“前瞻力”领导者与员工的区别

“前瞻力”领导者与员工的区别（共7篇）

篇1：“前瞻力”领导者与员工的区别

“前瞻力”领导者与员工的区别

前言：

前瞻力是作为一个领导者不可或缺，必须具备的根本条件。一般地，卓越领导身上的一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。领导干部，职务有高有低，责任有大有小，年龄有长有轻，性别有男有女，职业也是各不相同，但有一点是都要具备的，那就是前瞻力。

领导前瞻力一词可以从几方面解释:一是分析前景，未雨绸缪；二是依据现状，预测未来；三是知己知彼，有备无患；四是总结经验，争取主动；五是把握机会，时不我待。前瞻力还可以理解为预测思维，被业界誉为“领导力教母”的著名领导力训练专家谭小芳老师（预定领导预测思维培训，请联系***）认为，预测思维的主要作用包括：一是使领导者提高预测能力，跟上时代步伐，适应形势发展需要。二是可强化领导者的创新意识，预测思维与超前意识在本质上是相同的。三是有助于领导者决策科学化。“凡事预则立，不预则废”。

领导前瞻力的特点：

1、可能性，它是立足于现实的规律性基础上，对未来的各种可能性进行分析的思维过程。

2、调整性，一旦把未来描述出来之后，就对现存的事物起到指导、调整作用，并逐步实现未来的目标。

3、模糊性，预测思维既然是对各种可能性的预测，它也就具有这种活那种不确定性。预测的结论可以作为我们思考、处理问题的重要依据，但不能成为全部工作的准绳。

4、创造性，预测思维是对未知事物的探索，这种思维的建构主要形式是创造性联想，是一种由共性探讨个性的思维过程。

关于领导前瞻力，毛泽东有着精彩论述。毛泽东在党的七大上指出：什么叫领导？领导和预见有什么关系？预见就是预先看到前途趋向。如果没有预见，叫不叫领导？我说不叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量的明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。所谓预见，不是某种东西已经大量地普遍地在世界上出现了，在眼前了，这时才预见；而常常是要求看得更远，在地平线上刚冒出来一点的时候，刚露出一点头的时候，还是小量的不普遍的时候，就能看见，就能看到它的将来的普遍意义。

中国有句名言“凡事预则立，不预则废”。其意是说，事业的成功，基于科学的预见。可以说，科学预见作为一种超前艺术，领导前瞻力——对于企业领导来说，如同鸟之于林，鱼之于水，大厦之于基石。在著名领导力训练专家谭小芳老师（官网）看来，领导者具有前瞻力的主要表现是：

其一，科学预测。遇事思之于前，行之于后，精心筹划，周密组织，能够从最坏处着想，向最好处努力，善于扬长避短，趋利避害，始终代表着正确的方向。其二，把握全局。对事物的发展有全面的了解，能够把握各个方面的内在联系，善于抓住主要矛盾和关键环节。其三，善抓苗头。思路清晰，头脑敏锐，能够见微知著，把可能发生的问题解决在萌芽状态；独具慧眼，善于发现和扶持新生事物，形成事业发展的有利态势。其四，留有余地。深知“过犹不及”的道理，能够瞻前顾后，把握适度，使工作处于主动位置，进则有路，退可回旋。

领导者的预测思维同一般人思维相比，更带有全局性、长期性、综合性、挑战性等特点。预测思维是领导战略决策的前提条件，要努力提高主体的预测思维能力。其实，领导者的预测思维启示就是所谓的前瞻力，就是看别人看不到的地方，算别人算不清的账，做别人不愿做的事，这在一般人眼中是傻子才会干的事儿，但我们作为企业领导，还真就要有点“傻子精神”。谭老师认为，要增强领导前瞻力，必须在思想方法上树立“三观”。

一是树立全局观，避免片面性。胸中无全局，处事必离谱。看待事物，要有全面的观点，善于看到事物的本质和全部，既能看到有利条件，又能看到不利条件，而不是“一叶障目，不见森林”，仅凭一知半解或者看到事物的某一方面、某一侧面，就对全部进行预见、评价或指导，这样必然会出现错误。特别是一些新上任的企业领导，如果不作深入细致调查研究，就不可能了解和掌握全面情况。如果下车伊始，就盲目预见、指手画脚、乱发议论，就会对今后的工作产生不利的影响。

二是树立联系观，避免孤立性。要学会用联系的观点看问题，既能看到事物的外在联系，又能看到内在联系，既能看到横向联系，又能看到纵向联系，否则，处理问题就可能失之偏颇。一个企业领导廉政建设上出了问题，联系起来既有主观上放松了世界观改造的问题，也有客观上制度不健全、监督不力、警示不够、惩治不严、教育不到位的问题。

三是树立发展观，避免静止性。事物在不断发展变化，形势在不断发展变化，我们的思想认识也应随着发展变化了的形势而发展变化。要保持与时俱进的精神状态，看到世界多极化和经济全球化在曲折中发展这一趋势，看到世界政治、经济、文化、科技等发生的重大变化，以变革精神应对变化。

三顾茅庐后，诸葛亮终于被刘备的诚意感动了，就在自己的草屋里接待刘备。诸葛亮看到刘备这样虚心请教，也就推心置腹地跟刘备谈了自己的主张。他说：“现在曹操已经战胜袁绍，拥有几百万兵力，而且他又挟持天子发号施令。这就不能光凭武力和他争胜负了。孙权占据江东一带，已经三代。江东地势险要，现在百姓归附他，还有一批有才能的人为他效力。看来，也只能和他联合，不能冒险以武力进攻。”

接着，诸葛亮分析了荆州和益州（今四川、云南和陕西、甘肃、湖北、贵州的一部）的形势，认为荆州是一个军事要地，可是刘表是守不住这块地方的。益州土地肥沃广阔，向来称为“天府之国”，可是那里的主人刘璋也是个懦弱无能的人，大家都对他不满意。

最后，他说：“将军是皇室的后代，天下闻名，如果您能占领荆、益两州的地方，对外联合孙权，对内整顿内政，一旦有机会，就可以从荆州、益州两路进军，攻击曹操。到那时，有谁不欢迎将军呢。能够这样，功业就可以成就，汉室也可以恢复了。”刘备听了诸葛亮这一番精辟透彻的分析，思想豁然开朗。他觉得诸葛亮人才难得，于是恳切地请诸葛亮出山，帮助他完成兴复汉室的大业。诸葛亮遂出山辅佐刘备。后来，人们把这件事称作“三顾茅庐”，把诸葛亮这番谈话称作“隆中对”或“草庐对”。

从上面的案例可知，战略是对客观事物的总体趋势和规律的反映，诸葛亮在三分天下的著名言论中体现了预测思维。因而，作为领导者的预测思维，必须从客观事物全局出发，对事关全局的未来实践或当前实践的未来后果事先估计。古人说：“不谋全局者，不足以谋一域，不谋万事者，不足以谋一时”。

说的是，人们想问题，办事情，一定要树立全局观念、长远观念，要培养领导前瞻力，这就要求预测思维的主体必须把全局作为领导者思考问题、解决问题的出发点和落脚点。“有所进有所退”、“有所为有所不为”、“将欲取之必先与之”等等，说的就是照顾全局的大道理。另外，三国中，曹操的预测思维也很出众。曹操目光如炬，群雄并起，鱼龙混杂中，曹操却能独指刘备说：“今天下英雄，惟使君与操耳！”操更能在孙权初露头角时感叹，“生子当如孙仲谋！”察已洞入之能，实乃石破天惊。

企业管理者如何提升领导前瞻力？企业家需要学习！是呀，企业的灵魂是文化，企业家素质对企业文化建设的成败起着关键作用，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定了企业竞争力和发展程度。时光飞速流转，现代社会的发展加速度在呈几何倍数的加快，公元前世纪的从步行发展到牛车、马车用了几千年，发展到汽车、火车只用了几百年，而到现代的飞机只用了几十年，古代的实物记数方式到竹鉴记录用了无数万年，到造纸、活字印刷用了几千年，再到电子计算机技术用了几百年，你没见现在的电脑技术是一年一变样，几月一升级吗，我们现实生活中的一切都在加速的发展着，而作为企业领袖人物的你，作为企业灵魂人物的你是否也在与这个社会一起在发展，而要获得企业的快速进步与发展你似乎更需要预测思维，这就需要什么？两个字，学习！

企业领导只要始终保持学习、忧患、创新、奋斗的状态，就会有一种比较高的人生境界。王国维对文学创作提出了三种境界，实际上我们企业领导也要有三种境界。第一种境界是“昨夜西风凋敝树，独上高楼，望尽天涯路”，是指站的高一点，望的远一点，这样才能有“登泰山而小天下”的感慨，无论多么复杂的事情也就看得比较准确了；第二种境界是“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”，是指要有一种奋斗的精神，要创业，就要吃苦，要有所作为，就必然要有所奉献；第三种境界是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”，是指经过一番奋斗后，你必然会有所收获！

篇2：“前瞻力”领导者与员工的区别

一、领导讲话稿与演讲稿的相似性

领导讲话稿容易与一般演讲稿混淆, 因为它与演讲稿具有高度相似性:

其一, 从用途来看, 领导讲话稿与演讲稿一样, 二者都是用于在各种正式场合发言的文稿底本。实际讲话或演讲与文稿底本相比会有一定差异。这是由讲话或演讲现场情况决定的。一般而言, 一个优秀的领导或演讲者绝不会照读文本, 而是会根据现场情况和听众情况与听众进行互动, 从而在文稿底本基础上进行一定自我发挥。

其二, 从结构要素来看, 领导讲话稿与演讲稿一样, 二者都是由标题、称呼、正文三个部分组成的。不用落款, 也不需要注明成文日期。既是它们与法定公文在形式上的重要区别, 又是它们与书信等实用性文体在形式上的重要差异。

其三, 从写作目的来看, 领导讲话稿与演讲稿一样, 二者的写作目的都在于让观众认同自己阐发的观点并且付诸实践。领导讲话稿与演讲稿都是以逻辑论证为主的独特的实用性文体, 主要是诉诸人的理性。通过影响人的思想观念, 指导人的行为实践。这是它们与文学作品不同的地方, 文学作品主要是诉诸人的情感, 通过影响人的心理、提升人的心灵境界、完善读者的人格、改变人的行为。曾担任过里根和老布什两任美国总统演讲稿撰稿人的佩吉·努南认为:“一篇演讲稿中最能打动人心的总是说理, 而不是华丽的辞藻或感性的演说, 也不是我们引用的那些做作的诗句。”[1]在这一方面, 它们不同于法定公文。一般来说, 法定公文具有特定的法律效力和一定的强制性。

