程承包输出劳务, 国内的外派企业在获得国外工程项目的承包或分包任务后, 为实施工程项目派出的各类人员。从劳动关系的角度可分两类, 一类是和对外承包工程企业有劳动关系的自有劳动者, 与对外承包企业签订的劳动合同;另一类是中介机构 (在中国应取得许可, 即取得对外劳务合作资质) 的外派人员, 首先由中介机构与国内雇主 (即境外承包的工程项目机构) 签订劳务合作合同, 中介机构与其招用的劳务人员可签订服务合同, 也可签订劳动合同。签订服务合同, 与其是劳务关系, 以提供特定的服务来收取服务费, 双方关系由《合同法》约束;签订劳动合同, 与其是劳动关系, 不得向其收取服务费, 双方关系由《劳动法》约束。

三、外派人员的风险因素分析

如果外派人员在招聘、选拔以及管理外派人员出现错误, 那么有的后果将是灾难性的。

四、外派人员的选择

人员选择的方法可分为两种, 一是强调技术技能、管理资格以及快速解决海外问题的人员;二是强调跨文化管理技能, 要求应聘者所具有的技能要与其特定的海外任务目标和要求相匹配。同时, 心理因素 (如开朗、好奇心及社交能力) 、家庭适应性 (家庭成员的支持程度、是否有能力去适应境外的环境) 等。

外派人员选拔步骤。第一, 成立选拔小组, 一般由母国的上级管理层、境外机构负责人、人力资源负责人或有境外管理经验的人担任面试人员;第二, 评价海外任务的内容;第三, 制订合适的甄选指标, 确定外派人员岗位及职责;第四, 外派人员报名;第五, 针对不同的岗位采取不同的甄选和评估方法 (面试、练习、测试等) ;第六, 面试应聘者, 必要时约谈其家庭成员;第七, 确定外派人员的岗位报酬;第八, 对挑选出的人员进行语言强化培训。外派人员选拔的要点:一是对家庭成员的支持与否关系较大, 因为人员外派后对其家庭、配偶以及子女教育影响较大;二是对外派人员个人的语言与外部环境的适应性要求高。

五、外派人员的培训

培训的目的是让员工能迅速有效地开展境外工作, 尽量减少外派人员及其家属在新环境中所遇到的问题。在外派人员的培训中, 最关键的是跨文化培训, 一是关注文化差异, 用于解释外国人的思考及行为方式与自己的不同点;二是在新的文化环境下正确做事的知识, 外派人员必须对自己所接受的新文化知识进行思考, 并通过这些知识来构建自己行为的心理框架;三是练习与文化相符的行为方式, 这些训练将有助于外派人员对自己的行为进行调整以适应当地文化, 并增强他们在面对外国同事、客户、及供应商时的信心。同时, 还要区分不同岗位对跨文化培训的深度。

六、外派人员归国后的问题

积极应对外派人员归国后的问题和挑战。由于国内外商务与工作环境的差异, 像外派人员出国时面临的问题一样, 其结束在国外工作的回国时, 企业仍能面临回国准备、职业规划及培训问题。如果不能有效解决问题, 将会导致外派人员离职, 有统计表明一年内外派人员的流失率达25%。这些问题表现在以下几点:第一, 外派期间, 由于国内母公司的变化, 必须进行大量的调整及重新学习才能适应;第二, 重新适应国内外相关很大的生活环境;第三, 回国后工资标准降低和各项待遇 (驻外补贴等) 取消, 导致实际收入和生活水平的降低;第四, 在国外表现很好, 但面对国内项目管理环境和不同的工作标准, 感到在国内不受重视。

七、外派人员管理的要点

外派人员管理, 主要有以下几点需要注意:第一, 为外派人员的家属提供语言培训;第二, 帮助外派人员配偶的工作提供便利;第三, 为外派人员提供较为详细的安全教育手册;第四, 针对外派人员的风险制订应急预案。比如:做好外派后备人才队伍建设;第五, 有计划地让外派人员回国若干次, 以表示对他们工作的感谢。因为外派人员在国外工作的时间越长, 归国后调整到原来的状态就越困难;第六, 认真收集和重视外派人员在境外获得的新技术或先进的管理经验, 在归国后安排在创新性的岗位, 以更好地为组织服务;第七, 注重团队建设, 在工作允许的情况下整体调动至国内项目, 同时, 也可以培养国际干部团以随时到海外工作。制订外派人员回国计划, 该计划的指导原则是, 一定不要让外派人员及其家属感到公司不管他们了。如提供书面的外派加国协议, 保证公司不会让外派人员在国外超过某段时间 (如三年) , 并且保证当员工回来时将得到一份双方都能接受的工作, 可以定期回到总部交流。

参考文献

[1]中华人民共和国中央人民政府网.对外劳务合作管理条例 (中华人民共和国国务院第620号令) [EB/OL]. (2012-06-11) [2016-11-19].http://www.gov.cn/flfg/2012-06/11/content_2179951.htm.

