班组长表扬下属的

第一篇：班组长表扬下属的

班组长如何驾驭“摆老资格”的下属

班组长如何驾驭“摆老资格”的下属 来源:湖北安全生产信息网 2008-7-14

班组安全生产工作中，总能看到有那么一些人，因为种种原因，加上仗着在班组工作时间较长，混得人人脸儿熟，生活上懒散疲塌，安全工作上勉强应付，话语中挟枪带棒，行事上不阴不阳，交往中拉帮结派，动不动就与班组长讨价还价、提要求，个人利益稍微受损，就撂挑子、闹意见。这种人在班组中习惯上称之为“摆老资格”。搞好对“摆老资格”下属的安全管理，可以增强班组的凝聚力和战斗力。反之，则会一粒老鼠屎坏了一锅粥，牵扯班组长的精力，影响班组安全决策的贯彻落实。那么，班组长如何驾驭“摆老资格”的下属呢?

(1)要积极靠近，大胆管理 班组中“摆老资格”的下属，应该说是一种很正常的现象。“摆老资格”的下属大都在一个班组工作的时间比较长，常常自以为见多识广，对任何事情都满不在乎。对班组长的指令、要求、安排等往往是听归听、做归做，个别的还会变着法儿给班组长出难题，与班组长唱对台戏。有时候还因其资历较深而自然产生的感召效应，影响班组其他成员的言行。因此，班组长必须以积极的态度，对”摆老资格”的下属积极靠近，大胆管理。切不可因为不愿管、不敢管、不会管等，而对其疏于管理。当然，管理“摆老资格”的下属，会牵扯班组长部分工作精力，但管理好了他们，不仅教育转化了其本人，还会产生连带效应，教育引导其他下属。

(2)要保持相应的距离 “摆老资格”的下属的拗劲很大一部分是仗着在本班组待的时间较长，上上下下人都熟，碍于面子，大家都不愿意撕破脸皮给他难堪。因此，班组长在日常生活和工作中，要有意地与“摆老资格”的下属保持一定的距离。与他们讲话要语调严肃，无论是向其交办安全工作公事还是个人私事，都不可靠得太近，更不可轻易接受他们的馈赠。只有首先在心理让其感到班组长的一身正气、一派威严，才能在以后的安全生产工作中使其在安全行为上有所检点。

(3)对其批评要做到有准备 “摆老资格”的下属由于经历较丰富，情况比较熟悉，因此无论是有意给班组长出难题，还是无意中做错了事情，往往都会强词夺理，寻找种种理由为自己的过错辩解。如果不管三七二十一地对其进行批评，没有抓住其错误的要害和关键，往往很难达到批评教育的理想效果，甚至有时还会造成自己工作上的被动。因此，班组长在对他们进行批评的时候，一定要事先对批评的方式、言辞、内容、场合等都做好准备，切不可在气头上冲动地作出决定。一定要做到批评得有理、有据、有力，只有用重锤敲才能使他们警醒。

(4)及时培养班组的安全骨干 “摆老资格”的下属对班组长还有一个常用的招儿，就是给班组长撂挑子，以为自己在安全这一块业务没有人能替代，以此来要挟班组长，提出不合理的要求。因此，班组长必须在安全工作业务各方面注意培养一些积极骨干、上进心较强的安全骨干，迅速提高他们的安全业务能力，以便其在执行重大安全任务等关键时刻能招之即来、来之即能胜任。这样，一方面有利于提高本班组的安全业务工作水平，提高班组的整体安全工作效益，另一方面又能使“摆老资格”的下属撂挑子的招法失去效用。

(5)对其难处要动之以情 安全工作和个人生活上遇到难处，是班组每一个人都会有的经历，这个时候，也是他最需要人伸手援助之时，“摆老资格”的下属当然也不例外。作为一名班组长，觉悟应该高人一筹，应该有容人之过的度量。因此，当“摆老资格”的下属遇到困难时，班组长应该对其与对其他下属一样，及时伸出热情之手，帮助他顺利度过难关。切不可因为以前的事而记恨下属，对困厄之中的下属不闻不问、不理不睬。“摆老资格”的下属也是讲感情的，自然能够体会到班组长的真诚和关心，以后在安全生产工作中自然会有好的表现。