其四, 从写作内容来看, 领导讲话稿与演讲稿一样, 都具有一定的鼓动性。毛泽东在《反对党八股》中引用季米特洛夫的话说:“我们每个人都应当切实领会下面这条起码的规则, 把它当做定律, 当做布尔什维克的定律:当你写东西或讲话的时候, 始终要想到使每个普通工人都懂得, 都相信你的号召, 都决心跟着你走。”[2]这里, 他强调的除了语言通俗性之外, 更重要的是强调文章和讲话中语言和内容的鼓动性。

其五, 从情感抒发来看, 领导讲话稿与演讲稿一样都注重情感表达, 通过真切情感增强表达效果, 打动与会人员。这是其事务性文书不具备的。尽管很多人都知道要在讲话稿中重视情感表达, 但是由于种种原因不敢或者不善于表现丰富的情感, 结果导致领导讲话索然寡味、干瘪无趣, 而好的讲话稿无一不表现出讲话者真切感人、丰富的情感。在第四届北京作家协会会员代表大会上, 新当选的北京作家协会主席刘恒为大会致闭幕词。短短一篇闭幕词竟说得有的代表落泪, 媒体评论说, 刘恒不说套话, 说的都是有血有肉的感情话。有位代表说:“你听到了吗?刘恒没有说一句套话!一句都没有!他一讲完话, 我的眼泪刷一下就出来了!”[3]

其六, 领导讲话稿与演讲稿一样, 注重展示说话者的个性及人格魅力。我们一直强调在讲话稿中体现领导的个性及人格魅力。善于表现自己的个性和人格魅力, 实际上正是领导艺术的重要方面。2005年9月28日, 时任深圳市委书记的李鸿忠在深圳市领导干部加强执政能力建设暨党纪政纪法纪教育培训班上讲道:“现在已是万马奔腾的年代, 是‘重新洗牌’的年代, 面对‘黑马’迭出, 我们一定要有忧患意识, 变巨大的压力为巨大的动力, 不服输, 再拼搏, 再领先。万马奔腾的年代是谁也没有绝对优势的年代, 深圳在许多方面的绝对优势已经不存在。我们要谦虚谨慎, 向标兵看齐, 向追兵讨教, 采他山之石攻己之玉, 千万不能骄傲自大。”[4]这一席话既简要概括了目前面临的形势, 又指出了必须采取的策略和做法。在生动、形象语言背后, 一个学识渊博、富于智慧和人格魅力的实干家形象跃然纸上。

其七, 从表达方式和修辞方式来看, 领导讲话稿与演讲稿一样, 需要综合运用多种表达方式和修辞方式, 写法自由灵活, 没有固定成式。领导讲话稿与演讲稿是以逻辑论证为主的独特的实用性文体, 主要是诉诸人的理性。因此, 二者在表达方式上都是以议论为主, 同时根据需要兼用叙事、说明、抒情等其他表达方式。在修辞方式上, 灵活运用比喻、对偶、精警等多种修辞方法。综合运用多种表达方式和修辞技巧的目的在于使讲话和演讲获得表情达意、通俗易懂、发人深省的效果。佩吉·努南在总结为美国两任总统撰写讲话稿 (英文原文为speech) 的经验时说, 讲话稿的写作“要注意说话方式, 突出细节, 增加色彩和气势”, “要写得具体、生动、真实”[5]。

其八, 从存在形态来看, 领导讲话稿与演讲稿一样, 都是“三态共存”、不可分离。并且, 二者在同一形态依存的媒介也是相同的。领导讲话稿的原初形态是领导讲话的底本, 演讲稿的原初形态是演讲者演讲的底本, 二者依存的媒介都是文字;领导讲话稿的中间形态是领导讲话内容, 演讲稿的中间形态是演讲者的演讲内容, 二者依存的主要媒介都是声音;领导讲话稿的最终形态是根据领导讲话内容整理的领导讲话实录, 演讲稿的最终形态是根据演讲者的演讲内容整理的演讲实录, 二者依存的媒介都是文字。实际上, 所谓“三态共存”指的是领导讲话稿、演讲稿先后存在的三种形态。这三种形态在各自确定之后, 形成了事实上的密不可分的依存关系。

从文体学角度来讲, 只有文本才有文体意义。因此, 需要注意的是, 只有领导讲话稿和演讲稿才是一种文体。领导讲话内容、演讲者演讲内容、领导讲话实录、演讲者的演讲实录都不具有文体意义。这跟戏剧文本 (剧本) 是一种文体而上演的电影、电视剧或戏剧只是一种艺术形式而不具有文体意义是一个道理。

领导讲话稿与演讲稿在存在形式方面的共同特点可以用表格形式清楚地表示出来:

关于文体划分的标准, 一般认为, 可以从文体社会功能、写作目的、表现或表达方法、客观存在形态几方面进行分析, 把这四者的结合统一作为划分现代文体的客观标准[6]。综合上述各方面来看, 领导讲话稿在社会功能、结构要素、写作目的、使用场合、情感表达、修辞特点、存在形态等方面, 与演讲稿的特点都是一致的。因此, 有一些研究者认为领导讲话稿就是演讲稿。一些指导初学者的教材把领导讲话稿与演讲稿混作一谈。

二、领导讲话稿与一般演讲稿的区别

尽管领导讲话稿具有演讲稿的一些基本特征。然而, 领导讲话稿与一般演讲稿相比, 还有自身独具特点。其特殊性主要有以下五点:

其一, 领导讲话稿的使用者有身份上的特殊限定, 仅限于一定领导使用。“讲话”一词在语体色彩上本来不具有区分说话者上下级身份的功能。但是, 目前特定场合下, 只有具有特定身份的上级领导发表的讲话才能称之为“讲话”, 其他人的讲话一般称之为“发言”。上级领导的“讲话”一般带有权威性、号召性、鼓动性、指示性, 一般领导的“发言”则是针对某个问题发表自己的看法、主张或对某个会议文件有关精神的具体落实、执行情况的汇报, 带有发表性和执行性。就具体行为过程来看, 一般领导的“发言”可以被上级领导或其他人打断, 上级领导的讲话则一般不允许被打断。“就性质来看, 讲话稿有明显下行意义, 发言稿有明显的上行意义”。“讲话稿的‘下行性’和发言稿的‘上行性’正成为一种强大的惯性合力, 被越来越多的人接受”[7]。关于这种区分, 从各种会议的主持辞和新闻报道中我们能看出来。而对于演讲来说, 演讲者和听众则是一种平行的关系。在演讲过程中, 演讲者和听众之间可以进行充分交流或者互动。

其二, 领导讲话稿是领导履行特定职能、参与行政管理或社会公共事务管理的重要载体。领导讲话是领导履行特定职能、参与行政管理或社会公共事务管理的重要手段, 上级领导通过讲话发表意见、部署工作、做出指示。领导讲话稿 (尤其是公开发表的领导讲话稿) 是上级领导实施管理行为的重要信息载体。学习贯彻落实上级领导的讲话精神已经成为各级机关的一项重要日常工作。下级机关通过领会上级领导讲话精神, 能更好地履行职能、贯彻落实上级机关的工作部署。普通演讲稿则只能发表意见, 不能部署工作和做出指示。听众对演讲者的观点可以有选择地采纳, 也可以完全不采纳。

其三, 领导讲话稿中阐述的观点代表整个领导集体即组织的观点或意见, 而不是讲话者本人的观点。领导讲话稿的撰写由领导本人起草或秘书等其他人代为起草两种形式。但是, 无论什么人起草, 重要讲话稿一般而言都要经过单位或组织逐级审核。公开发表的讲话稿在发表之前还要经过进一步审核、讨论甚至是修改。逐级审核过的领导讲话稿中阐述的观点代表的自然是单位或组织意见, 而不是讲话者本人的看法。上级领导在出席下级单位组织的会议上发表的讲话, 有可能是下级单位代为起草的。但是, 它要经过上级单位办公室的审核, 所以领导的讲话稿阐发的仍然是上级单位或组织的意志。无论是上述哪种情况, 领导讲话稿中阐述的观点都是代表整个领导集体即组织发出的声音。这与演讲者在演讲过程中阐述的是演讲者本人的观点是有根本区别的。

其四, 领导讲话稿对落实有关方针、政策及解决思想、工作、作风等各方面的问题具有指导作用。除使用命令、决定、通知等法定公文外, 上级单位还经常使用领导讲话的形式向下级机关发表意见、部署工作、做出指示。但是, 相对而言, 领导在讲话中发表的意见、做出的指示和工作部署除特殊情况外一般仅具有指导意义, 不像印发的正式公文那样具有强制性。只有领导讲话稿经过上级单位印发, 并且要求下级单位贯彻落实, 领导讲话稿才带有强制性。

其五, 领导讲话稿不能署原作者的名字。未发表的领导讲话稿不存在署名问题, 领导讲话的视频录像不存在署名问题。领导讲话稿需要署名一般有两种情况:一是刊登在报刊、杂志等平面媒体或者以文字形式发布到互联网上的时候, 二是以公文附件的形式印发给相关单位的时候。无论在哪种情况下, 领导讲话稿都不能署原作者的名字, 只能署讲话者的名字。这是长期约定俗成的。普通演讲稿一般是演讲者本人撰写的, 发表时可以署原作者的名字。特殊的演讲稿尤其是政治性演讲稿有时不能署原作者的名字, 与领导讲话稿的署名情况类似。

三、领导讲话稿的分类

领导讲话稿指领导同志代表组织在一定会议上就有关方针、政策、思想、工作、作风等问题, 所做的带有指导性的讲话而使用的一种事务性文书。

领导讲话稿可简单地分为三个类别:一是典礼仪式讲话稿, 包括开幕词、闭幕辞等;二是日常交际类讲话稿, 包括祝词、答谢词、欢迎辞、欢送辞等;三是会议讲话稿, 包括部署工作的讲话稿、传达上级精神的讲话稿、宣传思想与交流经验的讲话稿等。

对于领导讲话稿的分类, 以下几点需要特别注意:

第一, 各级领导在会议上参与会议讨论使用的发言稿不属于领导讲话稿。因为, “发言稿”不同于“领导讲话稿”。关于“发言稿”与“领导讲话稿”的区别, 曹新华在《讲话稿不等于发言稿》中有详尽论述。

第二, 会议上的各类工作报告不属于领导讲话稿, 因为“报告”是一种法定公文。从结构形式上看, 具有法定公文的各类形式要素, 需要加盖单位公章。从语言风格来看, “报告”使用的语言多是书面语 (即使在会议上宣读的非正式“报告”也不例外) , 而领导讲话稿多使用口语。从修辞风格来看, 领导讲话稿使用的修辞方式比“报告”要灵活多样一些。此外, 领导讲话稿注重展示讲话者的个性及人格魅力, 这也是“报告”这一文体不具备的。

第三, 会议上的各类工作总结不属于领导讲话稿。领导讲话稿中时常夹带某些方面的工作总结, 然而, 我们不能以偏概全, 把“总结”当做领导讲话稿。从写作缘由来看, “总结”是为了对某一时期或某一方面的工作进行全面回顾和检查, 进而总结经验与教训;领导讲话稿的写作目的则在于落实有关方针、政策及解决思想、工作、作风等各方面问题。从情感抒发来看, 领导讲话稿注重说理、注重情感表达, “总结”却注重逻辑说明, 在情感方面非常节制。从内容和语言来看, 领导讲话稿有一定的鼓动性, “总结”则一般比较平实。

参考文献

[1]Peggy Noonan.On Speaking Well:How to Give a Speech With Style, Substance, and Clarity[M].Harper Collins Publishers, Inc., New York, 1999:64

[2]毛泽东.反对党八股[M].北京:人民出版社, 1953:22.

