领导与管理的区别

领导与管理的区别（共6篇）

篇1：领导与管理的区别

领导与管理的区别

面对正向我们阔步走来的信息时代。杰克.维尔奇有一句名言，“多一点领导，少一点管理”美国前国家安全顾问布热津斯基也在他新近出版的《大抉择》中说：“美国不是要做世界的警察、管理世界，而是要去领导世界”，翟鸿焱在其《领导的力量》前言中也感叹：我们正处在一个管理者太多，而领导者太少的时代，这是因为太多的领导者，仅仅把自己扮演成管理者，忘记了他是集团前进的领袖，群体行动的导师。

然而，领导与管理究竟有什么不同？只有明确了两者的本质区别，我们才能有意识地、积极地培训领导、发现领导，推动社会、经济、文化的发展。

通常，人们都习惯把管理和领导当作同义语来用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程，而实际上，管理者和领导者是两个不同的概念，二者既有联系，又有区别。我们首先从字面上看。领导，汉语词典解释为率领并引导朝一定方向前进。关于“领导”在现代汉语词典的471页有个解释，就是率领和引导朝着一定方向前进。从科学的角度说，领导是一种行为过程。它是领导者为了实现预定的组织目标，运用相应的理论、原则、职能、方法，影响、率领、引导组织内的成员完成预定任务的的活动过程。管理，汉语词典解释为负责某项工作顺利进行；保管和料理；照管并约束。在传统的管理理论中，领导是管理的四大基本活动（计划、组织、领导、控制）之一，管理是一个大概念，领导是从属管理的一个小概念，领导作为一种指挥和控制的过程，是人类社会群体活动的必然产物。随着管理科学的发展，领导越来越被作为一个独立的活动被研究和应用。

管理和领导在类似的活动中有着不同的侧重点：

管理通常是整合各种资源借助各种手段来达到既定的目标，注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我们常说的又快又好。同时比较注意细节，手段，技术的应用。它强调的是，管理者要运用相关的法律和制度，管好自己所负责的人和事。下面是一个关于管理的笑话。有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。所以它们决定将笼子的高度由原来的十公尺加高到二十公尺。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说。”袋鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话”。事有本末、轻重缓急，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。

可见，管理是抓事情的本末、轻重、缓急。

我们再把时间追溯到100年前。在事业蒸蒸日上的同时，亨利•福特也遭受了“红眼病患者”的嫉恨。在一起诬告福特的案子中，主审官充满偏见地质询道：“尊敬的福特先生，我们知道您的公司取得了很大的成功，但是我有一个问题始终搞不清楚，您知道您的福特T型车一共用了多少个车锭吗？”

福特沉思片刻，不急不慢地回敬说：“哦，法官先生，这个问题我确实搞不清楚，但我可以告诉你，我非常清楚在我的公司应该是谁知道这个问题的答案。”

事实上，福特的机智反驳引出了一个不言自明却总是被混淆的概念关系：领导与管理有着泾渭分明的权力边界，而这也隐约透露出领导力的核心所在：解放权力，释放能量。

被誉为“领导力第一大师”的哈佛商学院教授约翰•科特说：“管理者试图控制事物，甚至控制人，但领导人却努力解放人与能量。”这句话实际上道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理互不相同——管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革，显然，这也正是领导力的运行轨迹。

具体地说领导通常关注意义和价值，关注所要达到的目标是否正确，是否值得。领导关注做人、关注人的尊严、人的价值、人的潜能、人的激励和发展。如果说管理侧重技术和手段，侧重过程和方法，那么领导侧重人文和目的，侧重结果和艺术。当然二者间还存在一些重要的区别。比如，管理是重权力作用的，而领导是重魅力作用的，重影响力的等等。

其实任何组织、团体乃至国家，都必须既有领导又有管理。只有领导而无管理，则领导的意图和目的往往比较难以实现；同样，如果只有管理而无领导，管理的愿望和目的同样也难以达到。

《战国策》中有一段关于南辕北辙故事的记载：部分原文：今者臣来，见人于大行，方北面而持其驾，告臣曰：“我欲之楚。”臣曰：“君之楚，将奚为北面？”曰：“吾马良。”臣曰：“马虽良，此非楚之路也。”曰：“吾用多。”臣曰：“用虽多，此非楚之路也。”曰：“吾御者善。”此数者愈善，而离楚愈远耳。

故事内容是这样的：魏王想攻打赵国，季梁劝他说：“我在太行山下遇到一个向北走却要去楚国的人，我告诉他说：„你去楚，为什么向北走？‟他却回答我说：„我的马跑得很快。‟我说：„马好，可是路走反了？‟他又回答说：„我盘缠带得多。‟这位马车夫驾车技术非常高明，但是他这样走下去，只会离楚国越来越远而已。现在，大王仗着强势想称霸，你越是这样做，离称霸的目的就越远，和那个想到楚国去，反而往北走的人一样。”魏王听了之后觉得很有道理，最后终于放弃攻打赵国的计划。

从上述故事中可以看出，这个马车夫技术高明，是属于正确的做事，或许具有管理才能。但他却南辕北辙，根本方向错了，也就是说，管理水平再高，也不能达到企业的目标，因为他是做不正确的事。

总之，领导者是决策者，管理者是执行者。

领导（leadership）与管理（management）不同，但是两者不相同的原因与大多数人所认为的并不一样。领导既不玄妙也不神秘，它与“超凡魅力”或者其他异乎寻常的个性特征没有关系。领导不是少数人的专利。领导未必优于管理，也未必可以取代管理。

确切地说，领导与管理是两种互不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，两者都是取得成功的必备条件。

