(下属公司简介)

(下属公司简介)（通用8篇）

篇1：(下属公司简介)

（下属公司简介）

蛇口集装箱码头有限公司

蛇口集装箱码头有限公司(简称SCT)于1991年正式投入运营，深圳市最早的专业化集装箱码头之一。目前公司由招商局国际及香港现代货箱码头共同投资拥有。

SCT现有可靠泊第六代集装箱大船专用泊位七个及在建泊位两个，年最大处理能力可达600万TEU。码头现已吸引了超过70条国际集装箱班轮航线定期挂靠码头，服务覆盖美洲、欧洲、地中海、东南亚、北亚、中东、南非、澳洲等国家和地区的大部分主要港口。凭借其世界级的服务及良好口碑，SCT连续三年被中国港口协会集装箱分会评选为“中国港口前十强集装箱码头”，2006 获“中国港口杰出集装箱船舶装卸效率码头”和“极具发展潜力的集装箱码头”殊荣，2007 荣获“最受深圳工商企业好评的物流与供应链公司”和“深圳高端服务业十大创新型物流企业”两奖项。

深圳港航网络系统有限公司

深圳港航网络系统有限公司系招商局集团核心企业招商局国际(香港恒生指数成份股)(国资委监管)旗下唯一一家以海运物流软件研发、物流电子商务服务为主的高新企业,06年被深圳市政府授予“重点物流企业”称号。

为改善整个港区的大通关环境，提高港区的竞争力，公司一直从事口岸通关电子化以及港航企业物流单证电子化的工作。公司秉持良好的企业文化和人文环境,依托百年招商,承前启后,开拓创新,目前依招商局集团战略规划,正积极开发、优化“集装箱信息管理操作系统”、“物流园区信息系统” 等已达到国内领先水平之软件产品，目标在短期内达到国际领先水平，以弘扬招商民族企业光彩。

深圳海勤工程管理有限公司

深圳海勤工程管理有限公司成立于1993年5月，是在深圳注册的一家具有水运工程监理甲级资质、一般房屋建筑工程监理甲级资质、市政公用工程监理丙级资质和工程招标代理乙级资质的专业化工程管理企业。

公司业务涵盖工业与民用建筑、水运工程(包括各类码头、船坞、疏浚等)、隧洞、箱涵及渡槽等。工作范围由项目前期策划、项目管理、工程监理到项目后评估基本覆盖项目运作全过程。二〇〇七年，承接了新加坡太平洋舟山长白岛海洋工程装备与船舶制造项目工程管理业务，标志着公司项目管理业务迈上一个新的台阶。

宁波大榭招商国际码头有限公司

宁波大榭招商国际码头有限公司是由招商局国际有限公司

（）、宁波港集团(.cn)、上海中信港口投资有限公司三方共同投资组建的中外合资企业，成立于2003年6月，总投资额34亿元人民币。

公司地处经济发达的宁波市大榭开发区，码头地理位置优越,港区自然条件良好，水深达-17米，可满足10万吨级、1.25万标箱的船舶停靠。公司计划建设4个总长1500米的超大型、国际领先的集装箱泊位，全部工程完工后，港区陆域总面积163.5万㎡，年吞吐能力240万TEU。

公司于2005年8月正式运营, 现已建成1170米的岸线, 截至目前，共有21条国际班轮航线挂靠大榭招商国际码头，航线服务遍及欧洲、美洲、澳洲、东南亚、中东、俄罗斯等国家和地区。

公司将本着“以人为本”的经营理念，大力延揽各类优秀人才！一旦录用，公司将提供良好的待遇和广阔的发展机会。欢迎符合条件的优秀人才加盟！详情请登录公司网站

招商局青岛公司

招商局青岛公司位于青岛前湾保税港区内，毗邻保税区，总投资额约50亿人民币，规划总面积2.65平方公里，其中包括1.65平方公里的港区和1平方公里的国际物流功能区。

集装箱港区码头岸线长度为2272米，设计年吞吐能力为250万标箱和件杂货60万吨。泊位水深-13.5米至-17米，规划建设3个10万吨级、2个5万吨级集装箱泊位及2个3万吨级多用途泊位。码头总体布置有88万平方米集装箱堆场。目前1、2、3、6、7号泊位已经建成投产。

青岛保税物流园区是承载区港联动政策的载体项目，作为海关特殊监管区域，青岛保税物流园区具有“境内关外”的口岸功能，拥有国际中转、国际配送、国际采购和国际转口贸易及出口复进口等功能。园区目前已经建成了1、2、3、4号四个保税仓库，其中51000平方米的3号双层库是北方最大的保税仓库。

统一规划建设的招商局国际青岛集装箱码头与青岛保税物流园区将实现无缝连接，形成集码头作业、国际海运物流、保税物流等业务一体化运作的模式，体现国际自由贸易港区的重要内涵。

招商局亚太有限公司

招商局亚太有限公司是中国招商局集团在东南亚的最大型企业，公司

总部设在新加坡。作为中国最大的收费公路营运商之一，也是新加坡交易所挂牌的最大收费公路公司, 公司在中国广东、浙江、广西和贵州等四个省区经营总长超过310余公里的四条收费公路，大部分为中国主干线上的高速公路或一级公路，由旗下全资子公司招商局亚太交通基建管理（深圳）有限公司管理。另外公司在新西兰奥克兰有地产业务，招商局亚太在新西兰的地产业务已有50多年的历史，在新享有很高的声望,是新西兰最大的地产开发商之一。

收费公路是招商局集团核心业务之一，招商局亚太是招商局集团投资国内交通基建项目的重要海外投、融资平台。截止2008年6月30日，招商局亚太资产达约40亿港元。近几年来，公司的通行费收入和利润总额持续保持强劲增长。

招商局国际2009求职讨论区：

篇2：(下属公司简介)

总则

第一条 为加强对甘肃正茂房地产开发集团有限公司(以下简称“集团公司”)分、子公司的管理和控制,确保分、子公司业务符合集团公司的总体战略发展方向,有效控制经营风险,保护投资者合法权益,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《企业内部控制基本规范》等法律、法规、规范性文件以及《甘肃正茂房地产开发集团有限公司章程》(以下简称“公司章程”)规定,结合公司实际,制定本制度。

第二条 本制度所称“分公司”系指甘肃正茂房地产开发集团有限公司所属的不具有独立法人资格,在公司授权范围内相对独立运行的分公司；本制度所称“子公司”系指甘肃正茂房地产开发集团有限公司的全资、控股子公司，包括:(一)全资子公司,即公司持有100%股权的子公司;(二)控股子公司分为绝对控股的子公司和相对控股的子公司;

1、绝对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)超过其总股权份额的50%;

