(李磊)企业私募股权融资谈判的四个重点

(李磊)企业私募股权融资谈判的四个重点（精选2篇）

篇1：(李磊)企业私募股权融资谈判的四个重点

德恒上海律师事务所高级合伙人 李磊律师专注于私募股权投融资与企业上市全程法律服务

私募股权融资谈判的若干重点

企业根据自身发展状况，确定私募股权融资之后，融资过程中需要解决的诸多问题和与投资方不可避免的沟通交流。下面我以曾经做过的协助公司吸纳投资的案子为例，谈谈融资实际操作关键的环节和尤需注意的若干重点。

谈判重点一 公司估值：估值区间的合理化

估值大小一向是私募融资谈判的重中之重。不同行业、不同发展阶段的公司，估值方法不同。

对于处于成长期有盈利的公司，一般按照市场参考的市盈率为基础辅以其它方法加以综合。

对于拥有很多资产的金融类公司一般会采取市价账面值倍数（P/B）系数估值； 对于现金流入非常稳定、可以预测的公司往往会采用折现现金流法（DCF）。例如某公司是没有盈利的初创IT公司，估值很难用其财务数字作为基础，通常以其市场地位、团队、竞争状况及其网站流量大小等非财务指标为基础来估值。在估值时，还要结合公司的特殊情况、发展态势以及VC未来退出时的回报率要求。

某公司股权结构比较特殊，创始团队作为单一最大股东，没有绝对控股，如果估值偏低会使团队的股份稀释太多。这样势必抑制团队的创业积极性，并使团队在未来的公司运作中处于不利地位。

若估值偏高，投资人会难以接受，谈判难以进行。对于急需现金的某公司，资金若不能早日到位，公司就不能放开手脚开展业务，这会贻误商机。

这种情况，通常的做法是首先向公司的股东，包括创始团队和投资基金了解他们的心理价位，即估值区间；同时，还会广泛进行研究，对市场上已经获得投资的同行业公司的估值情况进行了解。我们在研究估值方案的时候，创投某私募基金也提出他们的估值方案，某私募基金给的报价比团队的心理底线低20%。

在这个时候，我们一方面鼓励创业团队不要丧失信心，某私募基金给的估值区间，虽然低于我们的心理区间，但不失合理性，也属于市场水平范围；同时积极与某私募基金探讨其报价的依据。

李磊律师电邮：lilei8868@gmail.com

经过协商，我们提出应当从融资后的公司价值里设置ESOP（员工持股计划），而不是放在融资前公司价值里，由新进入的投资人和现有股东一起发放ESOP，大家共同稀释股权，而不是只让现有股东共同稀释股权。这亦属市场的正常做法之一，具有合理性，同时对公司的融资后估值，提高了公司的融资前估值水平。

谈判重点二 团队期权计划及创始人股份的行权计划：各让一步的心法

某私募基金是美资背景，按照硅谷惯例将创始人拥有的股权设置行权计划。这项条款限制创始人在一定期限内的对其股份的转让权。虽然这个条款并不限制对创始人所持股份的投票权等权利，但如果创始人在行权计划未满前离开公司，则其会丧失剩余部分股权。

举个简单的例子。

同样道理，奖励予管理层的期权一般也会设立行权期，分几年向团队发放。设置行权期目的在于锁定管理团队为公司的服务期限。

对于行权计划，尤其是对于创始人股份的行权计划，创始人很难理解。他们认为给管理层的期权奖励以及创始团队的股份应该是团队一次性获得。创始团队的想法不无道理，他们本来拥有公司的股份，现在投资人要进来了，自己的股份反而要分几年才能拿到。

而某私募基金的要求也并非过分，因为其对某公司的估值着实不低。某公司作为初创型公司，在短短半年时间由100多万元人民币增至1亿多元人民币的“市值”，主要是团队被看好。这种情况下，任何投资人都会锁定团队，要求团队在未来的几年内为公司的发展作贡献。何况在行权计划条款下，团队作为公司股东，拥有一切相关权力，只是如果提前离开公司，则未行权的股份应当留在公司。