当然，并非所有人都既擅长领导，又善于管理。一些人有能力成为出色的管理者，但是不能成为优秀的领导者；另一些人具备巨大的领导潜力，却由于种种原因很难成为优秀的管理者。聪明的企业对这两种人都很器重，并努力让他们都成为团队的一部分。

一旦公司弄明白领导与管理之间的根本区别，就能够开始培养自己的高层经理，使他们既善于领导又善于管理。那么，领导与管理究竟有何不同呢？

简单地说，管理与处理复杂情况有关。管理的实践和程序主要是对20世纪最重要的发展之一——大型组织的出现——所做出的一个反应。如果没有良好的管理，复杂的企业可能会杂乱无章，面临生存危机。良好的管理给诸如产品的质量和赢利能力等关键指标带来一定的秩序和连贯性。

相比之下，领导与应对变革有关。近年来领导变得如此重要，部分原因就是现在的商业世界竞争更加激烈、更加变化无常。导致这种变化的因素很多，其中包括技术更新速度加快、国际竞争加剧、政府对市场放松管制、资本密集型行业产能过剩、石油卡特尔缺乏稳定性、垃圾债券的冲击，以及劳动力结构的变化。变化的最终结果是，延续昨天的做法或者仅仅改进5%，已不再能保证获得成功。要在这种新的环境中生存下去并有效地进行竞争，进行重大变革就变得越来越有必要。更多的变革总是需要更多的领导力。

以军事做一个简单的类比。在和平时期，一支军队一般只要上下各个等级的行政与管理都很完善，辅以集中在最高层的领导力，常常就能生存得很好。然而在战时，一支军队在每个等级都需要很强的领导力。至今还没有人知道如何有效地管理军队去打仗，军队打仗要靠领导。

处理复杂情况和应对变革这两种不同职能，形成了管理行为和领导行为的特征。两个行为体系都涉及：决定需要做什么，建立完成一项计划所需要的员工与关系网络，并努力确保这些员工各尽其职。但是，对于完成这三项任务，两者采用的方法各不相同„„

领导其实就是一个影响的过程。影响谁，自然是我们的下属。领导者就是跟我们下属的人员进行有效的结合，来实现组织和个人的目标。领导是影响他人或者是群体实现目标的能力。

差异化领导

领导与管理的区别

在工作的动机、行为的方式等等

1、管理者是一种非个人化的态度面对目标，循规蹈矩，而不会越雷池半步；领导者则是一种个人和积极的态度去对待工作，要求创新。

2、管理者更多地强调的是程度化、稳定性和规范化，所以管理者总是围绕以下四个要素做工作，计划、组织、指导、监督和控制。领导者强调的是一种是适当的冒险，这种冒险有可能带来更大的回报。杰克•韦尔奇对管理一词一直有着负面的看法，在他看来，管理就是控制人，就是窒息人，就是将人处于黑暗之中。所以他一直将自己当作领导者来完成自己的使命和目标。

3、具体地讲，管理与领导有着下列区别：

管理者强调的是效率，而领导者强调的是结果；

管理者接收的是现状，而领导者强调的是未来的发展；

管理者注重的是一种系统，一种结构和工作流程，按标准办事，而领导者注重的更多的是人；

管理者强调的是一种控制，而领导者培养是一种信任；

管理者运用的是一种制度，而领导者强调的是价值观和理念；

管理者看到的是短期的目标，如我这个季度目标完成没有，而领导者看到的是长远的跨越发展方向；

管理者问“如何做”、“什么时候完成”，而领导者会问“为什么原因我们要这么去做”；管理者更多的强调的是方法，而领导者更多的强调的是方向；

管理者是复制，而领导者是原创；

管理者接收的是现状，而领导者则不断地向现状挑战，我们怎么才能做得更好；管理者要求的是员工顺从于标准，而领导者鼓励人们去进行变革；

管理者动用的是职位权力，而领导者展现的是一种人格魅力；

管理者避免的是不确定性，越稳定越好，而领导者则是勇于冒险；

管理者力求按正确方式去做事，也就是把事做对；而领导者强调的是做正确的事，哪些事是我们该做的。

管理是管理企业内部怎么去更好的完成领导者下达的任务，从正规的来讲领导者是领导企业的：品牌、战略、文化等。提高企业的核心竞争力。

篇2：领导与管理的区别

在管理学中，管理可以分为计划、组织、领导和控制。可以看出，领导是管理的组成之

一。领导是带领、引导和激励下属为实现目标而努力的过程。很多人习惯把管理和领导混熬，认为管理就是领导，领导就是管理，领导过程就是管理过程。其实，领导与管理是有区别的，他们的区别主要表现在一下几个方面：

1． 含义不同。领导是一种行为过程，率领并引导某个组织朝一定的方向前进；管理负责并促使工作顺利进行与完成。例如我们中央与省委，中央是领导，省委是管理。中央率领并引导省委根据战略发展经济文化事业，使国民素质文化经济不断发展，国民生活水平越来越好。

2． 任务不同。领导主要任务是给组织指引方向；管理是贯彻落实任务，促使目标实现。我们学校规定各院系必须举行文化活动，各班学生团委小组组织大家完成团日活动，使学生的生活多样化。其中，学校是领导，学生团委小组是管理者。

3． 作用不同。领导的作用是统筹和协调全局，管理的作用是处理问题，完成工作。国家“十二五”规划统筹国民经济和社会发展，省市一级的政府按照“十二五”来实践，通过“十二五”来指导具体工作的进行。可以看出，国家具有统筹和协调全局的作用，省市一级来处理问题。

4． 工作重点不同。领导着重于重大的问题，管理则注重具体问题。领导要着眼于重大问题上，不要凡事亲力亲为。“蜀国政事无巨细，咸决于亮”，诸葛亮就是一个典型的反面教材，一容易使自己的注意力分散，二会严重挫伤下级的积极性。领导就要做该做的事，让管理去解决具体的问题与事情，而管理的基本原则是不能忽视细节。