2、相对控股的子公司,即公司在该子公司中所占股权(直接或间接)份额低于50%,但因股权分散或其他原因,公司对其具有实质控制性。按照企业会计准则和公司财务会计制度,其财务报表应合并到公司财务报表之中。

第三条 集团公司委派至各控股子公司的高级管理人员, 分公司、全资子公司经营层,以及集团公司各职能部门对本办法的有效执行负责,并按照本制度规定,有效地做好管理、指导、监督等工作。

第四条 分、子公司在集团公司总体方针目标框架下,独立经营和自主管理,合法有效地运作企业财产。同时应当执行集团公司对分、子公司的各项制度规定。

第五条 分、子公司设经营管理委员会，经营管理委员会委员由集团公司直接任命。集团公司向分、子公司委派或推荐高级管理人员,并根据需要对任期内委派或推荐的高级管理人员作适当调整。

第六条 分、子公司应按时召开经营管理会议，会议应当有记录,会议记录和会议决议须有到会委员和会议记录人签字。

第七条 经营管理委员会形成决议后,应当在2个工作日内将其相关会议决议及会议纪要报集团公司存档。

第八条 由集团公司派出的高级管理人员在其被授权范围内行使职权,并承担相应的责任,对集团公司负责。集团公司派出的高级管理人员负责集团公司经营计划在分、子公司的具体落实,同时将分、子公司经营、财务及其他情况及时向集团公司反馈。

第九条 集团公司各职能部门根据集团公司内部控制的各项管理制度或办法,对分、子公司的经营、财务、重大投资及人力资源等方面进行指导、管理及监督。

集团公司分、子公司人事管理基本原则

第一条 分、子公司应严格执行国家《劳动法》及有关法律和行政法规,并根据企业实际情况制订劳动合同管理制度,本着“合法、效率”的原则,规范用工行为。

第二条 非经集团公司委派的控股子公司、分公司部门主管以上管理人员,分、子公司应在其任命后的2个工作日内报集团公司备案。

第三条 分、子公司应结合企业经济效益,参照本地区、本行业的市场薪酬水平,制订有一定竞争性的薪酬激励制度,并报集团公司备案。

第四条 分、子公司应按照集团公司要求,及时将以下信息上报集团公司备案:(一)劳动力使用计划及上年执行情况;(二)人工成本、工资总额计划及上年执行情况;(三)部门主管人员薪资实际发放情况;(四)在公司定员范围内,分、子公司的机构设置和人员编制情况；(五)分、子公司应制定员工招聘录用、辞退及日常管理办法；(六)其他需要报备的人力资源管理相关信息。

第五条 集团公司委派到分、子公司的高级管理人员应维护集团公司利益,忠诚地贯彻执行集团公司对分、子公司作出的各项决议和决策。

第六条 集团向分、子公司派出的高级管理人员,在经营管理中出现重大问题,给集团公司造成损失的,应承担赔偿责任和法律责任。集团公司分、子公司财务管理基本原则

第一条 分、子公司应健全会计机构设置,并配备相应的会计人员。

第二条 集团公司对分公司的财务管理,实行集团公司财务部归口管理制度。上述归口管理的内容包括但不限于以下条款:(一)财务会计人员招聘与使用;(二)资金统一调度。除预留日常生产经营周转资金之外,剩余资金全部上划到集团银行账户;(三)财务会计岗位设置;(四)对财务会计人员的监督与考评;(五)融资行为;(六)集团公司规定的其他要求。

第三条 集团公司对子公司的财务主管(会计机构负责人)实行委派制,被派往控股子公司的财务主管(会计机构负责人)由集团公司财务部负责管理。控股子公司不得违反程序更换财务主管;如确需更换的,应向集团公司报告,经集团公司同意后按程序另行委派。

第四条 分、子公司在银行开设账户由集团财务部统一管制。原则上一正三辅,即一个基本结算账户,三个辅助结算账户。确因经营需要增设辅助账户的,必须书面申请报集团财务部批准后方可开设。

第五条 分、子公司应按照集团财务部统一要求,按时上报货币资金结存状况表。

第六条 集团公司实行预算制度,全面预算目标每年编制一次,预算与会计相同。分、子公司财务部门应按照全面预算管理规定,做好全面预算管理工作,对经营业务进行核算、监督和控制,加强成本、费用、资金管理。分、子公司超预算的费用支出,要严格履行追加预算手续,报集团公司总经理办公会议审批。

第七条 分、子公司日常会计核算和财务管理中所采用的会计政策及会计估计、变更等,应遵循集团公司财务会计制度及其有关规定。

第八条 分、子公司应根据自身经营特征,按照集团公司编制合并会计报表和对外披露会计信息要求,定期报送会计报表、会计报告以及提供会计资料。其会计报表同时接受集团公司委托的注册会计师审计。财务报告分为月报、季度报告、半报告和报告。每月(季度)结束后10日内向集团公司财务部报送月度(季度)财务报表及分析(包括资产负债表、损益表、财务分析报告及其他内部管理报表等)。每半结束后15日内向集团公司财务部报送半财务报告(除前述财务报表、财务分析之外还应当包括现金流量表、会计报表附注等)。每结束后30日内(即每年1月30日前),向集团公司财务部报送上财务报告。

第九条 分、子公司应严格控制与关联方之间资金、资产及其它资源往来,避免发生任何非经营占用情况。因上述原因给公司造成损失的,集团公司有权依法追究相关人员的责任。本制度所述关联方为:

1、集团公司及分、子公司的高级管理人员。

2、集团公司及分、子公司的关系密切的家庭成员(包括配偶、父母及配偶的父母、兄弟姐妹及其配偶、子女及其配偶、配偶的兄弟姐妹、子女配偶的父母)。

3、前述1、2项人员直接或间接控制的,或担任董事、监事、高级管理人员的,除集团公司及集团公司的控股子公司以外的法人或其他组织。

第十条 分、子公司应根据公司章程和财务管理制度规定,科学安排使用资金。分、子公司负责人不得违反规定对外投资、对外借款或挪作私用,不得越权进行费用签批。否则,分、子公司财务人员有权制止并拒绝付款,制止无效的,可以直接向集团公司财务部报告。

第十一条 未经集团公司批准,分、子公司不得提供对外担保,也不得进行互相担保。集团公司为子公司提供借款担保的,控股子公司应按集团公司规定程序申办,并履行债务人职责,不得给集团公司造成损失。

第十二条 分公司、子公司不具有独立的重大资产处置权、预算外的对外筹资权、对外投资权和对外捐赠权。

正茂集团分、子公司经营管理基本原则

第一条 分、子公司的各项经营活动必须遵守国家各项法律和法规,并根据集团公司总体发展规划、经营计划,制订自身经营管理目标,建立以市场为导向的计划管理体系,确保有计划地完成经营目标。

