能发公司下属煤矿爆破器材管理制度

2024-04-08

能发公司下属煤矿爆破器材管理制度（精选6篇）

篇1：能发公司下属煤矿爆破器材管理制度

爆破器材使用，管理制度

第一章

火工品装卸、运输、押运管理制度第一条：承运爆破器材的车辆，须在公安机关办理爆破物品运输证，派出车辆完好，符合危险品运输条件，配备好防雨、防滑、消防等措施，必须有“危险品”标志，若夜间行驶时需亮红色标志灯。

第二条：严禁使用翻斗车、铁皮车箱以及汽车拖斗运输爆破器材。严禁超速、超载行驶。

第三条：装卸爆破器材时，必须轻拿、轻放，堆放要平稳整齐，上盖下垫要符合标准。严禁炸药、雷管混装、混运，必须专车专运。

第四条：矿区短途运输，不管使用任何运输方式，必须按规定距离运行。即：在平坦道路上汽车相距50米；马车相距20米；人力相距5米，在陡坡路道时，汽车相距300米；马车相距100米；人力相距60米。

第五条：担任爆破器材押运的人员，要求责任心强，熟悉爆破器材的性能和操作规程。若敞车运输时，武装押运人员必须乘坐在车箱内执勤，严禁坐在驾驶室内，不准在车箱内吸烟，承运车辆不准其他无关人员搭乘。

第六条：矿区内地面药库运经井下发放点的爆破器材，必须使用专用矿车，炸药、雷管分别专车专人运送，不准在井口和井底车场滞留。

第七条：放炮员运经使用地点时，炸药、雷管要分别搬运，运送雷管时必须使用雷管箱，禁止散拿或揣入衣袋内。搬运人员之间行走间隔距离应相隔5～10米，以防互相碰撞或诱爆。

第八条：运至使用地点，即：工作面（头）的炸药、雷管，必须分开存放在专用箱内，并上锁，严禁在使用现场乱丢乱放。

第二章火工品贮存保管制度

第一条：爆破器材必须贮存在经公安部门的勘验，领发有《储存证》安全可靠的专用仓库或峒室内，存放地点必须干燥、通风、保证爆破器材不变质，不自燃或被盗。

第二条：炸药不准与起爆器材共库存放。不同性质的炸药应分别存放。并保证包装严密，零星雷管应用软物填塞挤牢。

第三条：炸药库、雷管库、编号室、导通室必须按规定保持必要的安全距离，并设隔爆装置。

第四条：爆破器材仓库必须用砖、石或铁丝网构筑围墙，围墙内外要清除一切树木，高杆植物，杂草及其它易燃物品，随时保持库区整洁干净，排水畅通。第五条：爆破器材入库时，押运员、材料员、保管员要当场交接验收，要一起查规格、验质量、点数量，若发现问题，要做好记录，及时向有关部门和领导汇报，及时解决。

第六条：爆破器材出库时，须严格做到“先进先发，后进后发”的原则，以防变质。

第七条：贮存的炸药、雷管必须堆码整齐，四不靠墙，中间留有通风道，离墙距离不得小于0.3米；堆垛距离不得小于1.3米。摆放时要做到“横”成排，“竖”成行，不超高、不超量。帐、卡、物相符，各种数据用牌板标示，保证实物与牌板数相符。库内卫生须保持并达到无杂物、无积尘、无蜘蛛网。

第八条：严格执行“双人、双锁、双帐、双运”管理制度。即（公安人员与仓库管理人员）

第三章火工品发放、清退制度

第一条：放炮员领取炸药、雷管时必须出示有效证件，即《放炮员爆破作业证》、《上岗证》、〈火工品领用证〉。

第二条：保管员必须严格执行“七不发”的管理制度，即：（1）、无有效证件不发；（2）、人证不符不发；（3）雷管未进行导通编号不发；（4）、没有雷管专用箱不发；（5）、变质的炸药不发；（6）、雷管编号与放炮员不相符不发；（7）、手续不全不发。第三条：保管员必须按放炮员领取的数量发给，不准任意多发或少发。要当面点交清楚，保管员要及时、认真登记帐本，并将实发数填写在放炮员的领取证上，由放炮员签字盖章。做到帐、卡、物相符。

第四条：当班领取消耗的雷管、炸药由班组长核准后在放炮员领取证上签字为凭，若有剩余必须当班交炸药库保管，保管员在放炮员的〈领取证〉上填清交回数，并验收入帐进入库存，第二天须用时先发雷管剩余数（炸药可发给本工区下一班使用）。不足部分可发给新药和新管。

第五条：放炮员当班消耗的炸药和雷管必须由当班班排（队）长进行“核消”签字。炸药库不得核消。如当班未到炸药库办理核消手续的，第二班炸药库有权停发本班炸药和雷管，并追究放炮员及相关人员责任。