5． 处理问题的方法不同。领导者主要处理变化性问题，预测未来确定方向，管理者主要处理复杂性和具体的问题。阿里巴巴创始人马云是中国电子商务行业的领导者，他懂得预测未来，确定合适的发展方向，敢想敢为地进行战略变革。他是领导，领导着阿里巴巴公司开拓未来，他以独到的嗅觉引领中国的电子商务走向世界，让中国互联网事业不断发展。

篇3：领导与管理的区别

一、领导讲话稿与演讲稿的相似性

领导讲话稿容易与一般演讲稿混淆, 因为它与演讲稿具有高度相似性:

其一, 从用途来看, 领导讲话稿与演讲稿一样, 二者都是用于在各种正式场合发言的文稿底本。实际讲话或演讲与文稿底本相比会有一定差异。这是由讲话或演讲现场情况决定的。一般而言, 一个优秀的领导或演讲者绝不会照读文本, 而是会根据现场情况和听众情况与听众进行互动, 从而在文稿底本基础上进行一定自我发挥。

其二, 从结构要素来看, 领导讲话稿与演讲稿一样, 二者都是由标题、称呼、正文三个部分组成的。不用落款, 也不需要注明成文日期。既是它们与法定公文在形式上的重要区别, 又是它们与书信等实用性文体在形式上的重要差异。

其三, 从写作目的来看, 领导讲话稿与演讲稿一样, 二者的写作目的都在于让观众认同自己阐发的观点并且付诸实践。领导讲话稿与演讲稿都是以逻辑论证为主的独特的实用性文体, 主要是诉诸人的理性。通过影响人的思想观念, 指导人的行为实践。这是它们与文学作品不同的地方, 文学作品主要是诉诸人的情感, 通过影响人的心理、提升人的心灵境界、完善读者的人格、改变人的行为。曾担任过里根和老布什两任美国总统演讲稿撰稿人的佩吉·努南认为:“一篇演讲稿中最能打动人心的总是说理, 而不是华丽的辞藻或感性的演说, 也不是我们引用的那些做作的诗句。”[1]在这一方面, 它们不同于法定公文。一般来说, 法定公文具有特定的法律效力和一定的强制性。

其四, 从写作内容来看, 领导讲话稿与演讲稿一样, 都具有一定的鼓动性。毛泽东在《反对党八股》中引用季米特洛夫的话说:“我们每个人都应当切实领会下面这条起码的规则, 把它当做定律, 当做布尔什维克的定律:当你写东西或讲话的时候, 始终要想到使每个普通工人都懂得, 都相信你的号召, 都决心跟着你走。”[2]这里, 他强调的除了语言通俗性之外, 更重要的是强调文章和讲话中语言和内容的鼓动性。

其五, 从情感抒发来看, 领导讲话稿与演讲稿一样都注重情感表达, 通过真切情感增强表达效果, 打动与会人员。这是其事务性文书不具备的。尽管很多人都知道要在讲话稿中重视情感表达, 但是由于种种原因不敢或者不善于表现丰富的情感, 结果导致领导讲话索然寡味、干瘪无趣, 而好的讲话稿无一不表现出讲话者真切感人、丰富的情感。在第四届北京作家协会会员代表大会上, 新当选的北京作家协会主席刘恒为大会致闭幕词。短短一篇闭幕词竟说得有的代表落泪, 媒体评论说, 刘恒不说套话, 说的都是有血有肉的感情话。有位代表说:“你听到了吗?刘恒没有说一句套话!一句都没有!他一讲完话, 我的眼泪刷一下就出来了!”[3]

其六, 领导讲话稿与演讲稿一样, 注重展示说话者的个性及人格魅力。我们一直强调在讲话稿中体现领导的个性及人格魅力。善于表现自己的个性和人格魅力, 实际上正是领导艺术的重要方面。2005年9月28日, 时任深圳市委书记的李鸿忠在深圳市领导干部加强执政能力建设暨党纪政纪法纪教育培训班上讲道:“现在已是万马奔腾的年代, 是‘重新洗牌’的年代, 面对‘黑马’迭出, 我们一定要有忧患意识, 变巨大的压力为巨大的动力, 不服输, 再拼搏, 再领先。万马奔腾的年代是谁也没有绝对优势的年代, 深圳在许多方面的绝对优势已经不存在。我们要谦虚谨慎, 向标兵看齐, 向追兵讨教, 采他山之石攻己之玉, 千万不能骄傲自大。”[4]这一席话既简要概括了目前面临的形势, 又指出了必须采取的策略和做法。在生动、形象语言背后, 一个学识渊博、富于智慧和人格魅力的实干家形象跃然纸上。

其七, 从表达方式和修辞方式来看, 领导讲话稿与演讲稿一样, 需要综合运用多种表达方式和修辞方式, 写法自由灵活, 没有固定成式。领导讲话稿与演讲稿是以逻辑论证为主的独特的实用性文体, 主要是诉诸人的理性。因此, 二者在表达方式上都是以议论为主, 同时根据需要兼用叙事、说明、抒情等其他表达方式。在修辞方式上, 灵活运用比喻、对偶、精警等多种修辞方法。综合运用多种表达方式和修辞技巧的目的在于使讲话和演讲获得表情达意、通俗易懂、发人深省的效果。佩吉·努南在总结为美国两任总统撰写讲话稿 (英文原文为speech) 的经验时说, 讲话稿的写作“要注意说话方式, 突出细节, 增加色彩和气势”, “要写得具体、生动、真实”[5]。