第二条 分、子公司要按现代企业制度要求,建立健全各项管理制度, 明确内部管理和经营部门职责。根据集团公司相关规定和国家有关法律规定,健全和完善内部管理工作,制定系统而全面的内部管理制度,并上报集团公司审查备案。

第三条 分、子公司应定期组织编制生产经营情况报告上报集团公司。报告主要包括月报、季报、半报告及报告,月报上报时间为月度结束后10日内,季报上报时间为季度结束后10日内,半报告上报时间为每年7月15日前,报告上报时间为结束后一个月内。

第四条 分、子公司的经营情况报告必须能真实反映其生产、经营及管理状况。报告内容除公司日常的经营情况外,还应包括市场变化情况, 有关协议的履行情况、重点项目的建设情况、重大诉讼及仲裁事件的发展情况,以及其他重大事项的相关情况。分、子公司主要负责人应在报告上签字, 对报告所载内容的真实性、准确性和完整性负责。

第五条 分、子公司应于每结束前由总经理组织编制本工作报告及下一的经营计划。由集团公司审核批准后实施。分、子公司工作报告及下一经营计划主要包括 以下内容:(一)主要经济指标计划总表,包括当年执行情况及下一计划指标;(二)当年生产经营实际情况、与计划差异的说明,下一生产经营计划、市场营销策略以及相关的管理工作措施;(三)当年经营成本费用的实际支出情况及下一计划;(四)当年资金使用及投资项目进展情况,下一资金使用和投资计划;(五)集团公司要求说明或者子公司认为有必要列明的其他事项。

第六条 分、子公司应依据集团公司的经营策略和风险管理制度, 接受集团公司督导,建立起相应的经营计划、风险管理程序。

第七条 在经营投资活动中,未按照集团公司相关规定和要求,给集团公司和分、子公司造成损失的,对分、子公司主要负责人给予批评、警告、直至解除职务的处分,并且可以要求其承担赔偿责任。

集团公司下属分、子公司行政事务管理基本原则 第一条 分、子公司行政事务由集团公司办公室归口管理。第二条 分、子公司的重大合同、重要文件、重要资料等,应及时向集团公司报备、归档。

第三条 分、子公司公务文件需加盖集团公司印章时,应根据用印文件涉及的权限,按照集团公司《公章使用管理制度》规定的审批程序审批后,方可盖章。

第四条 分、子公司的企业视觉识别系统和企业文化,应与集团公司保持协调一致。在总体精神和风格不相悖的前提下,可以具有自身的特点。

第五条 集团公司相关部门协助分、子公司办理工商注册、年审等工作,分、子公司年审的营业执照等复印件,应及时交集团公司存档。

集团公司分、子公司内部审计监督基本原则

第一条 集团公司定期或不定期实施对分、子公司的审计监督。由集团公司各职能部门按审计事项组织内部审计工作。

第二条 分、子公司除应配合集团公司完成因合并报表需要的各项外部审计工作外,还应接受集团公司根据管理工作需要,对分、子公司进行的财务状况、制度执行情况等内部或外聘审计。

第三条 内部审计主要包括:经济效益审计、财务收支审计、工程项目审计、重大经济合同审计、制度执行审计及单位负责人任期经济责任审计和离任经济责任审计等。

第四条 分、子公司在接到审计通知后,应当做好接受审计的准备。分、子公司必须配合对其进行的审计工作,全面提供审计所需资料,不得敷衍和阻挠。

第五条 经集团公司批准的审计意见书和审计决定送达分、子公司后,分、子公司必须认真执行。

集团公司分、子公司重大事项报告基本原则

第一条 分、子公司有义务及时向集团公司报告重大业务事项、重大财务事项、重大合同以及其它可能对集团品牌形象产生重大影响的信息(以下统称“重大事项”),由集团公司履行相关信息披露义务。在重大事项尚未公开披露前,相关当事人负有保密义务。所有重大事项由集团公司统一对外发布。

第二条 分、子公司所提供信息必须以书面形式,由分、子公司领导签字、加盖公章,并要确保所提供的信息内容真实、准确、完整。

第三条 分、子公司以下重大事项应当及时报告集团公司:

1、购买或出售资产;不含购买原材料、燃料和动力,以及出售产品、商品等与日常经营相关的资产,但资产置换中涉及收购出售此类资产的,仍包含在内;

2、重大诉讼、仲裁事项;

3、重要合同(借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠与或受赠、承包、租赁、担保等)的订立、变更和终止;

4、大额银行退票;

5、重大经营性或非经营性亏损;

6、遭受重大损失(包括施工质量,施工安全事故等);

7、重大行政处罚;

8、债权、债务重组;

9、签订许可使用协议;

10、监管部门和公司章程规定的其他事项。第四条 上述分、子公司需报告集团公司的重大事项,由集团公司办公室另行制订办法,进行具体规定。

正茂集团分、子公司绩效考核和激励约束基本原则 第一条 为更好地贯彻落实集团公司发展战略,逐步完善分、子公司的激励约束机制,有效调动分、子公司高层管理人员的积极性,促进公司可持续发展,集团公司建立对分、子公司的绩效考核和激励约束制度。

第二条 集团公司对分、子公司实行经营目标责任制考核办法。经营目标考核责任人为分、子公司的负责人。

第三条 集团公司每年根据经营计划与分、子公司签订经营目标责任书,并建立健全目标指标考核体系,对高层管理人员实施综合考评,依据目标完成的情况兑现奖惩。

第四条 分、子公司中层及以下员工的激励考核和奖惩方案,由分、子公司自行制订,并报集团公司相关部门备案。

正茂集团分、子公司投资管理基本规范

第一条 分公司不得对外投资,全资子公司未经集团公司批准也不得对外投资。控股子公司投资项目应遵循合法、审慎、安全、有效的原则,严格控制投资风险,注重投资效率。投资决策必须制度化、程序化。

第二条 子公司在报批投资项目前,应当对项目进行前期考察和可行性论证,并向集团公司提交可行性分析报告。可行性研究的主要内容有:(一)投资项目的基本情况;(二)投资项目的市场预测、投资收益分析和生产规划;(三)投资项目建设方案及进度规划;(四)投资项目的技术参数等技术分析;(五)投资项目的劳动组织及人员结构等;(六)其他有关事项。

第三条 子公司投资项目的决策审批程序为:(一)子公司对拟投资项目进行可行性论证;(二)子公司总经理办公会讨论、研究;(三)形成书面报告由子公司总经理签署,报集团总经理审核。集团总经理认为必要时可要求子公司聘请审计、评估及法律服务机构出具专业报告,费用由子公司支付。

(四)集团总裁认为可行的,提请集团履行相关决策程序后,由子公司履行程序后即可实施。第四条 子公司应确保投资项目资产保值增值,对获得批准的投资项目,申报项目的控股子公司应定期向集团公司汇报项目进展情况。

