主管领导与下属谈话

主管领导与下属谈话（共7篇）

篇1：主管领导与下属谈话

主管领导与下属谈心谈话记录

一、X市长：XXX同志，请您谈一下您在思想、工作、学习、作风等方面情况？

XXX:就我个人而言，思想向上，工作主动，学习积极，作风扎实。但还存在有以下问题：1.不求有功，但求无过。局限于对上级布置工作的落实，缺乏主动考虑工作的创新和长远发展。2.工作落实还有停留在纸面上，有以会议、文件的形式抓工作落实以及工作方法上的经验主义现象。3.学习目的不够明确，理论学习指导性、针对性不够强，形式大于内容，存在以干代学现象。4.缺乏认真深入地思考和一抓到底的务实作风。工作重形式，轻效果现象时有发生。

二、X市长：XXX同志，请您谈一下你单位在贯彻落实党的路线、方针、政策、重大事项决策制度和干部队伍建设等方面的情况？

XXX: 1.教体局班子认真贯彻执行党的路线方针政策，在大是大非问题上坚决执行中央、省委和XX市委的各项决策部署，做到令行禁止。2.重大事项实行党委决议、党政分工贯彻、纪检部门和工会民主监督制度。重要问题按照集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则，由党委集体讨论，作出决定。3.局党委以群众路线教育实践活动为契机，组织全局各部门对党风廉政建设、财务管理等方面的10项现行制度进行修订完善。建立长效机制，把作风建设、队伍建设、能力建设等内容纳入制度轨道，以行得通、指导力强、能长期管用的制度将活动成果和成功经验固化下来。推动了制度“废、改、立”工作的经常化长效化，确保宗旨意识得到全面、持续地体现。

三、X市长：XXX同志，请您对不能严格遵守党的政治纪律、贯彻落实上级有关规定或因工作失误造成一定负面影响、不能完成工作目标任务、领导班子内部出现不团结现象、民主考核较差及在思想作风、工作作风、生活作风、廉洁自律等方面群众反映强烈的干部要进行诫勉谈话，责令限期整改的执行情况简要谈谈你们的做法？

XXX:由于上述问题涉及面太广，很难逐一说明，我就今年以来教育系统出现的典型问题谈谈我们的具体做法。今年春季，XX镇一初中出现了食用四季豆发生学生集体食物中毒事件，给我市带来了非常不良的社会影响。事件发生后，局班子成员第一时间赶到现场，积极应对，严格控制事态范围的扩大。事后，主动诚恳认真和家长沟通，达成谅解。对负有直接责任的当事人与其解除校园供餐合同，对负有领导责任的校长和其他相关责任人严肃处理。

四、X市长：XXX同志，请您谈一下在深化干部人事制度改革，防止选人用人上的不正之风、领导班子和领导干部考核等方面的意见和建议？

XXX：⒈加强反腐倡廉的教育工作，牢固树立正确的权位观。大力加强党的思想政治建设，教育广大党员干部牢固树立正确的世界观、人生观、价值观和良好的从政道德，堂堂正正做人，清清白白从政，踏踏实实办事。使其做到“不思腐败、不愿腐败”。2.深化干部制度改革，建立公开、平等、竞争、择优的选人用人机制。一是选拔任用干部要实行全程公示，即民主推荐结果、考核结果、任前公示，扩大群众在选人用人上的知情权、参与权、监督权。二是加大公开选拔干部的力度。⒊建立健全用人失察责任追究制度，坚持选用人的权力和责任相统一。一要建立推荐干部责任制。二要建立考核干部责任制。三要建立领导把关责任制。

篇2：主管领导与下属谈话

2009-01-11 12:51

谈话与对话不同，对话更多的是一对几，谈话则是一对一；对话是公开的，谈话则是私下的；对话所要解决的是“面”上的问题，谈话所要解决的则是“点”上的问题。领导者通过与部下的个别谈话，可以掌握和解决许多不便或不愿在公开场合下暴露的问题如果说对话要讲究语言技巧，那么，谈话更应该讲究方式方法，如果运用得不好，那就很难达到预期的效果。一般来说，应从以下几个方面去把握：

1、要创造一个融洽的交谈气氛。个别交谈是领导者与部下相互交流思想、意见等极好的方式，但这种相互交流要以“融洽”作为前提。冷酷、缺乏热情而充满敌意的交谈气氛决不会产生出满意的效果来。因此，积极创造融洽的交谈气氛，是交谈能否开展和进行的一个重要环节。在这方面，领导者首先要有诚意，其次要有修养。

2、要善于激发部下讲话的愿望。谈话是领导和部下的双边活动，部下若无讲话的愿望，谈话不免要陷入僵局。因此，领导首先应具有细腻的情感、分寸感，注意说话的态度、方式以至语音、语调，旨在减轻部下的心理压力，激发部下讲话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。

3、要善于启发部下讲真情实话。谈话所要交流的是反映真实情况的信息，但是，有的部下出于某种动机，谈话时弄虚作假，风使舵；有的则有所顾忌，言不由衷，这都使谈话失去意义。为此，领导者一定要克服专制、蛮横的作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，并且尽可能让对方在谈话过程中了解到：自己所感兴趣的是真实情况，并不是奉承、文饰的话，消除对方的顾虑或各种迎合心理。

4、话题要从大处着眼，小处入手。和部下交谈，不必从很有深度的话题上入手，因为谈及的问题如果太大、太玄，容易使人生厌，或者给人以夸夸其谈、装腔作势的感觉。因此，成功的领导者在同部下谈话时，总是从身边的小事入手，寓大道理于小事情之中。要做到这一点，应遵循以下两个原则：一是就事论事，不泛谈大道理；二是不戴帽子、打棍子，搞上纲上线。

5、要善于掌握评论的分寸。在听取部下讲述时，领导者不应发表评论性意见。若要作评论，应放在谈话末尾，并且作为结论性的意见，措词要有分寸，表达要谨慎，要采取劝告和建议的形式，以易于部下采纳接受。批评对方时不能无中生有，让部下下不了台阶，而是要本着诚恳与善意的态度，平等地与部下进行交谈。

6、要善于利用谈话中的停顿。部下在讲述中出现停顿，有两种情况，须分别对待。第一种停顿是故意的，它是部下为检查一下领导对他讲话的反应、印象，引起领导作出评论而做的。这时，领导有必要给予一般性的插语，以鼓励他进一步讲述。第二种停顿是思维突然中断引起的，这时，领导最好采用“反响提问法”来接通原来的思路。其方法就是用提问的形式重复部下刚才讲的话。例如，部下刚讲到“：新机器停止运行了„„”出现突然停顿，领导就应问“：那么，这意味着新的机器停止运行了！”在这种情况下，说任何其他问题都会改变说话者原来的思路。