第四章电雷管安全电阻导通测试和编号制度

第一条：雷管安全电阻导通测试和编号，必须在专用的房间或峒室内进行，如在一个峒室内，必须单独进行。不得同时操作。

第二条：雷管导通测试室和编号上六百毫升备有齐全的安全护罩和操作平台，操作平台要辅设导电胶皮软垫，房间的门必须设导电门帘。

第三条：电雷管测试室和编号室须按定员定量标准执行，测试室存放雷管不得超过200发，人员不得超过2人。

第四条：电阻测试表必须是防爆型，通过雷管的电流不得超过50毫安，电阻值在4.5～5.3h为正常。对低于和高该数的雷管，必须分别存放和发放。无电阻的为报废雷管。

第五条：电雷管的编号按三段五位数进行，编到每一个放炮员编号。

第六条：电雷管测试要有专门的记录，报废雷管必须剪去脚线记数，单独存放保管。

第七条：电雷管电阻测试和编号结束后，要对现场彻底清理，不得遗漏，同时进行卫生清理，保持操作室内的清洁。

第八条：雷管抽捆把时，不得手拿雷管进行，不得用力过猛，不得与铁器互相接触。

第五章防火警卫制度

第一条：严格执行“双人、双锁、双保管、双帐”管理制度。坚持八小时工作制和岗位交接班制度，严禁酒后上岗，严禁班中脱岗、漏岗、睡觉，不准干私活或随意换人。

第二条：必须严格执行入库人员登记制度，外来人员须有保卫部门的介绍信或单位领导带领方能入库，入库人员严禁穿戴化纤衣帽和铁掌鞋。

第三条：严格加强“四防”工作，随时保持水电畅通无阻，定期检查避雷装置和消防器材的完好情况，库内照明必须使用防爆灯具和不易燃电缆。

第四条：严格保卫制度，警卫人员必须随时在库区内进行巡回检查，严禁在室执勤。

第五条：严格执行入库搜身制度，严禁携带火种和吸烟具进入库内，严禁在库区内绘图和照相。

第六章

销毁处理制度

第一条：凡变质或过期失效的爆破器材，经爆破器材领导小组鉴定确认后，应及时清理出库，进行登记造册，分别单独存放，待报废处理。

第二条：报废处理前，必须写出专题报告报上级主管部门及所在地公安机关批准，拿出销毁实施方案，在县市公安机关指定的地点予以销毁。每次处理雷管不得超过500发，炸药不得超过100kg。

第三条：销毁时必须有上级有关部门及公安、安全管理部、物管等部门派员参加。

第四条：销毁报废爆破器材时，必须先制定出相关《安全技术措施》并组织所有参加销毁人员认真学习贯彻有关销毁的《安全技术措施》，并进行签字手续。

第五条：批准报废的爆破器材，严禁私拿、私分，严禁挪作他用。

第六条：销毁报废器材时要由持有效合格证的放炮员进行引爆销毁操作。

第七章奖罚制度

第一条：使用单位与爆破器材有关的管理人员及使用人员，若违反规定违章指挥、作业的，按中华人民共和国民用爆破器材管理的有关规定进行处罚，若触犯法律的应及时报告公安机关从重从快处理。

第二条：对乱仍、乱放和丢失爆破器材的，对责任者按丢失价值的三十倍进行罚款，从罚款中提取部分奖励拾到交回者及其他有功人员。

第三条：对私拿或盗窃爆破器材的，除按盗窃的三十倍进行罚款外，将视其情节轻重给予记过、降职、降薪、开除直至追究其法律责任。

第四条：对积极参加爆破器材管理，严格执行规章制度，敢于同一切不法分子作斗争的个人，要及时给予表扬和奖励。

第五条：严格执行爆破器材管理制度，在工作中兢兢业业，做出显著成绩的单位或个人，要及时总结经验，积极宣传和奖励。

篇2：能发公司下属煤矿爆破器材管理制度

一、集团公司加强对下属子公司财务管理的重要性

财务管理是整个集团战略决策的核心部分,它有着不可替代的作用,一方面,有利于确保集团公司战略决策的有效实施。子公司的未来发展是集团战略发展中重要的组成部分,对子公司进行财务管理,可以有效地监督和约束其财务和经营活动,可以有效地保障集团各种规章制度得以高效地执行,从而促进集团战略决策的制定和实施。另一方面,便于全面控制整体的财务风险。子公司进行与集团利益有关的投资、抵押、贷款等活动会增加子公司的财务风险,而母公司和子公司同属于一条经济链上,子公司出现的风险会直接影响集团的利益。因此,加强对其的财务管理能够更加严格地监管和审查各种财务活动,规范子公司投资融资、业务经营等各种经济活动,有利于降低子公司的财务风险,进一步使集团公司全面控制好财务风险。