第五条 子公司在具体实施项目投资时,必须按批准的投资额进行控制,确保工程质量、工程进度和预期投资效果,并及时完成项目决算。

篇3：(下属公司简介)

高职院校下属公司的注册资金大都来自于高职院校的自有资金,也即这些资金都属于国有资金。当前世界审计正在进入以绩效审计为中心的现代审计阶段。为与国际审计发展的方向接轨,审计署早在2008年年初就在向社会公布的《2008年至2012年审计工作发展规划》中提出:要全面推进绩效审计,到2012年审计署所有的审计项目都将开展绩效审计。此外,教育部也要求各个高职院校要结合自身实际,将绩效审计和财政财务收支审计、经济责任审计、预算执行审计相结合,积极、稳妥的开展本校绩效审计工作。由此可见,高职院校对下属公司开展绩效审计已成为未来内部审计的重点和发展趋势。

一、高职院校绩效审计的概念及特点

绩效审计在世界审计组织颁布的审计准则中被定义为:审计人员采用现代审计技术,全面客观的对政府部门及其企事业单位的资金活动,就其经济性、效率性、效果性来进行独立、客观的评价,最终提出审计意见,为有关方面提供决策信息。绩效审计作为一种独立的审计类型,通过对国有资金使用情况的分析,揭露影响国有资金使用效益的突出问题,对规范国有资金使用和提高国有资金产出效益都具有重大的意义。绩效审计的重点是对被审计单位在行使经营管理职责时对其控制资源使用而产出的效益。

在高职院校绩效审计中,经济性是指高职院校的各项支出是否应当;效率性是指高职院校的各项投入和产出的关系如何;效果性是指高职院校的各项支出在多大程度上能达到预期目标。结合高职院校绩效审计的实践来看,内部审计主要是为了考核高职院校内部资源占用部门在资源利用上的效率,通过考核投入与产出的数量关系来进行成本效益分析,以此对高职院各下属公司的资源利用效率做出评价。

二、当前高职院校下属公司绩效审计存在的问题

众所周知,高职院校下属公司的服务对象具有很强的针对性和特殊性。在这些下属公司中,有的承担的是公共管理服务的职能且不以盈利为主要目的,有的是以校外经营为主以盈利为主要目的,因此长期以来高职院校审计部门都难以制定考核下属公司国有资金使用效率性和效果性评价的绩效标准,这造成了国有资金在使用中绩效情况一直不佳。从以丽水职业技术学院等浙江省5所高职院校(以下简称丽职院等5所高职院校)绩效审计工作来看,当前高职院校的绩效审计普遍存在以下四点问题:

(一)绩效审计评价主体的模糊性

从丽职院等5所高职院校下属公司的注册和办公地点来看,其大部分都位于高职院校校内。由于位于高职院校校内的下属公司的资产和高职院校的资产处于同一地,因此在绩效审计的过程中,无法根据权属关系来对某项资产(包括有形资产和无形资产)进行明确的产权界定。在有形资产方面,高职院校诸如实训车间、苗圃大棚(园)、房地产等各类资产均可以被下属公司无偿使用,同样下属公司的资产也可以被高职院校用于教学(工学结合)的用途。在无形资产方面,高职院校下属公司大部分的专职管理人员都由高职院校的教师兼任,其工资中的大部分大都是由高职院校来承担而未能根据权责发生制的原则计入下属公司的成本或者费用。此外高职院校的专利以及其他科研成果等无形资产更是可以通过无偿(工学结合)的方式被下属公司所使用。这些有形和无形的资产无偿使用使得绩效审计的评价主体具有太强的模糊性。

(二)绩效审计评价指标体系的复杂性

从丽职院等5所高职院校下属公司承担的职能来看,它们大都是以学校内部师生为服务对象,一般不以盈利为目的。例如:以食堂和公寓管理为主营业务的后勤公司和网络管理公司主要是为师生员工提供良好的生活、学习、工作环境而设置的,此类下属公司主要是为了实现社会效益。另外,高职院校下属公司中也有很多主要针对校外客户群的情形,此类下属公司主要是为了实现经济效益。高职院校下属公司服务职能和客户群的多样性也就要求绩效审计评价标准的多元化。因此审计部门在对下属公司实施审计前必需制定符合其实际情况且相对复杂的绩效审计评价指标体系。

(三)绩效审计评价的短期性

一般而言,高职院校审计部门每(学)年都会对下属公司进行一次定期的绩效审计。在丽职院等5所高职院校绩效审计实践的过程中,评价的范围也大都只定位于过去一(学)年的绩效数据。然而,对于从事技术研发的科技公司和具有规模集聚效应的绿化、园林类公司,这种绩效审计评价的范围和评价指标就具有明显的限制性。因为对于技术研发类的科技公司来说要想取得较大的显性效益也需要一个长期的的研究过程,而对于绿化、园林类公司只有在公司经营规模达到一定程度后,其集聚效应才会逐步显现。

(四)审计力量的薄弱性

从丽职院等5所高职院校绩效审计实践来看,高职院校审计部门普遍与纪检监察部门合署办公,从事审计工作的人员也要兼任纪检监察工作,审计部门专职人员配备比例远低于省级审计主管部门和教育主管部门设定的水平。随着高职院校各级主管部门对内部审计工作要求的逐步提高,审计的内容一直处在增加的趋势中而审计人员的配备并无增加,这就导致审计人员疲于应对主管部门下达的审计任务。此外对高职院校下属公司进行的绩效审计与对高职院校本身的财政财务收支审计相比,前者需要审计人员在掌握一定的专业知识之外,还需要掌握管理学、电子计算机学、建筑工程学等专业性更强的知识,而高职院校的审计人员普遍缺乏这方面的知识。

三、完善对高职院校下属公司绩效审计工作的建议

(一)明确界定高职院校下属公司绩效审计对象的范围

1. 在资产和负债等绩效要素方面。

高职院校下属公司都是按照《公司法》建立起来的企业法人,其在工商部门登记设立之初对自身资产、负债等会计要素有着清晰的界定,但是由于其全部资产都位于高职院校校内并与高职院校的资产交叉放置,随着资产的使用或者位置的搬移最终导致资产的权属关系变得模糊不清。为此有必要加强对下属公司资产、负债等要素的权属界定,对于与高职院校交叉放置的资产,有必要严格执行资产管理的挂牌(卡片)制度和定期盘存制度,以明确产权关系。

2. 在收入和费用等绩效要素方面。

对于高职院校下属公司与高职院校共同发生的一次性收入和费用,有必要按照权责发生制的原则,在合理确认和分摊的基础上由各自分别确认,对于高职院校下属公司与高职院校共同发生的频发性收入和费用,可以尝试建立内部责任中心的管理制度,无论是高职院校还是其下属公司支付(得到)的费用(收入)都由应承担费用(收入)的责任中心来进行结转。