[3]苗发勇.提升领导讲话魅力的10大谋略[M].南宁:广西人民出版社, 2007:58.

[4]李鸿忠.求实务实抓落实正风正己尽责任[Z/OL], 2005-12-19[2014-3-12].http://www.baojian.gov.cn/news/ztbd/six/2005-12/de4b205199de8729.html.

[5][美]佩吉·努南著.刘炳章等译.美国总统的女撰稿人[M].北京:新华出版社, 1991:46、53.

[6]杜福磊.也谈现代文体分类问题[J].河南师范大学学报 (哲学社会科学版) , 1996, (5) :57.

篇3：领导者的方向感与行动力

这句话从字面来理解很容易，但是重点在“政”和“德”。此“政”非当下所讲的政治，而是指一个团体，一个组织。这里的“德”也可以笼统的指道德，但理解为“好的行为和正确的思想”更确切一些，就是为人师表，要作表率。那么这句话的意思就是：作为一个领导者，要想管理好一个团队或组织，从行为上，自己必须身体力行，成为表率；从思想和战略上，自己要明白这个团队的使命和任务并且坚定不移，就像天空中的北斗星，处在他应在的位置，永远是那么的从容和淡然。白天，大家见不到他；而当夜晚大家看不清前面的路时，就会看到灿亮的北斗星，指示着自己前行的方向。

春秋战国时期，人们多用竹简写字，因为刻字的艰难，所以在语言的表述和修辞方面往往凝炼至极，初看这十六字，意思很明白，但是如果细细咀嚼，其回味悠长。

何为“北辰”

“北辰”，就是我们东方文化所说的北斗七星，西方文化所讲的大小熊星座。在夜晚，我们从浩瀚的夜空中可以很容易地看到北斗七星和他不远处的北极星。古代的天文学家发现，一年四季，天体星座的移动，好像都是以北极星作为中枢，在听从他的指挥和调遣，众星拱卫着他，绕着他转动。白天，北斗星隐去，没有人感觉到他的重要，甚至没有人感觉到他的存在；可当夜晚，面对黑暗，人们内心茫茫然而不知道迈向何方时，北斗星如约而至，给大家指引着方向，让大家辨别自己应该到达的目标。

一个，如何达到北斗星的境界而让他的追随者愿意围绕着他，听从他的指挥呢？我们先看看北斗星的“德”。

不管春夏秋冬，刮风下雨，只要夜幕降临，我们就可以看到北斗星，亘古不变。国内很多经营比较好的企业，其大都是严以律己的人，并且极注重自身品德修养。在国内外很多成功学大师的著作中，我们都能够看到有一个良好的习惯是成功的开始，善用时间管理是延长寿命的最佳方法，待人接物的诚恳是交朋友的最好方法。中国改革开放第一代企业家中，山东青岛双星集团的老总汪海和江苏泰州春兰集团的老总陶建幸总是每天第一个到公司，晚上几乎是最后一个离开，正是因为他们这种的工作激情和身先士卒的行为表率，才能够感染整个团队，从而使这两个区域小厂成为全国知名大企业。中国这样的企业家很多。

白天，埋头赶路的人感觉不到北斗星；夜晚，埋头赶路的人也感觉不到北斗星。可当你迷路的时候，只要你抬头仰望，只要你知道如何使用北斗星，只要不是乌云盖顶，你就会看到北斗星在夜空中闪耀，给你力量，指引你方向，给你希望。那么，一个合格的领导者呢？

当员工加班加点努力工作，当员工顺利地完成着艰巨的项目，当员工斗志昂扬专心创业的时候，他们感受不到谁在管理他们，感受到的是顺畅的制度，多劳多得的激励，和谐的沟通。可当他们遇到挫折和困难而不知所措时，他们会在第一时间想起你，你也会根据他们的情况和需要，去帮助他们，引导他们，启发他们，使他们看到方向，看到不远处的成功。伴随着全体团队的努力，企业欣欣向荣，年底喝庆功酒时，员工的脸上闪动着激动而幸福的光芒，而你会像一位长者，看着他们取得的成功，为他们高兴和自豪，不去和他们抢夺功劳、名气和利益，因为这是身为领导者应该做的。

居其所

“居其所”，北斗星不随便乱跑，不胡乱指挥，而是待在他应该待的位置，知道自己的职责范围，不越权，不逾矩。

我们很多企业的企业家，因为企业是自己的，总是不放心下属的工作，授权又不放权，就像2002年用友软件曾经的黄金组合“王文京和何经华”一样，用友软件董事长王文京当年用500万的高薪请来了明星职业经理人何经华，希望可以让用友国际化，可其尽管对何以礼相待，但并没有真正放权，让何经华在痛苦地扮演了两年的首席运营官和公司内最高层销售员的角色后挂冠离去。

转眼十年过去了，中国企业界依然演绎着授权不放权的故事，我周围的很多民营企业家依然是忙的没有白天黑夜，而他的中高层管理者却只能在旁边敲敲边鼓，做做杂事，而不能帮助领导者分忧解难，员工优哉游哉，东游西逛，月底照拿工资，出不出成绩无所谓，但公司若不按时发工资，员工马上变脸并理直气壮的依据中国的《劳动法》向你要工资并索取赔偿！由于国内有不少这样不甘于“居其所”的领导者，自然就出现了“高层管理者干中层管理者的工作，中层管理者干员工的工作，员工反而无事可干”的现象，人员流失成为一种必然！

如果大家读读中外企业家传记会发现，中国一些企业家太重要也太辛劳了，事无巨细都要亲自处理，一人成败决定企业存亡，繁重的工作压得他们喘不过气，甚至累死在岗位上。反观国外的领导者，却有很多时间平衡工作与个人生活，像IBM的CEO彭明盛最近的那句名言“享受偷懒”（Get Lazy），是一种高明的管理之道。企业家劳累与潇洒的背后是企业人治与法治的差别，也就是企业家能否“居其所”，公司是自己的，自己制定的规则首先自己要遵守，不遵守就只会是人治，就只能自己找累受，累自己也累别人！

居其所还有一个含义：作为领导者，你要明白自己的任务和职责。对自己要做的事情，要从战略角度有清晰的规划？这样的目标设定如何分解？由什么样的人来实施？如何对被授权者的工作进行评估和督查？等等。

定战略，分解任务，选择合适的授权人，用制度来约束被授权人，及时评估项目方向及进度。只有做到了以上几点，领导者才能够从容淡然地坐在指挥部里指挥若定，才不会心里一发虚就改变目标和决策，或者去随随便便干预项目的进展。只有你可以预见项目的进展过程并随时给团队提供及时的帮助和支持，团队成员才会心甘情愿围绕在你的周围，甘愿听从调遣。

最后，让我们看看孔子的得意弟子宓不齐是如何身体力行孔子学说的：

宓子贱，名不齐，鲁国人。在他做单父（今山东单县）宰的第三年，老师孔子派学生巫马期去单父考察宓子贱的治理效果。巫马期脱掉了华丽的衣服，穿上破旧的衣服到达单父，看到有人晚上捕鱼，却把捕到得到鱼全部放回。巫马期感到奇怪，就上前问道：“你捕鱼的目的无非是想得到鱼，可为什么要把捕得的鱼又放回去呢？”

捕鱼人说：“那种大鱼名叫鳣，我们县宰喜欢它；那种小鱼叫鱦，我们县宰想让它长大。因此，捕到这两种鱼，我就会放回水里。”

巫马期回去后，将这件事情向孔子做了汇报，感慨道：“宓子贱真是有德行啊！老百姓约束自己的行为，就好像有严酷的刑罚在旁边监视似的。而我治理单父时，每天天没大亮，星星还没消失就出去了，一直忙到夜里繁星密布才疲惫不堪地返回公堂。为了工作，我吃不香睡不好。大小事情无不亲自处理，好不容易才将单父治理好。而宓子贱却经常弹琴、游玩，凡事也不会事必躬亲，却能将单父治理如此。请问老师，他是用什么方法达到如此境界的？”

孔子说：“我曾经跟宓子贱说：‘诚于此者刑乎彼。’看来宓子贱在单父实施这个办法了。”

此后巫马期又向宓子贱讨教方法，宓子曰：“我之谓任人，子之谓任力；任力者故劳，任人者故逸。”

可见，居其所还能让众星共之——如何轻轻松松做好领导者的核心就在于，如何让员工替你着想！

篇4：“前瞻力”领导者与员工的区别

根据以上内容, 本文采取理论分析法和相应的资料查阅对企业文化与员工创新行动的关系进行分析, 提出相应的对策与建议, 希望能对企业自身经济效益与社会效益的提高起到有意义的作用。

一、企业文化与员工创新的现状分析

高新技术产业的发展使脑力劳动在企业整个劳动构成中的比例越来越高, 这也意味着传统企业文化的管理对员工的控制方式受到挑战, 企业必须通过自身文化理念的创新与发展对员工的行动力进行引导和激发, 防止传统管理方式的滞后性和局限性。企业文化理念是由环境条件、价值观念、领导人物以及文化仪式等部分组成的, 当前企业文化对企业员工的思维方式、行为模式和行动规范均有着较为重要的影响。

企业文化管理的对象是整个企业, 其内容必然涉及到企业经营管理的各个层面。而当前企业文化的理念范围较为狭隘, 且存在心理定向的文化趋势, 容易将文化看作对环境的反映或依赖。所以, 我国相关企业文化存在的首要问题就是把企业文化的现象存在当做本质存在, 无法摆脱已有经验的规律, 从而忽视了文化的行为方式。为了更加有效地提高文化理念价值, 企业全体员工均应当参与到企业文化的建设中。

加之员工创新行为所产生的实际效果对企业管理及经营战略的影响将十分明显, 而企业文化理念的创新具有长期性和连续性, 并且当前大部分企业的员工思维受到局限, 甚至存在企业员工普遍老化的现象, 此现状极不利于新颖文化理念的出现和传播, 进而需要企业对员工不断进行培训, 采取一定措施提升员工工作的积极性, 使员工更加主动地为企业文化理念的更新作出贡献, 使企业文化体系更加系统、完善。