二、广州百货企业集团有限公司对子公司财务管理的案例分析

广百集团是广东省、广州市重点发展的国有大型商业集团,以零售业为主体、物流业和展贸业为两翼,与商业地产融合发展。广百集团通过近几年的快速发展,行业地位大大提升,整体抗风险能力逐步加强,在对子公司的财务管理方面摸索和积累了一些有益的经验。但与大部分大型商业企业集团一样,在新的经济形势下发展增速有所放缓,成本费用逐步上升,利润空间不断收窄,新形势下的财务管理也碰到了一些问题。

(1)建立健全集团及各级子公司财务制度。管理有序,须制度先行。集团母公司或总部通常在建章立制方面掌握着主动权,承担了更多的职责。广百集团的大部分财务制度都是首先由集团母公司制定基本规范,然后子公司根据集团公司的基本制度,结合自身经营实际,具体制定本公司的财务制度。此外,子公司根据自身管理侧重点不同,也可以制定个性化的公司内部财务管理制度,报集团备案,与集团共性的制度互为补充。在此框架下,通过广百集团各级财务部门的共同努力,已经形成了一整套包括资金、预算、决算、成本管理、费用审批、担保与融资、投资、资产管理等内容的集团财务制度体系,从而在制度层面上保障了集团对子公司财务管控力。

(2)巩固全面预算管理体系。目前大部分大型企业集团都已实行了全面预算管理,全面预算管理强调全方位、全过程、全员参与。广百集团作为规范管理的国有企业,较早实施了全面预算管理。集团公司充分用好预算工具,在“两上两下、上下结合、汇总编制”的预算编制程序中,集团与子公司既有沟通也有博弈,集团通过最终下达预算目标,体现了集团公司对子公司的管理要求和发展目标,进而贯彻落实集团的管理意图和战略规划。同时,通过全面预算管理也强化了子公司财务部门在企业经营中决策参谋作用。

(3)建立与集团总部功能定位相适应的财务管控模式。基于自身总部功能定位,广百集团对子公司的管理基本接近“战略管理型”。因此在实践当中,对子公司的财务管理既有集团的统管成分,又留给子公司一定的自由空间。比如子公司在日常资金的运用方面有较大的决定权;在投资、融资方面有一定的自主权,一定限额以下的投资项目,子公司可以自行研究决定;甚至经过集团批准后,子公司可以以自己的名义对外融资和担保。对子公司财务负责人的人事任免,集团基本只做形式上的审查。

三、集团公司加强对下属子公司财务管理的对策

财务管理是集团公司战略管理的核心组成部分,要想加强对下属子公司的财务管理,可以在以下几个方面着手:

(1)实行一体化财务管理,构建企业集团财务管理制度体系。集团公司应该根据集团以及子公司实际情况和经营特点统一制定具有纲领性的财务管理制度,这些制度是集团和子公司财务管理的基本制度规范,应适合集团以及下属子公司的所有财务管理活动。通过这些制度集中体现集团对子公司在财务管理、财务机构以及财务人员的配备、资金的筹资和投资、收入与支出原则等主要事项的管理要求。各个下属子公司应当根据集团公司的基本财务制度,结合自己所经营的领域制定出适合自身业务经营特点的财务管理的具体实施细则,并向集团报备,以此形成一套完整的企业集团财务管理制度体系。

(2)加强信息化下的财务监管。在现代信息化的条件下,集团可以充分借助信息化这一手段,建立一套集团和子公司共用的财务系统来进行管理。集团可以通过这一财务系统统一调配和控制集团的主要资源并监管资源的使用,甚至可以建立跨地域、跨行业、打通法人主体边界的财务信息共享中心,对各分子公司的财务实行会计核算集中、会计人员集中、财务数据集中、会计档案集中等的财务大集中管理模式。对于商品流通企业来说,集团下属企业所涉及的业务领域较多且下属分子公司的网点、分店较分散,各下属子公司就可以通过集团统一的财务信息系统将自己的财务数据及时上传,集团公司可以在财务信息系统中集中管理各个子公司的财务数据,随时了解和掌握各个子公司的业务和财务状况,以便加强对各个子公司的财务监管,进而掌握整个集团的财务状况。

(3)加强资金集中管理。集团公司可以进行资金集中化管控。集团资金集中管理的模式主要有总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式。不同的企业集团可以根据集团自身的经营业务特点和财务资源规模,选择适合自身的管理模式对资金进行集中管理。集团对企业集团系统内资金进行集中管理,不但可以降低集团总体融资成本,提高整体资金使用效率,而且令集团总部对各子公司的资金存量、流量及分布状况获得了信息知悉权,从而为集团在内部进行资金调度、调剂余缺提供了可能。同时,对子公司的银行账户变动情况、资金流入、流出尤其是大额资金流出可以做到动态监控,从而加强了对子公司的经营活动、财务状况的监督管理。

参考文献

[1].张姝.集团公司对子公司加强财务管理的对策浅析.中国市场,2014(30).