然而在绩效审计的实践中,明确界定高职院校下属公司绩效审计对象的范围的前提是必需获得各种准确计量的原始凭证以及事先制定的合理的费用(收入)标准,这又有赖于高职院校自上而下的建立起一套完整和科学的管理制度。

(二)分类制定科学、合理、有针对性的绩效审计评价指标体系

绩效审计评价指标是审计人员评价高职院校下属公司经营绩效水平的主要标准,它也是审计人员提出审计意见并做出审计结论的依据。对于绩效审计来说,因为高职院校下属公司服务职能和客户群的多样性,也就注定审计人员必须根据下属公司的实际情况制定各自的绩效审计评价指标,也即需要分类制定科学、合理、有针对性的绩效审计评价指标体系。

在建立绩效审计评价指标体系时,需要根据绩效审计科学性、相关性、可操作性的原则,结合审计对象服务职能和客户群多样性的特点,在注重定性指标和定量指标相结合基础上来设置一系列的绩效审计考核指标,在此基础上建立相对完善的绩效审计评价指标体系。

尽管每个绩效审计对象的服务职能和客户群不尽相同,但绩效审计都可以从资金使用效益、师生(客户)满意程度、可持续发展能力这三个方面来构建绩效审计评价指标体系的架构,然后再根据科学性、相关性、可操作性的原则,结合自身实践来设置具体的评价指标。由于绩效审计评价的结果直接关系下属公司相关负责人任职评价,这就要求高职院校在建立绩效审计指标体系时,要注重定性与定量相结合的同时尽可能采用定量化的指标。

(三)在绩效审计评价中需要兼顾短期和长期视角

高职院校审计部门对于下属公司的年度(学年)绩效审计的数据往往只来源于过去一(学)年的该公司经营数据,因此绩效审计的评价结果更多是从短期视角而得出的。然而对于技术研发类的科技公司和必须在形成一定规模后才能体现集聚效应的绿化、园林类公司,其最终的绩效结果很难从当期经济效益来体现,因此在绩效审计的实践中,需要根据高职院校下属公司的实际情况,同时兼顾从短期绩效和长期绩效这两个视角来进行评价,避免绩效审计评价的短视行为。

(四)不断加强高职院校审计队伍建设

对高职院校下属公司的绩效审计是在对其财政财务收支审计已有效实施的基础上开展的延伸审计,它既要审计下属公司在生产经营活动方面的合法性、合规性,又要审计下属公司的经济性、效率性、效果性,这就需要高素质复合型的审计人员来完成此项工作。为了加强高职院校审计队伍建设,首先需要从高职院校的其他部门或者社会招聘(零聘)一些高素质复合型的审计人才来充实审计队伍。在审计部门需要补充既精通财务和审计业务知识,又具备熟悉企业经营管理、工程技术等方面的专业人才的同时,还要充分利用高职院校自身优势,借助专家力量,以增强绩效审计的技术实力。其次,需要不断加大对审计人员的培训力度,建立良好的内审人员后续教育制度,努力造就一支政治过硬、业务娴熟的审计队伍,以不断适应绩效审计工作的发展要求。

(五)稳步推进符合高职院校下属公司良性发展的管理体制和经营机制的建立

从丽职院等5所高职院校下属公司十余年经营的轨迹来看,下属公司要想在未来保持良性发展的趋势,包括高职院校在内的有关各方有必要在下属公司内部建立起一套符合其发展要求的管理体制和经营机制。

1. 在管理体制方面。

高职院校下属公司是依据《公司法》的要求在工商部门注册的企业法人,高职院校作为其主要投资者要必要还下属公司独立经济实体的地位。首先,可以通过必要的清产核资的方式来对下属公司的资产、负债等要素进行清晰的产权界定,然后依法建立包括股东会、董事会、经理层在内的具有产权清晰和责任明确特征的公司治理结构。高职院校则可以通过股东会来行使管理权,通过制定分红方案来获得投资收益。

2. 在经营机制方面。

绝大多数高职院校下属公司的服务对象均为高职院校,校外的客户群很少,这就造成下属公司在诸如定价机制方面存在不透明和容易在往来账目上引发纠纷的现象。为此高职院校有必要在诸如定价机制方面引入必要的公开招投标和竞争性(评审组)谈判的机制,以此来提高下属公司在经营机制方面的独立性。

篇4：(下属公司简介)

【关键词】国企；财务总监；下属公司

一、财务总监职能概述

财务总监在企业集团当中发挥了重要的作用，其职能主要涉及到两个方面。一方面，财务总监承担了监督职能。财务总监需要对集团公司重要财务报表或报告进行细致审查，并保证财务报表及报告的质量。同时，财务总监要参与到财务管理制度制定当中，对子公司财务运作情况进行检查，并组织集团公司及子公司的审计工作。此外，财务总监要与集团公司总经理相互配合，对限额范围内的资产支出进行联合批审，以保证资金流动的安全性，并负责集团公司、子公司会计、审计机构负责人的任免、调动等事项；另一方面，财务总监承担了服务职能。根据服务职能的要求，财务总监要积极地为董事会出谋划策，并向与公司利益相关的人员提供客观、真实、准确的财务信息，协助内部财务管理及资本运作，使公司能够保持良好的运营状态。

二、国企财务总监委派制存在的问题分析

尽管财务总监委派制能够让企业集团更好地管理下属公司，但在具体实施过程中，存在一些问题，对其成效会产生影响，具体表现为以下几个方面：（1）权责不清。企业集团向下属公司委派的财务总监在权责上必然不能与真正意义上的财务总监相提并论，即便所委派的财务总监是由董事会确认，但其权责依然可能存在偏差。甚至部分财务总监利用私权，谋取私利，不但没有落实自身职责，还给企业集团财务管理带来了负面影响。（2）专业水平不高。由企业集团向下属公司所委派的财务总监必须具备良好的专业技能素养，具备良好的职业道德及管理经验。但部分企业集团所委派的财务总监整体素质偏低，无法满足实际的财务监管工作需求，使得相关工作成效受到了一定制约。（3）财务总监绩效考核存在缺陷。大多数企业会通过某些经济指标来衡量财务总监的工作业绩，但这种考察方式有可能会加大财务总监与下属公司经营者共同造假的风险，也不一定能够客观、准确、全面地将委派财务总监的业绩情况放映出来。

三、完善国企财务总监委派制的有效建议

1.明确财务总监职权

企业集团向下属公司委派财务总监时，一定要明确其职权，避免出现政企不分。总体上来看，财务总监的职责包括：督促并协助企业构建出健全的财务内控制度、会计管理监督制度；对财务报告的完整性、真实性进行审核；参与企业重大经营计划制定及执行；向委派机构切实报告企业资产运作情况等。在这个过程中，需要财务总监职能与企业经营相互分离，保证财务总监职能不会对经营者自主权力产生影响。在筛选财务总监的过程中，要充分考虑其综合素养，判断其相关法律、财务、管理等知识水平是否能达到要求，遵从“择优委派”的原则来筛选财务总监，可进行内部选拔或社会公开招聘，以此来保证财务总监的“质量”。