其八, 从存在形态来看, 领导讲话稿与演讲稿一样, 都是“三态共存”、不可分离。并且, 二者在同一形态依存的媒介也是相同的。领导讲话稿的原初形态是领导讲话的底本, 演讲稿的原初形态是演讲者演讲的底本, 二者依存的媒介都是文字;领导讲话稿的中间形态是领导讲话内容, 演讲稿的中间形态是演讲者的演讲内容, 二者依存的主要媒介都是声音;领导讲话稿的最终形态是根据领导讲话内容整理的领导讲话实录, 演讲稿的最终形态是根据演讲者的演讲内容整理的演讲实录, 二者依存的媒介都是文字。实际上, 所谓“三态共存”指的是领导讲话稿、演讲稿先后存在的三种形态。这三种形态在各自确定之后, 形成了事实上的密不可分的依存关系。

从文体学角度来讲, 只有文本才有文体意义。因此, 需要注意的是, 只有领导讲话稿和演讲稿才是一种文体。领导讲话内容、演讲者演讲内容、领导讲话实录、演讲者的演讲实录都不具有文体意义。这跟戏剧文本 (剧本) 是一种文体而上演的电影、电视剧或戏剧只是一种艺术形式而不具有文体意义是一个道理。

领导讲话稿与演讲稿在存在形式方面的共同特点可以用表格形式清楚地表示出来:

关于文体划分的标准, 一般认为, 可以从文体社会功能、写作目的、表现或表达方法、客观存在形态几方面进行分析, 把这四者的结合统一作为划分现代文体的客观标准[6]。综合上述各方面来看, 领导讲话稿在社会功能、结构要素、写作目的、使用场合、情感表达、修辞特点、存在形态等方面, 与演讲稿的特点都是一致的。因此, 有一些研究者认为领导讲话稿就是演讲稿。一些指导初学者的教材把领导讲话稿与演讲稿混作一谈。

二、领导讲话稿与一般演讲稿的区别

尽管领导讲话稿具有演讲稿的一些基本特征。然而, 领导讲话稿与一般演讲稿相比, 还有自身独具特点。其特殊性主要有以下五点:

其一, 领导讲话稿的使用者有身份上的特殊限定, 仅限于一定领导使用。“讲话”一词在语体色彩上本来不具有区分说话者上下级身份的功能。但是, 目前特定场合下, 只有具有特定身份的上级领导发表的讲话才能称之为“讲话”, 其他人的讲话一般称之为“发言”。上级领导的“讲话”一般带有权威性、号召性、鼓动性、指示性, 一般领导的“发言”则是针对某个问题发表自己的看法、主张或对某个会议文件有关精神的具体落实、执行情况的汇报, 带有发表性和执行性。就具体行为过程来看, 一般领导的“发言”可以被上级领导或其他人打断, 上级领导的讲话则一般不允许被打断。“就性质来看, 讲话稿有明显下行意义, 发言稿有明显的上行意义”。“讲话稿的‘下行性’和发言稿的‘上行性’正成为一种强大的惯性合力, 被越来越多的人接受”[7]。关于这种区分, 从各种会议的主持辞和新闻报道中我们能看出来。而对于演讲来说, 演讲者和听众则是一种平行的关系。在演讲过程中, 演讲者和听众之间可以进行充分交流或者互动。

其二, 领导讲话稿是领导履行特定职能、参与行政管理或社会公共事务管理的重要载体。领导讲话是领导履行特定职能、参与行政管理或社会公共事务管理的重要手段, 上级领导通过讲话发表意见、部署工作、做出指示。领导讲话稿 (尤其是公开发表的领导讲话稿) 是上级领导实施管理行为的重要信息载体。学习贯彻落实上级领导的讲话精神已经成为各级机关的一项重要日常工作。下级机关通过领会上级领导讲话精神, 能更好地履行职能、贯彻落实上级机关的工作部署。普通演讲稿则只能发表意见, 不能部署工作和做出指示。听众对演讲者的观点可以有选择地采纳, 也可以完全不采纳。

其三, 领导讲话稿中阐述的观点代表整个领导集体即组织的观点或意见, 而不是讲话者本人的观点。领导讲话稿的撰写由领导本人起草或秘书等其他人代为起草两种形式。但是, 无论什么人起草, 重要讲话稿一般而言都要经过单位或组织逐级审核。公开发表的讲话稿在发表之前还要经过进一步审核、讨论甚至是修改。逐级审核过的领导讲话稿中阐述的观点代表的自然是单位或组织意见, 而不是讲话者本人的看法。上级领导在出席下级单位组织的会议上发表的讲话, 有可能是下级单位代为起草的。但是, 它要经过上级单位办公室的审核, 所以领导的讲话稿阐发的仍然是上级单位或组织的意志。无论是上述哪种情况, 领导讲话稿中阐述的观点都是代表整个领导集体即组织发出的声音。这与演讲者在演讲过程中阐述的是演讲者本人的观点是有根本区别的。

其四, 领导讲话稿对落实有关方针、政策及解决思想、工作、作风等各方面的问题具有指导作用。除使用命令、决定、通知等法定公文外, 上级单位还经常使用领导讲话的形式向下级机关发表意见、部署工作、做出指示。但是, 相对而言, 领导在讲话中发表的意见、做出的指示和工作部署除特殊情况外一般仅具有指导意义, 不像印发的正式公文那样具有强制性。只有领导讲话稿经过上级单位印发, 并且要求下级单位贯彻落实, 领导讲话稿才带有强制性。

其五, 领导讲话稿不能署原作者的名字。未发表的领导讲话稿不存在署名问题, 领导讲话的视频录像不存在署名问题。领导讲话稿需要署名一般有两种情况:一是刊登在报刊、杂志等平面媒体或者以文字形式发布到互联网上的时候, 二是以公文附件的形式印发给相关单位的时候。无论在哪种情况下, 领导讲话稿都不能署原作者的名字, 只能署讲话者的名字。这是长期约定俗成的。普通演讲稿一般是演讲者本人撰写的, 发表时可以署原作者的名字。特殊的演讲稿尤其是政治性演讲稿有时不能署原作者的名字, 与领导讲话稿的署名情况类似。