[2].倪盛枝.浅谈集团公司如何加强对子公司的财务监控.华东经济管理,2001(10).

篇3：煤矿生产爆破器材安全管理浅析

矿山使用爆炸物品频繁，煤炭生产点多面广，具有"三大"的特点：一是用量大。煤炭生产普遍使用炮采方法，促使得它的用量大；二是使用爆炸物品的队伍大。不管是国有煤矿、还是乡镇煤矿、私人小矿井都是点多面广，必然配备相应的队伍，相应的人员，因而涉爆人员多，给管理工作增加压力；三是人员流动性大。由于矿山生产一般地处偏远山区，工作环境相对差，工作条件相对艰苦，导致工人稳定性差，人员流动性大，给爆破器材管理工作增加难度。另外，由于工人文化素质低，也给管理工作增加难度。国家已出台了许多法律法规，从生产、运输、储存、使用和发放清退等都作了严格的规定，这就要求我们对每环节更加认真地、具体地进行管理，确保爆炸物品不外流、被盗，在使用中确保爆破安全。

一、强化管理、健全制度

建立完整的机构，成立管理小组。领导带头，各部门配合，分工明确，哪些部门负责采购、运输、仓储；哪些部门负责发放、清退工作；哪些部门负责场使用管理，责任到人，增强意识。对一些违章行为不能睁一只眼，闭一只眼，例如，在领用火工品时，一些工人贪图方便，不使用合格的炸药袋，左手提一包炸药，右手提一包炸药，有些甚至嘴里还叨着烟；有些雷管、炸药同一人携带。针对诸如此类行为，要求我们强化安全管理，不得怀有侥幸心里，应通过成立专门的领导小组，每月召开至少一次爆破器材管理的专题会议，进一步落实爆破器材的安全管理责任状。通过总经理与矿长，矿长与队长，队长与放炮员、监炮员，供应部门与仓管员等层层签订安全责任状，并对有关人员实行风险抵押金，使人人都参与管理，可取得很好的效果。

通过对原有制度的修改、补充，使管理制度的内容更完整、更具体、更有指导性。如从原一人领用制改为监炮员与放炮员同时领用、同时退料，使发放清退做到互相监督、互相制约。

二、如何加强发放清退管理

发放清退是最繁琐、最重要的一项管理工作。在发放过程中，放炮员、监炮员必须到库房领料实行双签名，由仓管员把关，凭放炮证逐一发放，雷管号码跟踪到个人，做好一人一号的记录。正确使用合格的炸药袋、雷管箱领料，否则不予发放。为了杜绝库房至井口这段距离的外流，全面实行火工品领用跟踪卡，由仓管员填写出库数，到井口由检身员开箱查对人井数是否与出库数相符；下班退库时出井数由检身员验收签章，仓管员核实退库数是否相符，放、监炮员同时签字，可有效地杜绝外流现象，但实际工作中常有一些检身员敷衍了事，工作失职，没有履行职责，给一些犯罪分子造成机会，把雷管偷藏在工作服口袋中，导致雷管外流，给企业造成损失，给社会带来不良影响。还有一些班队由于工作面较远，只退雷管，不退炸药，炸药以领代用较严重；有些在井下工作面直接交接火工品使用，给管理造成混乱。因此应由安监员定时或不定时地巡查，加以监督，发现不退库的给予经济处罚，有时采取给放炮员、监炮员经济补贴，使他们能做到百分之百当班领用、当班退库。

三、加强培训教育，提高工人的素质

由于工人文化素质相对较低，人员流动性大，须经常进行培训教育，通过观看有关录相，听一些案例分析，对新工人安全培训，老工人进行复训，让他们了解有关的法律法规，真正常握火工品的应知应会知识和现场安全爆破技术。例如，如何打眼装药？如何测试电雷管电阻？如何连线放炮？要求工程技术人员为工人认真耐心地讲解，提高工人的操作水平。另外，通过大张旗鼓进行宣传教育，在公共场所挂上警示牌或写上象“任何人私拿私藏、转借转卖爆炸物品是犯罪行为！”等类似标语，做到家喻户晓，人人皆知，互相监督、互相约束，让每位职工家属充分认识爆炸物品管理的紧迫性和重要性。