2.完善相关监管制度

一方面，要充分落实定期报告制度。要求委派财务总监按时提交月度报告、季度报告及年度报告，其涉及内容包括子公司财务会计、经济成果、财务运营及重大项目投资情况等方面，以保证企业集团能够清楚地掌握子公司运营情况，对于子公司存在的财务问题或财务风险也能够及时采取措施修正，让子公司与企业能够保持相对稳定的运营状态；另一方面，要构建轮岗制度。财务总监委派应遵循轮岗制度，以防止财务总监独揽大权，同时也能为企业集团有能为者提供机会，有利于企业集团及子公司良性发展。

3.加强财务总监相关考核

企业集团要定期对所委派的财务总监进行综合性考核，对其工作业绩作出有效评价，指出其不足之处，并加强后续教育，促使其不断提升自我能力。对于委派的财务总监要建立对应的业务考核档案，将其与晋升、薪酬等关联起来。同时，要构建出科学的奖惩机制，并以奖惩机制为导向，发挥激励作用，以调动财务总监的积极性与主观能动性。对于违纪违规的财务总监，要给予严惩，并不再任用。对于违法者，要坚决追究其法律责任，以保证企业集团的合法权益。另外，财务总监考核应该从多个角度进行，不能单纯性地以经济指标对其业绩进行衡量。通过设置多元化的考核指标，对其业绩、行为、贡献进行综合评价，尽可能保证考核的客观性与真实性。

四、结语

国企委派财务总监至下属公司的主要目的是为了对下属公司的运营状况、财务情况进行监控，这对于企业集团稳定运营显然有着重要的意义。然而，在实施财务总监委派制的过程中，需要对其中存在的问题进行完善，通过明确财务总监职权、加强财务总监相关考核、完善相关监管制度，保证财务总监能够充分履行自身义务及责任，让相关工作能够规范化展开，以构建出一个相对稳定的内部运营环境，为企业集团带来稳定的收益。

参考文献：

[1]张克慧，牟博佼.企业集团财务总监委派制不适应性分析[J].管理世界，2012（09）：1-6.

[2]潘宇斌.论完善国有企业集团财务总监委派制的设想[J]. 生产力研究，2009（23）：176-177.

篇5：云南心景集团下属酒店简介

“缙云心景•国际温泉度假中心”旅游综合项目。项目总规划面积1000亩，总建筑面积达30万平方米，总投资30亿元。项目分两期开发，一期由心景缙云国际温泉度假酒店（国际五星级）、高端温泉度假精装公寓、艺术运动公园构成，二期由心景缙云佛禅主题度假酒店（超五星级）、高端别墅群构成。其中一期项目总投资6亿人民币，占地160亩（缙云心景国际温泉度假酒店占地面积100亩），总建筑面积80000平方米，酒店客房数量达到350间，高端温泉度假精装公寓564套.心景缙云国际温泉度假酒店（国际五星级）项目将在2013年年底前建成并投入试营业。（重庆一期）

二期项目总投资约24亿元，总建筑面积约27万，主要由心景缙云佛禅主题超五星级度假酒店和高端别墅群构成。此酒店预计2014年开始建设，2016年初投入试运营。

财智心景城市精品酒店是云南省第一家真正意义上的城市精品酒店，主要用于满足城市高端商务、政务往来接待的超个性化需求，酒店集会所、高端特色餐饮、SPA、健身等等配套功能于一体，拥有典型的主题性小型奢华酒店的设计理念及个性化服务，致力于成为云南省内最高端的特色精品酒店。酒店建筑面积5000㎡，按小型奢华精品酒店的超高标准进行设计和打造，拥有精品套房16间。以云南本土文化为主题，营造出浓郁的文化氛围。酒店一层为酒店大堂和咖啡吧，二层为特色养生餐饮，三楼为文化艺术交流中心、精品茶艺、多功能厅，四楼为心景SPA，五楼、六楼为个性精品客房。此酒店目前已进入内装阶段，预计2013年中投入运营。

西城心景城市精品酒店，此酒店定位于财智心景城市精品酒店相同，目前此酒店开始土建工程，预计2014年中投入运营。（安宁二期）

篇6：集团下属公司合同管理自查报告

合同管理工作是企业的一项重要管理内容，在市场经济日益发达的现代社会，企业的“重合同、守信用”已成为企业在市场竞争中不可或缺的重要标签。企业信用的好坏直接关系到企业的发展潜力和未来，同时，对企业合同管理的好坏又是影响企业信用好坏的关键环节，因此加强对企业合同工作的管理，已成为上下的共识。

*********有限公司为了认真贯彻落实***[2016]12号“关于印发《合同管理制度（试行）》的通知”，加强企业的风险意识，防范经营活动中的法律风险，对公司开展合同管理制度自查。现将自查情况汇报如下：

一、检查内容 1、2016年*********日对外签订的买卖合同、供用水、电、气、热力合同、赠与合同、借款合同、租赁合同、融资租赁合同、承揽合同、建设工程合同、运输合同、技术合同、保管合同、仓储合同、委托合同、居间合同。

2、合同招标、会签、审批、订立、履行、变更、解除是否遵循《合同管理制度（试行）》。

3、生效的合同是否按规定及时上传档案管理系统。

4、是否按制度要求制定并发布“合同招标*****”或分权手册。

二、检查标准

************；

*****************。

三、存在的不足

********有限公司截止目前正开展前期手续办理，涉及的合同类型主要为技术咨询合同、补偿合同、租赁合同。由于数量较少、种类单一，管理方面比较认真、规范。通过参加集团组织的合同管理制度的学习及企业自查，发现企业合同管理中存在一些问题。

1、有些技术咨询合同合同期限过长，原则上应该避免超过一年。

2、合同签订人员对合同法律相关知识欠缺，对合同中联系人、电话、签订时间等细节不够重视，部分合同中有信息缺失。

3、对合同中涉及的违约责任及解决争议的方式不够重视。

4、部分合同各方代表签名上并未署名，且有的封皮写有日期而签订日期欠缺。

5、部分合同签订方式并不是面签，导致合同签订后无法在3个工作日内扫描上传并存档。

四、整改措施

针对上面存在的问题，公司会加强企业内部人员对****** “关于印发《合同管理制度（试行）》的通知”和*****“关于修订印发集团《*****》的通知”精神的学习，并在学习后开展企业内部讨论。对以前签订存在缺陷的合同供大家发现问题，并运用所学内容解决问题；加强合同质量的审核，细节决定成败，审核的不仅是内容，对一些小细节也要认真对待；定期召开内部会议对合同管理进行自查，对合同签订中存在的问题以及遇到的纠纷进行研究，提升大家的法律意识；加强合同编号管理及合同存档规范化，建立合同管理台帐，台帐应逐日填写，做到准确、及时、完整。