[2]中华人民共和国中央人民政府网.对外承包工程管理条例 (中华人民共和国国务院第527号令) [EB/OL]. (2008-07-28) [2016-11-19].http://www.gov.cn/flfg/2008-07/28/content_1058146.htm.

篇9：外派人员不是游离的散沙

企业在实施人员外派时，常常会面临以下困境：外派人员的供应不足，企业派不出合适的人才去。造成这样一个困境的原因主要有两个：一是，企业的人才培养体系没有跟上企业的发展步伐，企业里没有足够的能满足外派需求的人才；二是，企业里能够满足外派需要的人才不愿意去。这个时候，企业往往只能高位低用，派出那些虽然能力不够，但意愿强的人才前去。这往往会很大程度上影响新机构的组织绩效。国内众多成长型的企业，通常会犯这样的错误：面对好的发展机会，积极进行战略上的布局，快速建立异地的分支机构，但人才的培养没有跟上，导致异地拓展的不理想甚至失败。

对于这种企业来说，在考虑建立异地机构进行人员外派时，一定要满足以下条件：是好的发展机会，自己有足够的能力，自己有合适的人。企业宁可慢一点，也不要仓促上阵而失败。对于合乎外派要求的人才不愿意去，通常可以考虑加强薪酬、福利，给外部人才一个明确、有吸引力的职业发展规划，解决外派人才的家庭问题等措施来打消外派人员顾虑，激励这些人才积极的去到派驻地。企业要从根本上解决外派人员的供应问题，需要有前瞻性的做好人力资源规划，建立稳固的人才培养体系，建立具备竞争力、能够满足外派人才需求的薪酬、福利、培训、后勤等保障措施。

针对外派人员进行有序的调换比较困难。外派对于人才而言，是个人的一次创业。被派驻到新的环境里，外派人才要面临失去原有人际关系网络、失去原有熟悉的工作和生活环境等现实，外派人才往往要重新开始。即使外派人才能够迅速的适应环境，也需要通过付出比原有环境更大的努力才能取得理想的结果。外派人才的这种付出，需要企业的管理本部给予客观和肯定的评价，并且对这种付出给予合理和公平的回报。

当外派人才在新环境里取得优异成绩的时候，企业管理本部想要对外派人才进行岗位调换的行动，往往比较困难。一方面，调换这些绩效优异人员，容易引起其他外派人才的担心，导致外派人才形成利益群体；另一方面，调换绩效优异人员，容易引起企业经营的波动；第三，假如相关人员不愿意被调换，强制进行的话，也会引起这些人员的离职，甚至转投竞争对手。

篇10：外派人员管理规定

（初稿）

第一章 总则

第一条

为了规范外派人员行为，使外派人员的各项工作有章可循，顺利完成湖北国创高新材料股份有限公司（以下简称：股份公司）赋予外派人员的职责和任务，特制定本规定。

第二条

本规定适用于股份公司及子公司所有外派人员。外派人员是指由股份公司统一派遣，在外地公司工作人员。

第三条

本管理规定内容包括：激励措施、人事管理、考勤管理、租房管理、探亲假管理等规定。

第二章 外派人员的激励措施

第四条

一、外派人员（不含股份公司及子公司高级管理人员）在派驻地工作期间，薪酬标准上调一档（具体参考该员工在股份公司《任职资格管理体系》中的实际档位），如外派职务发生变化，按“就高不就低”原则执行，外派人员外派工作结束返回原公司上岗时，薪酬调整回原档位；