二、企业文化对员工创新行为的影响因素

员工的创新行为是整个企业文化创新的基础, 而企业文化理念的更新是员工创新行为的带动力, 二者相互影响, 共同促进企业员工高效完成工作任务, 帮助企业实现经济效益的快速提升。笔者就企业文化对员工创新行为的影响因素进行分析, 并对以下两大方面进行阐述:

(一) 企业文化组织对创新的激励。企业文化的组织氛围能够从领导能力、组织结构及工作流程三个关键环节对员工创新产生影响。其中, 领导能力和企业引导的组织战略对于员工个人创新行为的影响最为明显, 而合理的组织结构和工作流程主要起促进和催化作用, 使员工创新工作具备更高的清晰度和严谨性;且展示这种影响的方式则是通过企业的奖赏制度。企业应当设置合理的奖赏制度对员工创新的作用效果进行一定程度的赏罚, 使员工创新行为受到个体学习、动机影响的同时受到一定制度的规范, 防止员工积极性的挫伤, 进而对员工创新的激励作用起到长期维持的效果。

(二) 企业文化资源对创新的管理。创新不是通过空想就可以实现的, 企业只有对其文化资源进行合理配置, 实现资源利用的高效, 才能实现对员工创新工作的管理与控制。从员工自身的角度来看, 企业文化可以被视为个人对组织情境的整体认知, 资源支持则可以被视为企业勇于创新的资源的足够程度。企业文化将相应的资源信息提供给员工, 其中包含员工可能发生的行为所带来潜在产出的预期信息;而员工则反过来利用这种资源信息来规范和丰富自身的创新行为, 通过提高工作的努力程度、改善创新的行为方式来实现创新的目的性和任务取向。

三、企业促进员工创新行为的对策与建议

为使企业文化理念对塑造员工行为力取得更加有效、积极的作用, 企业应当采取相关措施做好促进员工创新行为的工作, 进而使他们在自觉主动落实企业价值观、文化理念的基础上为企业的生产经营创造更多的财富, 提升企业的核心竞争力。笔者根据实际工作经验提出以下几个方面的对策:

(一) 重视人力资源管理, 提高员工整体素质。首先, 企业在进行一线员工选拔与聘请时, 应当注重员工综合素质的考核, 譬如通过面试等综合测试来考察面试者。在企业内部, 则需要定期对员工进行培训, 加强不同工作层面部门员工之间的相互交流学习, 从而多角度、全方位地提升员工的学习能力, 使员工主动学习接受教育的品质。其次, 相关人员还应关注员工的工作积极性, 了解他们对于自身从事部门工作的兴趣及效率, 定期调整员工工作分配, 使员工以更加积极的姿态促进行动力的发生。最后, 企业应当积极学习先进的科学技术, 将更加高效的经营方式融入到企业自身的发展中, 同时使员工感受到企业对他们的重视与期望, 促进员工提升创新绩效。

(二) 激发创新组织氛围, 加强员工行为训练。积极主动地将创新理念贯彻落实到企业工作的每一层面, 定期开展相关活动激发员工的创新思维, 防止创新效用的被动化。只有企业的整体环境受到创新观念的影响, 才能塑造浓郁的创新氛围。同时, 企业应当制定相应政策鼓励员工创新, 大力鼓励为促进企业发展做出思考与贡献的员工, 且要注意克服陈旧管理方法、等级观念和保守意识等传统思维的限制, 在允许失败的前提下大力倡导企业变革的价值观, 围绕保证企业安全生产、优化工艺流程以及稳定产品质量指标等工作目标进行创新工作的开展, 使员工在思想彻底得到解放与鼓励的基础上加强创新行为的发生, 在企业整体工作氛围中提升良好的创新积极性。

(三) 构建文化评估体系, 建立健全基本制度。创新理念的构建需要得到绝大部分员工的理念认同, 再经过一系列的训练过程来支持使其保持稳固, 因此, 企业应当构建文化评估体系来进行创新理念的完善, 从而使文化理念的形成变得可循环, 严格按照要求形成符合理念的行为方式。企业应当注重以文化为引导, 制定下发员工行为的基本规范, 并监督员工全面执行, 发生特殊情况时可根据实际情况进行整改和细化, 坚持做好企业文化理念与规章制度管理相结合的基本方法, 认识到员工是企业文化创新的主体, 注重通过员工岗位工作的劳动成果和经验成效来检验创新性学习组织建设的效果。

四、结束语

综上所述, 我们对企业文化理念与员工行动力的关系有了更深层次的了解, 也认识到企业文化对促进员工创新的重要作用, 但我们知道, 要想逐步改变员工的理念与行动力, 必然要持之以恒地将企业文化贯彻落实下去。相信在企业及相关员工的共同努力下, 企业文化的建设一定能够扎根安全经营理念, 不断完善创新工作观念, 使员工的创新潜能被激发出来, 最终使企业获得竞争优势, 促进其综合效益的提升。

摘要：笔者在本文中就企业文化与员工创新的现状进行分析, 并针对其影响因素提出相应的对策与建议同大家探讨。

关键词：企业文化理念,员工行动力,员工创新,关系,对策

参考文献

[1]代兴军.关于企业文化管理若干问题的思考[J].经济纵横, 2013.

[2]顿洪亮.试论用企业文化理念塑造员工行为[J].现代企业文化, 2008.

[3]尚玉钒, 席酉民.企业文化管理与管理预警研究[J].预测, 2001.

[4]范广垠.企业文化的新界定与企业文化管理模型[J].华东经济管理, 2009.

篇5：前瞻性是领导者必备的重要素质

【关键词】思维;前瞻性;决策

[ 中图分类号 ]G 414.1 [ 文献标识码 ] A

[ 文章编号 ] 1673-5838-(2009)12-0025-03

前瞻性一词可以从几方面解释:一是分析前景,未雨绸缪; 二是依据现状,预测未来;三是知己知彼,有备无患;四是总结经验,争取主动; 五是把握机会,时不我待。

前瞻性是创新的前提。人类社会进入21世纪,科学技术日新月异。改革创新已经成为时代潮流。江泽民同志指出:“创新是一个民族的灵魂,是一个国家兴旺发达的不竭动力,也是一个政党永葆生机的源泉”。最重要的创新就是理论创新。因为理论创新是社会发展和变革的先导,要通过理论创新推动制度创新、科技创新、文化创新以及其他方面的创新。要使党和国家的事业不停顿,首先理论上不能停顿。

一、 革命领袖的前瞻性典范

高瞻远瞩就是革命领袖的优秀品格,也是前瞻性的体现。在革命和建设的重要关头,领袖人物总能给人民指明正确航向,领导革命和建设不断取得胜利。如1956年底,随着我国社会主义改造的基本完成,社会主义制度的确立,我国开始大规模的经济建设。然而当时我们还没有大规模经济建设的经验,只能借鉴苏联的经验。但是1956年苏共20大以后,毛泽东认为它对我们的教益是要独立思考,提出要“以苏为鉴”,探索自己的道路。因此1956年4月,在大量调查研究的基础上,毛泽东作了《论十大关系》的重要讲话,围绕把国内外一切积极因素都调动起来为社会主义事业服务的基本方针,深刻论述了正确处理经济建设和社会发展的一系列重大关系。对我国社会主义建设具有长远的指导意义,这就是领袖人物前瞻性典范。

2009年9月18日中国共产党第十七届中央委员会第四次全体会议通过中共中央关于加强和改进新形势下党的建设若干重大问题的决定指出:“全党必须牢记,党的先进性和党的执政地位都不是一劳永逸、一成不变的,过去先进不等于现在先进,现在先进不等于永远先进;过去拥有不等于现在拥有,现在拥有不等于永远拥有。世情、国情、党情的深刻变化对党的建设提出了新的要求,党面临的执政考验、改革开放考验、市场经济考验、外部环境考验是长期的、复杂的、严峻的,落实党要管党、从严治党的任务比过去任何时候都更为繁重和紧迫。全党必须居安思危,增强忧患意识,常怀忧党之心,恪尽兴党之责,勇于变革、勇于创新,永不僵化、永不停滞,继续推进党的建设新的伟大工程,确保党在世界形势深刻变化的历史进程中始终走在时代前列,在应对国内外各种风险和考验的历史进程中始终成为全国人民的主心骨,在发展中国特色社会主义的历史进程中始终成为坚强的领导核心。”这就是党中央前瞻性的决策。

二、 前瞻性的重要意义

前瞻性是各行各业领导者科学决策的先决条件。

“决策”就是俗话说的“拍板”、“决定”,是每个领导者都必须具有的能力。毛泽东主席曾经说过:“领导者的责任,归结起来,主要地是出主意,用干部两件事”。(《毛泽东选集》第二卷第515页)。“出主意”就是“拍板”、“决定”。从当代社会看,这个“出主意”是党政机关、企事业单位领导者工作的核心,是领导者的第一位责任,同时又是领导者能力的表现。管理成功的关键是明智决策,而决策绝不是凭空想象,决策是有源之水。

1. 党政机关领导前瞻性的重要性。

党政机关领导者必须具备前瞻性思维能力,强化前瞻性研究工作。因为只有前瞻性思维能力,开展前瞻性研究工作,才能做出科学决策。而且领导者的决策关系着事业兴衰成败。尤其是当代,科学正在社会化,社会化也日益科学化。任何一个单位、一个部门,其社会活动的复杂性、多变性和广泛性已今非昔比,若不重视前瞻性研究,将会目光短浅,无所适从而贻误战机。作为个人的决策,其对与错一般都只是后果自负,影响面不广,无非是他个人工作小范围之内。如《战国策》中“南辕北辙”典故,愚蠢的驾驭者不听别人的劝告朝着相反的方向扬鞭而去,其结果就是他个人离目的地楚国越走越远。但如果是一个地区、一个部门的领导决策的对与错,那就关系着全局成败的大事了。决策对头,事业的成功就迈开第一步;决策失误就会导致事业的失败而无法挽回。随着社会不断向前发展,社会活动越来越复杂多变,领导者的决策也就越来越重要。为此,也就出现了“智囊团”、“攻关组”、“研究室”等专门出谋划策的机构,本质上就在进行前瞻性研究工作,为领导者做好科学决策提供依据。

古往今来都如此,凡举大事者必有同谋;凡成大事者必有善谋。当今社会,谋略的来源更是带有社会性、专业性和多学科交叉合作的鲜明特点。一个部门、一个企业、如果没有通过智囊团的咨询,就不会对重大问题做出决策,这已经成为一种制度。因此,智囊团的咨询服务,正是现代领导工作的重要特征,也是科学决策的一个重要组成部分。