第二篇：班组长能力调查问卷(下属)

精品电器事业部班组长能力调查问卷

精品电器事业部车间组长能力调查问卷

A、您所在公司______________B、您所在工位______________C、班组长姓名______________

一、班组长自身能力素养：

1、班组长在承担责任方面做得怎么样?()

A、勇于承担责任，能够找出问题所在B、会承担责任，但较少思考问题所在

C、分不清各成员的责任，胡乱分派责任D、推卸责任，把问题一味归结到员工

2、您觉得班组长的工作态度怎么样?()

A、积极、认真B、基本合格C、敷衍了事D、态度恶劣

3、您觉得班组长的工作能力怎么样?()

A、工作能力强，可带领团队不断进步B、工作能力一般，可以胜任

C、工作能力勉强合格，无突出表现D、工作能力较差，应该辞退

4、您觉得班组长的沟通交际能力怎么样?()

A、每天都与员工交流，经常激励员工B、与员工沟通交流较多

C、偶尔与员工交流，并且情绪化严重D、很少与员工进行交流

5、您觉得跟其他产线相比，您所在产线的工作效率如何?()

A、工作效率明显占优B、有一定优势，但不明显

C、差不多，没有感觉D、出于劣势

6、您觉得班组长是否起到了真正领导者的作用?()

A、是团队的核心，服众力强大B、大部分员工能服从他(她)领导

C、员工服从其领导但不信任其能力D、虽身为班组长，却未能发挥作用

二、员工管理：

7、您觉得班组长是否关心员工?()

A、能积极倾听员工困难，并提供帮助B、较关心员工，熟悉员工的基本情况

C、只是表面工作，并无实际帮助D、对员工不闻不问

8、您觉得对于您应该掌握和了解的信息，班组长总是?()

A、从不隐瞒，并能积极做正面引导B、很少隐瞒，但不做正面引导

C、经常隐瞒，阻碍您了解信息D、总是隐瞒，完全封闭消息来源

9、您觉得班组长在分配任务、推优等方面做得怎么样?()

A、公平公正，根据实际表现水平施行B、大多数情况能秉持公平公正原则

C、不了解情况，有心做得公正却做不到D、公私不分，偏袒与其关系好的人

10、班组长是否经常对大家进行安全意识的教育与提醒?()

A、经常提醒大家B、一般

C、偶尔提起D、从不

感谢您的参与!

第三篇：医务科下属病案室组长岗位职责

1.在医务部正副主任的领导下，负责病案室行政业务工作。

2.负责协调与统计室的业务工作关系。

3.负责下属工作质量的检查及考核。

4.负责病案室新项目的论证和开展工作，负责起草病案室各项工作制度及各类表格、相关病案用纸的设计校对。

5.负责病案室每月1~2次的业务培训。

6.配合医务部人员完成每月一次的抢救病人及专科收治的检查、汇总、反馈工作，负责统计上报病案迟交及缺陷返回情况。

7.负责提供每半年一次病案分析，并根据院、部领导要求及时提供各类病案管理数据和特定分析。

8.及时完成院、部领导及相关职能科室交代的各项临时性任务。

第四篇：赢得下属的心(吕晓斌)

赢得下属的心

带人如带兵，带兵要带心，领导只有真正关心下属，才能赢得下属的充分信任和忠诚，才能高效、高效的完成管理工作。就象我们男女谈恋爱就是要赢得对方的心,赢得芳心,对方才能死心踏地的跟着你.得人心者得天下

下属决定上司，下属能把上司捧上天，也能把上司摔下来，正如水能载舟亦能覆舟。 误区一：把关心下属等同于小恩小惠，对晋升和加薪没有生杀大权，只能通过小恩小惠，只能博得下属一时的欢心，稍有一点的需求一但满足不了，下属就觉得你不是真正关心他们。

误区二：好许诺空头支票。每个下属都有加薪、晋升的期望，你是直接告诉他们在为他们加薪、晋升而努力呢?还是不说，不说担心下属觉得你根本不关心他们，但是轻率许诺结果更糟。成熟的公司都有自己一套关于加薪、晋升的规定和程序，并不是你随意能更改的了，一但落空，你就威信扫地。因此不要轻易许诺，关心下属重要的不是在说，而是在做，要让下属感觉到你在真正为他们的期待而努力。行动，比如在上司、同事面前夸奖你的下属，给下属展露才华的空间，放手让下属挑重担。如果你做了承诺，若不能兑现，要向下属道歉，坦诚告诉不能兑现的理由，求得下属的谅解。