7、要善于利用一切谈话机会。谈话分正式和非正式两种形式，前者在工作时间内进行，后者在业余时间内进行。作为领导，也不应放弃非正式谈话机会。在无戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会有意外的信息。但要注意，当有第三个人在场或有外界其他因素干扰，以及时间仓促时，是不宜进行谈话的。个别谈话是心灵上的相互碰撞，他人的介入，会使部下因自我警觉意识的出现而使

篇3：主管领导与下属谈话

一、SSG的概念内涵

关系 (guanxi) 是由中国传统社会文化所孕育而生, 在中国文化背景下提出来的一个概念。在社会互动频率较高的情况下, 人际关系维持显得尤为重要。在汉语里, 关的字面意思是“门锁”或“网关”, 系是指“链接”或“系统链接”[4]。因此, 单从字面意思看, “关系”连在一起可以表示双方或更多个人之间打开门连接在一起。关系在中国通常被定义为不同关系的人基于共同兴趣和利益而建立起来的密切关系[1], 关系不仅是达到个人目标的手段, 其本身往往就是人们追求的目标[6]。另外, 中国文化背景下定义的关系 (guanxi) 与西方对于“关系”一词 (relationship) 的定义有所不同, 西方关系 (relationship) 是指人与人之间的互动关系, 也称是一种特殊连带 (particularistic tie) , 故关系基础是两人透过一些共同点所建立的联系, 重视双方当前的互动关系[7];而关系 (guanxi) 在中国除了因互动所产生的关系外, 还必须考虑到双方过去的既定关系 (如血缘关系、九同关系等) , 通过关系运作的结果是能为行动者带来不少便利, 可供给行动者更多稀有的资源 (如信任、信息、社会支持和声望等) , 从而使行动者的福祉有所提升[8]。所以, 从总体上看, “关系”在中国是指过去既定的或通过互动建立起来的基于共同利益的一种特殊的人际关系。

近年来, 有研究者开始关注工作情境中的关系研究, 发现领导者与下属之间存在着动态的物质、社会利益和心理交换的过程;领导者对下属的领导行为并不是一视同仁的, 领导者会与不同的成员建立差异性的交换关系[9]。根据领导-成员交换关系 (Leader-member exchange, LMX) 理论观点, 由于领导者的时间和资源有限, 无法将资源平均分配给每个下属, 他们在工作中要区分不同的下属, 与之建立起不同类型的交换关系。领导会与少部分下属建立起特殊的关系, 他们被看做是“圈内人” (in-group member) , 并受到更多关照、尊重和特权;其他下属则被视为“圈外人” (outgroup member) , 他们占用领导较少的时间和得到较少的奖励。

概而言之, 在组织内部以社会交换为基础, 领导与下属会有远近亲疏的不同关系。在高度注重人际关系的中国社会, 工作关系和社会关系交叠与融合是个非常普遍的现象。与西方不同, 中国组织中的员工普遍重视与主管领导以及同事建立并维持良好的私人关系。对于中国员工来说, 在一个缺乏与主管、同事广泛和深入人际互动的组织中工作是难以想象的[3]。另外, 中国文化下的“关系”原则远比强调平等交换的互惠原则 (norm of reciprocity) 的LMX更为复杂[10], 用LMX构念以及理论可能很难解释中国本土文化下领导部属关系的主要特征和效应[11]。因此, 有研究者提出了主管-下属关系构念 (Supervisor-Subordinate Guanxi, SSG) , 并证明了SSG内涵不能为LMX所替代, 它对结果变量的变异可以提供独立于LMX的解释[4,12]。

对于SSG的构念, 早期研究以关系基础来描述主管和下属之间的关系亲疏, 即当事人双方有着相同的背景或共享经历, 如家庭成员、亲戚、同宗、街坊邻里、老师/学生/同学、同事和朋友等[13]。随着研究的深入, SSG构念从探讨主管与下属之间既定的特殊性关系连带, 转向以主管与下属之间的互动活动来定义双方之间的关系。以此为取向对SSG概念的界定认为SSG是主管与下属在工作时间以外通过家访或其他社会活动而建立的私人关系质量[1,4], 这种社会联系基于共同利益和福利[14], 并且是一种权利不对等的关系[12]。在上述构念的基础上, 本文认为SSG的概念可以从以下几方面进行界定:

1. SSG是非工作关系。

工作在中国人眼里也是生活的一部分, 两者密不可分, 主管和下属的关系除了合同关系还有身份关系 (权力不对等的上下级关系) , 常常会跨越工作的边界而变得公私不分。在大多数情况下, 主管和下属之间关系是通过工作时间外的活动建立起来的, SSG强调的是主管与下属之间的私人关系, 从而区别于LMX。西方主流的主管下属关系构念LMX指的是与工作有关的行为, 双方关系是以合同为基础, 建立在平等互惠的基础上;“圈内人”和“圈外人”的划分也是以任务为导向的, 对事不对人, 领导在相关的决策上 (如员工工作晋升等人事决策上) 仍然能做到“公平”标准的基本原则[15]。另外, 在西方文化中, 领导与员工在工作之外互不相关, 员工有事也不用找领导, LMX被严格限制在工作场所[4]。显然, SSG内涵已超出了西方单纯的依附于工作的领导与下属往来和情感交流, 而拓展到了工作之外更为密切的私人情谊[4]。

2. SSG以利益互换为目的。

SSG行为本质上是一种社会交换行为, 通过关系投入建立、维持与主管的特殊私人关系的初衷, 就是为了主管在管理决策上的区别对待, 获得更多资源回报。为建立与主管的私人关系, 下属会付出各种行动和努力 (如时间、金钱和感情的投入) , 主管因此而给予下属不同程度的资源回报 (工具性资源回报和情感性资源回报) , 并进一步影响下属的心理和行为。所以, SSG是以社会交换理论为基础, 双方在互动过程中交换社会和经济利益的过程, 从而区别于特殊性关系连带, 如血缘关系。血缘关系其实质是先赋性的, 是人天生的与生俱来的一种特殊的连带, 不需要通过相互义务和人情的互换就能建立关系的基础。因此, SSG实际上也是在探讨不具备特殊性关系连带个体之间如何建立和发展关系。

3. SSG是双向行为。

SSG是主管和下属之间互动的过程, 通过互惠交换提高双方的私人关系质量, 从而区别于员工主管承诺 (Commitment to supervisor) 。员工主管承诺是指一个下属对一个特定主管的认同、依附和奉献的相对强度, 对主管的承诺意味着对主管的认同, 及主管价值观的内在化[16]。员工主管承诺强调的是员工个体的“单边投入”, 其行为是基于对主管价值观的认同和心理依附, 对主管的承诺意味着对主管的忠诚, 愿意接受主管的价值观, 愿意为目标的实现付出自己的努力。所以, 与员工主管承诺相比, SSG强调的是主管和下属间的“双边投入”, 员工的付出无非是为了获得更优质的回报。