某私募基金还表示，行权计划是他们的底线，同时也是其公司投资政策，如果团队连这点信心都没有，那么他们也不敢投资公司。

对于这种局面，我们提议，双方各让一步。即保持行权计划的框架，但是缩短行权计划的时间。所谓缩短就是指，将计算行权计划的起始时间提前，同时加速资金到位后的行权计划。前者体现团队经营公司的信心和对游戏规则的尊重，后者体现投资人的诚意。双方最终认可了我们提出的方案。

谈判重点三 跟卖权：保障团队利益

跟卖权是投资人在考虑到退出时会行使的权利，尤其是以出售为退出方式时，该权利对投资人尤为重要。出于战略考虑，出售中的买方在购买卖方的股权时倾向于购买卖方多数股权。而单一财务投资人一般不会拥有卖方的多数股权，因此若想促成出售，投资人希望其他股东能够随之卖出一些股份。跟卖权条款一般为VC投资的退出增加出路，不难理解。

通常。

某公司的创始人胸怀大志，把某公司当作自己毕生的梦想，从未想过出售自己的公司。在这种情况下，创始团队担心，投资人与其竞争对手联合在一起对他们进行恶意收购，因此团队对跟卖权条款也非常敏感。权衡各方的利益后，我们提出折衷方案：在保持投资人跟卖权的同时为该权利增加双重条件，保护创业团队利益。该方案使得将来万一出现并购时，团队也能得到不低于上市的回报。

谈判重点四 保护性条款：不束手束脚

财务投资人一般不直接参与公司的日常运营和管理。针对公司日常运营中的信息不对称，投资者通常会设置一定的保护性条款来保障自身权益。保护性条款中会列出一些涉及公司运营的重大事项，在发生这些事项时，投资人希望具有否决权，以期在关键时刻掌控对其不利的局面。

某私募基金也不例外，列出了近五十个保护性条款，连公司购买房产和租赁都需要60%的优先股股东一致通过。根据公司的意见，经过与投资人的多次沟通、讨论，这些条款最终得到一定的修改而不至于对管理层的经营束手束脚。

期权设置的玄机

投资人给被投资公司一个投资前估值，那么通常他要求获得股份就是：-----比如投资后估值500万美元，投资人投100万美元，投资人的股份就是20％，公司投资前的估值理论上应该是400万美元。

但通常投资人要求公司拿出10％左右的股份作为期权，相应的价值是50万美元左右，那么-------

首先，期权仅仅稀释原始股东。比如10％的期权在投资后估值中提供，那么投资人的股份变成18%，企业家的股份变成72％：-----------

可见，投资人在这里占了企业家2%的便宜。其次，期权池占投资前估值的份额比想象要大。在上例中，期权是投资后估值的10%，但是占投资前估值的------

第三，如果你在下一轮融资之前出售公司，所有没有发行的和没有授予的期权将会被取消。比如有5%的期权没有授予，这些期权将按股份比例分配给股东，所以投资人应该可以拿到1%，原始股东拿到4%。

公司的股权结构变成：100% = 原始股东84%、投资人21%、团队5%。（略）

典型对赌条款介绍

1、如蒙牛与摩根等投行约定的条件是：如果蒙牛在未来3年内年盈利复合增长率若未达到50%，蒙牛管理层就必须将所持7.8%的公司股权转让给外资股东；

2、徐工集团与凯雷则对新增的6000万美元注资的约定是：若2006年徐工机械达到约定赢利目标，则凯雷收购85%股权的出资额将由2.55亿美元增至3.15亿美元。

3、高盛以3000多万美元的价格置换了江苏雨润食品的少数股份。若2005年雨润净利润在2.63－3.25亿元区间，中方需将至多2.81%的已发行股份转给外方；若净利润少于2.592亿元，中方需以溢价20%的价格赎回外方所持股份。