三、领导讲话稿的分类

领导讲话稿指领导同志代表组织在一定会议上就有关方针、政策、思想、工作、作风等问题, 所做的带有指导性的讲话而使用的一种事务性文书。

领导讲话稿可简单地分为三个类别:一是典礼仪式讲话稿, 包括开幕词、闭幕辞等;二是日常交际类讲话稿, 包括祝词、答谢词、欢迎辞、欢送辞等;三是会议讲话稿, 包括部署工作的讲话稿、传达上级精神的讲话稿、宣传思想与交流经验的讲话稿等。

对于领导讲话稿的分类, 以下几点需要特别注意:

第一, 各级领导在会议上参与会议讨论使用的发言稿不属于领导讲话稿。因为, “发言稿”不同于“领导讲话稿”。关于“发言稿”与“领导讲话稿”的区别, 曹新华在《讲话稿不等于发言稿》中有详尽论述。

第二, 会议上的各类工作报告不属于领导讲话稿, 因为“报告”是一种法定公文。从结构形式上看, 具有法定公文的各类形式要素, 需要加盖单位公章。从语言风格来看, “报告”使用的语言多是书面语 (即使在会议上宣读的非正式“报告”也不例外) , 而领导讲话稿多使用口语。从修辞风格来看, 领导讲话稿使用的修辞方式比“报告”要灵活多样一些。此外, 领导讲话稿注重展示讲话者的个性及人格魅力, 这也是“报告”这一文体不具备的。

第三, 会议上的各类工作总结不属于领导讲话稿。领导讲话稿中时常夹带某些方面的工作总结, 然而, 我们不能以偏概全, 把“总结”当做领导讲话稿。从写作缘由来看, “总结”是为了对某一时期或某一方面的工作进行全面回顾和检查, 进而总结经验与教训;领导讲话稿的写作目的则在于落实有关方针、政策及解决思想、工作、作风等各方面问题。从情感抒发来看, 领导讲话稿注重说理、注重情感表达, “总结”却注重逻辑说明, 在情感方面非常节制。从内容和语言来看, 领导讲话稿有一定的鼓动性, “总结”则一般比较平实。

参考文献

[1]Peggy Noonan.On Speaking Well:How to Give a Speech With Style, Substance, and Clarity[M].Harper Collins Publishers, Inc., New York, 1999:64

[2]毛泽东.反对党八股[M].北京:人民出版社, 1953:22.

[3]苗发勇.提升领导讲话魅力的10大谋略[M].南宁:广西人民出版社, 2007:58.

[4]李鸿忠.求实务实抓落实正风正己尽责任[Z/OL], 2005-12-19[2014-3-12].http://www.baojian.gov.cn/news/ztbd/six/2005-12/de4b205199de8729.html.

[5][美]佩吉·努南著.刘炳章等译.美国总统的女撰稿人[M].北京:新华出版社, 1991:46、53.

[6]杜福磊.也谈现代文体分类问题[J].河南师范大学学报 (哲学社会科学版) , 1996, (5) :57.

篇4：绩效管理与绩效考核的区别

【关键词】绩效 管理 评估 区别

前言

绩效管理与绩效考核的提出，已经不算是一个新的话题，但是对于国有企业来说，绩效考核的实施应该从2006 年算起.2006 年9 月20 日，国务院国有资产监督管理委员会下发了关于印发《中央企业综合绩效评价实施细则》的通知，把中央企业的绩效管理实施细则进行了统一规范，这也标志着国有企业真正意义上实现了按照市场经济原则和资本运营特征融入了市场经济大潮之中.不过，在实际工作中，我们发现了一个新的问题，有些单位将将绩效考核或评价等同于绩效管理，显然，这是概念上的错误，两者之间是有所不同的.绩效评价只是绩效管理的一部分。

一、绩效管理是什么

绩效管理是企业管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，是促进员工进行改善，帮助员工成功达到目标取得优异业绩的管理方法。绩效管理首先需要员工和他们的直接主管之间达成协议并保证完成，在协议中应对下面有关问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对企业目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。

绩效管理可以达到以下目标：

使管理者不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省管理者的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当管理者需要信息而没有信息的局面；帮助员工找到错误和低效率的原因，从而减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道管理者希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时管理者必须介入。这将为管理者空出大量时间去完成只有自己才能完成的工作，从而节省了时间。绩效管理要求定期举行提高工作质量的座谈会，以便使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小，从而提高日常决策的能力。

总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

二、绩效考核的概念

绩效考核（或绩效评估）出现很早，有着悠久的历史。在西方工业领域。罗泊特·欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。简单而言。绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。传统的绩效考核是一个相对独立的系统，通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对 于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限，对完成组织目标的作用也不大，才导致了绩效管理的发展口。

三、绩效管理与绩效考核的区别

1.对人性的假设不同

在管理过程中，管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理患想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人，人的主要动机是经济的，即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量，而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核，通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当经营与管理成人，而不是当成任何形式的工具或手段，人是世间的最高价值，人本身就是目的。作为人力资源管理的一个环节，绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制，更多的是信任、授权和被激励。

2.管理的宽度不同

所谓管理宽度，是指管理环节的个数，用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈，绩效管理是一个严密的管理体系，由五个环节组成，即管理宽度等于5。同时，绩效管理又处在人力资源管理这根链条上，它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲，绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效，任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