基于上述分析, 本文认为SSG是主管和下属基于共同利益和福利, 在工作以外的时间, 通过与工作无关的社会交往活动建立起来的一种私人关系。主管会与下属建立差异性的交换关系, 这些私人关系质量反映了员工的“圈内人”和“圈外人”两种不同的身份, 而对“圏内人”的信任和对“圈外人”的不信任是中国人际关系中一个非常鲜明的特征。基于对某员工的信任, 主管会把其视为自己人, 这时候主管很可能会产生偏私行为, 在工作中给予员工更多的支持和授权。这些员工也会积极利用与主管的这层关系, 获得更多的与工作有关的回报, 如升职机会、资源、工作建议、更好的办公环境等;同时, 出于自己人身份的感知和对主管支持的感恩, 下属不但更加努力工作, 对主管也更加忠诚。

二、SSG的结构与测量

目前, 中外学者对SSG的研究尚处于SSG构念建立的理论发展初期, 关于SSG结构与测量的研究不是很多, 到目前为止SSG结构测量的方法主要有三种:分类方法、单维测量和多维测量, 其中前两种测量方法占支配地位[12]。

1. 分类方法。

Farh是最早开始对SSG构念进行测量的学者。Farh等 (1998) [13]用八种特殊关系 (包括老同学、亲戚关系、相同姓氏、老乡、前同事、以前老师/同学、前老板/下属和以前的邻居) 来测量SSG是否存在。如果主管与下属之间存在着上述特殊关系中的一种, 那么SSG关系存在, 否则SSG不存在。

2. 单维测量。

Law等 (2000) [4]编制了包含6个项目的利克特7点量表, 包括“在假日或工作之余, 我会给主管打电话或拜访他 (她) ”、“我的主管会邀请我与他 (她) 一起吃饭”、“在主管的一些特殊日子 (如生日) , 我会登门拜访并送礼”、“我总是积极主动地与主管交流我的想法、问题需要和感受”、“我关心并理解主管的家庭与工作状况”、“当有不同意见时, 我绝对会站在主管一边”等, 这些项目反映了主管和下属在工作时间以外的社会交往。Chen等 (2008) 在SSG的研究中也采用了单维测量方法, 且量表项目与Law等 (2000) 量表的部分项目基本相同, 但其测量项目更体现了SSG的双向性[17]。

3. 多维测量。

Chen等 (2009) [12]在分析前两种测量方法的局限性后, 提出了SSG的多维结构, 并在此基础上开发了相应的测量工具。他们总结出三个维度, 并具体定义如下: (1) 情感依恋 (affective attachment) , 指主管与下属双方的情感联结、理解和一方在任何情况下都愿意关心另一方; (2) 生活融入 (personal-life inclusion) , 指主管和下属对彼此私人生活或家人生活的融入程度; (3) 对主管的顺从 (deference to supervisor) , 指下属对主管的顺从和献身程度。这三个子维度各有4个项目, 共12个条目;分量表的信度在0.79-0.89之间。

郭晓薇 (2011) 指出在以“差序格局”为特征的儒家文化中, 以特殊关系为基础的分类方法, 从关系基础的角度来描述关系亲疏有其合理性[11]。SSG的单维测量方法突破了以往单纯依附特殊关系的研究视角更加切合社会实际, 且抓住了关系动态变化的特点[12]。多维测量的方法则对关系的功能进行细分, 将关系的情感性行动和工具性行动区分开来。

三、SSG的形成过程

杨中芳、彭泗清 (1992) 认为人际关系是一个随着时间的延续及交往次数的增加而发生增减变化的动态概念, 并提出两人的关系进展可分为三个阶段:礼遇、工具及情感[18]。Grean等 (1987) 用角色扮演理论来描述LMX的形成过程, 认为LMX关系形成要经过接受角色阶段 (role taking) 、角色扮演 (role making) 和角色习惯化 (role making) 三个阶段[19]。接受角色阶段是一个相互检验阶段, 上级与下属彼此评价对方的动机、态度和交换的可能性资源。角色扮演阶段是双方互惠交换, 建立信任的阶段;角色习惯化阶段, 领导和部属的行为互相倚赖, 从这个时刻起领导和部属的关系会相对稳定[20]。参考人际关系和LMX的形成过程, 本文认为SSG的形成是一个随时间纵向发展的过程, 而且主管和下属之间建立关系的行为和活动是双向性的, 而不是单向性的, 即主管和下属彼此关系的建立是个互动的过程。SSG的形成过程可分为三个阶段:第一阶段是工作外上下级关系重要性的发现, 形成关系投入的动因;第二阶段是双方构建良好的私人关系质量;第三阶段是双方基于这种关系各自获得回报, 即互助。

1. 关系投入的动因。

SSG建立的初衷可以归结于华人组织中人际关系的重要性。过去的研究发现中国主管会根据与其关系的好坏对员工进行区分[21], 相较于关系较差的员工, 主管会给予与其关系好的员工更多奖金分配和升职机会[4]。概而言之, 主管与下属的私人关系质量能够影响主管的管理决策。例如Wang and Heller (1993) 发现与英国企业相比, 中国企业的决定权一般更多地集中在中高层手里, 中国管理者对如雇员选拔、薪酬和雇佣等个人事务有很大的影响力, 并且中国社会的权力距离大于西方, 员工更适应集权化的领导[22]。通过比较中英两国企业, Easterby-Smith等 (1995) 发现中国企业在业绩评价时, 保持和谐的人际关系是多么的重要[23]。Warner (1993) 也认为即使在技术资格的认证已变得更加必要的时候, 关系在中国社会里还是很重要的。另外, 与下属建立和维持良好的关系也是中国管理者有效管理员工的一个关键要素[4]。因此, 这一阶段主要是主管和下属双方对彼此关系建立重要性的认知阶段, 相互评价对方对于建立彼此关系的态度、动机和可能性。

2. 关系投入。

经过第一阶段的了解后, 双方开始着手关系的建立, 双方通过互动来建立并维持双方的私人关系。从社会交换的角度看, 下属与主管之间建立并维持良好的私人关系质量, 必须通过一些行为活动来实现, 并付出一些成本, 即关系投入。如Law等 (2000) 就主管和下属之间如何建立良好的关系质量, 提出以下六种行为和活动: (1) 工作时间外的社会活动; (2) 共进午餐或晚餐; (3) 在特殊场合赠送礼物; (4) 分享思想、问题、需求和感情; (5) 主管要关心和理解下属的家庭和工作条件; (6) 在冲突时要站在下属一方[4]。Wong等人 (2003) 研究发现主管与下属关系互动行为, 主要表现在如下五个方面:社会活动、经济支持、优先照顾、节日庆祝和情绪支持[14]。另外, 关系投入还可以运用一些政治技能。政治技能是人际交往的有效性构建, 结合社会的理解能力来调整行为方式, 以环境的需要激发信任和支持, 并有效地影响他人[24], 如社交敏锐性 (social astuteness) 、人际影响力 (interpersonal influence) 、关系网络能力 (networking ability) 、真诚表现 (apparent sincerity) 等。下属运用政治技能可以影响与主管之间的关系, 促进员工的职业生涯发展[25]。总之, 只有关系投入, 双方才能拥有良好的关系质量。因此, 通过双方行为的共同强化而形成相对固定的互动模式, 一旦双方产生了互惠交换后, 信任就得以建立, 其间较为深入的交换关系也随之建立。