四、加强库房管理，严格警卫值班制度

一些管理人员安全意识淡薄和仓管人员配备不足、思想麻弊、擅自脱离岗位，给违法分子有机可乘，导致爆炸物品被盗、外流。因此必须加强库房管理，严格警卫制度。库房必须保持二十四小时有人在岗，交接班人员必须在库房进行，并做好交接班记录；在人防的基础上，加以犬防、器防，通过养犬、安装报警器来加强警卫，彻底杜绝被盗事故的发生。库房车配备足够的通信设施、消防器材、避雷针的同时，加强电雷管的测试制度。每发电雷管出厂前是经过严格测试合格的，但由于装卸、运输、发放等移动过程，可能造成电脚线断裂或脱塞，导致断路，容易发生瞎炮，无法保证电雷管的引爆率，给爆破造成不安全因素。

五、加强现场使用管理预防爆炸事故的发生

现场使用是我们一项重要的管理工作，在操作过程中有不慎，可能带来严重后果。那么需要注意哪些问题呢？第一检测瓦斯浓度，当瓦斯浓底超过1%时，严禁放炮，这就要求技术人员认真测检；第二，装引药前要检查火工品的质量，从表面上看炸药是否变质，雷管、炸药是否各同一厂家、同一品种，否则不得掺混使用。因为不同厂家、不同品种的火工品发火参数不一样；第三装引药时必须使用竹签或木签，在炸药药卷中间插一个雷管空间，然后再把雷管轻轻放入；如果将雷管直接插入药卷，易造成黑索今颗粒磨擦起爆。还有一些工人直接把雷管附在炸药药卷边上，这样装引药大大降低起爆能，必将影响爆破质量，甚至引起爆燃现象；第四，装药。装药要注意正向装药与反向装药的区分，如果把引药装在炮眼口，且聚能穴从炮眼口朝向炮眼底，这种装药方式称之为正向爆破；反之，把引药装在炮眼底，这种聚能穴从炮眼底朝向炮眼口，这种装药方式称之为反向爆破，两种装药方式有利有弊，各有千秋。第五，填炮泥，连线；第六检查放炮母线是否够长，放炮器是否符合要求等等，只有加强现场管理，正确操作，持之以恒，才能提高爆破工程质量，预防爆破事故的发生。

篇4：能发公司下属煤矿爆破器材管理制度

二、爆破作业必须认真执行报告和联锁制度,由带班队长向矿调度室报告瓦斯、煤尘、支护等情况,经同意后方可进行爆破,严禁擅自爆破。

三、石门揭煤、巷道贯通等重点环节爆破作业必须制定专项安全措施,按规定报批后,由矿领导现场监督实施,严禁未经审批情况下爆破作业。

四、爆破前后必须采取洒水降尘等综合防尘措施,严禁煤尘积聚或超限情况下爆破作业。

五、必须严格落实探放水措施,严禁在有突水预兆情况下爆破作业。

六、必须在规定的安全位置警戒、起爆和躲炮,严禁爆破后未经检查进入警戒区。

七、必须按规定使用水炮泥和炮泥,严禁裸露爆破或放明炮、糊炮。

八、必须按规定处理大块煤(矸)和煤仓(眼)堵塞,严禁采用炸药爆破方式处理。

篇5：能发公司下属煤矿爆破器材管理制度

“企业核心竞争力”这一概念最初是由美国著名管理学家普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默尔(Garry Hamer)于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文中提出的。他们认为: 企业核心竞争力是“使得商业个体能够迅速适应变化环境的技术和生产技能”,是“组织中的累积性学识,特别是运用企业资源的独特能力。”这类技能和技术能使企业持续开发新产品以满足客户的需求并提高企业市场占有率。

普拉哈拉德的“企业核心竞争力”理论说到底是关于企业人力资源管理的理论。因为企业的“技能和技术”实际上是企业人的技能和技术,另外,具有“累积性学识”和运用“独特能力”的还是人。“企业核心竞争力”目前还有一个最广泛的说法:是指“能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的能力和资源”。“能力”在这里应该就是普拉哈拉德所说的“技能和技术”。“能力”就是企业中人的能力,在构成企业核心竞争力中起着关键作用。“资源”对于构成企业核心竞争力固然有着极其重要的价值,但这种价值还必须通过人力资源的协调和整合功能得以实现。从这个意义上说,人力资源既是企业赖以生存和发展的最重要的资源,也是企业核心竞争力的载体和源泉。

由于人力资源管理具有的复杂性和不确定性以及由此形成的竞争优势难以模仿等特性,使得人力资源管理已成为企业获取核心竞争力的重要途径。企业要获得核心竞争力就要采取有力措施,合理利用和配置企业人力资源,加强人力资源管理,保障企业能够获得核心竞争力。