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全面预算管理概述

著名管理学家戴维·奥利认为,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。[1]全面预算管理以“制定公司长期总体战略→制定公司中长期计划→制定公司年度预算目标→预算编制→预算执行控制、绩效考核→进入下一预算周期”为指导推动公司完成既定战略目标,并进入下一周期的管理。[2]“全面”是指全员、全方位、全过程。[3]全面预算管理是执行企业战略的有效工具,是对企业所拥有各种资源合理配置的手段,是业务流程的行为规范,是绩效管理的依据。[4]全面预算的规划设计应包括:构建预算管理机构、构建预算编制内容体系、设计预算执行与控制方法、设计预算管理考评制度等主要内容。[5]

供水企业全面预算管理应用现状

相对于供水企业,全面预算管理是一种全新的管理模式,因此在行业范围内全面预算管理应用效果并不理想。在全面预算管理应用过程中,供水企业的自身特点也对全面预算管理顺利实施造成了一定的影响。一是由于水质安全是社会重点关注的问题,供水企业在日常运营管理过程中需要牢牢地把安全生产摆在第一位,还必须处理好企业经济效益与社会效益的关系。这些因素造成供水企业财务审批控制和成本核算制度对成本节约有一定的不确定性。二是全面预算管理在应用过程中未形成完善的全面预算的控制和考评机制,这也造成节约成本方法和想法没能得到进一步深化和展现空间。这些未被梳理清晰和有效控制的供水企业内部要素,形成了全面预算管理的执行障碍。

全面预算管理是实现企业远期战略的落地重要措施,目前供水企业还未认识到全面预算管理对企业战略的重要性,不能从高层全面关注全面预算管理的应用。这就造成全面预算管理体系编制的重任只由财务部门承担,未形成包含拥有决策权的高层管理、各个部门负责人的全面预算管理组织体系,导致预算管理的缺乏战略导向和组织保障,形成的预算只重视眼前利益,忽视长远利益发展,缺乏权威性,从而影响其功能全面实现和执行。这些问题就形成了全面预算管理在应用过程中的组织障碍。

供水企业应用全面预算管理的重点工作

1.全面预算管理保障

(1)编写立项报告。根据供水企业的生产经营特点和企业战略要求,编写立项报告,确定工作目标,梳理工作内容,对项目实施效果进行了预计,同时编制了项目期内的详细工作计划。

(2)设计组织架构。一个组织中推行全面预算管理必须要构建预算管理体系的多级架构,大型企业通常包括权力机构、决策机构、常设执行机构、执行机构。需要明确各级架构在全面预算管理体系中的定位和职责、全面预算管理体系的主要控制点和审批权限。

(3)制定全面预算管理制度。全面预算管理制度是进行全面预算管理工作的指导和约束,为工作的规范化、程序化进行提供重要的保障。

2.构建全面预算管理内容体系

(1)对供水企业进行全面预算管理责任中心划分。根据不同的责任中心划分,全面了解供水企业生产经营流程、财务状况,之后才可进行预算指标的分解。

(2)构建预算体系。全面预算管理包括企业的生产经营预算、财务预算、资本预算三大预算体系。全面预算是指依据企业运营战略的要求,依据企业的运作流程对职能部门制定明确的目标,借以预计企业未来的财务状况和经营成果。

预算编制工作是整个全面预算管理的核心内容。首先,在进行预算编制过程中,要通过制作预算表,将各项成本、费用进行分类,细化其子项目;然后,确定各个项目的预算确定标准和可考核部门。完成预算表的设计之后,需要经过预算表报预算委员会审批,之后才可下发各部门执行。

3.全面预算管理执行与控制

全面预算管理的执行工作主要通过调动预算责任中心的积极性,强化各职能部门的责任意识以完成企业和部门的预算目标。预算执行与控制应包括这几个主要环节:

(1)预算执行过程中要建立重点环节跟踪控制,及时发现瓶径或者预算偏差,并建立预算执行工作例会制度,进行预算管理工作纠正和关键问题解决。

(2)当预算环境出现重大变化,并对企业发展产生重大影响,可向集团申请预算调整。各部门应定期分析内外部环境的变化,主动加强对预算环境的评估和自适应调整,提升预算资源的配置效率。

4.全面预算管理考核

为了提高全面预算管理工作的实效性,通过建立全面预算管理执行绩效考核体系,形成预算管理、预算执行、预算考核相结合的监督和考评机制,是实现全面预算管理工作在企业扎根落地的重要保障。

(1)根据企业全面预算管理的决策目标,结合各职能部门的职责和预算目标,从企业顶层将全面预算管理目标层层分解,并形成具体考核指标。

(2)将各职能部门和岗位的薪酬核算与全面预算管理考核指标挂钩,激励企业全体职工为实现企业全面预算管理的目标而努力。

案例分析

天津通用水务有限公司是天津自来水集团下属的自来水生产企业,2015 年开始执行全面预算管理工作。

在具体执行流程方面,首先开展全面预算管理规划工作,根据通用水务公司的生产经营特点和集团公司对该公司的管理要求,编写立项报告,确定工作目标,梳理工作内容,对项目实施效果进行预计,同时编制项目期内的详细工作计划。

在进行考核指标分解之前,首先对通用水务公司进行全面预算管理责任中心划分。在具体实施方面,基于通用水务公司现有责任部门将全面预算管理责任中心划分为六大部门:综合办公室、安全采购部、运行部、维护部、财务部、支部/工会。之后,通过对通用水务公司的生产经营流程、财务状况进行了解,从总成本和供水量两个一级维度,进行预算指标的分解。其中,基于产水企业非盈利性的特点,指标分解主要从成本出发,进行二级指标分解。

制作年度预算表,将各项成本、费用进行分类,细化其子项目。在公司内部召开管理层和部门主任会议,共同划分预算管理的可分解项目和不可分解项目,确定其责任部门,并经过集体讨论确定了各个项目的预算标准。

为了推动集团公司全面预算管理的实施,提升企业管理水平,结合通用水务公司的实际情况,完成了全面预算管理制度的制定和编写。管理制度由一个指引、五个办法组成。指引是对全面预算管理制度的总体指导;5 个办法是《预算管理机构设置办法》《预算编制管理办法》《预算控制管理办法》《预算调整管理办法》《预算考核管理办法》。

结论

全面预算管理的应用是一项非常复杂的系统工程,需要企业管理者和预算工作者在预算开展前期和日常工作中,关注预算管理的各项重点工作,强化预算管理的应用效果。

通用水务公司自2015 年初开展全面预算管理以来,针对全面预算管理应用中存在的障碍,在全面预算管理前期及全面预算管理执行过程中,从全面预算管理保障、面预算管理内容体系构建、全面预算管理执行与控制、全面预算管理考核四个维度进行重点突破,全面实现企业战略目标的落地,有效促进了通用水务公司管理水平和企业绩效的提升。

摘要：全面预算管理在供水行业应用是一项非常复杂的系统工程,需要供水企业的管理者和预算工作者在预算开展前期和日常工作中,关注预算管理的各项重点工作,从全面预算管理保障、构建全面预算管理内容体系、全面预算管理执行与控制、全面预算管理考核四个维度,强化预算管理应用效果。

关键词：全面预算管理,应用,重点工作

参考文献

[1]张继德,王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策[J].会计之友,2014(33):119-122.

[2]李雪.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].财经界,2015(20):151.

[3]何瑛.全面预算管理的体系框架和主要功能[J].经济与管理研究,2005(2):55-58.

[4]吴琼.国企战略目标发展中的全面预算管理[J].现代商业,2011(24):120.