3. 互助。

通过关系投入, 主管和下属之间的私人关系开始建立并日趋稳定。基于社会交换理论, 下属的关系投入必然期望获得主管回报, 即主管运用手中的权力给予下属各种回报;同时, 主管在双方互动过程中也能从中获得益处。对于下属而言, 与主管建立和维持良好的私人关系质量, 可以获得主管的资源性回报, 这些回报主要指的是晋升机会、工作安排、奖金分配、绩效考评等直接性客观利益或好处。当然, 除了这些资源性回报, 员工会得到主管的情感性回报, 如给予下属信任、鼓励、关心、提供信息、帮助解决家属问题、情感分享、宽容、工作咨询、给面子等。对于主管而言, 与下属建立和维持良好的关系, 一方面是工作的需要, 下属有好的工作表现也是主管能力的体现;另一方面, 双方之间的关系质量还影响到下属对主管信任和爱戴的程度。所以, SSG的建立对双方都有益处。因此, 当这种关系进入第三阶段后, 基于主管与下属的私人关系质量, 双方开始从这种关系中受益。

四、SSG的影响机制

过去的研究发现主管与下属的私人关系质量能够影响主管的管理决策[4], 影响下属的职业发展[25], 如对下属的晋升、绩效评估、奖酬分配、工作安排等的影响, 然而鲜有研究验证了SSG与员工态度和行为的关系。有研究者认为下属的态度和行为 (如组织承诺, 离职意向) 是与组织相关的, 与个人相关的SSG可能对员工态度和行为没有直接影响[1]。研究发现SSG通过信任、工作满意度和建设性对话等影响员工的态度和行为。

1. 信任。

在中国, 对主管的信任是指员工对于主管行为和意图的正面期望, 是二元人际信任的一种形式, 可以将其视为一种心理状态, 出于对他人意图和行为的正面期待而接受脆弱性的意愿[14]。如果下属觉得主管值得信任, 那么他们倾向于采取一些具有风险的利他行为, 如对主管的信任能提高员工的工作绩效、组织公民行为 (OCB) 、工作满意度、组织承诺和减少离职意图[26,27]。而SSG与对主管信任直接相关[28], 并在下属对主管信任形成和发展的过程中扮演着重要作用。SSG发展而来的内部人身份认证和感知到的内部人地位是对主管信任的来源, SSG反映的是主管与下属之间持续交换的过程, 由于双方在交换的过程是自愿的, 信任对双方关系的保持尤为重要。反过来说, 对主管的信任才能使这种关系保持和发展下去。再者, 人都是理性的, SSG的建立和维持所带来的益处, 使员工感知到主管是值得信任的, 并期望从中获得更多益处。因此, 信任在SSG对员工态度和行为的影响中起中介作用。

2. 工作满意度。

工作满意度是指员工对其工作的情感或情绪反应。在SSG对下属的工作态度和行为的影响中, 工作满意度起着情感传递的作用。一方面组织中与主管保持良好关系的下属可能会感知到更高的组织地位和自尊, 这种优越感使其在工作中更加投入;另一方面下属能利用这层特殊私人关系从主管那里获得更好的工作汇报, 如更具挑战性的工作和更多的培训机会。在此环境下, 下属可能会发现自己的工作要求很容易被满足, 工作满意度随之提高。总之, 基于SSG而获得的益处提高了下属的工作满意度, 而工作满意度能够提高员工的组织承诺和参与管理的积极性, 降低员工的离职意愿。因此, 工作满意度能将SSG的效果有效地转化为员工的态度和行为[1]。

3. 建设性对话。

主管和下属的建设性谈话是主管和下属之间互相倾听和表达各自想法的机会, 有助于解决主管和员工之间的矛盾, 加强双方之间的理解。主管通过双方的坦诚交流来了解员工的能力和不足, 并据此安排合适的工作给下属, 有利于提升下属的能力, 为下属晋升提供机会。也就是说, 主管与下属之间的建设性谈话能为下属的任务安排和晋升创造有利条件, 这种作用在中国的组织中往往表现得更为明显。中国的上下级关系建立在家长式权威的基础上, 上位者和下位者的身份规定了上方的权利和义务, 也显示出双方的身份和地位。在顺服权威的身份约束下, 下属往往保留意见, 上下级之间平等坦诚的沟通相较西方较少[11]。因此, 在中国组织里, 中国员工更多的是对上级主管命令的服从。在这种情境下, 私人关系为双方的交流提供了一个私人渠道。相比与其他员工, 与主管有着特殊私人关系的下属通过与主管深入的交谈, 在很大程度上能让主管了解自己, 并提出工作建议[29]。

五、未来研究展望

近年来, 台湾、香港和大陆等不少华人学者越来越意识到中国本土文化对中国管理的深远影响, 也益发关注中国本土元素对员工行为的影响。尽管主管-下属关系研究渐入研究者的视野, 并取得了一定的研究进展, 但是也留下了不少值得进一步探讨的问题。

1.在以往的研究中所讨论的SSG构念和LMX理论的很多相同点和不同点, 认为SSG和LMX是中西两种文化上的对等概念, 其最大的区别在与前者是通过工作外活动建立的关系, 而后者的关系是建立在工作之上, 且两者对员工的态度和行为都有影响。但对于这两种关系是否同时存在, 是否存在交互作用, 还有待于进一步研究的检验。

2.在以往的文献中, 主管-下属关系的影响效果, 不管对主管还是下属而言往往都是正面的。但是, 主管和下属之间良好的关系质量会不会使得主管过分纵容员工的违纪行为?主管-下属关系会不会通过影响组织公平, 从而影响组织中其他员工的工作积极性?这些问题仍值得进一步研究。

3.对影响SSG的前因变量进行研究。过去的研究更多地集中于对SSG概念、与领导成员交换关系的差异、对员工态度和行为等方面的探讨, 但是什么样的领导行为会引发员工更多的关系行为?什么样的员工更愿意发展与主管的私人关系?这些SSG的前因变量值得在未来研究中做进一步探讨。

4.目前, 大多数SSG研究都是以某类企业中基层员工和主管为研究样本的, 忽略了不同行业、企业所有制、企业文化和雇佣关系等因素对主管-下属关系质量的影响, 而这些制度性因素对SSG的影响往往是很明显的, 非常值得探讨。