当今世界各国政府都是通过行政决策来实现对本国内外事务的领导与控制的,行政决策质量的高低,决定着本国某一地区的发展方向与前景,甚至对整个国家的国计民生都有着不可估量的影响。以2003年的“非典”为例,在疫情暴发时,我国中央政府把“抗非”提到首要任务的高度,统一政令,在最短时间内出台了一系列的应急措施,并要求各地政府因地制宜地制定应急方案,控制疫情扩散,保持社会稳定。由于各级政府的决策得当,全国人民在政府的带领下漂亮地打胜了这场“无硝烟的战争”。

何谓一个质量高的行政决策,历来各国学者都有不同的观点。归纳起来,要保证一个行政决策的高质量,必须注重“三化”。即行政决策的民主化,科学化和法制化。实践证明这“三化”是高质量决策的三根支柱不可或缺。但高质量的行政决策除了要具备民主性,科学性以及合法性之外,还必须具有前瞻性。

2003年“非典”疫情的爆发,全国人民在一系列“应急方案”和“紧急通知”的指示下,漂亮地取得了这场“无硝烟的战争”的最后胜利,但同时也暴露出我国的许多行政问题。其中一个就是我国对突发事件的预警机制的不完善,几乎每一个地区都是在疫情爆发后才匆匆忙忙地组成“抗非”大军的,没有一个疫区是在疫情爆发前就发现问题,并做好应对工作的。这导致某些地区在疫情爆发初期出现社会恐慌,哄抢药物的情况。如果说这是突发事件,是史无前例的,那前两年珠三角地区出现“油荒”,有钱无油加的情况,就暴露了我国燃油储备不足的大问题。相对于我国不足两个星期的石油储备,美国有三个多月的石油储备,而我们的邻国——日本,虽然说是个岛国,但也有两个月的石油储备。这一方面与我国正处于高速发展时期,燃油消耗大有关,但另一方面不能不令人怀疑我国的石油战略政策是否存在问题。还有我国矿难事件的频频发生,灾难已经发生,损失成为事实。然后才组织专门调查处理、妥善处理后事。提出所谓的亡羊补牢为时未晚。为何要等亡羊才去补牢而不事先补牢呢?这难道不是领导者没有前瞻性的恶果吗?

此外,过度开发森林,占用耕地等做法,都是政府制定决策缺乏前瞻性的体现。

从以上例子可以看出我国的行政决策在前瞻性方面存在着很大的缺失,行政决策缺乏前瞻性,对国家,对社会,对人民所造成的危害不可估量,而且這种危害往往是潜在性的,一旦爆发,就难以收拾。

总的来说,一个质量高的行政决策必须包含科学性,合法合理性,以及不可缺少的前瞻性。我国在制定政策过程中往往会忽略行政决策的前瞻性。现阶段,我国各级政府在制定政策时应该把“前瞻性”放在重要位置,通过制定制度确立一系列的预警方案,包括疾病灾害的发生,战略资源的储备。只有这一系列预警机制正式确立,才能实现国家的长治久安。

2.企业领导者前瞻性的重要性。

美国著名经济学家西蒙的精辟论点“管理就是决策”道出了管理的真谛。决策是企业家的核心能力,作为企业的管理者和经营者,面对着千头万绪的工作,如进行怎样的投资?生产什么产品?采用什么管理方式?树立什么样的经营理念等等,归根到底一项基本任务就是决策。市场分析非常重要,任何一项产品要充分满足不同层次的消费需求,除了要有产品特性和企业的实力支撑外,前期市场预测、市场分析至关重要。从客户方来说,人都有趋利避害的本能,也受公平心态、获惠心态、从众心态等因素的影响,对市场产品的要求相当“功利”。 目前大部分企业市场分析人员的分析依据主要是企业所提供的报表、图表、工作汇报等资料,这样会使思维受到一定的限制。必须总结前瞻性市场分析,在企业提供参考资料的基础上,结合产品的属性,适时深入进行市场分析,包括分析制作区域行政地图、区域社会阶层分布图、竞争信息流程图、借势助推前瞻流程图、关联产品流向图、窗口市场动向图、督察事项分布图、委代办业绩示意图、目标实施绩效图、员工及外界建议分析图等。 要想做到超前发展,必须熟练掌握、分析、运用这些图表资料。深入进行前瞻性的市场分析是争夺市场、占有市场的关键,是取得良好销售业绩的重要方法,只有做好了前瞻性的市场分析,才能使产品投放准确,发展迅速,提高市场占有率。

三、 前瞻性的前提条件

领导者的前瞻性不是因为领导者的头脑如何比别人多聪明,而是来源于领导者深入细致的调查研究、认真地总结经验教训、思想要解放并广泛倾听不同意见和建议。

1.深入调查研究是前瞻性的前提条件。因为只有深入调查研究,掌握大量的详实可靠的第一手材料,才能为科学决策和科学发展提供可靠依据。马克思和恩格斯十分重视对社会实际的调查与研究。恩格斯在居留英国期间,曾对英国工人状况和工人运动作了周密的调查研究,写出《英国工人阶级状况》一书。马克思拟定过关于各国工人阶级状况的统计调查提纲和《工人调查表》。长达40年创作《资本论》的过程,就是他对资本主义社会进行调查研究的过程。毛泽东曾提出“没有调查就没有发言权”的论断。并且运用马克思主义的立场、观点和方法,调查和研究中国社会的历史和现状,把马克思主义普遍真理同中国革命实践结合起来,进而提出了指导中国革命的理论和方针政策,赢得革命的胜利。坚持辩证唯物主义的思想方法,运用对立统一的观点,在详尽占有材料的基础上,具体情况具体分析,实事求是,通过分析事物产生的背景、环境、历史条件,事物发展的全过程,事物的内部联系和外部联系,从而抓住事物的实质。

可见,调查研究是谋事之基、成事之道。正确的方针政策来自调查研究,只有通过调查研究才能避免决策失误,工作才能更为有力,措施更为有效。怎样调查研究?重点是把握4个环节:一要有明确的目的和指导思想;二要全面透彻地了解与所调查事物有关的历史背景、方针政策和科学依据;三要放下架子,深入群众、深入基层、深入事物;四要善于透过现象看本质,发现问题的关键点,听取对事物的不同看法甚至是反对的意见。调查研究水平的高低,与个人理论修养、知识阅历、道德品格等紧密相关,是学风、文风和党性的反映。要善于学习、善于思考,任何时候都不要放弃学习读书,达到“书到用时方知有”的境界。

2.解放思想是前瞻性的根本保证。因为只有思想解放,才不会被旧框框、就观念所束缚,大胆创新。不断推动事物的发展。在如何对待马克思主义理论体系的态度问题上,恩格斯认为“马克思的整个世界观不是教义,而是方法。它提供的不是现成的教条,而是进一步研究的出发点和供这种研究使用的方法。” 列宁指出“从来没有一个马克思主义者认为马克思的理论是一种必须普遍遵守的历史哲学公式,是一种超出了对某种社会经济形态的说明的东西。” 列宁正是在这种不受任何条框束缚的理念和思想的指引下,准确而灵活的把马克思主义理论应用于无产阶级革命的实践,取得了十月革命的胜利。中国革命时期面对党内盛行的本本主义和教条主义毛泽东与其进行了针锋相对的斗争,同时也抨击了对马克思主义哲学怀疑论和无用论,他明确指出:“我们说马克思主义是对的,决不是因为马克思主义这个人是什么‘先哲’,而是因为他的理论在我们的实践中,在斗争中证明是对的。我们的斗争需要马克思主义。我们欢迎这个理论,丝毫不存什么‘先哲’一类的形式的神秘的东西”。 要“让哲学从哲学家的课堂上和书本里解放出来,变为群众手里的尖锐武器。” 正是在这种科学对待马克思主义哲学理论的态度的指引下,中国共产党领导下的革命军队由无到有,由弱到强,逐步发展壮大,终于推翻了三座大山取得了新民主主义革命的胜利,而在革命过程中那些将马克思主义和“苏联模式”为教条而取得的深刻教训同时也成为这个问题的反面佐证。面对“十年动乱”后中国社会发展的紧要历史关头,邓小平针对“两个凡是”,带领全党全国人民开展一场轰轰烈烈的真理标准大讨论,重新确立“解放思想,实事求是”思想路线。拨乱反正,使党和国家的指导思想与方针政策回到正确的轨道上来,开辟了中国特色社会主义建设事业的全新局面。正如邓小平所说:“只有思想解放了,我们才能正确地以马列主义、毛泽东思想为指导,解决过去遗留的问题,解决新出现的一系列问题,正确地改革同生产力迅速发展不相适应的生产关系和上层建筑,根据我国的实际情况,确定实现四个现代化的具体道路、方针、方法和措施。”

3.认真总结经验教训为前瞻性提供方向。因为只有认真总结过去的经验教训,明确成功的经验及失败的教训,才能少走弯路、少犯错误。为今后的发展开辟新的道路,提供正确方向,成就新的事业。追忆古代的名君贤良和现代的革命领袖。不管哪一位都是总结经验、吸取教训,而后功成名就的。秦始皇赢政总结借鉴了策士们“连横合纵”战略的经验教训,横扫六国,统一了华夏;东汉末年“不求闻达于诸侯,但求苟活于乱世”的一介布衣诸葛亮,在军阀割据、群雄混战的形势下,即能明智地总结天下大势,精确的提出“东和孙吴,北拒曹操”的战略方针决策,扶助刘备成功的三分天下,建立了蜀国。又如隋唐间的乱世战火,各路藩王纷纷争夺东都洛阳以割据称雄,但有远见卓识的唐国公李渊次子李世民却能总结先朝乱政的教训,避当时之锋芒,建议其父李渊挥师直逼关中富庶而又能攻易守的西部长安作为根据地,以休养生息,等待时机,然后又将各路诸侯一一歼灭、扫平,成就了一番千秋大业。毛泽东在关键时刻运用发挥总结方略的,站在时代的高度,审时度势,注重及时总结历史的经验教训, “三湾改编”,实质上就是一次加强党建工作的总结,在此次改编总结过程中,毛泽东提出“把党的支部建在红军连队”的论断。在井冈山革命根据地,毛泽东结合井冈山等地严酷的斗争形势,总结出适合敌后游击战的“敌进我退,敌退我追,敌驻我扰,敌疲我打”十六字诀,为以后的反围剿斗争中发挥了巨大作用。在1927年党的“八大”。紧急会议上,由于及时总结并纠正了陈独秀右倾机会主义给中国共产党带来的极大危害后,果断决议在南昌发动起义,中共才有了自己的武装,从此走上了武装夺取政权的正确道路。

一九四九年,中共执政后,党的历史地位发生了根本性变化,由此带来了一系列新问题、新考验,要求党进行新的艰辛探索。如1956年党的八大预备会议上,毛泽东及时总结了“七大”以来的经验,认为团结全党,团结国内外一切可以团结的力量,为建设伟大的社会主义中国而奋斗。

综上所述,不反思工作中的成绩,就不能创新前移,不总结教训,即不能发展前进;不承认失误便看不见成绩,无胆量正视困惑和彷徨,则永远不能重新站立取得胜利。这在任何社会,对任何政党、任何社团以及群体或个人,都可以作为真知灼见,且是放诸于四海而皆准的真理。

4.广泛征求意见和建议是前瞻性的良好环境。因为只有倾听不同的意见和建议,广纳良言才能发现良策,最终推动事业发展。不管是党政机关还是企事业单位,要推动事业的发展,必须谋大局、管大事、看长远,既要立足当前,给当代发展指明方向;又要预见未来、符合长远,给未来发展留足空间。在编制经济社会发展规划过程中,要做到前瞻性,应多方征询意见和建议,推动公众参与,广泛征求社会各界的意见和建议,认真听取专家、部门和公众意见。设置固定渠道收集反馈意见,并采取论证会、听证会或者其他方式征求专家和公众的意见。

总之,要做到前瞻性,必须在这几个方面下功夫,否则将是目光短浅而一事无成。

【参考文献】

[1]毛泽东思想和中国特色社会主义理论体系概论[M].高等教育出版社,2009年修订版 .首席专家:吴树青,陈占安,田克勤,肖贵清,覃 宣.