面对国内市场白热化的惨烈竞争,越来越多的我国企业开始把眼光投向海外市场,实施“蓝海战略”越来越成为一种必然选择。那么,如何通过人力资源管理来提升我国企业在海外市场方面的核心竞争力呢?D公司隶属于L集团,是一家集设计、采购、制作、安装、贸易、服务于一体的专业钢结构公司。作为较早涉足海外市场的钢结构企业,D公司在这一方面的以下做法和经验或许可以提供有益的借鉴。

一、实施企业人力资源规划,配备国际业务相关人才

人力资源规划,是企业对其所处的外部环境、内部环境以及各种相关要素进行系统分析基础上,从企业的全局利益和发展目标出发,对人力资源的开发、利用、提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。人力资源规划是薪酬管理、绩效考核及培训开发等其他各项人力资源管理工作的依据,是企业人力资源管理工作的起点和重要内容。

有涉外业务的企业在制定人力资源规划的过程中,要根据企业在海外市场面临的实际情况,采用科学的预测方法和手段, 对企业人力资源在海外业务方面的需求和供给进行预测,确定国际业务相关人员的供求状况,保证企业相应人力资源的供给。通过人力资源规划,使企业人力资源供给能够满足企业发展的需求,人力资源与企业未来发展各个阶段的需求相适应,使企业在实现自身发展目标的同时,也能够满足员工发展的利益。

近年来一直深耕海外市场的D公司,对企业人力资源规划比较重视,及时根据公司董事会审定的公司五年发展规划,已经制定出了相应的公司人力资源五年规划,并且在每年年初再进一步制定出当年的人力资源规划。与国际业务相关的人力资源规划涉及到了市场营销部、设计院、生产及安装等部门。D公司人力资源部根据人力资源规划,通过公司内部选拔和外部招聘两个途径,配备国际业务的相关人才,包括:海外业务经理、海外商务专员、设计院院长、钢结构设计师、国际焊接工程师、国际焊接检验师、国外项目经理、国外项目管理专员等,以满足公司在海外业务方面的人才需求。

1.从公司内部选拔人才,配置到国际业务相关岗位。钢结构企业的国际业务相关岗位,要求任职者不仅要懂技术或业务知识,还要有一定的外语能力,对外语的听、说、读、写能力都有不同程度的要求。D公司近年来从现有员工当中选拔出了一些具有英语基础的员工分别担任海外商务专员、国际焊接工程师、国际焊接检验师、国外项目经理等职位。

2.从公司外部招聘人才,配置到国际业务相关岗位。经常还会出现有些国际业务相关岗位无法从现有员工中间挑选出合适人选的情况。这时,D公司会根据公司现有的技术和人员结构,从公司外部招聘国际业务急需的人才。这种从外部招聘的方式节省了企业的培养成本,降低了企业人才培养的风险。近年来,D公司招聘到的相关人才包括:设计院院长、钢结构设计师、海外业务经理、海外商务专员、国外项目管理专员等。

需要注意的是:(1)上述两种人才配置方式,应该优先选择从企业内部选拔人才的方式,因为这种方式能够给员工提供更多的成长空间,可以激励和鼓舞员工士气;(2)企业从外部招聘时必须坚持德才兼备原则来甄选人才,尤其要关注人选的道德品行,从外部招用的人才具有良好的品行才可以保证该员工的稳定和公司商业秘密的安全。

二、加强员工培训,提高企业人员对国外技术标准的掌握程度

员工培训是指:企业从自身的生产发展需要出发,积极通过学习训练等手段提高员工的工作能力、知识水平及潜力,最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配,进而促进员工现在和未来工作绩效的提高,最终有效地改善企业的经营业绩。

D公司管理层早已认识到:企业唯一持久的竞争优势,是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时,员工培训是企业应对经济与技术变化的第一道防线;培训是加强员工对企业了解,提高员工素质,增强业务能力,开发员工潜在能力,积极储备人才,增强企业未来竞争实力的重要手段。那么,如何才能有效地开展员工培训呢?D公司做法包括以下三大步骤:

首先,进行培训需求分析。每年年初,D公司人力资源部都要通过多种途径收集企业的年度经营目标和要求、各级员工的素质状况、核心员工职业生涯发展等方面相关信息,并对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行鉴别与分析,以确定企业员工培训的总体目标。然后,进一步与各部门主管讨论其部门员工所欠缺的技能和知识,以明确各部门具体的培训需求。

其次,制定年度培训计划并组织实施。根据培训需求分析的结果,D公司人力资源部每年年初都制定出公司年度培训计划。年度培训计划的内容包括:培训项目的运作计划;相关资源管理计划;年度培训预算;培训机制的建设等。D公司的年度培训计划都会落实到具体部门。年度培训计划报经公司相关领导审批后即可组织实施。