摘要：本文基于中国文化的上下级构念, 描述了中国情境中主管-下属关系 (SSG) 的本质及其影响机制。对于下属而言, SSG给员工带来的影响远比笼统的“组织”所带来的影响更为直接和深远;对于主管而言, SSG可能影响到下属对主管信任和爱戴的程度, 以及是否愿意追随其共同工作。这就使得在中国文化背景下的SSG相较于西方更复杂, 对组织成员行为的影响更深远。在回顾研究文献的基础上, 本文从SSG关系的概念内涵、结构与测量、形成过程和影响机制等方面进行综述, 并对未来的研究方向进行展望。

篇4：与下属谈话艺术

导读：我根据大家的需要整理了一份关于《与下属谈话的艺术》的内容，具体内容：领导与下属的沟通方法领导者之所以被称为一个领导，很大一部分原因就在于，他能组织协调组织内的所有个体为共同的目标去奋斗。正因为这样，与下属沟通，就成为领导进行思想教育工作的一个重要...领导与下属的沟通方法

领导者之所以被称为一个领导，很大一部分原因就在于，他能组织协调组织内的所有个体为共同的目标去奋斗。正因为这样，与下属沟通，就成为领导进行思想教育工作的一个重要方法。实践证明，下属和领导之间的许多具体问题，都适宜通过个别谈话来加以解决。运用好谈话技巧，不仅可以了解情况、沟通思想、交换意见、提高认识、解决问题，还可以畅通言路、集思广益、凝聚人心、增进感情。因此，领导者要想成功领导组织，就必须掌握好与下属沟通这一基本领导艺术。

谈话与对话不同，对话更多的是一对几，谈话则多是一对一;对话是公开的，谈话则是私下的;对话所要解决的是“面”上的问题，谈话所要解决的则是“点”上的问题。领导者通过与下属的个别谈话，可以掌握许多不便或不愿在公开场合下暴露的情况，进而解决问题。如果说对话要讲究语言技巧，那么，谈话更应该讲究方式方法，如果运用得不好，那就很难达到预期的效果。一般来说，与下属的谈话要视谈话目的、对象不同而不同，谈话的方式也应有所不同。实践中，以下几种谈话方式可以为领导者灵活运用：

一是询问型交谈。即领导者对有的下属可以直接问，而对另一些人则可委婉地问。关键是领导者一定要掌握“问”的技巧。通过询问来让下属产生沟通的欲望，而不是单向的接受知识再消化、利用。

二是用商量的口吻进行交谈。这种方式要求领导要心平气和、平等待人，以关心、信任的态度对待下属，不能自视特殊、“好为人师”，也不能“连珠炮”似地发问，或中间打断下属的话头，应允许下属解释，谈不同看法，对的要肯定，错的予以指出，在友好的气氛中，协商解决问题。

三是批评型交谈。运用这种方式，领导者大多要先肯定其成绩再指出其不足，对被批评的下属的缺点和错误要尽力引导，使之能主动地认识到自己的问题。当然，有时也可以直接地进行批评交谈。

在谈话的过程中，领导要创造一个融洽的交谈气氛。谈话是领导者与下属相互交流思想、意见等的极好方式，但这种相互交流要以“融洽”作为前提。要善于激发下属讲话的意愿，谈话是领导和下属的双向活动，遇上沉默的下属，谈话不免要陷入僵局，领导应把握好细腻的情感变化和分寸，注意说话的态度、方式以至语音、语调，旨在抓住对方的心理细节，减轻下属的心理压力，激发下属讲话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务，要善于启发下属讲真情实话。

话题要从大处着眼，小处入手。话题太大、太玄，容易使下属产生厌烦情绪，或者给人以夸夸其谈、装腔作势的感觉。进入正题后，要善于掌握评论的分寸。在听取下属讲述时，领导者不应发表评论性意见。批评对方时不能无中生有，让下属下不了台阶，而是要本着诚恳与善意的态度，平等地与下属进行交谈。不要言过其实，更不要挖苦下属。要根据下属的性

格、身份和心理来谈话。

篇5：部门主管如何与下属有效沟通

一、打消下属的戒备心理

1、平等交流

•下属的心理：由于职位不同，下属对上级往往有一种畏惧心理，非常在意上级对自己的态度

•沟通不是职位的交流，而是心与心之间的交流，在这个意义上，你和下属是平等的•降低自己的姿态，真诚谦虚，不要以先知者和必胜者的心理自居，不要老是一副严厉的面孔，用一种朋友间沟通的平等心态去和下属沟通

2、注重方法的变通

•方法正确才能减弱或者消除下属的戒备心理

•要根据下属不同的情绪状态和个性而采取适当的沟通方法

——直接指出问题所在，表达自己的态度和观点;

——旁敲侧击，暗示下属;

——转移注意，在谈笑之中让下属明白你的意思

二、主动了解下属的个人信息

1、面对面的直接了解

•面对面的交流是主要的也是最真实的了解途径

•正式场合的交流能够了解的更多的是下属的工作情况多采用非正式的沟通渠道：闲聊、联欢会、内部活动等

2、通过其他人间接了解

•其他人可以是其他下属、下属的朋友或者是下属以前的上司

•选择中间媒介时要注意

——你所选择的人应该诚实可信，至少不能是乱嚼舌根的人

——间接获得的信息只能作为参考，必须持有足够的怀疑态度

3、让下属做出自我评价

•通过各种形式让下属作出自我评价：直接要求或在某个活动之前要求下属写个人情况，包括特长、忌讳等,不要强行规定必须写出某些内容，只要给出一个范围就可以了，否则可能会触及个人隐私，收效甚微.三、表达对下属的尊重

1、尊重下属的个人习惯

•每个人都有自己的生活和工作习惯，只要下属的个人习惯对公司和工作没有大碍，就不要因为自己的“不顺眼”而强行让其改变 必要的时候要表示认同，这不是妥协，因为很多人必须在自己的习惯下才能发挥出本身的才能

2、切莫傲慢自负

•谈话时下属提出异议，不要显出轻蔑和恼怒，及时记录下来，并向下属表示会认真考虑;对待下属善意的幽默不要制止，忽略或者同样回以一个幽默，但是不能拿身边的人作为挖苦的对象 微笑着接受下属的批评并认真对待问题;当下属在某方面表现出超出自己的机智和才能时，不能心存妒忌、暗中排挤，学会着眼大局，并对下属提出表扬.3、不要随便发号施令

•用教训和命令的口气说出的话，会给人以缺乏尊重的感觉;