篇6：“前瞻力”领导者与员工的区别

一、基层央行青年员工职业生涯管理的现状

基层央行职位类别划分为综合管理类和专业技术类, 不同的职务对应相应的级别。职位与级别是确定工资及其他待遇的依据, 行政职务主要通过选拔、竞聘等方式获得, 专业技术职务则通过考试、评审、聘用的方式进行认定。职务与职级并重的“双轨制”晋升法, 开拓了新的晋升渠道, 青年员工即使在行政职务上得不到提升, 也能通过专业技术职级的晋升提高自己的待遇。

然而, 由于受工作单位行政级别的限制, 地市及以下基层央行员工的职业发展空间非常有限, 绝大部分只能在科级、科员这两个台阶上走完仕途, 中高级职称也因为受到比例制约, 并非人人可聘。相应的工资、福利待遇也难以提高, 青年员工对其职业发展前景及发展方向产生了不确定感和迷惘困惑, 在一定程度上影响了基层央行青年员工队伍的稳定性, 特别是在沿海发达地区, 高学历的青年员工跳槽商业银行、政府部门的现象时有发生。虽然近年来, 央行各级分支机构逐步重视对青年员工成长成才的培养, 将职业生涯规划作为发掘青年潜能、合理配置人力资源的重要举措, 尝试引导青年员工科学规划职业生涯, 与职业生涯管理相关活动的开展也取得了一定的成效, 但是这些相关行为并没有形成系统化的、完整的职业生涯管理活动, 职业生涯管理大多停留在注重整个队伍的层面, 缺乏针对性。由于缺少针对胜任力切实有效的测评, 部分青年员工存在能力及个性与工作岗位不匹配的现象, 例如, 适合在业务岗位工作的青年员工, 却担任着综合管理类的职务, 这种人职不匹配的现象对组织的发展来说是一种障碍, 对个人的职业发展来讲更是一种扭曲。

二、基于胜任力规划职业生涯的优势

1973年, 哈佛大学教授麦克里兰 (David C.McC lland) 首次提出胜任力的概念, 随后众多学者相继从不同角度阐述了对胜任力的定义, 试图以量化的方式找出优秀员工与一般员工之间差异的个体特征。综合来看, 胜任力是指“个体所具备的, 能够以之在某些具体职位上取得优异绩效表现的内在的稳定特征或特点。”具体来讲, 一个人对岗位的胜任力主要由外在表现和内在因素两部分构成。掌握符合岗位需要的基本知识和技能是易于观察和测量的外在表现, 这部分能力可以通过培训来改变和发展。而价值观、自我定位、特质和动机则是个体所具备的内在稳定的因素, 虽然难以测量, 但却对个体的行为与表现起关键性作用。

胜任力模型不仅可以明确青年员工的工作能力、工作需求、岗位职责, 为其提供清晰的职业标准和方向, 帮助其不断修订职业目标, 实现职业生涯可持续发展。而且可以帮助管理部门有效识别满足不同岗位的胜任力因素, 并以此为依据为该岗位选拔合适的人员, 为员工的继续培养和教育提供具体的参照标准, 从而有针对性的培养。下表列举了传统职业生涯管理与基于胜任力模型的职业生涯管理之间的主要区别。

概括来说, 基于个人胜任力来规划其职业生涯至少具有以下优势:一是有助于更好地帮助员工制定职业生涯规划。从优秀个人的关键行为出发来确认职位要求, 有助于员工客观分析自身优劣势, 准确定位个人发展方向, 制定合理的发展规划;二是有助于实现人—岗匹配。要求将管理的中心从“人—职”的匹配转移到“能—职”匹配上, 保证组织最重要的人力资源得到动态合理配置;三是有助于促进员工持续提升自我, 以保持胜任能力来应对不断变化的环境挑战;四是有助于个人和组织间建立共同的发展愿景。着眼于优异绩效, 而不仅仅是个人达到工作资格的要求, 注重工作过程, 促使员工自觉将自我成长与组织发展融为一体, 从而在实现个人能力提升的同时提升组织整体绩效水平。

三、构建基于胜任力模型的基层央行青年员工职业生涯管理

开展以胜任力模型为关键环节的职业生涯管理, 需统筹协调青年员工个人职业发展与基层央行人力资源发展, 从岗位分析、培训、绩效考核、职业发展路径等方面着手, 评估青年员工的胜任力现状和当前工作状态, 帮助他们充分了解个人行为特质, 设计出与基层央行发展相适应的职业发展目标。

(一) 基于胜任力模型的岗位分析

根据胜任力冰山理论, 通过确定绩效评估指标、制定样本、识别关键行为、确认胜任力要求、确定模型检验等5个步骤, 采用行为事件法, 在对优秀青年具有的关键特征进行全面分析的基础上, 建立青年员工胜任力标准。岗位分析既要体现显性的知识技能, 又要体现能够决定行为及表现的深层特征。要针对具体部门分门别类制定细化胜任力标准。根据人民银行三定方案, 可将基层央行岗位划分为五大类:货币政策类、外汇管理类、国库会计类、金融服务类、系统建设类, 如货币政策类岗位强调宏观经济金融专业背景, 系统建设类偏重沟通协调能力等, 每大类再根据岗位归属相应设立子岗位, 明确各岗位性质、职责等, 编制《基层央行岗位胜任力指南》, 发放给青年员工。

(二) 基于胜任力模型的培训开发

依据分析结果, 对青年员工的能力现状和胜任力模型所要求的岗位胜任力要素进行对比, 评估二者的匹配程度, 找出二者之间的差距, 并确定培训方案。

一是科学制定培训计划。将培训计划同组织需求、目标协调起来, 根据能力分析的结果对青年员工进行职业生涯早期基本胜任力和岗位特征胜任力的培训。培训内容要兼顾通用能力和业务能力的要求, 在对满足岗位胜任力需求的岗位技能和工作态度进行培训的同时, 强调对员工个性特征、工作动机和自我评价等潜在胜任力因素的培养。

二是建立激励约束机制。建立学习培训档案, 记录青年员工培训经历、学习表现和培训考试考核结果, 并作为奖惩、定级、晋升职务的重要依据。对按规定应接受培训而无正当理由不参加培训或培训成绩不合格的, 年度考核不能评为优秀, 引导青年员工注重自身素质和能力的提升, 激发青年员工自觉学习、积极参训的内在动力。

三是完善质量评估制度。形成科学、合理的评估指标体系, 促进培训质量的提高。通过青年员工在工作时间或情景模拟中的具体表现, 检验其岗位特征胜任力要素掌握的实际情况, 及时反馈结果帮助青年员工关注自身欠缺的胜任力因素, 强化培训效果。逐步落实培训与使用相结合制度, 做到不经培训不上岗, 不经培训不任职, 不经培训不提拔。

(三) 基于胜任力模型的绩效管理

按照“目标设定—绩效辅导—绩效考核—沟通反馈”的环节对青年员工进行评估考核。在充分考虑基层央行发展目标在不同岗位中的职能分解要素的基础上, 通过有效的工作分析定义法, 按照从部门到个人的方向设定考核目标;在日常工作中, 当青年员工完成某项任务时, 所在部门负责人应及时反馈完成情况, 指出问题并一起探讨改进对策, 帮助青年员工发现问题和不足, 明确努力方向和改进方法;运用量化指标对青年员工的德、能、勤、绩、廉等进行全面分析测量, 先分项评分, 再综合评分, 提高考核结果的准确性。

(四) 基于胜任力模型的职业发展路径

充分遵循职业发展中能力增长的轨迹, 为不同能力、不同特质、不同阶段、不同层次的青年员工提供既有利于培养和积累能力, 又能实现个人和组织双赢目标的职业发展路径。

一是分类别的职业通道。建立行政职务和专业技术职务并重的双通道发展模式, 基于青年员工能力和个性的客观差异, 帮助其确立不同的职业定位和取向, 指导走管理通道的青年员工通过承担更多的责任来实现职位晋升, 走专业技术通道的青年员工通过技能和经验的提升, 成为本职工作的专家。

二是多岗位的复合培养方式。建立内部岗位轮换制度, 为优秀青年的内部流动创造条件。以培养复合型青年员工为目的, 有意识地安排轮换不同工作, 让其学会多种能力以适应复杂多变的环境。如新行员在实习期, 在各个岗位上轮流工作一定时间, 最后将其安排到适宜的工作岗位上。

篇7：“前瞻力”领导者与员工的区别

本文基于印象管理理论，从提高领导魅力的视角，构建了一个女性领导者印象管理对员工情感依附的影响机制的模型，并通过对企业事业单位（如服务性企业、IT企业、生产企业、高校）的女性领导的下属进行问卷调查，采用实证分析的方法对该模型进行了检验。

一、理论基础与假设提出

本研究基于情感依附理论，分析影响员工的情感依附的因素，并且研究它们之间的作用机制。已有学者从非正式网络结构因素出发对这个问题进行了研究，但是很少有学者从领导者领导方式与领导水平方面出发进行研究。本研究在已有理论研究的基础上，建立印象管理、领导魅力与情感依附三者之间的关系模型（见图1）。