二、公司在职务晋升、薪资调整、培训等方面优先考虑具有外派

经历的员工，并根据外派员工的轮岗经历和工作表现，在晋升考核、内部竞聘时给予加分评价；

三、公司员工晋升上一级行政管理职务，优先考虑具有外派工作经历的员工。

第三章 外派人员的人事管理

第五条

股份公司派驻的副部长以上人员一律由股份公司统一派遣，派驻地公司进行任命。

第六条

对于不服从股份公司调配的人员，将根据情节分别给予降职、降薪、解除劳动关系、辞退等处理。

第七条

外派人员离职，应于二个月前提出申请逐级审批，由股份公司总经理批准后，方可办理离职手续。

第八条

外派人员工作期限一般不低于1年，原则上不高于3年。（确因工作需要，可酌情延长）

第九条

对股份公司派出的派驻人员，所属公司如果认为不胜任，应向股份公司行政办公室提交报告详细说明不胜任的理由，经核实后由股份公司根据情况按规定程序决定调配。

第十条

公司为外派人员每月发放伙食补助。标准如下：

副部长以下员工35元/每天，副部长及以上员工45元/每天，外派员工的伙食补助由派驻地公司每月发放。第四章 外派员工劳资关系管理

第十一条

从股份公司派出的外派员工的劳动合同、社保关系由股份公司统一管理。派驻地公司承担外派员工的工资、奖金及其他费用补贴等，各子公司每月向股份公司行政办公室提供外派员工的应付工资明细，由股份公司行政办公室为其缴纳社保。