•相对于命令，下属更愿意接受推荐或者建议。命令的口气会让下属心中产生逆反心理;要避免说出类似的话.四、了解、处理下属的合理需求

1、建立直接上报的渠道

•建立起一种你和下属之间的直接渠道。让下属们知道，如果公司有影响他们工作的纰漏或者他们有很急需的要求，可以直接向你的助理反映，甚至可以随时直接地向你当面提出

2、开辟表达需求的空间

•可以在公司内放置一个信箱，让下属将自己的需求写出来，让专人定期负责汇总上报，重要的建议要亲自回复

3、满足合理需求

•所谓合理需求就是对公司发展和工作开展有利的，或者对大多数人有利的需求在收到下属的需求请求后，及时做出反应，切忌拖拖拉拉，应该让下属看到公司的办事效率，增强下属对公司的信任,在做出分析后，尽快满足下属的合理需求。

4、解释拒绝的原因

•对于不合理的需求和暂时无法满足的需求，应该公开给出理由，不要让下属有被蒙蔽的感觉;

•对个别过分的请求要严厉地提出警示，但不要指名道姓.对领导者来说，与下属进行沟通是至关重要的。在通过一系列的管理培训学习之后，针对领导者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得;同时，决策要得到实施，又要与下属进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与下属的沟通都是无法实现的空中楼阁。

沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传递到所在单位的每一位与员工，或者员工没有正确地理解管理者的意图，沟通就出现了障碍。那么，领导者如何才能与下属进行有效的沟通呢，时代光华的小编整理了以下几点以供参考。

1、“伟大”来源于对待小人物上。领导与下属人格上是平等的，职位的不同，不等于人格上的贵贱。

2、多激励少斥责。每个人的内心都有自己渴望的“评价”，希望别人能了解，并给予赞美。身为领导者，应适时地给予鼓励、慰勉，认可褒扬下属的某些能力。积极的激励和消极的斥责，对于下属的影响就会是两种不同的结果，更重要是心理上的影响，这是最根本的东西。

3、放下架子站在下属的角度考虑问题。俗话说，设身处地，将心比心，人同此心，心同此理。作为领导，在处理许多问题时，都要换位思考。

4、领导应该是下属真正的朋友。推心置腹，动之以情，晓之以理。情感是交往的纽带，领导能够很好运用，和下属交朋友，使自己成为下属真正的自己人，是完成群体目标的主体力量。

5、语言幽默，轻松诙谐。领导者与下属谈话，语言幽默，轻松诙谐，营造一个和谐的交谈气氛和环境很重要，上级和部下谈话时，可以适当点缀些俏皮话、笑话、歇后语，从而取得良好的效果。只要使用得当，就能把抽象的道理讲得清楚明白、诙谐风趣，会产生一种吸引力，使下属愿意和领导交流。对于下属来说，即是一种享受，又是一种激励，可以拉近上下级关系的距离。

6、与下属常谈心，增强凝聚力。有一位厅级干部在他还是一般职员的时候，一次他的领导(厅级)在路上见到他，和他打招呼握手并问候他，虽然这是领导不经意的一次举动，但是在他心里产生莫大的震动，回去后，心情久久不能平静。他当时认为，这是领导对自己的重视和认可。此后他的工作一直做得很出色，受到单位领导和上级的一致赞扬。现在这位职员升为一个厅级单位的领导，他也经常找下属谈心，谈心的面很广，谈工作、谈生活、谈发展，每次谈话，职员都受到很大的鼓舞，就是这个举动，增强了全员的凝聚力，使整个工作做得有声有色。经常找下属谈心，可以充分了解职员对单位发展的看法，职员的心态、情绪变化，自己工作的反馈等等，有利于更好的开展工作。

每个职员都想得到上级的重视和能力认可，这是一种心理需要，和下属常常谈谈话，对于形成群体凝聚力，完成任务、目标，有着重要的意义。

篇6：领导与下属

我们需要首先掌控住两类人，一类是团队的副手。因为在我们空降之前，正职空缺，他作为团队最高职位一直在代理正职的职权，并在团队中拥有权威，他说的话是蛮管用的。第二类是团队中的业务骨干。因为在团队中，业务能力最强的员工是最让大家信服的。如果把这两类人掌控在手里，说服他们跟随自己，其他员工就会纷纷仿效。

收服副手，说起来简单，但是做起来很微妙。副手，在我们没有来之前，他原以为老大的位子是他的，迟早老板会将他扶正。但是我们来了，把他的美梦破坏了，恨还来不及，怎么可能帮我们呢？我在某民营企业做事业部总经理时，曾这样解决这个问题。首先，我将他请到一间雅致的茶吧。为什么不在我办公室，因为我的办公室在他看来，是我的地盘，在办公室哪怕我说的是真心话，都会被他理性地认为是我的权谋，达不到想要的效果。而在茶吧，属于第三方的地盘，在这个地方，他感觉到自己和我一样都是客人，处于同一个层级上，自然心情不会那么敌对。而且来茶吧，请他喝茶，他会感受到我虚心求教的真诚。我告诉他，“我来到这家公司是希望可以把我在外企的营销经验教给大家，带领团队克服销售难题，创造更大利润，而你在这个团队的地位是不可撼动的，我希望可以把我的管理经验与你分享，等到一定时机，放手让你干，”我开玩笑地说，“只有把你培养出来了，我才能升到更高的职位啊！”经过一番交流，他慢慢了解到我的到来，不仅可以帮助他提高管理能力，而且把他视为心腹，帮他提升职位，与直接提升相比也是好事一桩，于是开始不遗余力地帮我。因为把我顶上去，再有我的大力举荐，正职就非他莫属了。

业务骨干的收服，相对来说属于真刀真枪地战斗。因为业务骨干自持业务能力强，对夸夸其谈的上司不感冒，只有让他们见识到更强的业务实力才能低下高贵的头颅。在到公司刚半个月的时候，我通过以前的资源，做成了一单业务，让他们刮目相看。我还特地为他们组织了一次销售培训，会后，他们纷纷说感到茅塞顿开。以后对于我发布的命令，员工的执行积极多了。

2、树立官威

来到一个新的企业，一定要发表就职演说吗？一定要新官上任3把火吗？不一定的。因为做为空降兵，即使我们一句话都不说，都已经很引人注目了。如果我们还大张旗鼓地话，效果不一定会好。人们会感觉你锋芒太露了而导致人们的反感。此时我们可以采取温和的方法来润物细无声。

我到上面提到的那家民营企业做事业部总经理时曾用过的一个方法，起到了4两拨千斤的效果。上班第一天上午，我将副手叫到办公室，和他研究团队每一个成员的性格、爱好、业务能力等。并请他按照办公室的布局，把每个座位上的员工名字、职位、祖籍、特点等等都写下来。我的办公室是玻璃隔断，隔着玻璃，拿着对照表，看着外面的员工，整整背了15分钟，把每一个人的名字、体貌特征都记住了。中午吃饭时，我装做无意识地叫出他们每一个人的名字，并和他们谈家乡谈人生。下午一个员工来到我办公室对我说：“尚总，本来我已经决定离