在组织实施培训时,应当根据实际情况,针对不同的员工, 采取合适的培训方法和形式,并注意培训内容、方法与形式的协调一致。D公司为了提高员工对国际通行技术标准的掌握程度,近年来对不同类别的员工培训分别采用了多种培训方法,比如,针对管理人员,采用的培训方式主要包括:讲授法、讨论法、案例研讨法、多媒体视听法、网络学习法、专题自修法等;针对操作工人,培训方式则主要包括:操作示范法、师徒式培训法、讲授法、多媒体视听法等。

最后,对培训效果进行评估,以便考察员工对培训内容的掌握程度等,并发现培训中存在的不足与教训,进而对培训进行改善与发展。为此,D公司制定出了《培训效果评价表》,并规定:必须在培训结束后2~4 周内,由人力资源部对受训员工及其主管进行培训效果调查,然后在《培训效果评价表》中填写培训后受训员工在工作数量、工作质量、工作态度和员工士气等方面是否发生变化、发生何种性质及何种程度的变化,最后还要对本次培训进行总结。

按照以上步骤,D公司有计划、有组织地对员工进行了多层次的培训,其中涉及国外技术标准的培训内容包括:ISO整合管理体系(ISO9000 质量管理体系、ISO14000 环境管理体系和OHSAS18000职业安全健康管理体系)标准、AISC(美国钢结构协会) 质量管理体系标准、CE(欧洲共同体)《技术协调与标准化新方法》。具体培训内容则细化为:企业质量方针和目标、合同和项目规范评审及沟通、详图管理过程、质量记录控制、采购的材料和服务的核实、加工过程控制、工程构件制作质量控制、焊接控制程序、螺栓安装、除锈和涂装施工、质量检验程序、纠正措施、固体废物处理控制、工业噪声控制、能源消耗控制、作业现场职业病危害控制、危险化学品控制、人身和财产损失事故控制等。

经过上述培训,D公司的员工对国外相关标准有了较好的了解和掌握,从而为上述三个国际性认证顺利通过以及之后每年的年审顺利通过都奠定了良好的基础。同时,也使得广大专业技术人员知识不断得到更新,素质和能力不断增强,为公司参与知识经济时代竞争创造了有利条件。

三、建立与绩效挂钩的薪酬体系,有效激励各级员工

薪酬,是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动后,从企业一方获得的货币收入以及各种具体的服务和福利之和。薪酬主要包括四种形式:A基本工资(反映了员工工作岗位或技能的价值,未反映员工之间的个体差异)、B绩效工资、C短期和长期的激励工资、D员工福利保险和服务。

合理的薪酬体系可以有效地激励企业员工,调动员工积极性,促进企业发展。建立合理的薪酬体系,首先需要根据企业的薪酬战略选择企业的薪酬策略(跟随型、领先型、滞后型或者混合型),然后需要在本地区和同行业进行薪酬调查,并在公司内部进行职位价值评估。其次,结合公司员工的工作内容、工作性质,员工的技能及人力资源供求状况、企业的生产经营状况、国家相关法律法规等多种影响因素,合理确定各类员工的薪酬体制和薪酬结构。最后,将前述各个方面进一步细化,最终以薪酬制度的形式确立下来,即可大体上建成企业的薪酬体系。

按照上述思路,D公司已经基本上建立起了较为公平、合理的薪酬体系。D公司选用了混合型薪酬策略,对不同的岗位,综合考虑公司定位、岗位价值、岗位人才市场稀缺性、岗位人才培养难度等因素,采用不同的薪资策略。

D公司又根据各岗位的员工承担的职责和工作性质不用,灵活采用五种薪酬体制:A职能等级工资制,作为公司基本的工资制度,适用于各科室员工;B项目工资制,适用于施工项目管理人员;C计件工资制,适用于各分厂工人;D工资费用包干制,适用于目前已经实行量化考核的市场营销部和设计院;E、协议工资制,适用于D公司为迎合快速发展需要引进的特殊人才。另外,还有两种补充薪酬计划:A公司特别奖,年底针对个别的杰出员工(团体) 或有特别贡献员工(团体),给予红包奖励;B年度效益奖金,如果公司当年超额完成利润目标,可以按一定比例从利润的超额部分提成,以年终奖金的形式奖励员工。

D公司的薪酬结构主要包括基本工资、绩效奖金和福利。基本工资又由基础工资、年功工资和技能工资三部分构成。基础工资:员工进入公司后利用业余时间提升学历的,从取得较高学历的次月起,基础工资增加200 元;年功工资:员工工龄每满一年,从次月起即增加一定金额;技能工资:凡取得与本人工作相关或公司急需的证书,证书交由公司保管使用,或将证书注册在公司者(若证书需要注册),从证书交给公司(或完成注册)的次月起,每月予以发放相应的技能工资;绩效奖金:根据D公司实际效益情况以及员工绩效考核结果而确定;员工福利:包括社会保险(含基本养老保险、基本医疗保险、工伤保险、失业保险和生育保险)、住房公积金、各类津贴和补贴(含交通补贴、租房补贴、通信补贴、午餐补贴、项目津贴、夏季高温津贴等),公司在各个重大节日还给员工发放各类实物形式的福利。