误区三：把关心下属的业务混同于关心下属。下属的业务好坏关系到自己业绩的好坏，过于关心，反而会使下属反感，觉得你对他不放心，怀疑他的工作能力，活生生的人有多种需求，只关心业务，会感到你很冷血。

误区四：关心的内容与下属的需求背道而驰，如一位年轻下属抱怨工作太累，你可能觉得他是希望加薪、于是千方百计促使领导为其加薪，其实下属感觉到累的真正原因是对自己职业生涯忧心忡忡，是心累，实际是需要上司关心自己职业生涯发展。 误区五：关心的方式、方法不对头，如对已经熟练的下属过多的提供指导，下属会觉得你不信任他，对资格较老的下属进行指导，他可能觉得你不是在关心他，而是让其出出丑。

误区六：不能一碗水端平，对一些下属倍加信任，视为心腹，而对其他人处处防范，对心腹有求必应特别优待，对那些不听话，有棱角的，寻机给小鞋穿，对男女下属不一视同仁。

误区七：关心下属是对下属有求必应，人的需求是无止境的，满足一个又会产生另一个需求，合理的需求要满足，不合理的需求要敢于拒绝。

误区八：关心下属就是不批评下属，不批评下属会使下属走得越来越远。亲情管理不等于放纵管理.

误区九：不关心下属牢骚，分析原因及时疏导。有一句话说的好:细小的漏洞不补,事故的洪流难堵,人有牢骚是难免的,就是要分析及疏导,,就象我们社会1现在出现的集体性事件,就是政府部门对于老百姓的牢骚不受理造成的.

关心下属应采取以下策略：

(1) 勤于观察下属的异常行为，采取适当措施。

(2) 建立良好沟通渠道，让下属的心声有倾诉对像。

(3) 让下属知道你对他们工作只有期许及时表扬赞美老外经常把：Good boy

Good girl 挂在嘴边

我们很多领导整天沉着脸，对下属的成就不与肯定

(4) 让下属参与你的决策，下属冲锋陷阵看到的多，而对敌人知道的情况多，具有

发言权，你不知道实情，容易做出错误的决策，只要情况允许，让下属参与你的决策，让员工感到受重视，工作会更卖力。

(5) 关心要恰如其分，曾听到有的领导对下属说：“你之所以获得是因为我

向上司力荐，因为我据理力争，需分清主次，首先肯定这主要是下属工作努力的结果，顺带提到自己也尽了推荐的微薄之力，有的领导遇到自己办不成的事习惯向下属抱怨：不是我不想办，是上司糊涂，或组织太官僚，这样做第一，使下属会对你失去信任，认为你无能。第二，对你失去信心，不安心工作。

(6) 敢于承担责任，当下属出现工作失误时，也是最需要上司关心的时候，这时承

担责任，反而会赢得下属的爱戴和忠诚。

五流领导者，不知为什么干，如何干;四流领导，自己干，下属无事干;三流的领导自己不干，下属被动干;二流的领导，自己干，下属跟着干;一流领导自己不干，下属玩命干。要让下属爱你，而不是让下属怕你，因为爱的力量是最伟人的。一个男人喜欢听话的女人,但如果这个女人爱他,就会自觉不自觉地听他的话,用到我们的管理上也是`一样的,最后祝愿各位都能赢的下属的心,使我们的工作更加顺畅.