开这个公司了，但是您来了，我感觉我有必要继续留下来”。我问为什么。他说“我感觉您特别专业，你能够在这么短的时间内叫出每一个人的名字，我们内心很震撼啊，直觉告诉我你一定能带领我们走出困境！”

树立官威还有第二种办法，就是“敲山震虎”。在刚开始的几个月里，每次的部门例会上，针对有可能出现的问题，我总会列举以前在外企的做法，起到警视的作用，以防他们犯类似的错误。例如，我发现一个员工销售业绩下降，迟到早退现象增多时，我没有立即找这名员工谈话，而是在例会上透露以前在外企，迟到早退者一般3次以上就开除，曾经有一位我的上司的亲朋就这样被我无情地开掉了，上司求情都没有用处，我这里不养懒汉！那名员工自此觉醒。因为我没有直接批评他，所以他对我一直心存感激。起到了震虎而不伤虎的效果。

3、给员工一个清晰的目标

只有清晰的知道目标，管理者的命令才会有效地被执行。

第一种下命令的方式：

“小张，你负责这个A产品的华北地区的推广工作，希望你加油干啊，公司对你抱有很大的希望的。”

“小李，告诉你的团队，如果能够出色地完成这次销售任务，公司会给大家提供奖励的。”

第二种下命令的方式：

“小张，公司决定由你负责A产品在华北地区的推广，我们希望能够达到40%的市场占有率，过去我们一直在接近这个目标，但一直未能达到，希望你带领你的团队攻克它呀！”

“小李，本季度实现100万的销售利润是公司额定的目标，但如果你能带领大家实现超过100万的利润，公司将从超额部分中抽取10%，对你和你的团队进行奖励。”

第一种下命令的方式属于暧昧不明型，公司希望小张加油到什么程度？公司到底希望小张取得怎样的工作成绩？小张都不清楚，不知从何下手，因此这个命令也不可能得到主管想要的结果。而第二种命令方式就用数字做到了清晰化、量化。小张可以用市场占有率来自我评价是否完成了上司的命令。因此，到年底，小张就拿着40%占有率的成绩单来见我们了。

而小李在第一种命令方式下，对奖励没有直接的感受，起不到激励作用，小李们往往会把这个命令当成一句上司的客套话来听，不会认真考虑。而第二种命令方式中，不仅对小李的销售利润做了数字量化，而且对奖励的具体数额做了规定。让小李认识到，这个命令是上司深思熟率过的，一定要认真对待，而且奖励这么

丰厚，得加油干啊！

因此要抛弃暧昧不明的目标命令，清晰可量化的命令才会更有效。

4、定期检查，让命令有理有据

命令下达以后，还要在过程中进行定期检查，这也是时下流行的“过程管理”。这是因为人们一般有“不需要检查的工作不做”的陋习，老板布置的任务，只要没有说明哪天检查的，肯定完成率不高。有句话说得好，即使风筝已经飞起来，也要随时根据风向收线和放线。

在我上任那家民企后，我观察发现，公司只对他们有每月销售额的规定，他们每天的工作没有计划性，想起哪家客户来就联系哪家客户，员工之间的客户还经常重合，导致整体的销售业绩差。我采取的措施是，每个员工按照省份和行业划分责任区，杜绝客户撞车情况发生。并制定了每天必须找50家客户，当天联系，并把每家客户的联系情况写在excel表格里，下班前发到我邮箱，我来检查。下班后，我一个一个来看。并在第二天上午，挨个叫进办公室，对有疑问的客户的情况，详细地询问联系的情况。我问的问题异常地细致，常常把他们问的哑口无言。第二天交上来的客户联系情况就都有了进步。这样一个月连续下来，不仅员工每人都积累了上百家潜在客户，销售业绩得到了很大地提升，而且挖掘、谈判客户的能力得到了很大的提高，对我这个上司更加敬佩了。当然，几个月后，我在这帮优秀属下的推动下升到了公司副总，也算是对我每天晚上辛辛苦苦看表格的超值回报吧！

5、以身作则——主动承担该承担的事情

主管之所以是主管，是因为我们比下属承担的责任更重大。下属遇到不能解决之问题的时候，作为主管要挺身而出，对下属进行有效地指导和帮助。不负责任的主管在遇到困难的时候，会把困难推给下属。这时下属是不买帐的，他会认为我们不配做主管，自然对我们的命令就会敷衍。

在我到那家民企的时候，属下30多人没有一个人凭自己的能力签单，公司的单子基本上都是大老板自己签成的。他们对销售模式以及所销售的产品产生了很大的怀疑，消极怠工和打退堂鼓的不少，他们认为是因为公司产品的质量有问题才导致他们销售不出去，而对于大老板所签的几个单子，他们又认为是大老板的资源铁走的是人情单而不信服。所以为了加强员工的信心，稳定军心，我亲自拉单，并在半个月内签成了一笔小单。而且专门召开了会议，向下属祥详细细地讲述我每一个步骤是怎么做的，为什么要这么做，做的时候要注意些什么，并客观分析了公司产品的优劣势，让他们感觉原来我们的产品在市场上还是很有竞争力的，只是以前工作上没有高手指导，所以才业绩差。我的以身作则，不仅增强了下属的信心，而且增强了我的命令权威性。我要求他们必须当月签单的命令取得了他们的全力支持，而当月没有完成任务的下属第一次没有推脱责任，因为他们的上司没有推脱责任！

6、刚柔并用

篇7：企业主管与下属的零距离沟通

一、沟通障碍

在企业主管与下属的沟通中, 许多因素造成了时空上的、心理上的距离。常见的因素有:

1. 位差因素。

企业主管与下属的沟通阻碍因素很多, 但最主要的恐怕还是与下属因地位不同而造成的心理隔阂。这种情况被管理学者称之为“位差效应”, 其意指:由于地位的不同, 使双方形成上位心理与下位心理。具有上位心理的人, 因处在比别人高的层次而有某种优势感, 具有下位心理的人, 因处在比别人低的层次而有某种自卑感。一个有上位心理的人的自我感觉能力等于他的实际能力加上上位助力, 而一个有下位心理的人的自我感觉能力等于他的实际能力减去下位减力。我们在实际工作和交往中也常有这样的体验, 在一个比自己地位高或威望大的人面前往往会表现失常, 事前想好的一切常在手足无措中乱了套, 以致出现许多尴尬的场面。可是如果在一个地位或能力都不如自己的人面前, 我们却可一切应付自如, 乃至有超常发挥。