附件：

篇7：(下属公司简介)

XX公司企业文化工作在集团新闻办和公司管理层指导下，在各部门员工的大力支持与积极参与下，紧紧围绕公司创新、发展的实际，切实发挥企业文化工作的自身优势，坚持以加强贯彻指导为基础，以推进工作创新为目标，以文化活动为载体，以服务生产和服务基层为推广手段，积极探索企业文化建设的新思路、新途径和新方法，使公司企业文化建设得到了长足发展。

一、坚持正确的舆论导向，办一份务实的反映企业特色的内刊，以集团导向指引为宣传核心，导入内化集团文化，贴近管理层、员工工作和生活开展各种宣传工作。

一份企业内刊是连接公司管理层和员工的纽带，是沟通公司各层级的桥梁。企业内刊自创办以来一直是企业文化展示核心平台，是企业与员工沟通的渠道。公司员工可以从中得到知识的学习和企业文化的渗透。《XX报》目标值全年不少于10期，计划每月一期，按计划进行出版，截止11月共出版9期。公司内刊服务对象是全体员工，内刊现为四版，每月出版一期。版面囊括公司新闻、企业专题、企业管理、生活频道；内容一直围绕着员工所密切关心的话题和问题。通过专专版、专题策划加强宣传造势，如：今年我们针对节约成本、每个寓教于乐的培训效果巩固课题等素材专门精心策划了专题进行报道。加强对公司现阶段的重要工作、重要活动前期策划，把专题做大、做深、做活，使得内刊有生命力，有特色。

内刊是我们企业文化工作的传播工具之一，通过这个媒介，为企业的战略实施和经营管理服务。从员工的角度来讲，他们通过这个媒介最希望了解到的也恰恰是企业的发展与相关的工作。除此之外，我们重点把握以下两个方面的工作：

1、栏目建设 根据调查，读者关注一份报纸往往只关心某几个甚至某一个栏目，可见栏目建设的重要。我们在内刊栏目建设方面一直都在不断探索和加强。“总经理信箱”、“员工来信”、“班组风采”都是广大工人喜闻乐见的栏目；“高层访谈”、“管理时评”更是广大干部员工了解公司战略部署以及相关工作部署的重要窗口。

我们除了继续办好这些栏目外，在接下来的工作中，我们计划开设“啄木鸟”栏目，对日常工作中出现的问题不良现象进行曝光，旨在提醒大家警醒；开设“健康快线”，以医务室日常诊断病例为基础介绍健康知识、预防工伤的知识等；开设“好书推荐”栏目，营造爱读书重学习的氛围……

2、通讯员队伍的建设和培养。我们的通讯员队伍来自生产一线工人和管理文干。这些同事不但怀着对文学的热爱喜欢写文章，更是关心企业发展，对管理有见解有领悟的一群人。在宣传工作，我们紧紧抓住这些人，发挥他们的长处，为公司企业文化宣传工作贡献力量。

一年来，我们以集团导向指引为宣传核心，导入内化集团文化，贴近管理层、员工工作和生活开展各种宣传工作。今年八月份，我们根据集团广泛开展“XX需要务实的干部”宣传通知要求，组织广大干部学习“讲话精神”，开展务实作风研讨活动，组织全体办公室人员轮流下车间一天体验工人工作。八月、九月份，根据集团“故事征集”、“摄影比赛”、“案例征集”活动要求，在全公司开展各类文化活动和征文比赛，其中有一篇文章“携手开创美好未来”，被集团采用，并荣获特等奖。

二、广泛深入地开展各个层面的各种文体活动，拓宽企业文化活动思路，运用“短、平、快”的方式，让活动走进“一线班组会”；充分发挥企业文化活动的价值，让活动产生的影响力打通当地政府与企业的公共关系，提升美誉度和品牌效应。

今年我们把公司企业文化活动当作“重头戏”来抓，拓宽企业文化思路，满足各个层面的文化活动需求。二月份我们举办了开工大会；五月份与XX大学、经开区共同举办了庆五一劳动节“劳动者之歌”文艺晚会；六月份举办了庆六一儿童节宝宝亲子活动；七月份组织全体文干轮流下车间活动；九月份举办了第六届中秋彩灯文化节；十一月举办了“拿来VS自立”管理沙龙活动；十二月我们计划开展工人技能比武和岗位练兵活动。

在开展企业文化活动中，我们考虑到员工层面，突破各种“瓶颈”，采用“短、平、快”的方式，让活动走进“一线班组会”。“短”即是活动要小，因为在每天一线班组会中展开，时间不能太长；“平”即是喜闻乐见、耳熟能详的平常性活动；“快”即是立竿见影能产生效果，对参与小活动表现抢眼的员工奖励一份小礼品，达到鼓舞人心和激励士气的作用。今年以来，我们在每天班前会中开展如：瞎子摸象、丢水汽球、抢夺红娘等小活动共100多次，深受一线班组员工喜爱，极大地激励了员工工作热情和士气。

在公司层面的活动中，我们本着花小钱、办大事、多办事、办好事的原则，充分发挥企业文化活动的价值，让活动产生的影响力打通当地政府与企业的公共关系，提升美誉度和品牌效应，真正按照公司领导要求做到举办一个成功一个，达到双赢和多赢的目的。如：今年五月份在举办“盛世箐英”晚会中，为了拓宽本次晚会的多重意义，提高晚会的品味和内涵。我们主动邀请了经开区政府和XX大学加入，虽然实至活动是我们公司办，但在主题口号上我们提出的是“经开区政府和XX大学”主办，我们是协办，提高了外部两个单位参与活动的积极性和影响力；甚至，我们还邀请了其它的一些名企参与活动，活动成功举办后，在当地产生了轰动效果。

三、与高校XX大学建立共建对子，加强互利合作，全方位探索培训形式，在培训与研讨活动中“渗进娱乐元素”寓教于乐，达到巩固培训效果最优化。

怎样做培训？怎样抓好企业培训？怎样让培训达到预期效果、让员工乐意参与培训？这个课题一直以来是困扰我们多年的一个“老大难”。在这方面我们今年十足的下了一番功夫，公司许总亲自抓，给我们找点子、想办法，取得了一定成效。首先，我们充分利用经开区附近高校优势，主动走出去，与XX大学结成共建对子。我们利用XX大学师资力量搞培训，XX大学利用公司作为大学生的实习基地，双方协签协议，加强互利合作，在经开区开创企业与高校合作先河。