第五篇：培育与教导下属的方法

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 针对员工进行有效的部属培育;

● 根据不同员工进行不同方式的教导;

● 认识合理划分企业事务的重要性;

● 重视公司产品、服务要达到的标准。

培育与教导下属的方法

一、高效能部属培育的运作手法

1.正确认识“教导≠培训”

进行部属培育时，必须明确教导≠培育，要给员工创造机会，让其做到：学以致用;适才适所;发挥所长。也就是说，教完以后，要让员工有机会参与，不要平时教导，关键时刻却不用。

教导与任务的关系必须掌握好，如果是无关大碍的任务，可以给员工展示、锻炼的机会;如果是关键任务，就要由主管去完成，不适合让员工参与。

2.加强对新部属的培育

培育优质员工，企业是要付出成本和代价的，尤其是培养主管，代价往往是主管把事情办砸，给企业造成损失。员工做错事，就会总结经验。如果企业把他辞退，就会连经验一起辞退，这就是新的损失。

【案例】

妻子做鱼

妻子刚学会做饭，就给丈夫做鱼吃，丈夫吃完以后拉肚子，原来是鱼没有做熟。

虽然妻子这次没有做好，但她学到了经验，下次再做，就会做好了。用代价换来妻子的进步是值得的，也是不可避免的。

假设丈夫因此与妻子离婚，新妻子为他做鱼，因为没有经验，还有可能会发生

这种事情。

由案例可见，成长是需要代价的，员工做错事以后不应得到制裁，应得到鼓励，这样他才能成长起来。

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3.掌握有效培育新部属的关键

有效进行部属培育，必须掌握以下关键要领：

快

员工培训的最佳时机是新任、新品、新制度，这就要突出“快”字。如果培训推迟，市场被占领，或者出现大纰漏，都将影响到企业经营。

【案例】

假日培训

有些企业利用假日进行培训，这就突出了培训要及时、快速的特点。无论是节

假日还是工作日，到了该培训的时候就要马上进行。

这样做可能会召来主管或员工的不满，但为了能及时把握市场，还是必须要进行的。准

准，就是在培训时要选对内容。基本能盘点、应变能盘点就是给内容做准度，有针对性地对员工进行培训。

狠

狠，是指培训时要严格要求。主管常犯的误区是：对员工太过于宽容，这只会降低培训效果，不会有任何好处。

二、日常工作的教导方法

1.认知日常工作教导的关键

日常工作教导的关键是预告、忠告、警告。预告是指根据职能盘点，事先告诉员工应该做什么、怎样做;忠告是指在员工做不好或做错时，与他沟通，帮其解决问题;警告是指在忠告不起作用时，给予员工的警示语言。

员工是有惰性的。人的本质是好逸恶劳，愿意过安逸的生活，从事清闲的工作，还有很高的收入。

要点提示

日常工作教导的关键是：

① 预告;

② 忠告;

③ 警告。

预告、忠告、警告在对待不同员工时，所用的方法也不同。根据员工类型，可以进行不同探讨：

先知先觉型员工

这种员工对事情很明晓，一点就通。主管培养他做事情，如果其没做好，只要稍加提点，他就知道问题出在哪，就会有所调整。对这类员工的培养，可以给予预告和点拨。但是，这类员工的数量并不多。

后知后觉型员工

这种员工反应不灵敏，要通过私下沟通来达到目的。在培养这类员工时，要预告、忠告并用。

不知不觉型员工

这种员工经常犯同样的错误，通过私下沟通也不会有太大效果。对这类员工的教育，不能只用预告和忠告，还要给予警告。只有这样，他才能有所提高和改进。

【案例】

说风凉话的员工

某公司很注重清洁，要求员工在下班后将各自办公区收拾干净。有的员工遵守

规定，做得很好;有的员工不但自己不去做，还对做得好的员工说风凉话：

“哎呀小李，你擦那么干净明天还不是一样脏?明天弄脏了再擦，擦了再脏，

我们来这里又不是擦桌子、扫地的，你干吗这么辛苦啊!随便意思意思得啦!”

在这种情况下，做得好的员工心理上会受到不同程度影响，这就是不知不觉型

员工的负面影响力。做得好的员工逐渐降低要求，最后整个企业的风气也会改变。

从上述案例可以看出，对不知不觉型员工不进行公开警告，企业做培训教育就是白费力气。值得借鉴的做法是：定期公布员工的执行情况，对达不到要求的进行公开批评或警告，对做得好的进行表彰，并与年终奖金挂钩。