2. 情感因素。

真诚是理解他人的感情桥梁。而缺乏诚意的交流难免带有偏见和误解, 从而导致交流的信息被扭曲。在管理关系比较简单的传统管理模式下, 管理者和被管理者彼此缺乏相互的情感渗透, 缺乏情感的互动效应。实际上, 沟通中信息发送者的目的是否能达到完全取决于信息接收者。因此, 管理者只有在转变观念, 动之以情, 把对方看成合作伙伴的前提下才能与被管理者进行无障碍沟通。

3. 渠道因素。

自由开放的多种沟通渠道是使沟通得以顺利进行的重要保证。从管理的角度考虑, 沟通是一个长期积累和长期不懈努力的过程。因此, 沟通不仅仅是管理中的技巧和方法, 更是一种组织制度。在我国, 开会可能是传递、发送信息的一个最常见的场所。如果会议的召开只是为了满足权威型领导展示其权威的欲望, 只会引起人们的反感, 显然违背了沟通的本意。

这些因素的存在, 无疑造成了沟通中的心理障碍, 增加了沟通双方的距离, 形成了信息传播中一堵无形的大墙。

二、建立有效的沟通渠道

良好的沟通机制应该是多角度、双向的、多级的。应该在企业内部建立全方位的沟通机制, 要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注;使每个员工都有参与和发展的机会, 从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。在企业内应建立健全规范公司会议系统。通过例会、座谈会、交流会等形式, 一方面使公司各种指令、计划信息及时上传下达, 相互协调;另一方面让各级主管与员工有机会在一起交流心得与经验, 增进了解和信任, 通过双向交流和信息互动反馈, 使内部沟通渠道畅通无阻, 使大家能步调一致, 目标统一, 彼此朝着同一个方向努力。

建设和谐的企业文化, 树立全员沟通理念, 克服沟通中的心理障碍。企业应利用OA平台、黑板报等载体, 把公司生产经营动态进行有效汇总, 整合公司信息, 统一全体员工思想;同时, 开设职工阅览室, 让各层次员工在工作之余有机会聚在一起学习沟通, 丰富员工精神生活, 创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围。比如百度, 其企业文化相对自由和宽松, 崇尚有激情、创造力、自由发挥和高效率管理。在这样的文化引导下的百度, 技术人员为完成任务可以随时和所需要的伙伴展开讨论, 对象可以是自己的部门主管, 也可以是李彦宏本人。在百度的每一位员工, 都可以把自己的观点直接和上司说, 也可以把自己的观点发送到所有相关同事的邮箱里去, 有必要的话可以把对此观点感兴趣的人组织起来进行一个讨论会, 这些人可能包括公司高层。又如通用电气公司, 企业文化突出“以人为本”, 并充分重视和强调个人创造力, 员工们在这样的氛围下都可以毫无掩饰地将自己的想法反映给上层管理者。管理者要调整心态, 树立正确的领导观, 明确沟通目的, 求真务实, 不说官话、套话, 精简会议, 压缩官样文章, 跳出文山会海式的沟通模式。

通过开展各项活动, 加强员工之间相互沟通, 增加主管与下属的信任感。定期组织员工开展文体活动, 如球类竞赛、登山、钓鱼、参观等集体活动, 有利于融洽领导与下属的情感联系。

要利用互联网平台, 克服沟通中的时空障碍。包含E-mail、MSN、BBS、QQ、语音聊天、视频聊天、可视会议、内部互联网、外部互联网、网上见面会等在内的计算机网络系统, 以及像小灵通、联通移动手机等无线通信技术, 极大地影响和改变着管理者的管理沟通、信息共享和开展工作的方式, 打破了时间和空间的限制, 减少了沟通中的组织层级, 缩短了距离, 提高了沟通效率。

善于倾听是零距离沟通的关键。自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵, 也就是让我们多听少说。倾听是取得智慧的第一步, 有智慧的人都是先听再说。善于倾听, 才是一位成熟主管的最基本的素质。积极聆听是暂时忘掉自我的思想、期待、成见和愿望。全神贯注地理解讲话者的内容, 与他一起去体验, 感受整个过程。这是一种沟通技巧, 可以通过学习和锻炼得到提高。在与下属沟通中积极倾听, 有利于获得更多信息, 整理出对自己有用的信息。有利于创造沟通气氛, 帮助把谈话继续下去;有利于让下属充分发表自己的意见, 及时发现问题, 处理异议。

倾听的原则是: (1) 适应讲话者的风格, 附和和模仿对方的风格; (2眼耳并用。除了用耳听, 还要留心捕捉脸部表情, 洞察眼睛的变化, 感知对方的心理和情绪变化, 及时调整。 (3) 理解下属, 肯定下属。想要寻求对方的支持, 首先是要肯定对方是对自己有帮助的, 并要从对方的角度思考问题。 (4) 鼓励下属表达自己的想法。只有不断的鼓励对方“说”, 才能听到更多对自己有用的信息。 (5) 要倾听全部信息, 不要只听自己关心和感兴趣的信息。 (6) 表现出有兴趣倾听。即表明自己对对方是关注和寻求支持的, 有利于对方更好的说, 并能将话题维持。 (7) 反复思考。听就要用脑听, 在听的过程中, 要学会思考。从而才能获得更多有效信息, 最终和对方达成一致, 并共同实施。

四、注重沟通的技巧

要克服沟通的障碍, 必须注意以下心理因素的作用。首先, 在沟通过程中要认真感知, 集中注意力, 以便信息准确而又及时地传递和接受, 避免信息错传和接受时减少信息的损失。其次, 增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施, 记忆准确性水平高的人, 传递信息准确, 接受信息也准确。最后, 提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素, 高的思维能力和水平对于正确地传递、接受和理解信息, 起着重要的作用。

应正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确, 叙事说理要言之有据, 条理清楚, 富于逻辑性;措辞得当, 通俗易懂, 不要滥用词藻, 不要讲空话、套话。非专业性沟通时, 少用专业性术语。可以借助手势语言和表情动作, 以增强沟通的生动性和形象性, 使对方容易接受。据有关资料表明, 在面对面的沟通过程中, 35%的信息来自口头语言, 65%的信息来自非口头语言, 如沟通者的面部表情、语音语调、目光手势等体态语言。信息发送者要运用非口头语言来强化发出的信息, 信息接收者要密切注视对方的非口语提示, 从而全面理解对方的思想、情感。

注意增强下属的信任感。沟通要增强下级对领导者的信任度。下级对上级主管是否信任, 程度如何, 对于改善沟通有重要作用。信息在社会中的传播是通过独特的“信任”和“不信任”的“过滤器”进行的。这个过滤器能起到这样的作用:如果没有信任, 完全真实的信息可能变成不可接受的, 而不真实的信息倒可能变成可接受的。一般来说, 只有受到下级高度信任的领导者发出的信息, 才可能完全为下级所接受。这就要求领导者加强自我修养, 具有高尚的品质和事业心, 以及丰富的知识和真诚的品格。具备了这些, 领导者就会赢得下级的信任, 就有了有效沟通的基础。