（一）印象管理与领导魅力

印象管理的思想起源于马基雅维里主义，它对后人研究印象管理产生了重大影响。但是社会学家戈夫南（1959）的关于社会互动的戏剧性观点的提出，才是对印象管理研究的真正开始，具有重要的标志性作用。戈夫南认为，当一个人出现在某人面前时，通常由于某种原因，他会调动他的行动，以便传达一个从他的利益想要传达的印象。然而，戈夫南更多地注重外部环境的作用，却忽略了内部心理因素的作用，为他的研究带来了瑕疵。鲍麦斯特等对印象管理进行再度分析，认为人们可能被激发进行印象管理来培养所需的身份。施耐德在一项研究中指出，印象管理是指个人通过向别人呈现或限制现有信息来控制自己所扮演的形象的行为，人们可以有意识或者无意识地利用印象管理来影响别人对其自身的看法。然而，泰特洛克等（Tetlock et al.）指出，人们经常在没有意识到自身行为的情况下进行印象管理。利瑞等认为，印象管理或者有时候称自我呈现，是个人试图控制别人对其印象的一个过程。

魅力的概念可以追溯到罗马（Romans）基督教的“圣经”新约，魅力是圣灵赐予的礼物，在马克思·韦伯（Max Weber）的著作之前魅力的术语被保留专为神学所用。韦伯（1925/1968a）写到：魅力的概念是指个人具有某种人格品质，凭借这种品质他被认为是非凡的，被看做具有超自然或者特别特殊的权力或者素质，并且基于这些素质这个人被看做领导。

加德纳等（Gardner et al.，1998）指出，魅力领导就是一个印象管理的过程，这种印象管理往往具有一定的戏剧性。布鲁斯等（Bruce et al.，2002）研究发现管理者的亲社会印象管理行为对领导魅力有显著的正向影响，这种亲社会印象管理行为包括示范、讨好和恳求；而利己印象管理行为对领导魅力具有显著的负向影响，这种利己印象管理行为包括自我宣传、恐吓。由此提出下面的假设：

假设1 女性领导者印象管理对领导魅力有显著影响。

假设1a 女性领导者讨好行为对领导魅力有显著的正向影响。

假设1b 女性领导者自我宣传行为对领导魅力有显著的负向影响。

假设1c 女性领导者恐吓行为对领导魅力有显著的负向影响。

假设1d 女性领导者示范行为对领导魅力有显著的正向影响。

假设1e 女性领导者恳求行为对领导魅力有显著的正向影响。

（二）印象管理与情感依附

鲍尔比（Bowlby，1998）最初提出依附理论，并定义依附为一个人获得或保留与一些自己喜欢的他人相似的任何行为方式，这些异己的人通常指的是较强或者较聪明的人。依附是人与特定对象间的一种情感纽带，强烈的依附涉及对一个特定对象的喜欢或者困扰的强烈思维定势。鲍比（John Bowlby）首创情感依附理论，他提出了一套概念，帮助我们了解人类有和他人发生强烈情感联结的倾向，并且当这种联结被威胁或者被破坏时，会产生强烈的情感反应。情感依附的概念表示一个人认为他与集体有多么亲密。直观地，情感依附反映个体感觉和组织中的其他成员的亲密程度，以及他作为组织的一员是否开心。

保罗·罗森菲尔德等在书中谈印象管理的效用性时指出，一些印象管理策略能够促进社会交往，促进人际关系的和谐，然而近些年，感知凝聚力已经成为人际关系质量评价的重要指标（刘咏梅等，2011），本研究根据前人的研究采用感知凝聚力对员工情感依附进行测量。因此领导的印象管理影响群体的人际关系，实际影响的是员工的情感依附。领导是组织意志的代表（何永林等，1999），员工对领导的情感依附往往和对组织的情感依附是融于一体的（吴维库等，2008）。由此提出下面的假设：

假设2 女性领导者印象管理对员工的情感依附有显著影响。

假设2a 女性领导者讨好行为对员工的情感依附有显著的正向影响。

假设2b 女性领导者自我宣传行为对员工的情感依附有显著的负向影响。

假设2c 女性领导者恐吓行为对员工的情感依附有显著的负向影响。

假设2d 女性领导者示范行为对员工的情感依附有显著的负向影响。

假设2e 女性领导者恳求行为对员工的情感依附有显著的正向影响。

（三）领导魅力的中介作用

以往的研究已经证明领导魅力对员工情感依附具有显著影响，这一论点已经得到了学术界的普遍支持。由此我们提出下面的假设：

假设3 领导魅力对员工情感依附具有显著正向影响。

在综合上述假设的基础上，我们提出下面的假设：

假设4 领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。

二、数据来源与数据分析

根据本研究的研究目的和研究设计，我们选取企事业单位中女性领导的下属作为调查对象，通过问卷调查来进行数据的收集。发放问卷总共384份，共收回346份有效问卷，有效回收率90.1%。

（一）变量测量

通过对现有印象管理文献的查阅与回顾，并结合本文研究的目的，我们采用波利诺和特莱伊（Bolino and Turnley，1999）开发的印象管理测量量表。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，其一致性系数是0.70，包括了印象管理的五个方面：讨好、恐吓、自我宣传、示范以及恳求，共包含22个项目，采用五级积分。endprint

本研究中，我们采用康格和凯南格（Conger and Kanungo，1987）开发的C-K量表，该量表在1994年被康格和凯南格由原来的6个维度压缩到5个维度。共包含20个题项。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，领导魅力C-K量表的Cronbach' α系数均大于0.7，具有很高的信度。在评量方式上采用Likert的五点积分。

本研究中情感依附的量表我们采用波利诺和特莱伊（1990）感知凝聚力模型（PCS），该量表被学者们用来测量情感依附。这个模型捕捉依附的两个维度：个体对特定组织的归属感和他或她对与成员身份有关的感情士气。共包括6个项目。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度。该量表的Cronbach' a系数为0.893，在评量方式上采用五点测量法，每题以1分（完全不同意）到5分（非常同意）。分数值高，表明情感依附高。

（二）数据处理方法

本研究用SPSS17.0软件首先对变量量表的信度、效度进行检验，主要通过Cronbach's a系数来衡量信度，通过KMO值和Bartlett球型检验检验量表的效度。然后对各变量进行相关性分析，最后对自变量和因变量，自变量与中介变量，中介变量与因变量，以及三个变量之间进行回归分析，以便了解各变量间的依赖关系从而验证假设是否成立。

三、数据分析结果

（一）信度效度检验

本研究所使用的各个量表的Cronbachs α值如表1所示，可以发现每个量表的Cronbachs α值均大于0.7，表明本研究所引用的量表都具备良好的信度。

（二）效度检验

在效度检验中主要想检验量表是否可以对概念的含义进行真实的测量。本研究所引用的量表均是取自经前人实证证实过的具有良好效度的比较成熟的量表，因此内容效度都比较好，我们只需采用SPSS对量表的结构效度进行测量。在此之前，要进行KMO检验，KMO要求大于0.7，而且还要进行Bartlett检验，Bartlett检验的显著性需要小于0.05，只有这两者都符合了，才能认为量表能够做探索性因子分析。本研究的KMO检验和Bartlett检验的值，在显著性都小于0.05的情况下，KMO的值也都满足大于0.7，所以，我们认为可以继续进行探索性因子分析。通常情况下，收敛效度是需要使用因子载荷来进行测量的，因子载荷数的值越大越好，如果其值都大于0.5则表示该量表具有良好的收敛效度。还要看累计可解释方差的值，这个值越大越好，这个值越大表示各题项解释原变量的能力越强。本研究中各变量的因子载荷数值均大于0.5，并且累计可解释方差均大于60%，说明印象管理量表具有很好的效度。

（三）相关性分析

为了验证印象管理、领导魅力、情感依附之间的相互影响关系，必须首先对各变量之间进行相关性分析。相关性分析只能说明变量之间是否存在关系，并不能表明它们之间的相互影响作用。本文采用Pearson相关分析，针对各变量之间的相互关系进行验证，结果如表2所示。

从上面的分析矩阵可以看出，印象管理以及印象管理的各维度与领导魅力以及情感依附都显著相关，P值都小于0.01，领导魅力与情感依附都显著相关，并且P值都小于0.01。

（四）回归分析

根据我们的研究目的以及研究假设，运用分层回归的方法，对印象管理、领导魅力、情感依附之间的关系进行检验，首先检验印象管理与领导魅力进行回归分析结果见表3。由表3可以看出印象管理及各维度对领导魅力有显著影响，Sig.值均小于0.01，因此假设1及各子假设成立。

接着检验印象管理和领导魅力对情感依附的回归分析，表4显示印象管理及各维度和领导魅力对情感依附的影响显著，Sig.值都小于0.01，假设2及各子假设除假设2d外都成立，假设3也成立。

最后验证领导魅力在印象管理各子假设与情感依附关系间的中介作用，分别建立五个回归模型。模型1将自我宣传和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量。回归模型结果发现将领导魅力也作为自变量加入模型中以后，自我宣传与情感依附的关系系数绝对值由0.311下降到0.168，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对自我宣传与情感依附起到部分中介作用。模型2将讨好和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（讨好）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对讨好与情感依附起到完全中介作用。模型3将恐吓和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恐吓）对因变量的β系数绝对值由0.369降为0.131，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对恐吓与情感依附起到部分中介作用。模型4将示范和领导魅力都作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（示范）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对示范与情感依附起到完全中介作用。模型5将恳求和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恳求）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对恳求与情感依附起到完全中介作用。所以假设4成立。

四、研究结论

本研究探讨了女性领导者印象管理对员工情感依附的影响，同时验证了领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。结果显示，印象管理对领导魅力和情感依附都具有显著的影响。通过进行回归分析，我们发现印象管理的5个维度分别对领导魅力和情感依附的因果关系显著，它们之间的相关关系很强。其中讨好、示范、恳求对领导魅力和情感依附有显著的正向影响，而自我宣传、恐吓对领导魅力和情感依附具有显著的负向影响。领导魅力对情感依附具有显著的正向影响作用。通过回归分析，我们发现领导魅力对情感依附的正向影响非常显著。领导魅力在印象管理对情感依附的影响中具有中介作用，其中领导魅力在讨好、示范、恳求对情感依附的作用机制中发挥了完全中介作用，领导魅力在自我宣传、恐吓对情感依附的作用机制中发挥了部分中介作用。

〔基金项目：本文受教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目《女性高层次人才成长规律与发展对策研究》（批准号：10JZD0045-2）资助〕

（姚军梅，吉林大学商学院博士研究生。张秋惠，吉林大学商学院教授，硕士研究生导师。凌珊珊，吉林大学商学院硕士研究生）endprint

本研究中，我们采用康格和凯南格（Conger and Kanungo，1987）开发的C-K量表，该量表在1994年被康格和凯南格由原来的6个维度压缩到5个维度。共包含20个题项。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，领导魅力C-K量表的Cronbach' α系数均大于0.7，具有很高的信度。在评量方式上采用Likert的五点积分。