麻木不仁型员工

这种员工即使对其做了警告、批评也无反应，仍然我行我素。作为企业主管，要坚决将其辞退。

对这四种类型员工的培训，就是预告、忠告、警告的应用过程。作为企业主管，既要做好培训，也要做好监控。

2.掌握日常工作教导的真正含义

日常≠随遇而安

碰到工作就做，碰不到就不做，日常工作就会乱成一团。

日常≠随性而为

日常不等于随性而为，当随性而为，且有很多事情时，就不能做好管理。

日常=可预项目

可预项目，就是日常必须把真正的关键点盘点出来。

3.对日常工作进行盘点

事情的区隔

区隔，就是要弄明白企业到底有多少事可做，这些事情是怎样划分给每个人的。有时候，部门与部门之间或者主管与员工之间对事物的定义存在很大差异，作为管理者，首先要把事情区分隔离出来，然后进行盘点，要明确每个人的责任。

事情的盘点

当主管明确员工职责后，就会知道教育训练的内容。教育训练很重要，过度和不足都是不可取的。

过度的教育训练会让员工产生抱怨，当他懂得过多时，就会忽略本职工作;不足的教育训练，会导致工作无法运作。

【案例】

过度培训的结果

公司把总经理助理派去学习企业管理课程，“如何成为一名总经理”、“什么叫做

市场战略、方针管理”、“什么叫做策略管理”、“什么叫做目标管理”等，这个助理学得很好，愿景管理、文化管理都学得很深入。

助理回来看了总经理运作的项目后，对总经理说，“我发现你做总经理存在很

多问题：第一，你的方针策略好像做得不好，你的目标管理做得不行，你的策略运作也不行，你的文化战略也不行……”

像这样经过过度培训的助理，不能把握自己的角色，对主管乱加指责，就会影响主管的工作。所以，企业培训教育不能过度。

从教育训练角度看，管理是以事为主轴，通过管事去理人。企业的岗位职责都是由质量定义的，对人的评价也是基于事的基础，通过检查办事的质量情况评价人，即管事去理人。

教育培训要做到质量标准化，在管事理人的过程中，才能正确对待员工的成绩。

【案例】

老王洗车

总经理10点要去机场接贵宾，他早上叫司机老王去把车洗好。将近10点时，

他想确定车是否已经洗好。这时其可以选择是管人去处事，还是管事去理人。

情景一：管人去处事

“老王，车洗好了吗?”

“总经理，洗好了。”

“哦，我还怕你忘了呢，把车开过来吧。”

结果老王心里在想，“你还以为我不会做?我虽然老，但是还灵光着呢，该洗

的都洗了，怎么怀疑我?我每天都擦得干干净净，你不说，我也天天擦干净。”他心中很多抱怨。

情景二：管事去理人

总经理从窗户看到楼下的车洗得亮光闪闪，就说：

“老王啊，车洗得不错嘛!”

“总经理，这是我应该做的。我每天都这样洗的。”

“但是今天洗得特别亮。”

结果老王心里很高兴。

由案例可见，不同的监管方式，对员工的影响是不同的。

质量的定义

所谓质量定义，是指产品、服务要达到的标准，企业主管要很清楚。很多企业对质量定义不明确，导致管理做得不好。

质量定义必须符合实际，不能过高也不能太低。质量定义的标准过高，会提高成本，容易导致客户抱怨;定义过低，又达不到要求。

质量定义以后，还需要：

加以训练。质量定义后加以训练，员工才能知道该怎样做。

透过流程。质量定义后要透过流程确定相对的规范，规范和流程都是为了搞好品质。

【案例】

妻子的抱怨

婚后，妻子感觉丈夫没有婚前关心自己，也没有原来浪漫，抱怨越来越多。

“老公，以前我们顶着风雨，站在大树下吃一碗方便面，你一口我一口，品尝

人间美味，多浪漫啊!”

“是吗?”

“老公，今天也刮风下雨了，闲着没事干，想不想再去吃人间美味?”

“你神经病啊，外边打雷下雨的，想找死啊……”

“你变了!结婚前你多么好啊，现在你都不爱我了!”

……

这个案例中，丈夫在婚前，属于过度服务，婚后恢复到了正常标准，对妻子也很好。但妻子感受过“过度服务”，就埋怨丈夫不如以前。可见，过度服务是不可取的。

管理者对部属进行培育与教导时，要注意掌握高效能的运作手法和日常工作的教导方法，优化员工队伍，取得最佳效果。