其次，在探索培训方式方面，我们始终坚持以培训与效果巩固活动创新实践的导向，加深广大员工对理论教育培训的印象。注意挖掘培训课题有益的管理理念和先进的管理思路，在培训与研讨的同时采用“渗进娱乐元素”方式，寓教于乐。大力提高文干的理论素养和思维管理能力，充分发挥培训课题管理思路导向性，巩固干部的培训效果。今年，我们重点围绕管理概念导入培训，从市场上购买培训光蝶，以余世维老师系列课程作为项目对文干进行持续教育培训。自3月份共开展了《执行力》、《企业文化与变革》、《有效沟通》、《管理者情商》、《突破人才瓶颈》、《领导商数》等六个课题的系列培训。累计培训36期，公司总参加培训1800人次。

篇8：(下属公司简介)

一、集团公司加强对下属子公司财务管理的重要性

财务管理是整个集团战略决策的核心部分,它有着不可替代的作用,一方面,有利于确保集团公司战略决策的有效实施。子公司的未来发展是集团战略发展中重要的组成部分,对子公司进行财务管理,可以有效地监督和约束其财务和经营活动,可以有效地保障集团各种规章制度得以高效地执行,从而促进集团战略决策的制定和实施。另一方面,便于全面控制整体的财务风险。子公司进行与集团利益有关的投资、抵押、贷款等活动会增加子公司的财务风险,而母公司和子公司同属于一条经济链上,子公司出现的风险会直接影响集团的利益。因此,加强对其的财务管理能够更加严格地监管和审查各种财务活动,规范子公司投资融资、业务经营等各种经济活动,有利于降低子公司的财务风险,进一步使集团公司全面控制好财务风险。

二、广州百货企业集团有限公司对子公司财务管理的案例分析

广百集团是广东省、广州市重点发展的国有大型商业集团,以零售业为主体、物流业和展贸业为两翼,与商业地产融合发展。广百集团通过近几年的快速发展,行业地位大大提升,整体抗风险能力逐步加强,在对子公司的财务管理方面摸索和积累了一些有益的经验。但与大部分大型商业企业集团一样,在新的经济形势下发展增速有所放缓,成本费用逐步上升,利润空间不断收窄,新形势下的财务管理也碰到了一些问题。

(1)建立健全集团及各级子公司财务制度。管理有序,须制度先行。集团母公司或总部通常在建章立制方面掌握着主动权,承担了更多的职责。广百集团的大部分财务制度都是首先由集团母公司制定基本规范,然后子公司根据集团公司的基本制度,结合自身经营实际,具体制定本公司的财务制度。此外,子公司根据自身管理侧重点不同,也可以制定个性化的公司内部财务管理制度,报集团备案,与集团共性的制度互为补充。在此框架下,通过广百集团各级财务部门的共同努力,已经形成了一整套包括资金、预算、决算、成本管理、费用审批、担保与融资、投资、资产管理等内容的集团财务制度体系,从而在制度层面上保障了集团对子公司财务管控力。

(2)巩固全面预算管理体系。目前大部分大型企业集团都已实行了全面预算管理,全面预算管理强调全方位、全过程、全员参与。广百集团作为规范管理的国有企业,较早实施了全面预算管理。集团公司充分用好预算工具,在“两上两下、上下结合、汇总编制”的预算编制程序中,集团与子公司既有沟通也有博弈,集团通过最终下达预算目标,体现了集团公司对子公司的管理要求和发展目标,进而贯彻落实集团的管理意图和战略规划。同时,通过全面预算管理也强化了子公司财务部门在企业经营中决策参谋作用。

(3)建立与集团总部功能定位相适应的财务管控模式。基于自身总部功能定位,广百集团对子公司的管理基本接近“战略管理型”。因此在实践当中,对子公司的财务管理既有集团的统管成分,又留给子公司一定的自由空间。比如子公司在日常资金的运用方面有较大的决定权;在投资、融资方面有一定的自主权,一定限额以下的投资项目,子公司可以自行研究决定;甚至经过集团批准后,子公司可以以自己的名义对外融资和担保。对子公司财务负责人的人事任免,集团基本只做形式上的审查。

三、集团公司加强对下属子公司财务管理的对策

财务管理是集团公司战略管理的核心组成部分,要想加强对下属子公司的财务管理,可以在以下几个方面着手:

(1)实行一体化财务管理,构建企业集团财务管理制度体系。集团公司应该根据集团以及子公司实际情况和经营特点统一制定具有纲领性的财务管理制度,这些制度是集团和子公司财务管理的基本制度规范,应适合集团以及下属子公司的所有财务管理活动。通过这些制度集中体现集团对子公司在财务管理、财务机构以及财务人员的配备、资金的筹资和投资、收入与支出原则等主要事项的管理要求。各个下属子公司应当根据集团公司的基本财务制度,结合自己所经营的领域制定出适合自身业务经营特点的财务管理的具体实施细则,并向集团报备,以此形成一套完整的企业集团财务管理制度体系。

(2)加强信息化下的财务监管。在现代信息化的条件下,集团可以充分借助信息化这一手段,建立一套集团和子公司共用的财务系统来进行管理。集团可以通过这一财务系统统一调配和控制集团的主要资源并监管资源的使用,甚至可以建立跨地域、跨行业、打通法人主体边界的财务信息共享中心,对各分子公司的财务实行会计核算集中、会计人员集中、财务数据集中、会计档案集中等的财务大集中管理模式。对于商品流通企业来说,集团下属企业所涉及的业务领域较多且下属分子公司的网点、分店较分散,各下属子公司就可以通过集团统一的财务信息系统将自己的财务数据及时上传,集团公司可以在财务信息系统中集中管理各个子公司的财务数据,随时了解和掌握各个子公司的业务和财务状况,以便加强对各个子公司的财务监管,进而掌握整个集团的财务状况。

(3)加强资金集中管理。集团公司可以进行资金集中化管控。集团资金集中管理的模式主要有总部财务统收统支模式、总部财务备用金拨付模式、总部结算中心或内部银行模式、财务公司模式。不同的企业集团可以根据集团自身的经营业务特点和财务资源规模,选择适合自身的管理模式对资金进行集中管理。集团对企业集团系统内资金进行集中管理,不但可以降低集团总体融资成本,提高整体资金使用效率,而且令集团总部对各子公司的资金存量、流量及分布状况获得了信息知悉权,从而为集团在内部进行资金调度、调剂余缺提供了可能。同时,对子公司的银行账户变动情况、资金流入、流出尤其是大额资金流出可以做到动态监控,从而加强了对子公司的经营活动、财务状况的监督管理。

参考文献

[1].张姝.集团公司对子公司加强财务管理的对策浅析.中国市场,2014(30).

[2].倪盛枝.浅谈集团公司如何加强对子公司的财务监控.华东经济管理,2001(10).