3.管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节，因此，它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实， 同时，绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见，绩效考核的目的是从一其作为绩效管理环节这一角度出发的，即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级，从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比，绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的，它服务于其它环节，从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面：为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息；为更有效的职位分析提供依据：为员工薪酬调整提供信息；为制定员工培训与开发计划提供依据，并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划，从而实现企业与员工的双赢。

4.管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节，管理者的角色是裁判员；在绩效管理过程中，管理者的身份是多重的，即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结，管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价，公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员，根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中，管理者除了是裁判员，也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后，管理者要做一名辅导员，与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升，从而帮助员工实现绩效目标。另外，要想做名合格的判断员，管理者要先扮演好记录员的角色，记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档， 以作为绩效考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正。

结论

为提升的整体绩效而实现从绩效考核到绩效管理的转变是公司发展的必由之路，也是每一个管理人员必须具备的管理意识，通过树立事前控制的责任意识、事中控制的服务意识和事后控制的偏差分析真正将绩效制度和员工的考核结合起来，使绩效考核科学化、绩效制度合理化，使绩效管理真正成为提升公司绩效的有利武器。

【参考文献】

[1]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2003，（1）.

[2]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技，2005，（8）.

篇5：论领导与管理的区别

摘 要：领导与管理有着密切的联系，同时又有明显的区别，而且随着社会化程度的提高，领导与管理的区别更加突出。准确地区别二者的特征，对做好领导工作和管理工作都具有极其重要的意义。

关键词：领导；管理；管理学；区别

关于领导与管理两者间存在的差别与联系，现代管理学界已有诸多的论述与分析，很少再有人会对这样两个接近的概念无法区分，甚至只要是对管理理论略知一二的人，也可以大致说出二者的差别。至于两个概念的学界探讨，就更是多不胜数，让人应接不暇。

首先，我们得了解领导与管理的基本概念。所谓领导者，是指一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人；而管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人。

著名领导力专家约翰·科特曾在《变革的力量：领导与管理的差异》（A Force for Change： How Leadership Differs Management）一书中着重对管理和领导这两个概念进行了区分。对于管理与领导两者之间存在的显著差异，科特具体从四个阶段进行了详细区分。

阶段一：制定议程。这一阶段中，管理主要表现为制定计划、编制预算的过程，具体来说就是编制为实现目标而采取的具体步骤和行动安排，并且对实行计划过程中所需要的物资进行安排。领导表现为确定组织未来发展的方向，考虑组织发展的长远目标，对未来进行规划，制定宏观的战略，并且为将来可能出现的风险设计变革战略。

阶段二：发展完成计划所需的人力网络。管理表现为企业组织和人员配备，即根据具体计划的要求建立组织机构，配备人员时要注意专业分工，给予他们完成任务所需的相应权力，并承担与此相符的责任，通过一定的规则制定和政策引导来保证计划的实施，并且建立一定的监督系统来监督计划的执行。领导在这一阶段表现为联合群众，具体来说就是将已经确定的组织发展方向传达给广大员工，争取有关人员的支持与合作，并以此来形成影响力，使达成共同愿景、接受组织目标和战略的人们形成联盟。

阶段三：执行计划。这一阶段管理侧重于控制、解决问题，一旦发现偏差，立刻组织人员予以纠正，实行严格的监督，保证计划的完成。领导在这一过程中侧重于激励和鼓舞，具体而言就是对人们没有得到满足的基本需求予以满足，鼓舞和激励人们，尤其是在面临变革过程中的各种障碍时，能够保持士气，坚持不懈。

阶段四：实施结果。结果阶段也是最后一个阶段，管理在一定程度上实现了预期计划，实现计划的过程中组织秩序得以维持，并且能够持续发展。领导的结果通常引起变革，常常还是剧烈变革，在变革中形成巨大的发展潜力，能够很快地适应新变化、新要求，随时形成新的竞争力。

除了上述各个阶段的区别，领导和管理还有一个很基本也是最重要的不同点需要我们关注，那就是它们的功用不同。领导可能引起变革，但它自身无法保证组织按时间、按计划完成预定任务，而管理可以使组织高效运转，能够维持组织秩序，但永远也不会引起变革。两者相互结合，就可以带来高效、有序的变革过程。在这里，科特明确地将引起变革的力量定义为领导，沿着这一思路，科特在领导与变革这一研究领域中越走越远。

领导行为的首要职能是引起变革，良好有效的领导行为能够确定企业正确的变革方向，从而影响经营方向的拟定。企业经营方向的确定是领导行为的核心，而这一核心却常常被人们同计划尤其是长期计划的拟定混为一谈。计划属于管理过程，首要目的是维护秩序，不同于企业经营方向的拟定，更不会引起变革。计划还常常应用于控制过程，通过定期对于真实执行情况和计划的比照，可以发现偏差，纠正问题。一个好的计划对于现代企业而言相当重要，可以使得企业内部活动相互协调，有序统一，但是再好的计划也无法替代对经营方向的确定，更无法替代领导行为。作为领导行为的一个过程，经营方向的确定侧重于拟定远景目标和战略，而不是编制计划。远景目标指对于某一事物未来状况的描述，可以起到明确的指导作用，同时还可以产生巨大的激励作用，一个好的远景目标应该兼具需要性和可行性。由于目的不同，计划和远景目标无法相互替代，计划可以帮助人们持续地展开工作，而远景目标或者战略往往引起产品、市场甚至企业经营方式的变革。相当多的企业对此区分不清，因此造成了管理过多而领导不力。在缺乏经营目标的情况下一味强调计划，往往会造成计划与变革的冲突，一旦情况

有所变化，尤其是出现突发性变化，都要重新制定计划，这会耗费大量时间和精力。而当经营方向明确时，尤其是当计划成为经营方向的补充和细化说明时，则计划可以发挥出巨大的作用，并且反过来检验经营方向的恰当程度。值得强调的是，远景目标和战略的确定并不是模糊不清的、凭空想象的，而是要经过大量的资料搜集和分析，进行可行性判断的逻辑推理过程。