本研究中情感依附的量表我们采用波利诺和特莱伊（1990）感知凝聚力模型（PCS），该量表被学者们用来测量情感依附。这个模型捕捉依附的两个维度：个体对特定组织的归属感和他或她对与成员身份有关的感情士气。共包括6个项目。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度。该量表的Cronbach' a系数为0.893，在评量方式上采用五点测量法，每题以1分（完全不同意）到5分（非常同意）。分数值高，表明情感依附高。

（二）数据处理方法

本研究用SPSS17.0软件首先对变量量表的信度、效度进行检验，主要通过Cronbach's a系数来衡量信度，通过KMO值和Bartlett球型检验检验量表的效度。然后对各变量进行相关性分析，最后对自变量和因变量，自变量与中介变量，中介变量与因变量，以及三个变量之间进行回归分析，以便了解各变量间的依赖关系从而验证假设是否成立。

三、数据分析结果

（一）信度效度检验

本研究所使用的各个量表的Cronbachs α值如表1所示，可以发现每个量表的Cronbachs α值均大于0.7，表明本研究所引用的量表都具备良好的信度。

（二）效度检验

在效度检验中主要想检验量表是否可以对概念的含义进行真实的测量。本研究所引用的量表均是取自经前人实证证实过的具有良好效度的比较成熟的量表，因此内容效度都比较好，我们只需采用SPSS对量表的结构效度进行测量。在此之前，要进行KMO检验，KMO要求大于0.7，而且还要进行Bartlett检验，Bartlett检验的显著性需要小于0.05，只有这两者都符合了，才能认为量表能够做探索性因子分析。本研究的KMO检验和Bartlett检验的值，在显著性都小于0.05的情况下，KMO的值也都满足大于0.7，所以，我们认为可以继续进行探索性因子分析。通常情况下，收敛效度是需要使用因子载荷来进行测量的，因子载荷数的值越大越好，如果其值都大于0.5则表示该量表具有良好的收敛效度。还要看累计可解释方差的值，这个值越大越好，这个值越大表示各题项解释原变量的能力越强。本研究中各变量的因子载荷数值均大于0.5，并且累计可解释方差均大于60%，说明印象管理量表具有很好的效度。

（三）相关性分析

为了验证印象管理、领导魅力、情感依附之间的相互影响关系，必须首先对各变量之间进行相关性分析。相关性分析只能说明变量之间是否存在关系，并不能表明它们之间的相互影响作用。本文采用Pearson相关分析，针对各变量之间的相互关系进行验证，结果如表2所示。

从上面的分析矩阵可以看出，印象管理以及印象管理的各维度与领导魅力以及情感依附都显著相关，P值都小于0.01，领导魅力与情感依附都显著相关，并且P值都小于0.01。

（四）回归分析

根据我们的研究目的以及研究假设，运用分层回归的方法，对印象管理、领导魅力、情感依附之间的关系进行检验，首先检验印象管理与领导魅力进行回归分析结果见表3。由表3可以看出印象管理及各维度对领导魅力有显著影响，Sig.值均小于0.01，因此假设1及各子假设成立。

接着检验印象管理和领导魅力对情感依附的回归分析，表4显示印象管理及各维度和领导魅力对情感依附的影响显著，Sig.值都小于0.01，假设2及各子假设除假设2d外都成立，假设3也成立。

最后验证领导魅力在印象管理各子假设与情感依附关系间的中介作用，分别建立五个回归模型。模型1将自我宣传和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量。回归模型结果发现将领导魅力也作为自变量加入模型中以后，自我宣传与情感依附的关系系数绝对值由0.311下降到0.168，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对自我宣传与情感依附起到部分中介作用。模型2将讨好和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（讨好）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对讨好与情感依附起到完全中介作用。模型3将恐吓和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恐吓）对因变量的β系数绝对值由0.369降为0.131，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对恐吓与情感依附起到部分中介作用。模型4将示范和领导魅力都作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（示范）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对示范与情感依附起到完全中介作用。模型5将恳求和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恳求）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对恳求与情感依附起到完全中介作用。所以假设4成立。

四、研究结论

本研究探讨了女性领导者印象管理对员工情感依附的影响，同时验证了领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。结果显示，印象管理对领导魅力和情感依附都具有显著的影响。通过进行回归分析，我们发现印象管理的5个维度分别对领导魅力和情感依附的因果关系显著，它们之间的相关关系很强。其中讨好、示范、恳求对领导魅力和情感依附有显著的正向影响，而自我宣传、恐吓对领导魅力和情感依附具有显著的负向影响。领导魅力对情感依附具有显著的正向影响作用。通过回归分析，我们发现领导魅力对情感依附的正向影响非常显著。领导魅力在印象管理对情感依附的影响中具有中介作用，其中领导魅力在讨好、示范、恳求对情感依附的作用机制中发挥了完全中介作用，领导魅力在自我宣传、恐吓对情感依附的作用机制中发挥了部分中介作用。

〔基金项目：本文受教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目《女性高层次人才成长规律与发展对策研究》（批准号：10JZD0045-2）资助〕

（姚军梅，吉林大学商学院博士研究生。张秋惠，吉林大学商学院教授，硕士研究生导师。凌珊珊，吉林大学商学院硕士研究生）endprint

本研究中，我们采用康格和凯南格（Conger and Kanungo，1987）开发的C-K量表，该量表在1994年被康格和凯南格由原来的6个维度压缩到5个维度。共包含20个题项。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度，领导魅力C-K量表的Cronbach' α系数均大于0.7，具有很高的信度。在评量方式上采用Likert的五点积分。

本研究中情感依附的量表我们采用波利诺和特莱伊（1990）感知凝聚力模型（PCS），该量表被学者们用来测量情感依附。这个模型捕捉依附的两个维度：个体对特定组织的归属感和他或她对与成员身份有关的感情士气。共包括6个项目。该量表多次被国内外学者通过实证检验证实具有很好的信度和效度。该量表的Cronbach' a系数为0.893，在评量方式上采用五点测量法，每题以1分（完全不同意）到5分（非常同意）。分数值高，表明情感依附高。

（二）数据处理方法

本研究用SPSS17.0软件首先对变量量表的信度、效度进行检验，主要通过Cronbach's a系数来衡量信度，通过KMO值和Bartlett球型检验检验量表的效度。然后对各变量进行相关性分析，最后对自变量和因变量，自变量与中介变量，中介变量与因变量，以及三个变量之间进行回归分析，以便了解各变量间的依赖关系从而验证假设是否成立。

三、数据分析结果

（一）信度效度检验

本研究所使用的各个量表的Cronbachs α值如表1所示，可以发现每个量表的Cronbachs α值均大于0.7，表明本研究所引用的量表都具备良好的信度。

（二）效度检验

在效度检验中主要想检验量表是否可以对概念的含义进行真实的测量。本研究所引用的量表均是取自经前人实证证实过的具有良好效度的比较成熟的量表，因此内容效度都比较好，我们只需采用SPSS对量表的结构效度进行测量。在此之前，要进行KMO检验，KMO要求大于0.7，而且还要进行Bartlett检验，Bartlett检验的显著性需要小于0.05，只有这两者都符合了，才能认为量表能够做探索性因子分析。本研究的KMO检验和Bartlett检验的值，在显著性都小于0.05的情况下，KMO的值也都满足大于0.7，所以，我们认为可以继续进行探索性因子分析。通常情况下，收敛效度是需要使用因子载荷来进行测量的，因子载荷数的值越大越好，如果其值都大于0.5则表示该量表具有良好的收敛效度。还要看累计可解释方差的值，这个值越大越好，这个值越大表示各题项解释原变量的能力越强。本研究中各变量的因子载荷数值均大于0.5，并且累计可解释方差均大于60%，说明印象管理量表具有很好的效度。

（三）相关性分析

为了验证印象管理、领导魅力、情感依附之间的相互影响关系，必须首先对各变量之间进行相关性分析。相关性分析只能说明变量之间是否存在关系，并不能表明它们之间的相互影响作用。本文采用Pearson相关分析，针对各变量之间的相互关系进行验证，结果如表2所示。

从上面的分析矩阵可以看出，印象管理以及印象管理的各维度与领导魅力以及情感依附都显著相关，P值都小于0.01，领导魅力与情感依附都显著相关，并且P值都小于0.01。

（四）回归分析

根据我们的研究目的以及研究假设，运用分层回归的方法，对印象管理、领导魅力、情感依附之间的关系进行检验，首先检验印象管理与领导魅力进行回归分析结果见表3。由表3可以看出印象管理及各维度对领导魅力有显著影响，Sig.值均小于0.01，因此假设1及各子假设成立。

接着检验印象管理和领导魅力对情感依附的回归分析，表4显示印象管理及各维度和领导魅力对情感依附的影响显著，Sig.值都小于0.01，假设2及各子假设除假设2d外都成立，假设3也成立。

最后验证领导魅力在印象管理各子假设与情感依附关系间的中介作用，分别建立五个回归模型。模型1将自我宣传和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量。回归模型结果发现将领导魅力也作为自变量加入模型中以后，自我宣传与情感依附的关系系数绝对值由0.311下降到0.168，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对自我宣传与情感依附起到部分中介作用。模型2将讨好和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（讨好）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对讨好与情感依附起到完全中介作用。模型3将恐吓和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，回归结果显示，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恐吓）对因变量的β系数绝对值由0.369降为0.131，但是仍然显著（P<0.01），所以领导魅力对恐吓与情感依附起到部分中介作用。模型4将示范和领导魅力都作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（示范）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对示范与情感依附起到完全中介作用。模型5将恳求和领导魅力作为自变量，情感依附作为因变量，在引入领导魅力这一中介变量后，自变量（恳求）对因变量的影响已经不再显著，所以领导魅力对恳求与情感依附起到完全中介作用。所以假设4成立。

四、研究结论

本研究探讨了女性领导者印象管理对员工情感依附的影响，同时验证了领导魅力在女性领导者印象管理对员工情感依附的影响中起到中介作用。结果显示，印象管理对领导魅力和情感依附都具有显著的影响。通过进行回归分析，我们发现印象管理的5个维度分别对领导魅力和情感依附的因果关系显著，它们之间的相关关系很强。其中讨好、示范、恳求对领导魅力和情感依附有显著的正向影响，而自我宣传、恐吓对领导魅力和情感依附具有显著的负向影响。领导魅力对情感依附具有显著的正向影响作用。通过回归分析，我们发现领导魅力对情感依附的正向影响非常显著。领导魅力在印象管理对情感依附的影响中具有中介作用，其中领导魅力在讨好、示范、恳求对情感依附的作用机制中发挥了完全中介作用，领导魅力在自我宣传、恐吓对情感依附的作用机制中发挥了部分中介作用。

〔基金项目：本文受教育部哲学社会科学研究重大课题攻关项目《女性高层次人才成长规律与发展对策研究》（批准号：10JZD0045-2）资助〕