D公司员工薪酬调整与该员工上一年度的绩效考核结果挂钩。公司根据员工在上一个年度内的最终的绩效考核评分,在公司范围内给员工确定一个绩效考核结果。绩效考核结果共分五种:卓越、优秀、称职、需改进、不称职,人数分布占比分别为5%、15%、72%、5%、3%。公司根据员工在上一年度考核结果的类别,从次年1月1 日起调整员工的标准年薪:“卓越”类员工年薪晋升2 档;“优秀”类员工年薪晋升1 档;“称职”类员工年薪不变;“需改进”类员工年薪降低1 档;“不称职”类员工予以淘汰。

每年年初,D公司根据一年来薪酬体系运行过程中出现的问题,以及员工对薪酬体系的意见和建议,进行一次定期修订,以求公司薪酬体系的进一步健全和完善。

从实施效果来看,D公司建立起来的薪酬体系对各级员工起到了一定的激励作用,提高了员工的工作积极性,有利于吸引和留住公司所需的优秀人才,有利于培育和增强公司的核心竞争力,进而促进了公司的发展。

综上所述,D公司在分析企业人力资源管理现状的基础上,已经构建起较为完善的企业人力资源管理模式,主要通过人力资源规划与人才合理配置、人才培训与开发、与绩效挂钩的薪酬体系等三大路径来实现人力资源管理水平的提高,并且在巩固和加强海外市场的核心竞争力方面已经初步显现成效:现已获得目前开拓海外市场最齐全的企业资质和人员资格,海外市场业务份额在同行业中稳居前列。

获得国际质量管理体系认证是取得客户配套资格和进入国际市场的敲门砖。D公司把推行相关的国际质量管理体系标准作为企业的一项战略性决策,充分向社会展示了D公司自觉遵守法律法规,并具备提供优良产品和为顾客提供满意服务的能力。在2000 年,D公司即已顺利通过ISO认证,之后,又进一步顺利通过ISO国际质量管理体系、环境、职业健康整合管理体系认证及理化检测能力认证。在2009 年,D公司顺利通过AISC(美国钢结构协会)质量管理体系认证,是我国钢结构行业最早通过这一认证的几个企业之一。2014 年,D公司经过对员工关于CE认证的交底与培训,对厂里的焊工进行全面的培训和考核,历时三个月,最终顺利获得欧盟CE认证证书,成为D公司开拓欧盟市场迈开的关键一步。

D公司目前的人力资源管理模式积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加执业资格考试,采取有效措施鼓励员工积极学业务,提高自身综合素质。通过各种形式的培训,充实员工的知识,提高员工的能力。目前,D公司涉外业务的员工持有的资格证书包括:美国注册土木工程师、IWE(国际焊接工程师)、CWI(国际焊接检验师)、剑桥商务英语BEC等国际认可的证书,为公司有效开展相关的海外业务提供了有力的保障。

近年来,D公司在海外市场获得的闪亮业绩也充分证明了公司在海外市场具有的核心竞争力。D公司近几年在海外的代表工程有:格鲁吉亚司法大楼、多哥洛美航站楼、新加坡H.D工程、阿尔及利亚机场航站楼钢结构工程、韩国HHIC船厂工程、多米尼克体育馆工程、澳大利亚Worly Parsons化工钢结构工程、韩国STX船厂工程、比利时Drever公司退火炉设备等项目。另外,D公司在接受考察后与多家海外业主及国际EPC企业结为战略合作伙伴关系,海外市场的核心竞争力进一步得到增强。

摘要：企业要想在国际、国内竞争中立于不败之地,只有不断提高企业自身的核心竞争力,而由于人力资源管理具有的复杂性和不确定性以及由此形成的竞争优势难以模仿等特性,使得人力资源管理已成为企业获取核心竞争力的重要途径。文章以L集团下属的D公司为例,介绍了D公司通过人力资源管理方面的三项主要举措来提升公司在海外市场上的核心竞争力的作法和经验。这三项人力资源管理举措是:实施企业人力资源规划,配备国际业务相关人才;加强员工培训,提高企业人员对国外技术标准的掌握程度;建立与绩效挂钩的薪酬体系,有效激励各级员工。

关键词：人力资源管理,核心竞争力,提升

参考文献

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[3]王惠,人力资源管理与培育企业核心竞争力浅析[J],长春:才智,2010(02)