领导的第二个核心问题是联合群众，也就是让组织中的成员了解、接受确定的经营方向，并且努力实现这个经营方向。在现代企业当中，没有任何一个成员是完全独立的，组织中很重要的一项工作就是成员之间的相互联系，尤其是当组织想要进行变革时，这种相互联系就显得十分重要。如果各类成员不能有效地组织联系起来，变革的目标将无法实现。在这里，属于领导行为的“联合群众”和管理当中的“组织”行为需要加以区别。管理中的“组织”行为侧重于建立用人体制、建立工作关系结构，并为这一结构配备相应的工作人员，根据具体情况还有可能采取培训和指导手段，使得人员与工作相配套。从本质上而言，这种“组织”活动还是为了执行整个计划。而“联合群众”活动相比“组织”而言，要复杂得多，并且面临着人际交流上的巨大挑战。联合群众工作中的沟通，目标群体不仅包括相关工作活动的负责人，还有相关的工作人员、供应商、顾客等。也就是说，这样的交流不仅可能涉及到帮助执行远景目标和战略的人，还包括可能阻碍执行的人。这样比较，会发现管理和领导在这个问题上的难度并没有可比性。通用电气公司总裁杰克？韦尔奇（Jack Welch）也曾坦率直言：“毫无疑问，对远景目标和围绕远景目标的氛围进行沟通一直是，并将继续是最艰巨的工作。”（见《变革的力量》）

在进行重大变革的过程中，仅仅依靠合理的目标方向以及协调良好的联盟是不够的，这个过程中充满变数，常常会遇到各种各样的阻力，从而阻止变革的进行，或者使变革偏离轨道。为了保证领导的变革职能的实现，需要强有力的激励行为去超越和战胜各种阻力。激励行为是管理和领导中都涉及到的问题，然而管理中的激励行为和领导中的激励行为却大不相同。管理中的激励行为主要表现为刺激人们遵守标准或计划，常常采取经济手段，对于将偏差减至最少的能力给予补偿，或者制定群体规范来帮助实现目的。管理中激励行为的最终目的是为了增强控制，减少偏差，达到预期效果。而领导中的激励行为与此不同，它不是通过

控制手段实现目标，而是通过满足人们的成就感、归属感、被尊重感等基本需要来达到目的。它的本质是激发人们的力量和热情，去战胜变革道路上的阻碍。

此外，还可以从在工作范围、自身素质、工作侧重点、工作方法四个方面来对领导与管理进行区分。

1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。

2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。

(1)就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的 领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。

(2)“领导者要求做正确的事情，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何做，对生活充满热情，首目标驱动，关注对的事情。管理者要求正确的做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动”。

(3)领导者积极、大胆，具有拓展创新精神，喜欢讨论且性格随和善于搞好人际关系、安抚员工，认为工作是一种乐趣，对待工作主观性较强，较为随意。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多于开拓，独立自主性较强，管理层与员工泾渭分明，管理者把工作看作是完成任务的过程，为工作而工作，工作似乎成为一种负担，对待工作冷静、理智、客观，较少随意性。

(4)一个好的管理者是可以通过学习而培养出的，而好的领导者更倾向于天

赋性。

3、在工作侧重点方面：

(1)领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程，而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无偏差。

(2)虽然都对效率和效益有追求，但手段不同。“领导者是通过人与文化的运作，因此是柔和而温暖的；管理者则是以阶层和系统运作为主，所以是刚硬而冷酷的。”

(3)领导者关注人，管理者关注生产；领导者提出问题，管理者解决问题。

(4)“领导者强调‘有机的情感非逻辑’，管理者强调‘机械的效率逻辑’”。

4、在工作方法方面：

(1)领导者工作较为随意，灵活性强，不按理出牌，工作与领导者个性有很大关系，管理者，管理者以冷酷无情形象示人，把规章奉为信条，更具客观性，因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩，但管理者却遵章办事。

篇6：领导能力与管理能力的区别

（一）领导与管理的性质和对象不同

第一，领导是一种特殊的影响力，它是以被领导者的自愿追随和

服从为前提的，而管理则明显地具有强制性特征。正如卡茨和卡恩所阐释的那样：所谓领导就是“在机械的服从组织的常规指令之外所施加的影响力”。领导与管理最大的不同，在于管理具有明显的强制性，而领导则是一种以非强制性为特征的影响力。

第二，领导影响力的实现可以不依赖于法定权，而实施管理则必

须以获得法定权为前提和保证。就组织中的领导而言，人们可能会对某些权贵俯首帖耳，却并不见得这些权贵就有领导能力，并且实施和实现了领导。没有法定权，管理者必将无法进行管理，但有了法定权却并不一定就能产生领导影响力。

第三，领导的对象是人，而管理的对象则是由人、财、物、时间、信息等要素构成的“资源系统”。所谓领导就是领导者与被领导者在特定的环境中相互作用的过程；而管理则是管理者把人、财、物、时间、信息等各种要素统合起来，实现组织目标的过程，管理的要素是一个由多种要素构成的“资源系统”。而“人”却是领导的唯一要素。（摘自中山大学学报论丛2003年第23卷第5期）

管理能力并不等同于领导能力。领导能力包涵了管理能力。管理是一种过程，是通过对各种组织的资源进行计划、组织、领导和控制，以达到效果与效率来实现组织目标的整个过程。而领导是运用组织与个人的影响力来激励员工，调动员工的工作积极性以实现组织目标。所以，管理与领导是有所区别的。有时，很多人对管理与领导这两个内涵轻易地混为一谈，这是错误的。