第五章 外派人员考勤管理

第十二条

外派人员的考勤管理按照派驻地公司的考勤管理规定执行。第十三条

如有特殊情况外派总经理需返回武汉或离开所在驻地，一律报股份公司总经理批准方可离开。第六章 租房管理

第十四条

各外派人员办公用房（筹建期）、员工宿舍的承租、费用支付均由派驻公司办公室本着就近就地的原则直接办理。

第七章 办公费、通讯费用管理规定

第十五条

外派人员所有办公设备、用品、车辆管理、通讯费用管理规定根

据驻地公司相关规定执行。第八章 休假管理

第十六条

外派人员的休假管理按派驻地相关管理规定执行。第十七条

休假人员必须提前办理相关手续，休假时间的安排必须是在不影响工作的前提下，并得到派驻地总经理的批准（外派总经理由股份公司总经理批准）方可休假。

第十八条

凡未按规定办理请假手续的，除了不予报销往返交通费用外，一律按事假或旷工处理。

第十九条

休期间不发放差伙食补贴。第九章 附则

第二十条

本规定的制定、修改、废止、解释权归属股份公司行政办公室。第二十一条

本规定于颁布之日起开始执行。

湖北国创高新材料股份有限公司

篇11：外派人员跟踪考察管理办法

为强化外派人员管理，全面掌握和了解公司外派人员的履职情况，切实做好公司人才的选拔、培养工作，健全能者上、庸者下的用人机制，特制定本办法。

一、考察 原则（一）客观、公正原则 实事求是，制定明确的考察标准，强调以数据和事实讲话。

（二）多维度考察原则 结合被考察者的上级、下级及被考察者本人的评价等方面，全方位进行考察，尽量避免渗入主观性和个人感情色彩。

（三）奖惩相结合原则 根据考察结果的不同，有奖有罚、有升有降，鼓励先进、激励后进。

二、管理办法

考虑到公司外派人员相对分散、难以集中的实际情况，可采取述职报告、实地走访、电话跟踪等方式对外派人员进行考察。

（一）定期述职 外派人员以书面形式定期述职。

（二）实地走访 适时到影院进行实地考察，通过走访、调查的方式对外派人员的工作情况进行全面了解。

（三）电话跟踪 定期与外派人员联系，了解工作和生活中的困难，做到关心员工、爱护员工作。

三、述职管理

（一）述职方式

外派人员述职采用书面述职与会议述职的方式进行。

（二）述职类型 1.定期述职 影院副经理及以上人员每半年以书面述职报告的形式向总经理室进行述职后，人事处备案。影院副经理及以上外派人员半年述职表见附件一。

影院副经理以下人员每季度以书面述职报告的形式向影院经理（副经理）进行述职后，报总经理室阅，人事处备案。影院副经理以下人员季度述职表见附件二。

2.调岗述职 公司将对外派人员的工作岗位不定期进行调整，外派人员若遇岗位变动，述职者需对上一岗位工作情况以书面形式进行述职，并提出新工作岗位的工作计划。

3.临时述职：若有需要，总经理室可要求述职者临时述职。

（三）述职内容 1.述职期履职情况，包括职期工作总结。

2.下一述职期工作计划。

3.对影院经营、管理方面的合理化建议。

4.年度终了公司将召开述职会议，各影院副经理及以上人员还需对述职期间的履职情况、影院管理情况等方面进行述职。

四、实地 走访 管理

（一）走访考察形式

走访考察结合领导评价、座谈会、随机问卷等形式进行。

（二）走访考察内容 走访考察从德、能、勤、绩四个方面进行，内容包括劳动纪律、履职能力、工作业绩等方面。

（三）公司每年将定期安排 1-2 次相关人员到公司影院对外派人员进行考察。见附件三：《外派人员实地走访考察表》。

五、电话 跟踪 管理

人事部门将建立电话跟踪管理记录台账，从生活上、工作上关心、爱护员工，对外派人员反映的问题要有记录、有汇报、有反馈。见附件四：《外派人员电话跟踪管理记录台账》。

六 六、考察 程序

（一）考察内容 通过定期述职、实地走访、电话跟踪等形式，公司将对外派人员从工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行年度考察。考察实行一票否决制。即某一指标为否定，该指标得分即为零。

工作态度指标：

责任性：对上级领导安排的工作是否有敷衍情况、对自己工作的失误是否有逃避情况、书面述职报告完成情况 积极性：对本职工作是否积极主动、对领导安排的工作是否有抵触 协作性：是否主动协助上级、能否与同事保持良好的工作关系 纪律性：是否经常请事假、是否有脱岗情况 工作能力指标：岗位履职能力的胜任情况、是否有影院运营方面的合理化建议 工作业绩指标：岗位工作目标完成情况（二）年度考察

季度、半年考察将作为年终考察的主要依据，每年度终了，公司将结合季度、半年的考察情况进行年终考察，经总经理室核定考察结果后，人事处备案。

见附件五：《外派人员年度考察表》 七、考察 结果的运用

（一）考察结果分类 根据考察得分的不同，年终考察结果分为优、良、中、不及格四个等级。

优：90 及以上

良：75-89 中：60-74 不及格：60 以下（二）考察结果运用 年终考察结果作为公司选拔人才、职务晋升、年度评优的重要依据。

（一）职务晋升 年度考察为优的公司根据发展需要和岗位空缺情况，可晋升到更高一级岗位。

（二）年度评优 总经理室可年度考察为优者参加公司的年度优秀员工评选活动。

（三）年度考察不及格者，公司可解除劳动合同；年度考察为中者，若遇劳动合同到期，公司可不再续签；连续两年考察为中者，公司可解除劳动合同。

人事处 2014 年 2 月 12 日

附件一：

云南电影发行放映有限公司

影院副经理及以上 外派 人员半 年 述职表

姓

名

岗

位

所属影院

述职周期

2014 年 01 月-06 月 1 述职期履职情况（包括工作总结）

内容可另附页 2 下一述职期工 作计划

内容可另附页 3 影院经营管理合理化建

议

总经理阅 批

日期：2014 年

月

日 备注：

于 7 月、次年 1 月的 10 日前报公司总经理室。

附件二：

云南电影发行放映有限公司

影院副经理以下 外派人员 季度 述职表

姓

名

岗

位

所属影院

述职周期

2014 年 01 月-03 月 1 述职期履职情况（包括工作总结）

内容可另附页 2 下一述职期工 作计划

内容可另附页 3 影院经营管理合理化建

议

所属影院

经理评价

日期：2014 年

月

日 总经理 阅批

日期：2014 年

月

日 备注：

于 4 月、7 月、10 月、次年 1 月的 10 日前报公司总经理室。

附件三：

云南电影发行放映有限公司

外派人员 实地走访 考察 表

考察对象

岗

位

所属影院

考察日期

2014 年

月

日 指标 分值 评分标准 上级领导 同事 本人 德

1.

能

1.

勤

1.

绩

1.

综合得分

总经理 阅批

日期：2014 年

月

日

附件四：

云南电影发行放映有限公司

外派人员电话跟踪 管理 记录台账

序号

姓

名

所属影院

反馈事项

记录人

时

间123456789

1011 1

附件五：

云南电影发行放映有限公司

外派人员年度考察 表

考察对象

岗

位

所属影院

考察年度

2014 年度 指标 分值 评分标准 上级领导 同事 本人 工作态度

1.述职情况 劳动纪律

工作能力

1.履职情况

工作业绩

1.

综合得分

总经理阅批

日期：2014 年

月