下面我介绍一下管理者与领导者的区别：

管理者。1管理者一般要学习管理方面的必要技能。2关注中心点是关注员工所处的生理、心理、工作环境的状态。3管理者以高瞻远瞩的角度视察环境。4对组织的流程改进与调整、修正、诊断起指导作用。5要处理比较复杂的管理事务，在工作任务中招扮演决策者和执行者的角色。6通过洞察力以发现各种事件的主观因素与客观因素。7管理重心关注效率，以提高投入与产出的比例。8权威性来自于管理职位与所拥有的权限。9遵从企业组织的目标。10内省性与思维性主要以现时的观点看问题。11通常是以正确的方式做事，主要角度是方式方法。

领导者。1与生俱来就拥有能起管理作用的一些领导特质。2关注中心点是把员工们带到一个新的起点，一个新的高度。3管理者以激情与言行来激励员工，影响员工。4在组织中认别人才、发现人才，任

用人才，并对员工们的工作表现进行认可。5处理问题的焦点是放在不确定性与风险性的事件中，以作正确的决策与决断。6在决策中是制定者的身份。7以榜样性的言行举止来赢得员工们与利益相关者们的尊重。8是组织游戏规则的创造者，主要以建立新的标准为主。内省性与思维性主要以未来的观点看问题。11通常是做正确的事，主要角度是事情与事务。

在管理中如何提升领导能力呢?

通过选择领导风格来提升领导能力。领导风格主要看当领导者是任务导向还是员工导向。把领导风格按任务导向与员工导向分为四类;一类是高度关注任务，也高度关注员工。二类是高度关注任务，关注员工少。三类是关注任务少，而高度关注员工。四类是关注任务少，也关注员工少。在不同领导风格下，员工们的生产率受领导风格的影响。由于企业组织千差万别，文化环境也是各不相同，这就要求领导者在不同的环境中选择领导风格来提升个人领导能力。有三种领导行为;独裁型领导行为、家长型领导行为、员工参与型领导行为。独裁型领导是自上而下的信息与影响流动。家长型的领导是相互作用的信息与影响流动。员工参与型领导也是相互作用的信息与影响流动。在员工受教育程度低或者员工比较喜欢命令的方式工作的组织环境中用独裁型的领导风格比较好些。在员工受过普通教育或者员工创新思维比较低时，在这样的组织环境中用家长型的领导风格比较好些。在员工

受过高等教育或者员工的自由意识和创新意识比较高时，在这样的环境中用员工参与型的领导风格比较好些。微软、IBM等国际型企业为什么给予员工高自由度，就是因为员工受过高等教育，而且创新意识与创新能力比较高，所以才给予他们高度自由，采取放任式管理，因为创新意识是在自由与不受约束的环境中悟出来的。在很严格的管理环境与封闭式的土壤中是产生不了创新思维的。因此，领导者要在不同的组织文化范围中运用不同的领导风格来提升个人领导能力。管理能力好比谋，领导能力好比勇。既要有勇也要有谋，而者兼备，方可百战百胜！若二者非要比一高低的话，我看管理能力更重要些。因为凡事要靠智取！

我想他这指的领导是指的是对人事的管理，而管理者是对事情的处理，这样分析过后我们就能很清楚的知道事情孰轻孰重了，我就用一个典故和你说下，当年刘邦问韩信，他们2者谁可以带的兵多，谁能打仗，韩信的回答是他带兵多多益善，再多都没关系，但刘邦不行，而刘邦的长处是善用人，任何公司的领导也好，老板也好，不能之人善用，而只知道自己的能力要比员工强那样是不行的，你如果是老板，你底下有财务总监，有营销总监，设计总监，公关等等专业能人，难道你也要去精通这些么？当然不是，你只要会以点就是领导他们做好事情，知人善用，赏罚分明即可，人领导好了，事自然就管理好了，而且任何好的个人都是背后有个优秀的团队的对于行政管理人员来说，管理能力和领导能力是其有效开展工作必不可缺的两种能力，深刻认识两种能力的相互关系，对推进领导学、管

理学的学科建设和优化行政管理工作有着特殊重要意义。

其实，管理能力与领导能力的差别源于领导和管理的差异。因此，在比较管理能力和领导能力之前，笔者首先对领导和管理之间的差异展开分析。(摘自“管理能力提升篇：领导能力”)

我认为，管理能力是结合自身拥有的熟悉的业务技能，和资深的工作经验，去正确的引导员工，对各项条例和规定的实施。是发挥手中权利管理好员工工作的质量，维系好上下关系和各个部门之间的沟通问题。而领导能力就是拥有做好对内对外都能够产生模范作用，对外来说，要不断的发掘机遇，还要让企业看到未来的方向和前景。对内，不仅要给员工创造良好的工作环境，让员工死心塌地的跟着自己干，还要发掘企业中存在的问题，和制定改进的计划。

一个不好的经理，就是利用自己的权利，欺压员工，不真正的发掘工作中的困难和问题，只是做些表面的工作。不能正确的引导员工和企业走向成熟，处理问题没有条理，导致问题最终一团糟。

我认为一个好的经理就是要做到：

一、维系好和业主、顾客、员工和供应商之间的关系，使各项

工作能够畅通无阻的进行。

二、定期制定目标和计划，为企业带来可观的利润，让企业可

以很好的运转下去。

三、不断的学习，提高自身业务技能，并组织安排员工的培训

和学习，使企业的服务更专业，技能更熟练。

四、不能一尘不变的硬式管理，根据不同情况要多灵活变通。

五、多接触新鲜事物，发掘和寻找新的管理思路和管理系统，为管理工作注入新鲜血液。

六、多听取员工的意见和建议，更好的开展工作。

七、游刃有余，该严肃时严肃，该俯身时俯身，多深入基层了

解各项工作的实施情况。